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第六章 工程项目实施控制
第一节 工程项目实施控制系统
第二节 工程项目进度控制
第三节 工程项目成本控制
第四节 工程项目质量控制
第五节 工程项目全面风险管理
教学要求：
一般了解：项目控制的主要工作, 工程项目风险分
析的角度
一般理解：进度控制的过程和方法, 成本控制的过
程和方法, 质量控制的过程和方法 。
重点掌握：
2
第一节 工程项目实施控制系统
一、概述
二、工程项目实施控制要素
三, 工程项目控制系统
四, 工程项目实施的前导工作
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一,概述
（一） 工程项目控制的任务
（二） 实施控制的必要性
（三） 现场控制
（四） 工程项目控制的矛盾性
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（ 一 ） 工程项目控制的任务
在现代管理理论和实践中, 控制有着十分重
要的地位 。 在管理学中, 控制包括提出问题,
研究问题, 计划, 控制, 监督, 反馈等工作
内容 。 实质上它已包括了一个完整的管理全
过程, 是广义的控制 。 而本课中的控制指在
计划阶段后对项目实施阶段的控制工作, 即
实施控制, 它与计划一起形成一个有机的项
目管理过程 。
项目实施控制的总任务是保证按预定的计划
实施项目，保证项目总目标的圆满实现。
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（二） 实施控制的必要性
1．项目管理主要采用目标管理方法，项目的总
目标必须通过实施控制才能实现。
2．现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，
计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败。
3,专业化分工, 项目的参加单位多, 造成行为的不一致,
不协调或利益的冲突, 使项目实施过程中断或受到干扰 。
4,许多企业跨部门, 跨行业, 跨地区, 甚至跨国的项目
越来越多, 这给控制提出了新的课题和要求 。
5,项目计划是基于许多假设条件上, 会有许多错误 。 在
实施过程中会有各种干扰, 使实施过程偏离项目的目标
和计划, 必须进行控制 。
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（ 三 ） 现场控制
项目管理者在项目的实施阶段不仅仅是提
出咨询意见, 作计划, 指出怎样做, 而且
直接组建项目组, 在现场负责监督计划的
实施, 是管理任务的承担者 。
项目管理注重实务, 为了使项目管理有
效, 使控制得力, 项目管理人员必须介入
项目的具体的实施过程, 亲自安排, 布置
工作, 监督现场实施状况, 参与现场的各
种会议 。 所以一经现场工程开始, 项目管
理工作就转移到施工现场 。
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（ 四 ） 工程项目控制的矛盾性
项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段 。
但项目控制在项目构思, 目标设计阶段即已开
始, 主要为项目的目标确定, 项目范围定义, 可行性研
究, 设计和计划中的阶段决策和审批工作 。
按照项目寿命期的影响曲线 (见图 2—2),项目早期控制的
效果最大 。 所以控制措施越早作出对工程, 对目标影响
越大, 越有效 。 但在早期对项目的功能, 技术标准要求,
实施方法等各方面的目标尚未明确, 或没有足够的说明,
使人们控制的依据不足 。 所以人们常常疏于在项目前期
的控制工作, 这是很自然的, 但常常又是非常危险的 。
应该加强项目前期的控制 。
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二、工程项目实施控制要素
（一） 项目实施控制的对象
（二） 项目目标对控制的影响
（三） 控制的内容
（四） 项目控制的依据
（五） 控制期的设定
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（一） 项目实施控制的对象
1.工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。
2.项目的各个生产要素, 包括劳动力, 材料, 设备,
现场, 费用等 。
3.项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。
4.工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。
5.为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些
控制点。控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设置在：
（ 1）重要的里程碑事件上；
（ 2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施上；
（ 3）对成本有重大影响的措施上；
（ 4）标的大，持续时间长的主要合同上；
（ 5）主要的工程设备、主体工程上。
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（ 二 ） 项目目标对控制的影响
项目实施控制又是目标控制 。 控制的目的是
使整个项目的实施符合总目标 。
项目实施控制具有如下特点：
1,目标的可变性 。 在项目实施中由于上层组织战略
的变化, 实施环境的干扰, 新的技术的出现等需要
修改目标 。
2,项目有许多目标, 而且经常产生目标争执 。 在控
制过程中必须保证目标系统的平衡, 包括子目标和
总目标, 阶段性目标与整体目标的平衡 。
3,组织行为影响控制 。 参加者在实施中的行为受他
在项目中的利益驱动 。 参加者的企业目标常常决定
他的行为 。
4,外界环境变化造成对项目实施的外部干扰, 使实
施过程偏离目标 。 项目目标与环境之间的交互作用
是控制的难点, 应一直加强对环境的监控和预警 。
所以项目的目标控制是高度动态的, 多变的 。
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（三） 控制的内容
1．三大控制，即工期 (进度 )控制、成本 (投资、
费用 )控制、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。
2．合同控制。
3．风险控制。
4,项目变更管理等。
上述这几个方面是互相影响, 互相联系的, 强调综
合控制 。 在分析问题, 作项目实施状况诊断时必须综
合分析成本, 工期, 质量, 工作效率状况并作出评价 。
在考虑调整方案时也要综合地采取技术, 经济, 合同,
组织, 管理等措施, 对工期, 成本, 质量进行综合调
整 。
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（ 四 ） 项目控制的依据
工程项目控制的依据：定义工程项目目标
的各种文件, 如项目建议书, 可行性研究报告, 项目
任务书, 设计文件, 合同文件等 。
此外还应包括如下三个部分：
1,对工程适用的法律, 法规文件 。 它们构成项目实施
的边界条件之一 。
2,项目的各种计划文件, 合同分析文件等 。
3,在工程中的各种变更文件 。
具体地说工程项目的控制内容, 目的, 目标依据可由
表 11—l所示 。
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控制目的
1
2
3
4
保证按计划成本完成工程
,防止成本超支和费用增
加, 达到盈利目的
保证按任务书规定的数量
和质量完成工程, 使工程
顺利通过验收, 交付使用
,实现使用功能
按预定进度计划实施工程
,按期交付工程, 防止工
程拖延
按合同规定全面完成自己
的义务, 防止违约
序
号
控制
内容
控制
目标 控制依据
成本
控制
质量
控制
进度
控制
合同
控制
计划
成本
规定的质
量标准
任务书规
定的工期
合同规定
的各项义
务, 责任
各分项工程, 分部工程,
总工程计划成本, 人力,
材料, 资金计划, 计划成
本曲线等
各种技术标准, 规范, 工
程说明, 图纸, 工程项目
定义, 任务书, 批准文
件
工期定额规定的总工期计
划, 批准的详细的施工进
度计划, 网络图, 横道图
等
合同范围内的各种文件,
合同分析资料
表 11-1
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（ 五 ） 控制期的设定
控制期不是项目计划和控制的最小时间单位, 而是控制
期提供项目报告, 作出阶段核算, 召开协调会议的时间
间隔 。
通常项目按生命期划分成几个大的阶段, 按年, 季, 月,
周划分控制期 。
最小控制期的与总工期有关, 通常一年以上的项目, 控
制期以月计 。 对工期较短的项目控制期可以为周或双周 。
控制期越短, 越能早发现问题, 并及早采取纠正措施 。
但计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加 。
在特殊情况下, 如或对重要的, 风险大, 内容复杂, 新
颖的项目或项目单元, 可以划小控制期, 做更精细的计
划和更严密的控制 。
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三、工程项目控制系统
（一） 项目控制过程
（二） 项目控制的主要工作
（三） 其它控制手段的使用
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（一） 项目控制过程
图11 -1 工 程项目实施控制过程
工程说明
图 纸
合同分析
合同文本
成本报表
进度报告
质量报告
分析
对比
设计和计划 采购和供应 土建 安装 验收和交付
工程实施监督
做出调整决策
提出调整方案
存在问题?
实际
数据
干扰
修
改
无
有
继续
实施
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（二）项目控制的主要工作
1, 管理和监督项目实施
2, 跟踪项目实施过程
3, 实施过程诊断
4, 采取调控措施
5, 变更管理
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1, 管理和监督项目实施
（ 1） 领导整个项目工作, 作工作安排, 沟通各方面的
关系, 提供工作条件, 培训人员 。
（ 2） 协调项目 实施的各项工作, 各个参加者, 处理
矛盾, 发布指令, 划分各方面责任界面, 解释合同 。
（ 3） 各种工作的检查, 例如, 各种材料和设备进场及
使用, 工艺过程, 隐蔽工程, 部分工程及整个工程的
检查, 验收, 试验等, 并管理现场秩序 。
（ 4） 工程过程中对各种干扰和潜在的危险的预测, 并
及时采取预防性措施 。
（ 5） 记录各种工程实施情况及环境状况, 收集原始资
料 。 通过监督能获得正确的第一手资料 。
（ 6） 各种工作和文件的审查, 批准 。
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2,跟踪项目实施过程
(l) 作项目实施状况报告 。
(2)分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异 。
1)及时地认识偏差, 可以及时分析问题, 及时采取
措施, 这样控制简单而有效, 反应时间短, 使花费
或损失尽可能地小 。
这需要迅速提供信息, 反映项目实施问题, 建立有
效的早期预警系统 。
实践证明, 如果控制过程太长, 反应太慢, 措施滞
后, 会加大纠正偏差的难度, 造成更大的损失 。
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2)对偏差的分析应是全面的, 从宏观到微观, 定性和
定量相结合 。 在工程中偏差可能表现在：
工程 (整个工程, 各部分工程 )的完备性, 工作量和
质量；
生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消
耗；
费用／成本：各工作包费用, 各费用项目, 剩余成
本；
工期：如工作包最终工期, 剩余工期 。
应注意并抓住重大的差异, 特别是作为控制点的差
异 。
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3, 实施过程诊断
（ 1）对工程实施状况的总体分析评价。
（ 2）对产生问题和偏差原因的分析。
（ 3）原因责任的分析。
l)责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确
定是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏
差。
2)在实际工程中常常存在多方面责任, 或多种原因的综
合, 则必须按责任者, 按原因进行分解 。
（ 4）实施过程趋向的预测。
l)偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继
续实施工程，不采取新的措施会有什么结果。
2)如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项
目将会有什么结果。
3)事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，
以准备采取预防性行动。
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4, 采取调控措施
对项目实施的调整通常有两大类：
(l)对项目目标的修改。即根据新的情况确定新
目标或修改原定的目标。
(2) 按新发生的情况 (新环境、新要求、工程的实际实施
状态 )作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。
采取调控措施是一个复杂的决策过程, 会带来问题：
(l)如何提出对实施过程进行干预的可选择方案, 以及如
何进行方案的组合 。
(2)对方案 (或其组合 )进行技术经济分析, 选择 (决定 )投入
省, 影响小而且行之有效的方案 。 新的方案同样会造
成目标系统的争执 。
(3)按照实际工程新的情况 (新环境, 新的要求, 工程实施
状态 )作出新的 (或修改原定的 )计划 。
(4)进入下一个控制循环, 对实施过程新的控制, 包括措
施投入的安排, 监督 。
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5, 变更管理
（ 1）变更的种类。
1)目标的变更
2)工程技术系统的变更
3)实施计划或实施方案的修改
4)其它，如投资者的退出。
2．变更的影响。
1)定义工程目标和工程实施的各种文件 的变更；
2)引起项目组织责任的变化和组织争执 。
3)有些工程变更还会引起已完工程的返工, 现场工程施工的停滞,
施工秩序打乱, 已购材料的损失等 。
3,变更的处理要求
1)变更尽可能快地作出 。
2)变更指令作出后, 应迅速, 全面, 系统地落实变更指令 。
由于变更时间紧, 难以详细地计划和分析, 使责任落实不全面,
容易造成计划, 安排, 协调方面的漏洞, 导致损失 。
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四、工程项目实施的前导工作
（一） 各种许可证的办理
（二） 现场准备
（三） 实施条件准备
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(一）各种许可证的办理
1,建设用地许可证的办理。
2.建设工程规划许可证的办理。
3.建筑工程施工许可证的办理。
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1,建设用地许可证的办理 。
(1) 建设单位向城市规划行政主管部门提出申请 。
(2) 城市规划部门作现场调查和勘察, 并征求环保,
消防, 文物保护, 土地管理等部门的意见, 作出
初步审查 。
(3) 向建设单位提供建设用地的地址和范围红线 。
(4) 建设单位提出建设总平面规划图, 城市规划部门
进行审查, 看是否符合用地的性质, 规模和布局
方式, 量测实用地面积 。
（ 5) 核发建设用地许可证。
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2.建设工程规划许可证的办理
(1) 在取得用地许可证后, 按照有关法规, 建设单位向
土地管理部门领取土地使用权证书, 再向城市规划
部门提出建设申请 。
(2) 城市规划部门提出规划设计要求 。
(3) 建设单位按照规划设计要求委托设计单位进行方案
设计 。
(4) 城市规划部门审查设计方案, 提出修改意见,,或
同意设计方案 。
(5) 核发建设工程规划许可证 。
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（ 二 ） 现场准备
1,现场实施所必需的各种手续和许可证的办理,
如建设及临时场地占用许可证等 。
2,现场原建筑物的拆除和场地平整, 包括现场电
力线路, 水管, 煤气管道的动迁, 各种名木古树
的移栽, 文物的保护 。
3,现场及通往现场的道路的疏通, 给排水管道的
铺设, 现场的邮电和通讯问题的解决 。
4,现场临时设施的布置及搭设 。 这一般在永久性
建筑放线之后作现场平面安排 。
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（ 三 ） 实施条件准备
(l)劳动力的调遣, 培训工作；
(2)材料的订货, 采购, 运输, 进场；
(3)施工设备的调遣及进场安装；
(4)全部必要的技术文件 (包括规范, 详细图纸等 )的提供
和相应的会审工作等 。
前期工作必须有足够的时间, 并作周密的计划, 作详
细的施工准备, 不能盲目压缩这个阶段的时间 。 如果实
施前准备期太短, 由于人员和设备的调遣问题, 在工程
开工后相当长时间内施工现场混乱, 达不到正常的施工
秩序和工作效率 。 最终工期常常会拖延得更多 。 欲速则
不达 。
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第二节 工程项目进度控制
一,概述
二、实际工期和进度的表达
三、进度拖延原因分析及解决措施
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一,概述
（一） 进度的概念
（二） 进度指标
（三） 进度控制和工期控制
（四） 进度控制的过程
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（一）进度的概念
进度 是指工程项目实施结果的进展情况 。
项目实施结果应该以项目任务的完成情况, 如
工程的数量来表达 。 但由于工程项目对象系统 (技术
系统 )的复杂性, 常常很难选定一个恰当的, 统一的
指标来全面反映工程的进度 。 有时时间和费用与计
划都吻合, 但工程实物进度 (工作量 )未达到目标,
则后期就必须投入更多的时间和费用 。
在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的
含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合
起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实
施状况。
所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将
工期 与 工程实物、成本、劳动消耗、资源 等统一起
来。
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（二） 进度指标
进度控制的基本对象是工程活动 。
它包括项目结构图上各个层次的项目单元,
上至整个项目, 下至各个工作包 (有时直到最低层次网
络上的工程活动 )。
由于一个工程有不同的子项目, 工作包, 它们工作内
容和性质不同, 必须挑选一个共同的, 对所有工程活
动都适用的计量单位 。
1,持续时间 。
2,按工程活动的结果状态数量描述 。
3,已完成工程的价值量 。
即用已经完成的工作量与相应的合同价格 (单价 ),或
预算价格计算 。 这是常用的进度指标 。
4,资源消耗指标 。
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1.持续时间
人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工
程完成程度 。
例如计划工期二年, 现已经进行了一年, 则工期已达
50％ ；
一个工程活动, 计划持续时间为 30天, 现已经进行了
15天, 则已完成 50％ 。 但由于工期与人们通常概念上
的进度还有不一致 。 工程的效率和速度不是一个直线,
如通常工程项目开始时工作效率很低, 进度慢, 到工
程中期投入最大, 进度最快, 而后期投入又较少 。 所
以工期下来一半, 并不能表示进度达到了一半, 何况
在已进行的工期中还存在各种停工, 窝工, 干扰作用,
实际效率远低于计划的效率 。
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2.按工程活动的结果状态数量描述
这主要针对专门的领域, 其生产对象简单, 工程活动简
单 。 例如：
对设计工作按资料数量 (图纸, 规范等 )；
混凝士工程按体积 (墙, 基础, 柱 )；
设备安装的吨位；
管道, 道路的长度；
预制件的数量, 或重量, 体积；
运输量以吨 ·公里；
土石方以体积或运载量等 。
特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时, 这些指
标比较反映实际 。
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3.资源消耗指标
如劳动工时, 机械台班, 成本的消耗等 。 它们有统一性和较
好的可比性, 即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为
指标 。
但在实际工程中要注意如下问题：
(l)投入资源数量和进度有时会有背离, 会产生误导 。 例如某
活动计划需 100工时, 现已用了 60工时, 则进度已达 60％ 。
这仅是偶然的, 计划劳动效率和实际效率不会完全相等 。
(2)由于实际工作量和计划经常有差别, 即计划 100工时, 由
于工程变更, 工作难度增加, 工作条件变化, 应该需要 120
小时 。 现完成 60工时, 实质上仅完成 50％, 而不是 60％,
(3)用成本反映工程进度是经常的, 但有如下因素要剔除：
① 不正常原因造成的成本损失, 如返工, 窝工, 工程停工 。
② 价格原因 (如材料涨价, 工资提高 )造成的成本的增加 。
③ 考虑实际工程量, 工程 (工作 )范围的变化造成的影响 。
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（三） 进度控制和工期控制
工期 和 进度 是两个既互相联系, 又有区别的概念 。
由工期计划得到各项目单元的计划工期的各个时间
参数 。 它们作为项目的进度目标之一 。
工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划
在时间上吻合, 即保证各工程活动按计划及时开工,
按时完成, 保证总工期不推迟 。
进度控制的总目标与工期控制是一致的, 但它不仅
追求时间上的吻合, 而且还追求在一定的时间内工
作量的完成程度 (劳动效率和劳动成果 )或消耗的一
致性 。
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它们的联系与区别：
1,工期作为进度的一个指标, 它在表示进度计划
及其完成情况时有重要作用, 所以进度控制首先表
现为工期控制, 有效的工期控制才能达到有效的进
度控制, 但仅用工期表达进度会产生误导 。
2,进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延 。
3,对进度的调整常常表现为对工期的调整, 为加
快进度, 改变施工次序, 增加资源投入, 则意味着
通过采取措施使总工期提前 。
所以进度控制的重点还是在对工期控制上 。
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（四）进度控制的过程
1,保证项目及各个工程活动按计划及时开始,
记录各活动的开始和结束时间及完成程度 。
2,在各控制期末 (如月末, 季末, 一个工程阶
段结束 )作进度报告, 将各活动的完成程度与计划对比,
确定整个项目的完成程度, 并结合工期, 生产成果,
劳动效率, 消耗等指标, 评价项目进度状况, 分析其
中的问题 。
3,对下期工作作出安排, 对一些已开始, 但尚未结束
的项目单元的剩余时间作估算, 提出调整进度的措施,
根据已完成状况作新的安排和计划, 调整网络, 重新
进行网络分析, 预测新的工期状况 。
4,对调整措施和新计划作出评审, 分析调整措施的
效果, 分析最终工期是否符合目标要求 。
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二、实际工期和进度的表达
（一） 工作包的实际工期和进度的表达
（二） 项目实际工期和进度的表达
（三） 总项目的完成程度分析
（四） 总工期预测
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（一）工作包的实际工期和进度的表达
进度控制的对象是各个层次的项目单元, 而最低层
次的工程活动是主要对象 。 必须能迅速且正确地反映
如下进度信息：
1,项目正式开始后, 必须监控项目的进度以确保每项
活动按计划进行, 掌握各工作包 (或工程活动 )的实际
工期信息, 记录并报告工期受到的影响及原因 。
2,工作包 (或工程活动 )所达到的实际状态, 即完成程度
和已消耗的资源 。 在项目控制期末 (一般为月底 )对各
工作包的实施状况, 完成程度, 资源消耗量进行统计 。
3,预期该活动到结束尚需要的时间或结束的日期 。 需
要考虑剩余工作量, 已有的拖延, 后期工作效率的提
高等因素 。
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工程活动完成状况分析：
如果一个工程活动已完成, 则进度为 100％,
未开始的为 0％ ；
对已开始但尚未完成的工程活动, 通常有如下几种定义
模式：
(l)0％ 一 100％, 即开始后完成前一直为 0,完成才为 100
％ 。
(2)50％ 一 50％, 一经开始则认为已完成 50％, 直到完成
前, 完成后才为 100％ 。
(3)按实物工作量或成本消耗, 劳动消耗所占的比例, 即
按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算 。
(4)按已消耗工期与计划工期 (持续时间 )的比例计算 。
(5)按工序 (工作步骤 )分析定义 。 分析该工作包的工作内
容和步骤, 并定义各个步骤的进度份额 。 例如一基础混
凝土工程, 它的步骤定义如下表 12-l。
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步骤 时间（天） 工时投入 份 额 累计进度
放样
支模
钢筋
隐蔽工程验收
砼浇捣
养护拆模
合 计
0.5 24 3% 3%
4 216 27% 30%
6 240 30% 60%
0.5 0 0% 60%
4 280 35% 95%
5 40 5% 100%
20 800 100%
表 12-l
44
各步骤占总进度的份额由进度的描述指标的
比例来计算, 例如可以按工时投入比例, 也
可以按成本比例 。
如果到月底隐蔽工程验收刚完, 则该分项工
程完成 60％, 而如果混凝土浇捣完成一半, 则达 77％ 。
又如支模已经完成, 扎钢筋工作量仅完成 70％, 则如果
钢筋全完成为 60％, 现钢筋仍有 30％ 未完成, 则该分项
工程的进度为：
60％ 一 30％ × ( l一 70％ )=60％ 一 9％ ＝ 51％
这个方法的好处是可以排除工时投入浪费, 初期的低效
率等造成的影响, 可以较好地反映工程进度, 这种定义
不仅对进度描述和控制有重要作用, 有时它还是业主与
承包商之间工程价款结算的重要参数 。
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（二）项目实际工期和进度的表达
1.用横道图反映项目进度状况
2.用网络反映工程进度状况
3.总项目的完成程度分析
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1,用横道图反映项目进度状况
例如前面图 8-39所举的例子中, 现在状况为：
项目已开始两个月 (8周末 )； A已经在 0—5周中完成；
B已于第五周初开始, 现分析剩余工作还有五周可完
成； C尚未开始；
D已经于 5周初开始, 由于工作量增加, 现仅完成 30％,
还需 8周才能完成； E已于 4—7周内全部结束；其它尚
未开始 。
则可将实际的开始 (结束 )时间标在计划的横道图下面,
用两种图例, 以做对比, 见图 12-l(图中的百分比是以
工期作为尺度的 )。
47
时间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
工程
活动
图12 -1
B
C
D
E
F
G
H
I
J
100 %
50 %(4)
30 %(8)
100 %
(1)
48
时间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
工程
活动
图12-2
B
C
D
E
F
G
H
I
J
100 %
50 %(4)
30 %(8)
100 %
(1)
在图 12-l中完成程度的对比并不强烈, 对此又可以采
用图 12-2的表示方式 。 该图反映实际完成的百分比 。
通过前锋线可以较好地反映工期的拖延或提前 。 如图
中 B活动工期已提前；而 D活动工期拖延 。
49
2.用网络反映工程进度状况
在单代号网络上, 将活动的工期状况表示
出来：
在活动节点的框上加上, ×,表示该活动已
经结束；
在框上加上, ／, 表示该活动已经开始, 但
尚未结束；
将项目变更的内容加入 （ 如增加活动, 减少
活动, 改变逻辑关系等 ） 。
则上述项目的实施状态可用图 12-3表示 。
对此可以进行新一轮的网络分析 。
50
图12-3
2
MA=2
4
2
A
B
C
D
E
F H J
G
I
51
（三） 总项目的完成程度分析
按统一的指标 (例如成本、劳动力投入或工期等 )
进行测算则可以得到各个项目单元进度的情况，
最后可以计算项目的进度，即到前锋期已完成
的百分比。
例如，按工期则：
项目完成程度 = 实际已使用工期 /计划总工期 =8/32
=27.3％
而按劳动力投入比例为：
项目完成程度 =已投入劳动力工时 /计划项目总工时
× 100％
按照已经完成的工程合同价格的比例：
项目完成程度 =已完工程合同价格 /工程总价格 *100%。
52
例如, 合同总价格为 300万元, 总工期为 24周,
按照原计划到前锋期第 9周应完成 100万元, 而
现在实际完成工作量合同价为 90万元 。 则：
工期进度 =9周 /24周 =37.5%
项目计划完成程度 =100万 /300万 =33.3%
而实际完成程度 =90万 /300万 =30%
至前锋期完成计划的程度 =90万 /100万 =90%
53
（四） 总工期预测
在目前状态的基础上, 利用网络分析测算
工程的总工期 。 它按如下程序进行：
1,将已完成的活动划去, (如 A,E),将已开始, 但末
完成的活动的持续时间修改为预计还需要的时间, 例如
DB=4周, DD=8周 。 C前有 1周搭接 。
2,研究计划变更或新的计划对网络的影响,
(l)网络活动中逻辑关系的变化 ;
(2)网络活动持续时间的变化 ;
(3)网络中活动的增加或减少 ;
3,定义一个开始节点 P,它的持续时间为, 0”,开始时
间为前锋期, 则得到一个新网络 。 分析计算该网络的时
间参数, 则得一个新的工期, 见图 12-4。
54
图12-4 工期预测
4
B
C
6
F
2
2
MA=2
D
8 10
G
H
6
2
I
2
J
2
8 8 12
16 0 21
9 7 15
14 0 20
8
8 0 16
0 16
15
22 2 24
7 17
16 0 26
0
26 0 32
0
26 4 28
30 4 32
0
0
32 34
项
目
前
锋
期
P
8
16 26
26 32
32 34
1
则与原工期相比较，总工期拖延了 2周 (34-32)。
55
三、进度拖延原因分析及解决措施
（一） 进度拖延原因分析
（二） 解决进度拖延的措施
56
(一 )进度拖延原因分析
1 工期及相关计划的失误
2 边界条件的变化
3 管理过程中的失误
4 其它原因
例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如
设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。
57
1．工期及相关计划的失误
（ 1） 计划时忘记 (遗漏 )部分必需的功能或工作；
（ 2） 计划值 (例如计划工作量, 持续时间 )不足,
相关的实际工作量增加 。
（ 3） 资源或能力不足, 例如计划时没考虑到资源的限制
或缺陷, 没有考虑如何完成工作 。
（ 4） 出现了计划中未能考虑到的风险或状况, 未能使工
程实施达到预定的效率 。
（ 5） 在现代工程中, 上级 (业主, 投资者, 企业主管 )常
常在一开始就提出很紧迫的工期要求 。 使承包商或其他
设计人, 供应商的工期太紧 。 而且许业主为了缩短工期,
常常压缩承包商的做标期, 前期准备 的时间 。
58
2,边界条件的变化
（ 1） 工作量的变化 。 可能是由于设计的修改,
设计的错误, 业主新的要求, 修改项目的目标及
系统范围的扩展造成的 。
（ 2） 外界 (如政府, 上层系统 )对项目新的要求或限
制, 设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法
及时完成 。
（ 3） 环境条件的变化, 如不利的施工条件不仅造成
对工程实施过程的干扰, 有时直接要求调整原来已
确定的计划 。
（ 4） 发生不可抗力事件, 如地震, 台风, 动乱, 战
争状态等 。
59
3,管理过程中的失误
（ 1） 计划部门与实施者之间, 总分包商之间,
业主与承包商之间缺少沟通 。
（ 2） 工程实施者缺少工期意识 。
（ 3） 项目参加单位对各个活动 (各专业工程和供应 )之间
的逻辑关系 (活动链 )没有清楚地了解, 下达任务时也没
有作详细的解释, 同时对活动的必要的前提条件准备不
足, 各单位之间缺少协调和信息沟通, 许多工作脱节,
资源供应出现问题 。
（ 4） 由于其它方面未完成项目计划造成拖延 。
（ 5） 承包商没有集中力量施工, 材料供应拖延, 资金缺
乏, 工期控制不紧 。
（ 6） 业主没有集中资金的供应, 拖欠工程款, 或业主的
材料, 设备供应不及时 。
60
(二 )解决进度拖延
的措施
1, 基本策略
2, 可以采取的赶工措施
3, 应注意的问题
61
1,基本策略
(1)采取积极的措施赶工, 以弥补或部分地弥补已经产生
的拖延 。 措施：调整后期计划, 采取赶工措施, 修改
网络 。
(2)不采取特别的措施, 在目前进度状态的基础上, 仍按
照原计划安排后期工作 。 但通常情况下, 拖延的影响
会越来越大 。 有时刚开始仅一两周的拖延, 到最后会
导致一年拖延的结果 。 这是一种消极的办法, 最终结
果必然损害工期目标和经济效益, 如被工期罚款, 由
于不能及时投产而不能实现预期收益 。
62
2,可以采取的赶工措施
（ 1）增加资源投入
（ 2）重新分配资源
（ 3）减少工作范围
（ 4）改善工具器具以提高劳动效率
（ 5）提高劳动生产率
（ 6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将
原计划由自己生产的结构件改为外购等。
（ 7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系
（ 8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺
序实施的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人
力、物力的分配，达到缩短工期。
（ 9）修改实施方案
63
3, 应注意的问题
（ 1） 在选择措施时, 要考虑到：
赶工应符合项目的总目标与总战略；措施应是有效的, 可以
实现的, 花费比较省；对项目的实施, 对承包商, 供应商的
影响面较小 。
（ 2） 在制订后续工作计划时, 这些措施应与项目的其他过程协
调 。
（ 3） 在实际工作中, 人们常常采用了许多事先认为有效的措施,
但常常达不到预期的缩短工期的效果 。 这是由于：
1)这些计划是无正常计划期状态下的计划, 常常是不周全的 。
2)缺少协调, 没有将加速的要求, 措施, 新的计划, 可能引起
的问题通知相关各方, 如其它承包商, 供应商, 设计单位 。
3)人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清, 实质上, 许
多影响是有惯性的, 还会继续扩大 。
64
第三节 工程项目成本控制
一、概 述
二,实际成本核算
三、成本跟踪和诊断
四．成本和工期动态控制方法
65
一、概 述
（一） 成本控制的重要性
（二 )成本控制的特点
（三 )实施中的计划变更问题
（四 )成本控制时间区段的划分
（五 )成本控制的主要工作
66
（一）成本控制的重要性
成本控制 是指通过控制手段, 在达到预定工程
功能和工期要求的同时优化成本开支, 将总成本控制在
预算 (计划 )范围内 。
项目的成本控制不仅在整个项目管理中, 而且在整个企
业管理中都有着重要的地位：
企业成就通常通过项目成就来实现；而项目的经济效益
通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的 。
承包商通过投标竞争取得工程, 签订合同, 同时确定了
合同价格, 他的工程经济目标 (盈利性 )完全通过成本控
制实现 。
67
（二）成本控制的特点
1,项目参加者对成本控制的积极性和主动
性是与他对项目承担的责任形式相联系的 。
2,成本控制的周期不可太长, 通常按月进
行核算, 对比, 分析, 而实施中的控制以近
期成本为主 。
3,成本控制的综合性 。
68
(1)成本目标必须与详细的技术 (质量 )要求, 进度要
求, 工作范围, 工作量等同时落实到责任者 (承担者 )，
作为以后评价的尺度 。
(2)在成本分析中必须同时分析进度, 效率, 质量状
况, 才能得到反映实际的信息, 才有实际意义和作
用, 否则容易产生误导 。
(3)不能片面强调成本目标, 否则容易造成误导, 例
如为降低成本 (特别是建设成本 ) 而使用劣质材料,
廉价的设备, 结果会拖延工期, 损害工程的整体功
能和效益 。
69
(4) 成本控制必须与质量控制, 进度控制,
合同控制 (包括索赔和反索赔 )一起同步地进行 。
成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下
原因引起的：
① 质量标准的提高；
② 进度的调整；
③ 工程量的增加；
④ 业主由于工程管理失误造成的索赔；
⑤ 不可抗力因素等 。
这些问题通常不是成本管理人员能够控制的 。
对成本超支情况的解决措施也必须通过 合同措施, 技术
措施, 管理措施 综合解决 。
70
（三）实施中的计划变更问题
在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，
这造成项目原成本计划 (预算 )指标和计划成本模
型的变化，产生了一种新的状态。它既不同于原来的计
划成本 (初始的计划 )，又不同于实际成本 (完全实际的开
支 )。
在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本
进行比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本
和实际成本相比较，才更有实际意义
新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化，
对于承包项目，按照合同可以进行费用索赔 (业主应追
加费用 )的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到
新计划中。
71
图13-1 成本控 制时间区段划分
D
E
A B C
项目
开始
上
期
末
本
期
末
(四 )成本控制时间区段的划分
将项目生命期分为三个区间 (见图 13-l)。
A为上期末的实际控制结果；
B为本期内的实际完成值；
C为控制期末至项目结束的剩余成本预测 (诊断 )值；
72
㎡ D(为 A十 B),是至本期末项目全部实际控制结果；
E(为 D十 C)为整个项目的总成本预测 (诊断 )值 。
在上述的区段划分中, 进行成本控制只需抓住 B段和
C段, 其它是已储存的信息 (如 A)或经过处理得到的
信息 (如 D)。
B段一般以月计, 时间越长, 信息的时效消失, 就会
使控制困难 。
通常除了按上述正常的核算外, 还要进行成本复查,
可以取 3个月 (1个季度 )为周期进行复查 。
73
（五）成本控制的主要工作
1．成本计划工作，即主要是成本预算工作。
2．成本监督
3．成本跟踪
4．成本诊断工作
5．其它工作
(l)与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作，
(2)用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，
(3)通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技
术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。
(4)各个方面特别是决策者提供成本信息，
(5)协助处理项目变更, 测算项目变更所造成的成本影响,
并调整成本计划, 协助解决补偿问题 (即索赔和反索赔 )。
74
二,实际成本核算
（一） 会计成本核算的问题
（二） 实际成本核算过程
75
（一）会计成本核算的问题
1．会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参与项目的控
制过程，也没有项目成本控制责任，即使下达这个责任，也
不可能积极地参与，提供信息。
2．会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束 (如月末 )时，
才形成信息，待到项目管理者手中，一般又有 4-6周的拖延，
这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。
3．企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为
成本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控
制是远远不够的。
4．按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地
方，进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录
和分摊，会计核算做不到。
所以必须有现场的成本核算系统。
76
（二）实际成本核算过程
1.成本结构及成本数据沟通
2.实际成本核算过程
3.成本开支监督
77
1.成本结构及成本数据沟通
对承包商来说，存在三种数据。
(1)分项工程成本数据，它包括：
l)该分项工程的直接费，
2)工地管理费和总部管理费分摊，
(2)整个工程的成本数据
l)工程直接费，
2)本工程的工地管理费核算。
3)由企业 (总部 )分摊来的经营管理费用 (总部管理费 )。
(3)企业成本数据
这三者之间应有很好的沟通，图 13-2为分项工程和整个
工程成本数据的沟通。工程成本核算必须与企业成本核
算集成才有效。
78
人工工资
材料费
设备费
外包费用
管理费分摊
工地管理费
总部管理费分摊
实 际
成 本
分项工程
合同价
工程合同
价 格
实际工程
总成本
企
业
工
程
工
地
总
成
本
总部管理费
合同价格 实际总成本
分项工程实际利润
工程总利润
企业工程总利润
图13 -2 分项工程和整个工程项目成本数据沟通
材料费
设备费
外包费用
人工工资
+
+
+
+ +
+
+
+
+
- --
+
分项工程 整个工程项目
79
2.实际成本核算过程
(1)一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、
材料、机械台班及费用的数量，这是成本控制的基础
工作。
(2)本期内工程完成状况的量度。
在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它
的已完成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们
常用按完成程度的几种方法。在国外又被称为“赢得
值”方法。
(3)工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分
摊。
(4)各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核
算, 提出工程成本核算报表 。
80
3.成本开支监督
成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中,
因为当发现成本超支时, 损失已成为现实, 很难甚至
无法挽回 。 因为要压缩其他工程活动成本必然会损害
工期和质量 。
1,落实成本目标, 不仅是一般的分项工程及项目单元
的成本目标, 而且要落实资源的消耗和工作效率指标 。
2,开支的审查和批准, 特别是各种费用开支, 即使已
经作了计划仍需加强事前批准, 事中监督和事后审查 。
对于超支, 或超量使用的必须作特别审批, 追查原因,
落实责任 。
3,签订各种外包 (如劳务供应, 工程分包, 供应, 租
赁等 )合同时, 一定要在合同价方面进行严格控制, 包
括价格水准, 付款方式和付款期, 价格补偿条件和范
围等 。
81
三、成本跟踪和诊断
（一） 成本状况分析
（二） 成本状况评价
（三） 成本超支的原因分析
（四） 降低成本的措施
82
(一 )成本状况分析
1,分析的指标
（ 1） 工期和进度的分析指标
时间消耗程度＝已用工期／计划总工期 × 100％
工程完成程度＝已完成工程量／计划总工程量 × lO0％ 或
=已完成工程价格／工程计划总价格 × 100％ 或
＝已投入人工工时／计划使用总工时 × 100％
（ 2） 效率比, 这仅对已完成的工程的各个成本项目：
机械生产效率＝实际台班数／计划台班数
劳动效率＝实际使用人工工时／计划使用人工工时
与它相似, 还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较 。
（ 3） 成本分析指标 。 对已完成的工程：
成本偏差＝实际成本 —计划成本
成本偏差率＝ (实际成本 —计划成本 )／计划成本 × 100％
利润＝已完工程价格 —实际成本
83
（ 4） 因素差异分析法 。
用它不仅可以确定实际和计划的差异, 而且可确
定差异影响因素以及 它们各自的影响份额 。
例如：原计划安装 30 000m2模板, 预计劳动效率力 0.8工时／ m2，
工时单价为 20元, 则：
计划人工费＝ 20元／工时 × 30 000m2× 0.8工时／ m2＝ 480 000
元
但最后实际工作量为 32000m2,实际劳动生产率为 0.7工时／ m2，
工时单价 25元／ m2,则：
实际人工费＝ 320 000× 25× 0.7=560 000元
成本差异＝ 560 000-480 000＝ 80 000元
由于工作量增加造成的成本变化为：
(32 000-30 000)× 20× 0.8＝ 320 00元
由于工时单价引起的成本变化为：
32 0O0× (25-20)× 0.8＝ 120 800元
由于劳动效率引起的成本变化为：
32 000× 25× (0.7-0.8)＝ -80 000元
84
2.分析报告
不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报
告, 在一个项目中它们可以自由设计 。
对工程小组组长, 领班, 要提供成本的结构, 各分
部工程的成本＜消耗＞值, 成本的正负偏差, 可能
的措施和趋向分析；
对项目经理要提供比较粗的信息, 主要包括控制的
结果, 项目的总成本现状, 主要的节约和超支的成
本项目和分析 。
成本报告通常包括报表, 文字说明和图 。
85
3.成本分析例子
某工程计划直接总成本 2 557 000元, 工地管理费
和企业管理费总额 567 500元 。 工程总成本 3 124 500元, 则：
管理费分摊率＝ 567 500／ 255 700＝ 22.19％
该工程总工期 150天, 现已进行了 60天, 已完成工程总价为
l 157 000元, 实际工时为 14 670小时, 已完工程中计划工时
14 350工时, 实际成本 l 156 664,已完工程计划成本
1 099 583元, 则至今成本总体状况分析：
工期进度＝ 60天／ 150天 × 100％ ＝ 40％
工程完成程度＝ l 157 000元／ 3 124 500元 =37％
劳动效率,14 670工时／ 14 350工时 =102.2％
成本偏差＝ l 156 664- l O99 583＝ 57 081元
成本偏差率＝ 57 081／ l O99 583＝ 5.19％
已实现利润,1 157 000-l 156 664=336元
利润率＝ 336／ l 157 000=0.029%
本工程虽末亏本, 但利润太少, 成本超支, 劳动效率降低 。
86
详细分析的例子见书：
其中有一个分项工程, 模板为 30 000m2,报价 900 000
元, 该分项工程施工的计划工期 130天, 计划工时
24 000小时, 平均投入 23人, 则：
计划平均生产速度＝ 30 000m2／ 130天＝ 231m2／天
计划劳动生产效率＝ 24 000小时／ 30 000m2＝ 0.8工时／ m2或 1．
25m2／工时
现该活动已工作 45天, 消耗工时 6 290小时, 直接成本花费 243
100元, 已完成工作量 8 500m2,平均 189m2／天, 而本期完成 4
900m2,工时消耗为 3 310工时, 则：
平均实际劳动生产率＝ 6 260工时／ 8 500m2＝ 0,74工时／ m2
本期劳动生产率＝ 3 310工时／ 4 900m2＝ 0,67工时／ m2
则该分项工程成本状况为：
工期进度＝ 45天／ 130天＝ 35％
工程完成程度＝ 8 500m2／ 30 000m2＝ 28％
劳动效率＝ 0.74／ 0.8＝ 92.5％
实际总成本＝ 243 100× ( l+0.2219)＝ 297 044元
实际工程价格＝ 30元／ m2× 8 500m2＝ 255 000元
则该分项工程已盈利润＝ 255 000-297 044＝ -42 044元
由于该分项工程单位成本＝ 297 044元／ 8500m2＝ 34.95元／ m2
87
而报价仅 30元，则每单位工程量亏损 4.95元，
亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、
机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比
计划还是提高的 (节约了劳动工时消耗 )。进一
步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机
械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用
中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳
动生产率变化所引起的成本变化的份额。
88
2．某工程成本控制报告如下：
××× 项目成本控制报告
报告期 ×× 年 8月 31日
至控制期成本状况如下：
(l)总收支情况
① 工程款总额 4 418 529元
其中包括费用追加 343 000元
② 实际成本额 3 574 71O元
③ 计划成本 (新计划 ) 3 206 729元
④ 完成原投标工程价 2 997 128元 。
(2)经营成果
绝对差 差异率 (比工程款 )
工程款 -实际成本 = 843 819元 19,1％
工程款 -计划成本 = 1 211 800元 27,4％
89
(3)生产成果
差值 差异率
计划成本 —实际成本＝ -367931元 -l1,5％ (比计划成本总额 )
-8,3％ (比工程款 )
主要成本项目差异分析表 (见表 13-l)：
表 13-l
成本项目 计划 值 实际 值 偏差 偏差率（比本项 计划成本值） 偏差率（比计划成本总额）
直接费
其中
人工费
机械费
材料费
现管费
总管费
…
…
…
…
…
…
-335982
-31999
0
…
…
…
－ 10.5%
－ 1.0%
0
合计 -367981 － 11.5%
90
各分项工程直接成本比较见表 13-2。
分析表仅例出成本偏差大于 +5％的以上分部工程。
表 13-2
分项工
程编号
分项
名称
计
划
值
实
际
值
偏差
偏差率
（比本项
计划成本
值）
偏差率
（比计划
成本总
额）
完成
程度
负偏差
分项
工地临
时设施
工地
清理
正偏差
分项
…
…
…
…
…
…
…
…
…
-48030
-23410
-24792
－ 78.7%
－ 192.2%
－ 15.3%
－ 1.6%
－ 0.8%
－ 0.8%
98%
85%
95%
91
（二）成本状况评价
1．实际和计划成本模型对比
S曲线或香蕉图的应用问题较大。
(l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，
如实际成本曲线在香蕉图范围内 (见图 13-3)，也不能说明项
目实施没有问题。
工期
图13-3
实际成本
前锋期 100 %
成本
100 %
实际
计划
92
(2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不
能说存在很大的问题。
(3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难
的，也常常是不及时的。
(4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用
的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计划
成本模型本身的科学性不大。
为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对成
本的影响，必须对之加以改进，引入, 实际工程价值, 。
实际工程价值＝实际完成工作量 × 预算价格 。
其中：实际完成工作量包括在前锋期已经完成的活动的工作
量, 以及开始但未完成的部分活动所折算的工作量 。
将过去每个控制期末的实际工程价值相连而成的曲线即为, 实
际工程价值曲线, 。 对承包商来说,, 实际工程价值, 是他有
权利能够从业主处获得的工程价款, 或他已, 赢得, 的价值 。
93
2,效率的比较分析 。
对工程成本的评价, 效率指标比较准确和明确,
无论对一个分项工程或整个工程都可以使用 。
它是以实际工作量为基础, 所以比较的尺度是统一的 。
当机械生产效率小于 l时, 说明实际台班数比计划少了,
节约了 。
当劳动效率小于 l时, 说明实际人工消耗少了 。
同样可以比较材料的消耗 。
3,成本要素比较分析 。
在各个成本要素, 分部工程成本, 总工程成本的比较分
析中都可以采用偏差值和偏差率指标 。 它们比较好地直
观地反映偏差的程度, 这样在工程中, 管理者一直能把
握每一个费用项目, 每一分项工程以及总工程的成本状
况, 总利润状况以及各子项的贡献 。
94
（三）成本超支的原因分析
1.原成本计划数据不准确；
2,外部原因：上级, 业主的干扰, 阴雨天气, 物价上
涨, 不可抗力事件等；
3,实施管理中的问题：
? 不适当的控制程序, 费用控制存在问题, 被罚款；
? 成本责任不明；
? 劳动效率低, 工人频繁地调动, 施工组织混乱；
? 采购了劣质材料, 工人培训不充分, 财务成本高；
? 合同不利, 承包商 (分包商, 供应商 )的赔偿要求 。
4,工程范围的增加, 设计的修改, 功能和建设标准提
高, 工作量大幅度增加 。
95
（四）降低成本的措施
通常要压缩已经超支的成本, 而不损害其它目标是十分困难
的, 对成本的措施必须与工期, 质量, 合同, 功能统筹考虑 。
例如：
1,寻找新的更好, 更省的效率更高的技术方案, 采用符合
规范而成本较低的原材料 。
2,购买部分产品, 而不是采用完全由自己生产的产品 。
3,重新选择供应商, 但会产生供应风险, 选择需要时间 。
4,改变实施过程 。 改变工程质量标准,
5,删去工作包, 减少工作量, 作业范围或要求 。 这会损害
工程的最终功能, 降低质量 。
6,变更工程范围 。
7,索赔, 例如向业主, 承 (分 )包商, 供应商索赔以弥补费
用超支等 。
96
7.采取降低成本的措施应注意的问题
(1)一旦成本失控, 要在计划成本范围内完成项目是非常困
难的 。 在项目一开始, 就必须不放过导致成本超支的任何迹
象 。
(2)当发现成本超支时, 不能贸然采取措施, 许多措施会损
害工程质量和工期目标, 甚至会导致更大的成本超支 。
(3)在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的, 而且不会
引起工期问题,对质量的影响可能小一些 。
(4)成本的监控和采取措施重点应放在：
① 负值最大的工作包或成本项目上；
② 近期就要进行的活动；
③ 具有较大的估计成本的活动 。
(5)成本计划 (或预算 )的修订, 以及措施的选择应与项目的
其他方面 (如进度, 实施方案, 设计, 采购 ),以及项目其它
参加者, 投资者协调 。
97
四．成本和工期动态控制方法
1．以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表
列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本 ——
工期曲线并与计划成本模型进行对比。
2．以目前的经济环境 (最主要是价格 )，近期的工作效率，
实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。
3．按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次
沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本
为基点作后期的成本计划。 （详 ?）
4．最终状态描述。 （详 ?）
98
图 13-4：到了控制期 (即前锋期 ),经分析发现主要活动拖
延, 如果不采取任何措施 (即图中 A方案 ),仍按计划执行,
则工期延长 15％, 到最后成本增加 (包括工期拖延违约金
支付 )了 5％ 。 如果采取加速措施 (即如图中 B方案 )则工期
仍按计划 (合同 )完成, 但由于增加了投入, 成本增加了
10％ 。
工期
图13-4 成 本分析和预测图
实际成本
前锋期 100 %
成本
100 %
实际成本
计划成本
剩余成本
预计拖延
O
A方案B方案
工期
违约金
115 %
O'
105 %
110 %
99
在上述图的基础上, 可以将它表示在图 13-5中 。
图 13-4和 13-5结合起来, 不仅可以分析项目总成
本的趋势, 而且可以分析控制措施的作用, 对
项目最终经济效益的冲击 。 它给项目管理者和上层决策人员
一个十分清晰的概念, 形成成本和工期
的动态控制 。
在图 13-5中, 平面分为四个象限,
它们代表：
第 1象限：工期延长, 成本增加；
第 2象限：工期缩短, 成本增加；
第 3象限：工期缩短, 成本下降；
第 4象限：工期延长, 成本下降 。
而 O点为原计划方案 。
图13-5
成本
工期
Ⅰ
Ⅳ
Ⅱ
Ⅲ
+
+-
-
0
5 %
15 %
10 %
A
100
在上面所述的动态控制中：
1,工程开始后的几个控制期 （ 月 ）, 预测点分布
在 0点周围, 则说明项目实施是正常的 。
２, 随着项目的进展, 预制点逐渐向右上方运动, 到达 A（
见图 13-5）, 则说明, 工期拖延逐渐严重, 成本也有增加, 这
种趋向尚未得到遏制 。
3,到达 A点后, 发现最终工期拖延达 15％, 成本增加 5％,
这是不行的 。 经研究决定总体控制目标为, 工期拖延在 5％ 之
内, 成本增加在 12％ 之间, 则在 图 13-6上形成一个控制目标区
间 。 为了达到控制目的, 有许多方案, 例如 B是符合要求的,
经上级批准, 采取加速措施, 实施 B方案 。
4,自实施 B方案后, 新的预测点应分布在 B点的周围, 或由
A向 B移动, 这说明是正常的, 措施起作用, 而如果后期新的
预测点仍由 A向右上方移动, 则说明加速措施没有效果, 或由
于新的干扰事件, 使工期拖延的成本增加状况继续恶化 （ 见 图
13-7）, 必须考虑采取新的措施 。
101
12 %
+
+
-
-
×
0
成本
控制区
工期
A
B×
图13-6
5 %
×
10 %
-
-
+
+0
× B
工期
成本
15 %
A
不正常
正常
图13-7
第六章 工程项目实施控制
第一节 工程项目实施控制系统
第二节 工程项目进度控制
第三节 工程项目成本控制
第四节 工程项目质量控制
第五节 工程项目全面风险管理
教学要求：
一般了解：项目控制的主要工作, 工程项目风险分
析的角度
一般理解：进度控制的过程和方法, 成本控制的过
程和方法, 质量控制的过程和方法 。
重点掌握：
2
第一节 工程项目实施控制系统
一、概述
二、工程项目实施控制要素
三, 工程项目控制系统
四, 工程项目实施的前导工作
3
一,概述
（一） 工程项目控制的任务
（二） 实施控制的必要性
（三） 现场控制
（四） 工程项目控制的矛盾性
4
（ 一 ） 工程项目控制的任务
在现代管理理论和实践中, 控制有着十分重
要的地位 。 在管理学中, 控制包括提出问题,
研究问题, 计划, 控制, 监督, 反馈等工作
内容 。 实质上它已包括了一个完整的管理全
过程, 是广义的控制 。 而本课中的控制指在
计划阶段后对项目实施阶段的控制工作, 即
实施控制, 它与计划一起形成一个有机的项
目管理过程 。
项目实施控制的总任务是保证按预定的计划
实施项目，保证项目总目标的圆满实现。
5
（二） 实施控制的必要性
1．项目管理主要采用目标管理方法，项目的总
目标必须通过实施控制才能实现。
2．现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，
计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败。
3,专业化分工, 项目的参加单位多, 造成行为的不一致,
不协调或利益的冲突, 使项目实施过程中断或受到干扰 。
4,许多企业跨部门, 跨行业, 跨地区, 甚至跨国的项目
越来越多, 这给控制提出了新的课题和要求 。
5,项目计划是基于许多假设条件上, 会有许多错误 。 在
实施过程中会有各种干扰, 使实施过程偏离项目的目标
和计划, 必须进行控制 。
6
（ 三 ） 现场控制
项目管理者在项目的实施阶段不仅仅是提
出咨询意见, 作计划, 指出怎样做, 而且
直接组建项目组, 在现场负责监督计划的
实施, 是管理任务的承担者 。
项目管理注重实务, 为了使项目管理有
效, 使控制得力, 项目管理人员必须介入
项目的具体的实施过程, 亲自安排, 布置
工作, 监督现场实施状况, 参与现场的各
种会议 。 所以一经现场工程开始, 项目管
理工作就转移到施工现场 。
7
（ 四 ） 工程项目控制的矛盾性
项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段 。
但项目控制在项目构思, 目标设计阶段即已开
始, 主要为项目的目标确定, 项目范围定义, 可行性研
究, 设计和计划中的阶段决策和审批工作 。
按照项目寿命期的影响曲线 (见图 2—2),项目早期控制的
效果最大 。 所以控制措施越早作出对工程, 对目标影响
越大, 越有效 。 但在早期对项目的功能, 技术标准要求,
实施方法等各方面的目标尚未明确, 或没有足够的说明,
使人们控制的依据不足 。 所以人们常常疏于在项目前期
的控制工作, 这是很自然的, 但常常又是非常危险的 。
应该加强项目前期的控制 。
8
二、工程项目实施控制要素
（一） 项目实施控制的对象
（二） 项目目标对控制的影响
（三） 控制的内容
（四） 项目控制的依据
（五） 控制期的设定
9
（一） 项目实施控制的对象
1.工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。
2.项目的各个生产要素, 包括劳动力, 材料, 设备,
现场, 费用等 。
3.项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。
4.工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。
5.为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些
控制点。控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设置在：
（ 1）重要的里程碑事件上；
（ 2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施上；
（ 3）对成本有重大影响的措施上；
（ 4）标的大，持续时间长的主要合同上；
（ 5）主要的工程设备、主体工程上。
10
（ 二 ） 项目目标对控制的影响
项目实施控制又是目标控制 。 控制的目的是
使整个项目的实施符合总目标 。
项目实施控制具有如下特点：
1,目标的可变性 。 在项目实施中由于上层组织战略
的变化, 实施环境的干扰, 新的技术的出现等需要
修改目标 。
2,项目有许多目标, 而且经常产生目标争执 。 在控
制过程中必须保证目标系统的平衡, 包括子目标和
总目标, 阶段性目标与整体目标的平衡 。
3,组织行为影响控制 。 参加者在实施中的行为受他
在项目中的利益驱动 。 参加者的企业目标常常决定
他的行为 。
4,外界环境变化造成对项目实施的外部干扰, 使实
施过程偏离目标 。 项目目标与环境之间的交互作用
是控制的难点, 应一直加强对环境的监控和预警 。
所以项目的目标控制是高度动态的, 多变的 。
11
（三） 控制的内容
1．三大控制，即工期 (进度 )控制、成本 (投资、
费用 )控制、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。
2．合同控制。
3．风险控制。
4,项目变更管理等。
上述这几个方面是互相影响, 互相联系的, 强调综
合控制 。 在分析问题, 作项目实施状况诊断时必须综
合分析成本, 工期, 质量, 工作效率状况并作出评价 。
在考虑调整方案时也要综合地采取技术, 经济, 合同,
组织, 管理等措施, 对工期, 成本, 质量进行综合调
整 。
12
（ 四 ） 项目控制的依据
工程项目控制的依据：定义工程项目目标
的各种文件, 如项目建议书, 可行性研究报告, 项目
任务书, 设计文件, 合同文件等 。
此外还应包括如下三个部分：
1,对工程适用的法律, 法规文件 。 它们构成项目实施
的边界条件之一 。
2,项目的各种计划文件, 合同分析文件等 。
3,在工程中的各种变更文件 。
具体地说工程项目的控制内容, 目的, 目标依据可由
表 11—l所示 。
13
控制目的
1
2
3
4
保证按计划成本完成工程
,防止成本超支和费用增
加, 达到盈利目的
保证按任务书规定的数量
和质量完成工程, 使工程
顺利通过验收, 交付使用
,实现使用功能
按预定进度计划实施工程
,按期交付工程, 防止工
程拖延
按合同规定全面完成自己
的义务, 防止违约
序
号
控制
内容
控制
目标 控制依据
成本
控制
质量
控制
进度
控制
合同
控制
计划
成本
规定的质
量标准
任务书规
定的工期
合同规定
的各项义
务, 责任
各分项工程, 分部工程,
总工程计划成本, 人力,
材料, 资金计划, 计划成
本曲线等
各种技术标准, 规范, 工
程说明, 图纸, 工程项目
定义, 任务书, 批准文
件
工期定额规定的总工期计
划, 批准的详细的施工进
度计划, 网络图, 横道图
等
合同范围内的各种文件,
合同分析资料
表 11-1
14
（ 五 ） 控制期的设定
控制期不是项目计划和控制的最小时间单位, 而是控制
期提供项目报告, 作出阶段核算, 召开协调会议的时间
间隔 。
通常项目按生命期划分成几个大的阶段, 按年, 季, 月,
周划分控制期 。
最小控制期的与总工期有关, 通常一年以上的项目, 控
制期以月计 。 对工期较短的项目控制期可以为周或双周 。
控制期越短, 越能早发现问题, 并及早采取纠正措施 。
但计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加 。
在特殊情况下, 如或对重要的, 风险大, 内容复杂, 新
颖的项目或项目单元, 可以划小控制期, 做更精细的计
划和更严密的控制 。
15
三、工程项目控制系统
（一） 项目控制过程
（二） 项目控制的主要工作
（三） 其它控制手段的使用
16
（一） 项目控制过程
图11 -1 工 程项目实施控制过程
工程说明
图 纸
合同分析
合同文本
成本报表
进度报告
质量报告
分析
对比
设计和计划 采购和供应 土建 安装 验收和交付
工程实施监督
做出调整决策
提出调整方案
存在问题?
实际
数据
干扰
修
改
无
有
继续
实施
17
（二）项目控制的主要工作
1, 管理和监督项目实施
2, 跟踪项目实施过程
3, 实施过程诊断
4, 采取调控措施
5, 变更管理
18
1, 管理和监督项目实施
（ 1） 领导整个项目工作, 作工作安排, 沟通各方面的
关系, 提供工作条件, 培训人员 。
（ 2） 协调项目 实施的各项工作, 各个参加者, 处理
矛盾, 发布指令, 划分各方面责任界面, 解释合同 。
（ 3） 各种工作的检查, 例如, 各种材料和设备进场及
使用, 工艺过程, 隐蔽工程, 部分工程及整个工程的
检查, 验收, 试验等, 并管理现场秩序 。
（ 4） 工程过程中对各种干扰和潜在的危险的预测, 并
及时采取预防性措施 。
（ 5） 记录各种工程实施情况及环境状况, 收集原始资
料 。 通过监督能获得正确的第一手资料 。
（ 6） 各种工作和文件的审查, 批准 。
19
2,跟踪项目实施过程
(l) 作项目实施状况报告 。
(2)分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异 。
1)及时地认识偏差, 可以及时分析问题, 及时采取
措施, 这样控制简单而有效, 反应时间短, 使花费
或损失尽可能地小 。
这需要迅速提供信息, 反映项目实施问题, 建立有
效的早期预警系统 。
实践证明, 如果控制过程太长, 反应太慢, 措施滞
后, 会加大纠正偏差的难度, 造成更大的损失 。
20
2)对偏差的分析应是全面的, 从宏观到微观, 定性和
定量相结合 。 在工程中偏差可能表现在：
工程 (整个工程, 各部分工程 )的完备性, 工作量和
质量；
生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消
耗；
费用／成本：各工作包费用, 各费用项目, 剩余成
本；
工期：如工作包最终工期, 剩余工期 。
应注意并抓住重大的差异, 特别是作为控制点的差
异 。
21
3, 实施过程诊断
（ 1）对工程实施状况的总体分析评价。
（ 2）对产生问题和偏差原因的分析。
（ 3）原因责任的分析。
l)责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确
定是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏
差。
2)在实际工程中常常存在多方面责任, 或多种原因的综
合, 则必须按责任者, 按原因进行分解 。
（ 4）实施过程趋向的预测。
l)偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继
续实施工程，不采取新的措施会有什么结果。
2)如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项
目将会有什么结果。
3)事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，
以准备采取预防性行动。
22
4, 采取调控措施
对项目实施的调整通常有两大类：
(l)对项目目标的修改。即根据新的情况确定新
目标或修改原定的目标。
(2) 按新发生的情况 (新环境、新要求、工程的实际实施
状态 )作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。
采取调控措施是一个复杂的决策过程, 会带来问题：
(l)如何提出对实施过程进行干预的可选择方案, 以及如
何进行方案的组合 。
(2)对方案 (或其组合 )进行技术经济分析, 选择 (决定 )投入
省, 影响小而且行之有效的方案 。 新的方案同样会造
成目标系统的争执 。
(3)按照实际工程新的情况 (新环境, 新的要求, 工程实施
状态 )作出新的 (或修改原定的 )计划 。
(4)进入下一个控制循环, 对实施过程新的控制, 包括措
施投入的安排, 监督 。
23
5, 变更管理
（ 1）变更的种类。
1)目标的变更
2)工程技术系统的变更
3)实施计划或实施方案的修改
4)其它，如投资者的退出。
2．变更的影响。
1)定义工程目标和工程实施的各种文件 的变更；
2)引起项目组织责任的变化和组织争执 。
3)有些工程变更还会引起已完工程的返工, 现场工程施工的停滞,
施工秩序打乱, 已购材料的损失等 。
3,变更的处理要求
1)变更尽可能快地作出 。
2)变更指令作出后, 应迅速, 全面, 系统地落实变更指令 。
由于变更时间紧, 难以详细地计划和分析, 使责任落实不全面,
容易造成计划, 安排, 协调方面的漏洞, 导致损失 。
24
四、工程项目实施的前导工作
（一） 各种许可证的办理
（二） 现场准备
（三） 实施条件准备
25
(一）各种许可证的办理
1,建设用地许可证的办理。
2.建设工程规划许可证的办理。
3.建筑工程施工许可证的办理。
26
1,建设用地许可证的办理 。
(1) 建设单位向城市规划行政主管部门提出申请 。
(2) 城市规划部门作现场调查和勘察, 并征求环保,
消防, 文物保护, 土地管理等部门的意见, 作出
初步审查 。
(3) 向建设单位提供建设用地的地址和范围红线 。
(4) 建设单位提出建设总平面规划图, 城市规划部门
进行审查, 看是否符合用地的性质, 规模和布局
方式, 量测实用地面积 。
（ 5) 核发建设用地许可证。
27
2.建设工程规划许可证的办理
(1) 在取得用地许可证后, 按照有关法规, 建设单位向
土地管理部门领取土地使用权证书, 再向城市规划
部门提出建设申请 。
(2) 城市规划部门提出规划设计要求 。
(3) 建设单位按照规划设计要求委托设计单位进行方案
设计 。
(4) 城市规划部门审查设计方案, 提出修改意见,,或
同意设计方案 。
(5) 核发建设工程规划许可证 。
28
（ 二 ） 现场准备
1,现场实施所必需的各种手续和许可证的办理,
如建设及临时场地占用许可证等 。
2,现场原建筑物的拆除和场地平整, 包括现场电
力线路, 水管, 煤气管道的动迁, 各种名木古树
的移栽, 文物的保护 。
3,现场及通往现场的道路的疏通, 给排水管道的
铺设, 现场的邮电和通讯问题的解决 。
4,现场临时设施的布置及搭设 。 这一般在永久性
建筑放线之后作现场平面安排 。
29
（ 三 ） 实施条件准备
(l)劳动力的调遣, 培训工作；
(2)材料的订货, 采购, 运输, 进场；
(3)施工设备的调遣及进场安装；
(4)全部必要的技术文件 (包括规范, 详细图纸等 )的提供
和相应的会审工作等 。
前期工作必须有足够的时间, 并作周密的计划, 作详
细的施工准备, 不能盲目压缩这个阶段的时间 。 如果实
施前准备期太短, 由于人员和设备的调遣问题, 在工程
开工后相当长时间内施工现场混乱, 达不到正常的施工
秩序和工作效率 。 最终工期常常会拖延得更多 。 欲速则
不达 。
30
第二节 工程项目进度控制
一,概述
二、实际工期和进度的表达
三、进度拖延原因分析及解决措施
31
一,概述
（一） 进度的概念
（二） 进度指标
（三） 进度控制和工期控制
（四） 进度控制的过程
32
（一）进度的概念
进度 是指工程项目实施结果的进展情况 。
项目实施结果应该以项目任务的完成情况, 如
工程的数量来表达 。 但由于工程项目对象系统 (技术
系统 )的复杂性, 常常很难选定一个恰当的, 统一的
指标来全面反映工程的进度 。 有时时间和费用与计
划都吻合, 但工程实物进度 (工作量 )未达到目标,
则后期就必须投入更多的时间和费用 。
在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的
含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合
起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实
施状况。
所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将
工期 与 工程实物、成本、劳动消耗、资源 等统一起
来。
33
（二） 进度指标
进度控制的基本对象是工程活动 。
它包括项目结构图上各个层次的项目单元,
上至整个项目, 下至各个工作包 (有时直到最低层次网
络上的工程活动 )。
由于一个工程有不同的子项目, 工作包, 它们工作内
容和性质不同, 必须挑选一个共同的, 对所有工程活
动都适用的计量单位 。
1,持续时间 。
2,按工程活动的结果状态数量描述 。
3,已完成工程的价值量 。
即用已经完成的工作量与相应的合同价格 (单价 ),或
预算价格计算 。 这是常用的进度指标 。
4,资源消耗指标 。
34
1.持续时间
人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工
程完成程度 。
例如计划工期二年, 现已经进行了一年, 则工期已达
50％ ；
一个工程活动, 计划持续时间为 30天, 现已经进行了
15天, 则已完成 50％ 。 但由于工期与人们通常概念上
的进度还有不一致 。 工程的效率和速度不是一个直线,
如通常工程项目开始时工作效率很低, 进度慢, 到工
程中期投入最大, 进度最快, 而后期投入又较少 。 所
以工期下来一半, 并不能表示进度达到了一半, 何况
在已进行的工期中还存在各种停工, 窝工, 干扰作用,
实际效率远低于计划的效率 。
35
2.按工程活动的结果状态数量描述
这主要针对专门的领域, 其生产对象简单, 工程活动简
单 。 例如：
对设计工作按资料数量 (图纸, 规范等 )；
混凝士工程按体积 (墙, 基础, 柱 )；
设备安装的吨位；
管道, 道路的长度；
预制件的数量, 或重量, 体积；
运输量以吨 ·公里；
土石方以体积或运载量等 。
特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时, 这些指
标比较反映实际 。
36
3.资源消耗指标
如劳动工时, 机械台班, 成本的消耗等 。 它们有统一性和较
好的可比性, 即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为
指标 。
但在实际工程中要注意如下问题：
(l)投入资源数量和进度有时会有背离, 会产生误导 。 例如某
活动计划需 100工时, 现已用了 60工时, 则进度已达 60％ 。
这仅是偶然的, 计划劳动效率和实际效率不会完全相等 。
(2)由于实际工作量和计划经常有差别, 即计划 100工时, 由
于工程变更, 工作难度增加, 工作条件变化, 应该需要 120
小时 。 现完成 60工时, 实质上仅完成 50％, 而不是 60％,
(3)用成本反映工程进度是经常的, 但有如下因素要剔除：
① 不正常原因造成的成本损失, 如返工, 窝工, 工程停工 。
② 价格原因 (如材料涨价, 工资提高 )造成的成本的增加 。
③ 考虑实际工程量, 工程 (工作 )范围的变化造成的影响 。
37
（三） 进度控制和工期控制
工期 和 进度 是两个既互相联系, 又有区别的概念 。
由工期计划得到各项目单元的计划工期的各个时间
参数 。 它们作为项目的进度目标之一 。
工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划
在时间上吻合, 即保证各工程活动按计划及时开工,
按时完成, 保证总工期不推迟 。
进度控制的总目标与工期控制是一致的, 但它不仅
追求时间上的吻合, 而且还追求在一定的时间内工
作量的完成程度 (劳动效率和劳动成果 )或消耗的一
致性 。
38
它们的联系与区别：
1,工期作为进度的一个指标, 它在表示进度计划
及其完成情况时有重要作用, 所以进度控制首先表
现为工期控制, 有效的工期控制才能达到有效的进
度控制, 但仅用工期表达进度会产生误导 。
2,进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延 。
3,对进度的调整常常表现为对工期的调整, 为加
快进度, 改变施工次序, 增加资源投入, 则意味着
通过采取措施使总工期提前 。
所以进度控制的重点还是在对工期控制上 。
39
（四）进度控制的过程
1,保证项目及各个工程活动按计划及时开始,
记录各活动的开始和结束时间及完成程度 。
2,在各控制期末 (如月末, 季末, 一个工程阶
段结束 )作进度报告, 将各活动的完成程度与计划对比,
确定整个项目的完成程度, 并结合工期, 生产成果,
劳动效率, 消耗等指标, 评价项目进度状况, 分析其
中的问题 。
3,对下期工作作出安排, 对一些已开始, 但尚未结束
的项目单元的剩余时间作估算, 提出调整进度的措施,
根据已完成状况作新的安排和计划, 调整网络, 重新
进行网络分析, 预测新的工期状况 。
4,对调整措施和新计划作出评审, 分析调整措施的
效果, 分析最终工期是否符合目标要求 。
40
二、实际工期和进度的表达
（一） 工作包的实际工期和进度的表达
（二） 项目实际工期和进度的表达
（三） 总项目的完成程度分析
（四） 总工期预测
41
（一）工作包的实际工期和进度的表达
进度控制的对象是各个层次的项目单元, 而最低层
次的工程活动是主要对象 。 必须能迅速且正确地反映
如下进度信息：
1,项目正式开始后, 必须监控项目的进度以确保每项
活动按计划进行, 掌握各工作包 (或工程活动 )的实际
工期信息, 记录并报告工期受到的影响及原因 。
2,工作包 (或工程活动 )所达到的实际状态, 即完成程度
和已消耗的资源 。 在项目控制期末 (一般为月底 )对各
工作包的实施状况, 完成程度, 资源消耗量进行统计 。
3,预期该活动到结束尚需要的时间或结束的日期 。 需
要考虑剩余工作量, 已有的拖延, 后期工作效率的提
高等因素 。
42
工程活动完成状况分析：
如果一个工程活动已完成, 则进度为 100％,
未开始的为 0％ ；
对已开始但尚未完成的工程活动, 通常有如下几种定义
模式：
(l)0％ 一 100％, 即开始后完成前一直为 0,完成才为 100
％ 。
(2)50％ 一 50％, 一经开始则认为已完成 50％, 直到完成
前, 完成后才为 100％ 。
(3)按实物工作量或成本消耗, 劳动消耗所占的比例, 即
按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算 。
(4)按已消耗工期与计划工期 (持续时间 )的比例计算 。
(5)按工序 (工作步骤 )分析定义 。 分析该工作包的工作内
容和步骤, 并定义各个步骤的进度份额 。 例如一基础混
凝土工程, 它的步骤定义如下表 12-l。
43
步骤 时间（天） 工时投入 份 额 累计进度
放样
支模
钢筋
隐蔽工程验收
砼浇捣
养护拆模
合 计
0.5 24 3% 3%
4 216 27% 30%
6 240 30% 60%
0.5 0 0% 60%
4 280 35% 95%
5 40 5% 100%
20 800 100%
表 12-l
44
各步骤占总进度的份额由进度的描述指标的
比例来计算, 例如可以按工时投入比例, 也
可以按成本比例 。
如果到月底隐蔽工程验收刚完, 则该分项工
程完成 60％, 而如果混凝土浇捣完成一半, 则达 77％ 。
又如支模已经完成, 扎钢筋工作量仅完成 70％, 则如果
钢筋全完成为 60％, 现钢筋仍有 30％ 未完成, 则该分项
工程的进度为：
60％ 一 30％ × ( l一 70％ )=60％ 一 9％ ＝ 51％
这个方法的好处是可以排除工时投入浪费, 初期的低效
率等造成的影响, 可以较好地反映工程进度, 这种定义
不仅对进度描述和控制有重要作用, 有时它还是业主与
承包商之间工程价款结算的重要参数 。
45
（二）项目实际工期和进度的表达
1.用横道图反映项目进度状况
2.用网络反映工程进度状况
3.总项目的完成程度分析
46
1,用横道图反映项目进度状况
例如前面图 8-39所举的例子中, 现在状况为：
项目已开始两个月 (8周末 )； A已经在 0—5周中完成；
B已于第五周初开始, 现分析剩余工作还有五周可完
成； C尚未开始；
D已经于 5周初开始, 由于工作量增加, 现仅完成 30％,
还需 8周才能完成； E已于 4—7周内全部结束；其它尚
未开始 。
则可将实际的开始 (结束 )时间标在计划的横道图下面,
用两种图例, 以做对比, 见图 12-l(图中的百分比是以
工期作为尺度的 )。
47
时间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
工程
活动
图12 -1
B
C
D
E
F
G
H
I
J
100 %
50 %(4)
30 %(8)
100 %
(1)
48
时间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
工程
活动
图12-2
B
C
D
E
F
G
H
I
J
100 %
50 %(4)
30 %(8)
100 %
(1)
在图 12-l中完成程度的对比并不强烈, 对此又可以采
用图 12-2的表示方式 。 该图反映实际完成的百分比 。
通过前锋线可以较好地反映工期的拖延或提前 。 如图
中 B活动工期已提前；而 D活动工期拖延 。
49
2.用网络反映工程进度状况
在单代号网络上, 将活动的工期状况表示
出来：
在活动节点的框上加上, ×,表示该活动已
经结束；
在框上加上, ／, 表示该活动已经开始, 但
尚未结束；
将项目变更的内容加入 （ 如增加活动, 减少
活动, 改变逻辑关系等 ） 。
则上述项目的实施状态可用图 12-3表示 。
对此可以进行新一轮的网络分析 。
50
图12-3
2
MA=2
4
2
A
B
C
D
E
F H J
G
I
51
（三） 总项目的完成程度分析
按统一的指标 (例如成本、劳动力投入或工期等 )
进行测算则可以得到各个项目单元进度的情况，
最后可以计算项目的进度，即到前锋期已完成
的百分比。
例如，按工期则：
项目完成程度 = 实际已使用工期 /计划总工期 =8/32
=27.3％
而按劳动力投入比例为：
项目完成程度 =已投入劳动力工时 /计划项目总工时
× 100％
按照已经完成的工程合同价格的比例：
项目完成程度 =已完工程合同价格 /工程总价格 *100%。
52
例如, 合同总价格为 300万元, 总工期为 24周,
按照原计划到前锋期第 9周应完成 100万元, 而
现在实际完成工作量合同价为 90万元 。 则：
工期进度 =9周 /24周 =37.5%
项目计划完成程度 =100万 /300万 =33.3%
而实际完成程度 =90万 /300万 =30%
至前锋期完成计划的程度 =90万 /100万 =90%
53
（四） 总工期预测
在目前状态的基础上, 利用网络分析测算
工程的总工期 。 它按如下程序进行：
1,将已完成的活动划去, (如 A,E),将已开始, 但末
完成的活动的持续时间修改为预计还需要的时间, 例如
DB=4周, DD=8周 。 C前有 1周搭接 。
2,研究计划变更或新的计划对网络的影响,
(l)网络活动中逻辑关系的变化 ;
(2)网络活动持续时间的变化 ;
(3)网络中活动的增加或减少 ;
3,定义一个开始节点 P,它的持续时间为, 0”,开始时
间为前锋期, 则得到一个新网络 。 分析计算该网络的时
间参数, 则得一个新的工期, 见图 12-4。
54
图12-4 工期预测
4
B
C
6
F
2
2
MA=2
D
8 10
G
H
6
2
I
2
J
2
8 8 12
16 0 21
9 7 15
14 0 20
8
8 0 16
0 16
15
22 2 24
7 17
16 0 26
0
26 0 32
0
26 4 28
30 4 32
0
0
32 34
项
目
前
锋
期
P
8
16 26
26 32
32 34
1
则与原工期相比较，总工期拖延了 2周 (34-32)。
55
三、进度拖延原因分析及解决措施
（一） 进度拖延原因分析
（二） 解决进度拖延的措施
56
(一 )进度拖延原因分析
1 工期及相关计划的失误
2 边界条件的变化
3 管理过程中的失误
4 其它原因
例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如
设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。
57
1．工期及相关计划的失误
（ 1） 计划时忘记 (遗漏 )部分必需的功能或工作；
（ 2） 计划值 (例如计划工作量, 持续时间 )不足,
相关的实际工作量增加 。
（ 3） 资源或能力不足, 例如计划时没考虑到资源的限制
或缺陷, 没有考虑如何完成工作 。
（ 4） 出现了计划中未能考虑到的风险或状况, 未能使工
程实施达到预定的效率 。
（ 5） 在现代工程中, 上级 (业主, 投资者, 企业主管 )常
常在一开始就提出很紧迫的工期要求 。 使承包商或其他
设计人, 供应商的工期太紧 。 而且许业主为了缩短工期,
常常压缩承包商的做标期, 前期准备 的时间 。
58
2,边界条件的变化
（ 1） 工作量的变化 。 可能是由于设计的修改,
设计的错误, 业主新的要求, 修改项目的目标及
系统范围的扩展造成的 。
（ 2） 外界 (如政府, 上层系统 )对项目新的要求或限
制, 设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法
及时完成 。
（ 3） 环境条件的变化, 如不利的施工条件不仅造成
对工程实施过程的干扰, 有时直接要求调整原来已
确定的计划 。
（ 4） 发生不可抗力事件, 如地震, 台风, 动乱, 战
争状态等 。
59
3,管理过程中的失误
（ 1） 计划部门与实施者之间, 总分包商之间,
业主与承包商之间缺少沟通 。
（ 2） 工程实施者缺少工期意识 。
（ 3） 项目参加单位对各个活动 (各专业工程和供应 )之间
的逻辑关系 (活动链 )没有清楚地了解, 下达任务时也没
有作详细的解释, 同时对活动的必要的前提条件准备不
足, 各单位之间缺少协调和信息沟通, 许多工作脱节,
资源供应出现问题 。
（ 4） 由于其它方面未完成项目计划造成拖延 。
（ 5） 承包商没有集中力量施工, 材料供应拖延, 资金缺
乏, 工期控制不紧 。
（ 6） 业主没有集中资金的供应, 拖欠工程款, 或业主的
材料, 设备供应不及时 。
60
(二 )解决进度拖延
的措施
1, 基本策略
2, 可以采取的赶工措施
3, 应注意的问题
61
1,基本策略
(1)采取积极的措施赶工, 以弥补或部分地弥补已经产生
的拖延 。 措施：调整后期计划, 采取赶工措施, 修改
网络 。
(2)不采取特别的措施, 在目前进度状态的基础上, 仍按
照原计划安排后期工作 。 但通常情况下, 拖延的影响
会越来越大 。 有时刚开始仅一两周的拖延, 到最后会
导致一年拖延的结果 。 这是一种消极的办法, 最终结
果必然损害工期目标和经济效益, 如被工期罚款, 由
于不能及时投产而不能实现预期收益 。
62
2,可以采取的赶工措施
（ 1）增加资源投入
（ 2）重新分配资源
（ 3）减少工作范围
（ 4）改善工具器具以提高劳动效率
（ 5）提高劳动生产率
（ 6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将
原计划由自己生产的结构件改为外购等。
（ 7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系
（ 8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺
序实施的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人
力、物力的分配，达到缩短工期。
（ 9）修改实施方案
63
3, 应注意的问题
（ 1） 在选择措施时, 要考虑到：
赶工应符合项目的总目标与总战略；措施应是有效的, 可以
实现的, 花费比较省；对项目的实施, 对承包商, 供应商的
影响面较小 。
（ 2） 在制订后续工作计划时, 这些措施应与项目的其他过程协
调 。
（ 3） 在实际工作中, 人们常常采用了许多事先认为有效的措施,
但常常达不到预期的缩短工期的效果 。 这是由于：
1)这些计划是无正常计划期状态下的计划, 常常是不周全的 。
2)缺少协调, 没有将加速的要求, 措施, 新的计划, 可能引起
的问题通知相关各方, 如其它承包商, 供应商, 设计单位 。
3)人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清, 实质上, 许
多影响是有惯性的, 还会继续扩大 。
64
第三节 工程项目成本控制
一、概 述
二,实际成本核算
三、成本跟踪和诊断
四．成本和工期动态控制方法
65
一、概 述
（一） 成本控制的重要性
（二 )成本控制的特点
（三 )实施中的计划变更问题
（四 )成本控制时间区段的划分
（五 )成本控制的主要工作
66
（一）成本控制的重要性
成本控制 是指通过控制手段, 在达到预定工程
功能和工期要求的同时优化成本开支, 将总成本控制在
预算 (计划 )范围内 。
项目的成本控制不仅在整个项目管理中, 而且在整个企
业管理中都有着重要的地位：
企业成就通常通过项目成就来实现；而项目的经济效益
通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的 。
承包商通过投标竞争取得工程, 签订合同, 同时确定了
合同价格, 他的工程经济目标 (盈利性 )完全通过成本控
制实现 。
67
（二）成本控制的特点
1,项目参加者对成本控制的积极性和主动
性是与他对项目承担的责任形式相联系的 。
2,成本控制的周期不可太长, 通常按月进
行核算, 对比, 分析, 而实施中的控制以近
期成本为主 。
3,成本控制的综合性 。
68
(1)成本目标必须与详细的技术 (质量 )要求, 进度要
求, 工作范围, 工作量等同时落实到责任者 (承担者 )，
作为以后评价的尺度 。
(2)在成本分析中必须同时分析进度, 效率, 质量状
况, 才能得到反映实际的信息, 才有实际意义和作
用, 否则容易产生误导 。
(3)不能片面强调成本目标, 否则容易造成误导, 例
如为降低成本 (特别是建设成本 ) 而使用劣质材料,
廉价的设备, 结果会拖延工期, 损害工程的整体功
能和效益 。
69
(4) 成本控制必须与质量控制, 进度控制,
合同控制 (包括索赔和反索赔 )一起同步地进行 。
成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下
原因引起的：
① 质量标准的提高；
② 进度的调整；
③ 工程量的增加；
④ 业主由于工程管理失误造成的索赔；
⑤ 不可抗力因素等 。
这些问题通常不是成本管理人员能够控制的 。
对成本超支情况的解决措施也必须通过 合同措施, 技术
措施, 管理措施 综合解决 。
70
（三）实施中的计划变更问题
在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，
这造成项目原成本计划 (预算 )指标和计划成本模
型的变化，产生了一种新的状态。它既不同于原来的计
划成本 (初始的计划 )，又不同于实际成本 (完全实际的开
支 )。
在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本
进行比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本
和实际成本相比较，才更有实际意义
新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化，
对于承包项目，按照合同可以进行费用索赔 (业主应追
加费用 )的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到
新计划中。
71
图13-1 成本控 制时间区段划分
D
E
A B C
项目
开始
上
期
末
本
期
末
(四 )成本控制时间区段的划分
将项目生命期分为三个区间 (见图 13-l)。
A为上期末的实际控制结果；
B为本期内的实际完成值；
C为控制期末至项目结束的剩余成本预测 (诊断 )值；
72
㎡ D(为 A十 B),是至本期末项目全部实际控制结果；
E(为 D十 C)为整个项目的总成本预测 (诊断 )值 。
在上述的区段划分中, 进行成本控制只需抓住 B段和
C段, 其它是已储存的信息 (如 A)或经过处理得到的
信息 (如 D)。
B段一般以月计, 时间越长, 信息的时效消失, 就会
使控制困难 。
通常除了按上述正常的核算外, 还要进行成本复查,
可以取 3个月 (1个季度 )为周期进行复查 。
73
（五）成本控制的主要工作
1．成本计划工作，即主要是成本预算工作。
2．成本监督
3．成本跟踪
4．成本诊断工作
5．其它工作
(l)与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作，
(2)用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，
(3)通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技
术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。
(4)各个方面特别是决策者提供成本信息，
(5)协助处理项目变更, 测算项目变更所造成的成本影响,
并调整成本计划, 协助解决补偿问题 (即索赔和反索赔 )。
74
二,实际成本核算
（一） 会计成本核算的问题
（二） 实际成本核算过程
75
（一）会计成本核算的问题
1．会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参与项目的控
制过程，也没有项目成本控制责任，即使下达这个责任，也
不可能积极地参与，提供信息。
2．会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束 (如月末 )时，
才形成信息，待到项目管理者手中，一般又有 4-6周的拖延，
这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。
3．企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为
成本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控
制是远远不够的。
4．按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地
方，进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录
和分摊，会计核算做不到。
所以必须有现场的成本核算系统。
76
（二）实际成本核算过程
1.成本结构及成本数据沟通
2.实际成本核算过程
3.成本开支监督
77
1.成本结构及成本数据沟通
对承包商来说，存在三种数据。
(1)分项工程成本数据，它包括：
l)该分项工程的直接费，
2)工地管理费和总部管理费分摊，
(2)整个工程的成本数据
l)工程直接费，
2)本工程的工地管理费核算。
3)由企业 (总部 )分摊来的经营管理费用 (总部管理费 )。
(3)企业成本数据
这三者之间应有很好的沟通，图 13-2为分项工程和整个
工程成本数据的沟通。工程成本核算必须与企业成本核
算集成才有效。
78
人工工资
材料费
设备费
外包费用
管理费分摊
工地管理费
总部管理费分摊
实 际
成 本
分项工程
合同价
工程合同
价 格
实际工程
总成本
企
业
工
程
工
地
总
成
本
总部管理费
合同价格 实际总成本
分项工程实际利润
工程总利润
企业工程总利润
图13 -2 分项工程和整个工程项目成本数据沟通
材料费
设备费
外包费用
人工工资
+
+
+
+ +
+
+
+
+
- --
+
分项工程 整个工程项目
79
2.实际成本核算过程
(1)一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、
材料、机械台班及费用的数量，这是成本控制的基础
工作。
(2)本期内工程完成状况的量度。
在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它
的已完成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们
常用按完成程度的几种方法。在国外又被称为“赢得
值”方法。
(3)工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分
摊。
(4)各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核
算, 提出工程成本核算报表 。
80
3.成本开支监督
成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中,
因为当发现成本超支时, 损失已成为现实, 很难甚至
无法挽回 。 因为要压缩其他工程活动成本必然会损害
工期和质量 。
1,落实成本目标, 不仅是一般的分项工程及项目单元
的成本目标, 而且要落实资源的消耗和工作效率指标 。
2,开支的审查和批准, 特别是各种费用开支, 即使已
经作了计划仍需加强事前批准, 事中监督和事后审查 。
对于超支, 或超量使用的必须作特别审批, 追查原因,
落实责任 。
3,签订各种外包 (如劳务供应, 工程分包, 供应, 租
赁等 )合同时, 一定要在合同价方面进行严格控制, 包
括价格水准, 付款方式和付款期, 价格补偿条件和范
围等 。
81
三、成本跟踪和诊断
（一） 成本状况分析
（二） 成本状况评价
（三） 成本超支的原因分析
（四） 降低成本的措施
82
(一 )成本状况分析
1,分析的指标
（ 1） 工期和进度的分析指标
时间消耗程度＝已用工期／计划总工期 × 100％
工程完成程度＝已完成工程量／计划总工程量 × lO0％ 或
=已完成工程价格／工程计划总价格 × 100％ 或
＝已投入人工工时／计划使用总工时 × 100％
（ 2） 效率比, 这仅对已完成的工程的各个成本项目：
机械生产效率＝实际台班数／计划台班数
劳动效率＝实际使用人工工时／计划使用人工工时
与它相似, 还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较 。
（ 3） 成本分析指标 。 对已完成的工程：
成本偏差＝实际成本 —计划成本
成本偏差率＝ (实际成本 —计划成本 )／计划成本 × 100％
利润＝已完工程价格 —实际成本
83
（ 4） 因素差异分析法 。
用它不仅可以确定实际和计划的差异, 而且可确
定差异影响因素以及 它们各自的影响份额 。
例如：原计划安装 30 000m2模板, 预计劳动效率力 0.8工时／ m2，
工时单价为 20元, 则：
计划人工费＝ 20元／工时 × 30 000m2× 0.8工时／ m2＝ 480 000
元
但最后实际工作量为 32000m2,实际劳动生产率为 0.7工时／ m2，
工时单价 25元／ m2,则：
实际人工费＝ 320 000× 25× 0.7=560 000元
成本差异＝ 560 000-480 000＝ 80 000元
由于工作量增加造成的成本变化为：
(32 000-30 000)× 20× 0.8＝ 320 00元
由于工时单价引起的成本变化为：
32 0O0× (25-20)× 0.8＝ 120 800元
由于劳动效率引起的成本变化为：
32 000× 25× (0.7-0.8)＝ -80 000元
84
2.分析报告
不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报
告, 在一个项目中它们可以自由设计 。
对工程小组组长, 领班, 要提供成本的结构, 各分
部工程的成本＜消耗＞值, 成本的正负偏差, 可能
的措施和趋向分析；
对项目经理要提供比较粗的信息, 主要包括控制的
结果, 项目的总成本现状, 主要的节约和超支的成
本项目和分析 。
成本报告通常包括报表, 文字说明和图 。
85
3.成本分析例子
某工程计划直接总成本 2 557 000元, 工地管理费
和企业管理费总额 567 500元 。 工程总成本 3 124 500元, 则：
管理费分摊率＝ 567 500／ 255 700＝ 22.19％
该工程总工期 150天, 现已进行了 60天, 已完成工程总价为
l 157 000元, 实际工时为 14 670小时, 已完工程中计划工时
14 350工时, 实际成本 l 156 664,已完工程计划成本
1 099 583元, 则至今成本总体状况分析：
工期进度＝ 60天／ 150天 × 100％ ＝ 40％
工程完成程度＝ l 157 000元／ 3 124 500元 =37％
劳动效率,14 670工时／ 14 350工时 =102.2％
成本偏差＝ l 156 664- l O99 583＝ 57 081元
成本偏差率＝ 57 081／ l O99 583＝ 5.19％
已实现利润,1 157 000-l 156 664=336元
利润率＝ 336／ l 157 000=0.029%
本工程虽末亏本, 但利润太少, 成本超支, 劳动效率降低 。
86
详细分析的例子见书：
其中有一个分项工程, 模板为 30 000m2,报价 900 000
元, 该分项工程施工的计划工期 130天, 计划工时
24 000小时, 平均投入 23人, 则：
计划平均生产速度＝ 30 000m2／ 130天＝ 231m2／天
计划劳动生产效率＝ 24 000小时／ 30 000m2＝ 0.8工时／ m2或 1．
25m2／工时
现该活动已工作 45天, 消耗工时 6 290小时, 直接成本花费 243
100元, 已完成工作量 8 500m2,平均 189m2／天, 而本期完成 4
900m2,工时消耗为 3 310工时, 则：
平均实际劳动生产率＝ 6 260工时／ 8 500m2＝ 0,74工时／ m2
本期劳动生产率＝ 3 310工时／ 4 900m2＝ 0,67工时／ m2
则该分项工程成本状况为：
工期进度＝ 45天／ 130天＝ 35％
工程完成程度＝ 8 500m2／ 30 000m2＝ 28％
劳动效率＝ 0.74／ 0.8＝ 92.5％
实际总成本＝ 243 100× ( l+0.2219)＝ 297 044元
实际工程价格＝ 30元／ m2× 8 500m2＝ 255 000元
则该分项工程已盈利润＝ 255 000-297 044＝ -42 044元
由于该分项工程单位成本＝ 297 044元／ 8500m2＝ 34.95元／ m2
87
而报价仅 30元，则每单位工程量亏损 4.95元，
亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、
机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比
计划还是提高的 (节约了劳动工时消耗 )。进一
步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机
械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用
中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳
动生产率变化所引起的成本变化的份额。
88
2．某工程成本控制报告如下：
××× 项目成本控制报告
报告期 ×× 年 8月 31日
至控制期成本状况如下：
(l)总收支情况
① 工程款总额 4 418 529元
其中包括费用追加 343 000元
② 实际成本额 3 574 71O元
③ 计划成本 (新计划 ) 3 206 729元
④ 完成原投标工程价 2 997 128元 。
(2)经营成果
绝对差 差异率 (比工程款 )
工程款 -实际成本 = 843 819元 19,1％
工程款 -计划成本 = 1 211 800元 27,4％
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(3)生产成果
差值 差异率
计划成本 —实际成本＝ -367931元 -l1,5％ (比计划成本总额 )
-8,3％ (比工程款 )
主要成本项目差异分析表 (见表 13-l)：
表 13-l
成本项目 计划 值 实际 值 偏差 偏差率（比本项 计划成本值） 偏差率（比计划成本总额）
直接费
其中
人工费
机械费
材料费
现管费
总管费
…
…
…
…
…
…
-335982
-31999
0
…
…
…
－ 10.5%
－ 1.0%
0
合计 -367981 － 11.5%
90
各分项工程直接成本比较见表 13-2。
分析表仅例出成本偏差大于 +5％的以上分部工程。
表 13-2
分项工
程编号
分项
名称
计
划
值
实
际
值
偏差
偏差率
（比本项
计划成本
值）
偏差率
（比计划
成本总
额）
完成
程度
负偏差
分项
工地临
时设施
工地
清理
正偏差
分项
…
…
…
…
…
…
…
…
…
-48030
-23410
-24792
－ 78.7%
－ 192.2%
－ 15.3%
－ 1.6%
－ 0.8%
－ 0.8%
98%
85%
95%
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（二）成本状况评价
1．实际和计划成本模型对比
S曲线或香蕉图的应用问题较大。
(l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，
如实际成本曲线在香蕉图范围内 (见图 13-3)，也不能说明项
目实施没有问题。
工期
图13-3
实际成本
前锋期 100 %
成本
100 %
实际
计划
92
(2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不
能说存在很大的问题。
(3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难
的，也常常是不及时的。
(4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用
的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计划
成本模型本身的科学性不大。
为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对成
本的影响，必须对之加以改进，引入, 实际工程价值, 。
实际工程价值＝实际完成工作量 × 预算价格 。
其中：实际完成工作量包括在前锋期已经完成的活动的工作
量, 以及开始但未完成的部分活动所折算的工作量 。
将过去每个控制期末的实际工程价值相连而成的曲线即为, 实
际工程价值曲线, 。 对承包商来说,, 实际工程价值, 是他有
权利能够从业主处获得的工程价款, 或他已, 赢得, 的价值 。
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2,效率的比较分析 。
对工程成本的评价, 效率指标比较准确和明确,
无论对一个分项工程或整个工程都可以使用 。
它是以实际工作量为基础, 所以比较的尺度是统一的 。
当机械生产效率小于 l时, 说明实际台班数比计划少了,
节约了 。
当劳动效率小于 l时, 说明实际人工消耗少了 。
同样可以比较材料的消耗 。
3,成本要素比较分析 。
在各个成本要素, 分部工程成本, 总工程成本的比较分
析中都可以采用偏差值和偏差率指标 。 它们比较好地直
观地反映偏差的程度, 这样在工程中, 管理者一直能把
握每一个费用项目, 每一分项工程以及总工程的成本状
况, 总利润状况以及各子项的贡献 。
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（三）成本超支的原因分析
1.原成本计划数据不准确；
2,外部原因：上级, 业主的干扰, 阴雨天气, 物价上
涨, 不可抗力事件等；
3,实施管理中的问题：
? 不适当的控制程序, 费用控制存在问题, 被罚款；
? 成本责任不明；
? 劳动效率低, 工人频繁地调动, 施工组织混乱；
? 采购了劣质材料, 工人培训不充分, 财务成本高；
? 合同不利, 承包商 (分包商, 供应商 )的赔偿要求 。
4,工程范围的增加, 设计的修改, 功能和建设标准提
高, 工作量大幅度增加 。
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（四）降低成本的措施
通常要压缩已经超支的成本, 而不损害其它目标是十分困难
的, 对成本的措施必须与工期, 质量, 合同, 功能统筹考虑 。
例如：
1,寻找新的更好, 更省的效率更高的技术方案, 采用符合
规范而成本较低的原材料 。
2,购买部分产品, 而不是采用完全由自己生产的产品 。
3,重新选择供应商, 但会产生供应风险, 选择需要时间 。
4,改变实施过程 。 改变工程质量标准,
5,删去工作包, 减少工作量, 作业范围或要求 。 这会损害
工程的最终功能, 降低质量 。
6,变更工程范围 。
7,索赔, 例如向业主, 承 (分 )包商, 供应商索赔以弥补费
用超支等 。
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7.采取降低成本的措施应注意的问题
(1)一旦成本失控, 要在计划成本范围内完成项目是非常困
难的 。 在项目一开始, 就必须不放过导致成本超支的任何迹
象 。
(2)当发现成本超支时, 不能贸然采取措施, 许多措施会损
害工程质量和工期目标, 甚至会导致更大的成本超支 。
(3)在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的, 而且不会
引起工期问题,对质量的影响可能小一些 。
(4)成本的监控和采取措施重点应放在：
① 负值最大的工作包或成本项目上；
② 近期就要进行的活动；
③ 具有较大的估计成本的活动 。
(5)成本计划 (或预算 )的修订, 以及措施的选择应与项目的
其他方面 (如进度, 实施方案, 设计, 采购 ),以及项目其它
参加者, 投资者协调 。
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四．成本和工期动态控制方法
1．以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表
列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本 ——
工期曲线并与计划成本模型进行对比。
2．以目前的经济环境 (最主要是价格 )，近期的工作效率，
实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。
3．按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次
沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本
为基点作后期的成本计划。 （详 ?）
4．最终状态描述。 （详 ?）
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图 13-4：到了控制期 (即前锋期 ),经分析发现主要活动拖
延, 如果不采取任何措施 (即图中 A方案 ),仍按计划执行,
则工期延长 15％, 到最后成本增加 (包括工期拖延违约金
支付 )了 5％ 。 如果采取加速措施 (即如图中 B方案 )则工期
仍按计划 (合同 )完成, 但由于增加了投入, 成本增加了
10％ 。
工期
图13-4 成 本分析和预测图
实际成本
前锋期 100 %
成本
100 %
实际成本
计划成本
剩余成本
预计拖延
O
A方案B方案
工期
违约金
115 %
O'
105 %
110 %
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在上述图的基础上, 可以将它表示在图 13-5中 。
图 13-4和 13-5结合起来, 不仅可以分析项目总成
本的趋势, 而且可以分析控制措施的作用, 对
项目最终经济效益的冲击 。 它给项目管理者和上层决策人员
一个十分清晰的概念, 形成成本和工期
的动态控制 。
在图 13-5中, 平面分为四个象限,
它们代表：
第 1象限：工期延长, 成本增加；
第 2象限：工期缩短, 成本增加；
第 3象限：工期缩短, 成本下降；
第 4象限：工期延长, 成本下降 。
而 O点为原计划方案 。
图13-5
成本
工期
Ⅰ
Ⅳ
Ⅱ
Ⅲ
+
+-
-
0
5 %
15 %
10 %
A
100
在上面所述的动态控制中：
1,工程开始后的几个控制期 （ 月 ）, 预测点分布
在 0点周围, 则说明项目实施是正常的 。
２, 随着项目的进展, 预制点逐渐向右上方运动, 到达 A（
见图 13-5）, 则说明, 工期拖延逐渐严重, 成本也有增加, 这
种趋向尚未得到遏制 。
3,到达 A点后, 发现最终工期拖延达 15％, 成本增加 5％,
这是不行的 。 经研究决定总体控制目标为, 工期拖延在 5％ 之
内, 成本增加在 12％ 之间, 则在 图 13-6上形成一个控制目标区
间 。 为了达到控制目的, 有许多方案, 例如 B是符合要求的,
经上级批准, 采取加速措施, 实施 B方案 。
4,自实施 B方案后, 新的预测点应分布在 B点的周围, 或由
A向 B移动, 这说明是正常的, 措施起作用, 而如果后期新的
预测点仍由 A向右上方移动, 则说明加速措施没有效果, 或由
于新的干扰事件, 使工期拖延的成本增加状况继续恶化 （ 见 图
13-7）, 必须考虑采取新的措施 。
101
12 %
+
+
-
-
×
0
成本
控制区
工期
A
B×
图13-6
5 %
×
10 %
-
-
+
+0
× B
工期
成本
15 %
A
不正常
正常
图13-7
