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第四节 工程项目质量控制
一、概述
二、设计质量的控制
三、工程施工质量的控制
四、工程项目运行质量管理
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一、概述
（一） 工程项目的质量
（二） 工程质量控制的几个方面
（三） 质量和费用的关系
（四） 工程质量控制的几个影响因素
（五） 工程项目的质量体系的建立
（六） 工程质量控制中应注意的问题
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（一）工程项目的质量
工程项目质量管理的目的是, 为项目的用户 (顾客, 项
目的相关者等 )提供一个高质量的工程产品和服务, 令
顾客满意 。
项目质量管理目标和过程适用于所有项目管理职能和
过程, 包括项目决策的质量, 项目计划的质量, 项目
控制 。
项目质量管理的主要对象是工程质量, 它是一个综合
性的指标, 包括如下几个方面：
4
? 1．工程投产运行后，所生产的产品 (或服务 )
的质量，该工程的可用性、使用效果和产出
效益，运行的安全度和稳定性；
? 2．工程结构设计和施工的安全性和可靠性；
? 3．所使用的材料、设备、工艺、结构的质
量以及它们的耐久性和整个工程的寿命；
? 4．工程的其它方面，如外观造型、与环境
的协调，项目运行费用的高低以及可维护性
和可检查性等。
5
(二 )工程质量控制的几个方面
1．项目的质量控制过程
项目是个渐进的过程 （ 如 图 14-l所示 ） 。
return
图14-1 工 程项目质量控制过程
质量目
标确定
设计质
量控制
实施方
案质量
控 制
工 艺
质 量
控 制
工程过
程监督、
隐蔽工
程验收
各部分
工程
验收
工程验
收交付
质量
档案
材料和
设备质
量控制
施工
工序
质量
控制
运行质
量监督
前期策划 设计和计划 实施 验收 运行
6
2,工程的各个生产要素的质量控制
工程建设, 是通过人工, 材料, 设备, 方法即施
工工艺 (即 4M)来完成分项工程, 进而完成分部工程,
单位工程, 单项工程, 以至整个工程的 。
质量控制必须着眼于各个要素, 各个分项工程的施
工, 并直接渗入到材料的采购, 供应, 储存, 使用
过程中 。
3,对生产者, 各层次管理人员的控制
（ 1） 认真选择任务承担者, 重视被委托者的能力 。
（ 2） 加强对人员的培训 。
(3)通过合同, 责任制, 经济奖励等手段激发人们对
质量控制的积极性 。
7
（三）质量和费用的关系
质量与费用存在着复杂的关系 (见 图 14-2)。 在项目策划
时人们必须对项目的可用度和费用作权衡和决策。但常
常并非都是有意识地争取最佳 (最经济 )的可用度的。
图14-2
可用度最佳可用度
一次性投资
费
用
总成本
运
营
费
100 %
8
对于工程项目，现在业主一般都要求减少运营费用，
增加运营的可靠性、安全性。
但对于一些特殊项目。例如：
1,高费用的设备, 如高技术的, 尖端的设备；
2,保养维修比较困难的, 甚至不可能的设备, 如
航天空间站, 大型水电工程；
3,不允许出现质量问题的工程 (如果出现会造成极
大的损害 ),例如航天飞机, 火箭, 核工业工程, 必须
一次运行成功, 人们在决策时通常要求高的可用度,
尽管费用是很高的 。
9
? 在这个费用中不仅包括高质量的材料、工艺、设备
的费用，而且包括较高的质量管理的费用，包括人
员费用、检测费用、以及局部工程检查验收损失费
用。
? 对一个工程评标，不能一味追求低的报价或将任务
委托给报价过低的承包商。工程实践已经证明，报
价过低，很难取得高质量的工程。
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（四） 工程质量控制的几个影响因素
按照实际工程统计, 质量问题的原因主要出现在
如下几个方面：
设计的问题 40,1％
施工责任 29,3％
材料问题 14,5％
使用责任 9,0％
其 它 7,1％
当然还可以采用结构分析方法研究更细的原因 。
从总体上看, 设计, 施工, 材料, 使用是造成质量问
题的根本原因, 进行质量控制同样必须从这几个方面
着手 。
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（五）工程项目的质量体系的建立
按照 ISO9000贯标, 建立企业的质量体系, 它包括质
量管理的所有要素 。 属于 ISO9000族的, 质量管理 ---
项目管理的质量指南 (国际标准 ISO10006),。
建立项目的质量体系中应符合如下基本要求：
1,最重要的是满足业主, 顾客和其他利益相关者的
需要；
2,规划好的一系列互相关联的过程来实施项目, 包
括项目实施过程和项目管理过程 。
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? 3．通过严密的全方位的控制保证过程和产品的
质量都满足项目的目标。
? 4．项目经理必须创建良好的质量环境。
? 5．质量体系应有自我持续改进的功能，项目经
理应负责持续改进工作 。
? 6．应确定项目整个过程中的质量惯例。
? 7．为了控制项目的质量，应在项目过程中按照项
目的进展状况评价项目达到质量目标的程度。
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（六）工程质量控制中应注意的问题
1．工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，
而是追求符合预定目标的，符合合同要求的工程。
2．要减少重复的质量管理工作。
3．不同种类的项目，不同的项目部分，质量控制的深
度不一样 。
4．质量管理是一项综合性的管理工作，除了工程项目
的各个管理过程以外还需要一个良好的社会质量环
境 。
14
? 5.注意合同对质量管理的决定作用，要利用合同
达到对质量进行有效的控制。
? 6.项目质量管理的技术性很强，但它又不同于技
术性工作。
? 7．质量控制的目标不是发现质量问题，而是应提
前避免质量问题的发生。
? 8．注意过去同类项目的经验和教训，特别的业主、
设计单位、施工单位反映出来的对质量有重大影
响的关键性问题。
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二、设计质量的控制
（一） 概 述
（二） 工程质量要求的确定
（三） 设计单位的选择
（四） 设计工作控制
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（一）概 述
设计是从技术方面来定义工程的技术系统, 工程的
功能, 工艺等问题, 包括功能目标的设计和各专 业
的技术设计 。
在现代工程中, 要求设计提供的信息越来越多 。 设
计中的任何错误都会在计划, 制造, 施工, 运行中扩
展, 放大, 引起更大的失误 。
所以应在设计工作上花大力气, 舍得花时间, 金钱
和精力, 进 行 及 早 控制和 严 格 的 协 调 。
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? 涉及工程质量的设计的质量包括如下两个方面：
? 1．工程的质量标准。例如采用的技术标准，设计使用
年限，工程规模，达到的生产能力。它是设计工作的对
象。工程质量的标准应符合项目目标的要求。
? 2．设计工作质量。即设计成果的正确性、各专业设计
的协调性、文件的完备性，及要求设计文件清晰、易于
理解、直观明了，符合规定的详细程度和设计成果数量
要求。
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（二）工程质量要求的确定
1．由业主确定的总功能目标和工程的总质量标准。由市
场、销售部门提出产品数量、生产技术和质量要求。
2．按产品计划和方案确定生产规划，并确定各个部分
(各个车间 )生产能力、生产设备及配套的供应和附属生产
工艺的要求，形成各部分的设计要求。
3．各部门提出对建筑的空间、位置、功能、质量的要求。
4．各部分详细技术设计工作。
5．对设计质量标准重要的影响因素之一投资的限额及其
分配。
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（三）设计单位的选择
设计单位对设计的质量负责 。 设计单位的选择
对设计质量有根本性的影响 。
设计工作属于高智力型的, 技术与艺术相结
合的工作, 其成果评价比较困难 。 设计方案以
及整个设计工作的合理性, 经济性, 新颖性等
常常不能从设计文件, 如图纸, 规范, 模型的
表面反映出来 。
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? 所以设计质量很难控制。这就要对设计单位的选择
予以特别的重视。设计单位必须是：
? 1．大的、著名的设计院。
? 2．不仅本项目设计在它的业务范围内，而且具有
与项目相符合的资质等级证书。
? 3．有同类工程经验，在过去的项目中与业主合作
良好，信誉好。
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（四）设计工作控制
l．对阶段设计成果应审批签章，再进行更深入的设计，
否则无效。
2,由于设计工作的特殊性, 对一些大的, 技术复杂的
工程, 委托设计监理或聘请专家咨询, 对设计进度和质
量, 设计成果进行审查 （ 设计监理 ） 。
3,由于设计单位对项目的经济性不承担责任, 所以常
常从自身效益的角度出发尽快出方案, 出图, 不希望也
不愿意作多方案的对比分析, 有时尽管做了也不是真做,
或不认真做 。
4,对设计工作质量进行检查 。
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三、工程施工质量的控制
(一 )几个要点
(二 )技术文件的会审
(三 )材料质量控制
(四 )工程质量检查和监督
(五 )工程验收和移交
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(一 )几个要点
1．施工企业对施工质量负责（施工合同规定）。
2．在工程实施工程中，如果发生工程问题，质量目
标最容易受到损害。
3．质量控制的关键因素是实施者，所以业主与项目
管理者应重视对承 (分 )包商、供应商的选择 。
4．必须向实施者落实质量责任，灌输质量意识。
5．确定质量控制程序和权力（通过合同和项目手
册） 。
6．重视质量体系文件的审查，批准和执行监督。
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（三）技术文件的会审
要将技术设计付诸实施, 首先实施者要对技术设计进
行会审 。 这应作为一个工程制度 。
1,作为实施单位, 必须全面理解设计文件, 设计意
图 。 只有这样才能正确制定实施方案和报价 。
2,对设计文件中发现的问题, 例如矛盾, 错误, 二
义性, 说明不清楚或无法实施的地方, 在会审中提出
,向设计单位质询或要求修改 。
3．由于设计和实施单位很多，必须解决之间的协调
问题，即各个承包商的实施方案必须在质量要求、在
时间上协调一致。通过会审可以解决沟通和协调问题
。
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（三）材料质量控制
1,采购前必须将所需材料的质量要求 (包括品种,
规格, 规范, 标准等 ),用途, 投入时间, 数量
说明清楚, 作材料计划表并在采购合同中明确规定 。
2,采购选择 。 供应商通常是很多的, 对各种供应的
质量应有深入地了解, 多收集一些说明书, 产品介绍
方面的信息 。
(l)采购前要求提供样品认可 。
(2)尽可能选择有长期合作伙伴关系的供应商 。
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? (3)要求供应商提供他的产品证书。
? (4)对重要的、大批量供应或专项物资供应，可以
派自己的人员在生产厂进行巡视，检查产品质量及
生产管理系统。
? (5)与供应商或其生产厂家一起研究质量改进措施。
? (6)供应的可靠度，即供应商的生产 (供应 )能力。
? 3．入库和使用前的检查。检查供应的质量，并作
出评价，保存记录。不合格的材料不得进入工地，
更不得使用。
? 4,材料使用前的检查。
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（四）工程质量检查和监督
工程施工是一个渐进的过程, 质量控制必须在整个过
程中起作用, 这里有两个层次 。
1,实施单位 (如承包商, 供应商, 工程小组 )内部的
质量的管理工作, 通过生产过程的内部监督和调整及
质量检查达到质量保证, 有许多技术监督工作和质量
信息的收集, 判断工作 。
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? 2．项目管理者对质量的控制权，包括：
? 行使质量检查的权力；
? 行使对质量文件的批准、确认、变更的权力；
? 对不符合标准的工程 (包括材料、设备、工程 )的
处置权力；
? 做到隐蔽工程不经签字不得覆盖，工序间不经验
收下道工序不能施工；不经质量检查，已完的分项
工程不能验收不能量方，很显然也不能结算工程价
款。
? 这一切必须在合同中明确规定，并在实际工作中
得到不折不如地执行。
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（五）工程验收和移交
1,验收过程
（ 1）检查阶段
（ 2）试验阶段
（ 3）移交阶段
由合同详细规定上述过程和权力，责任的划分。
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四、工程项目运行质量管理
（一） 运行条件准备
（二） 试运行
（三） 缺陷费任和保修
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（一）运行条件准备
对许多工业建设项目, 试运行本身包括极其复杂的工
作内容, 具有项目的特征, 可以作为一个独立的子项
目进行全面地计划, 准备, 协调, 控制 。
1,提供运行文件, 包括系统运行 (使用, 操作 )手册,
维护要求, 技术要求, 使用条件说明 。 这是作为项目
成果由项目管理者负责的, 具体由设计或／和设备供
应商承担并完成 。
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? 2．培训操作人员及维护人员。他们必须掌握操作
技术和各种规程，对专业性强的工作常常必须经过正
规的培训，避免操作失误，并防止由此造成的工程损
坏。
? 3．物质准备。包括生产用原材料、能源、设备运行
的备用件等一切必要的生产条件，在承包 (或供应 )合
同中应注明这些供应的责任人。
33
（二）试运行
1,项目试运行是对整个项目的设计, 计划,
实施和管理工作综合性的检验 。 作为使用单
位, 应尽可能地按设计生产能力满负荷运
行, 以考验工程 。 由于保修期 (缺陷责任期 )是从移交
开始的, 所以一经移交就应进入使用状态 。
2,在保修期中应定期派人进行系统检查, 进行各
种监测, 因为早期 (一般一年中 )几乎所有的质量问题
都能暴露 。
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? 3．必须完全按照操作规程和规定的条件运行，否
则质量问题的责任由运行者负责。
? 4．要注重通过各种措施保证工程设备良好的运行
状态和高生产效率、低费用。通过质量保证措施的
投入使产品质量好，竞争能力强，返修少，设备运
行期延长。
? 5．做好运行状态的全部记录，为落实保修责任
做准备。
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（三）缺陷费任和保修
对运行初期的质量保证在很大程度上仍属于实施者的责
任, 一般工程承包合同都有保修期的规定, 为了保证承
包商对工程的缺陷责任, 常常尚有一笔保留金作为维修
的保证 。
我国, 建设工程质量管理条例, 对建设工程的质量责任,
保修期年限, 保修办法都有明确的规定 。
36
? 由于投产初期仍处于“孩提”时代，所以很容易出
毛病，这里的毛病可能是许多原因造成的，例如：
? 1．工程设计的问题；
? 2．工程施工问题；
? 3．设备问题；
? 4．操作或运行管理问题。
? 在保修阶段一定要进行工程质量跟踪，及时找出运
营中的问题，精确描述问题，以分析责任。
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第五节 合同控制 (自学 )
一,概述
二、合同总体策划
三、工程项目招标投标
四、合同实施控制
详细见, 建筑工程合同管理与索赔, （第三
版），东南大学出版社,2000年
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一,概述
（一） 合同在工程项目中的基本作用
（二） 合同管理的重要性
（三） 工程项目中的主要合同关系
（四） 合同的生命期
（五） 合同管理工作过程
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(一 )合同在工程项目中的基本作用
1,合同确定项目目标,
2.合同定义项目管理的模式,规定项目管理的过程方法 。
它直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作 。
2,合同确定了项目的组织关系, 它规定着项目参加者
各方面的经济责权利关系和工作的分配情况 。
3,合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据, 是
工程过程中双方的最高行为准则 。
4,合同将工程所涉及到的生产, 材料和设备供应, 运
输, 各专业设计和施工的分工协作关系联系起来, 协调
并统一工程各参加者的行为 。
5,合同是工程过程中双方争执解决的依据 。
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（二）合同管理的重要性
1,在现代工程项目中合同和合同关系已越来越复杂,
要求专业化的合同管理 。
2,在项目管理中合同管理居于核心地位, 作为一条
主线贯穿始终 。 没有合同管理, 项目管理目标不明,
形不成系统 。
3,严格的合同管理是国际惯例 。
4, 合同管理是我国工程项目管理的贫弱环节 。
5, 国内外的成功和失败的案例证明 。
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（三） 工程项目中的主要合同关系
1.业主的主要合同关系
2.承包商的主要合同关系
3.其它方面的合同关系
4.工程项目合同体系
42
1.业主的主要合同关系
业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定
的各种工程任务委托出去, 由专门的单位来完成 。
与业主签订的合同通常被称为主合同 。
根据工程分标方式的不同, 业主可能订立几十份
合同, 例如将各专业工程分别甚至分段委托, 或将材
料和设备供应分别委托；也可能将上述委托以各种形
式进行合并, 只签订几份甚至一份主合同 。 所以一份
主合同的工程 (工作 )范围和内容会有很大的区别 。 通
常业主必须签订咨询 (监理 )合同, 勘察设计合同, 供
应合同 (业主负责的材料和设备供应, 工程施工合同,
贷款合同等 。
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2.承包商的主要合同关系
承包商要完成合同所规定的责任, 包括工程量表
中所确定的工程范围的施工, 竣工及保修, 并为完成
这些责任提供劳动力, 施工设备, 建筑材料, 管理人
员, 临时设施, 有时也包括设计工作 。
当然任何承包商不可能, 也不必具备所有专业工
程的施工能力和材料, 设备供应能力, 他可以将一些
专业工程和工作委托出去 。 所以围绕着承包商常常会
有复杂的合同关系, 他必须签订工程分包合同, 设备
和材料供应合同, 运输合同, 加工合同, 租赁合同,
劳务合同等 。
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3.其它形式的合同关系
（ 1） 分包商有时也可把其工作再分包出去, 形成多
级分包合同；
（ 2） 设计单位, 供应单位也可能有分包；
（ 3） 承包商有时承担部分工程的设计任务, 他也需
要委托设计单位；
（ 4） 如果工程的付款条件苛刻, 承包商须带资承包,
他也必须订立贷款合同；
（ 5） 在许多大工程中, 特别是全包工程中, 承包商
往往是几个企业的合伙或联营, 则这些企业之间必须
订立合伙合同 (联营合同 )。
45
4.工程项目合同体系
图15- 1 工 程项目合同体系
项目（业主）
监理合同 勘察设计合同 工程承包合同 供应合同 贷款合同
供应合同运输合同分包合同 租赁合同
分包合同 劳务合同 供应合同
主 合 同
分 合 同
二级分合同
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（四）合同的生命期
? 工程承包合同，它经历了以下两个阶段：
? 1．合同的形成阶段。
? 合同一般通过招标投标来形成。它通常从起草招
标文件开始直到合同签订为止。
? 2．合同的执行阶段。
? 这个阶段从签订合同开始直到承包商按合同规定
完成工程，并通过保修期为止。
? 工程承包合同的生命期可用图 15-2表示。
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起草招标文件 定标 签约 交付 合同结束
商签合同招标 工程施工 保修
合同执行合同形成
图15- 2
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设计/计划
招标投标
工
程
施
工
项目结束
合同策划
合同起草/审查
合同分析
合同交底
合同监督
合同跟踪
变更管理
索赔管理
合同后评估
图15-3
（五） 合同管理工作过程
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二、合同总体策划
（一） 基本概念
（二） 合同总体策划的过程
（三） 合同总体策划的内容
（四） 工程各相关合同的协调
（五） 合同策划中应注意的问题
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（一）基本概念
合同总体策划的目标是通过合同保证工程项目目
标和项目实施战略的实现 。 合同总体策划是要确定
对整个工程项目的合同体系有重大影响的问题：
1,如何将项目分解成几个独立的合同?每个合
同有多大的工程范围?
2,采用什么样的合同形式和合同条件?
3,采用什么方式委托工程?
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? 4．合同中一些重要条件的确定，即如何通过合同
实现对项目实行严格的全面的控制。
? 5．项目相关的各个合同在内容上、时间上、组织
上、技术上、价格上的协调等。
? 正确的合同策划不仅能够签订一个完备的有利的
合同，而且可以保证圆满地履行各个合同，并使它
们之间能完善地协调以顺利地实现工程项目的根本
目标。
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（二）合同总体策划的过程
1,研究企业战略和项目战略, 确定企业和项目对
合同的要求 。
2,确定合同相关的总体原则和目标, 并对上述各
种依据进行调查 。
3,分层次, 分对象对合同的一些重大问题, 进行
研究, 列出可能的各种选择, 并按照上述策划的依据
综合分析各种选择的利弊得失 。
4,对合同的各个重大问题作出决策和安排, 提出
合同措施 。
53
（三）合同总体策划的内容
1.工程承包方式和范围的划分
2.合同种类的选择
3.招标方式的确定
4.合同条件的选择
5.重要的合同条款的确定
6.其它问题
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2.合同种类的选择
(1)单价合同
这是最常见的合同种类，适用范围广，如 FIDIC工
程施工合同，我国的建设工程施工合同也主要是
这 — 类合同。
在这种合同中，承包商仅按合同规定承担报价的风
险，即对报价 (主要为单价 )的正确性和适宜性承担
责任；而工程量变化的风险由业主承担。由于风险
分配比较合理，能够适应大多数工程，能调动承包
商和业主双方的管理积极性。单价合同又分为固定
单价和可调单价等形式。
55
单价合同的特点是单价优先, 业主在招标
文件中给出的工程量表中的工程量是参考
数字, 而实际合同价款按实际完成的工程
量和承包商所报的单价计算 。 在单价合同
中应明确编制工程量清单的方法和工程计
量方法 。
56
(2)固定总价合同
这种合同以一次包死的总价格委托, 除了设计有重
大变更, 一般不允许调整合同价格 。 所以在这类合同
中承包商承担了全部的工作量和价格风险 。
在现代工程中, 业主喜欢采用这种合同形式 。 在正
常情况下, 可以免除业主由于要追加合同价款, 追加
投资带来的麻烦 。
但由于承包商承担了全部风险, 报价中不可预见风
险费用较高 。 报价的确定必须考虑施工期间物价变化
以及工程量变化 。
在以前很长时间中, 固定总价合同的应用范围很小,
57
? 1)工程范围必须清楚明确。
? 2)工程设计较细，图纸完整、详细、清楚。
? 3)工程量小、工期短，环境因素变化小，条件稳定
并合理
? 4)工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便。
? 5)工程投标期相对宽裕，承包商可以详细作准备。
? 6)合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。
? 但现在固定总价合同的使用范围有扩大的趋势，用
得较多。
58
(3)成本加酬金合同
工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定
比率的酬金 (间接费 )计算 。 在合同签订时不能确
定一个具体的合同价格, 只能确定酬金的比率 。
由于合同价格按承包商的实际成本结算 。 承包商不
承担任何风险, 所以他没有成本控制的积极性, 相
反期望提高成本以提高他自己的工程经济效益 。 这
样会损害工程的整体效益 。 所以这类合同的使用应
受到严格限制, 通常应用于如下情况：
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? (1)投标阶段依据不准，工程的范围无法界定，
无法准确估价，缺少工程的详细说明。
? (2)工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预
先确定。它们可能按工程中出现的新的情况确定。
? (3)时间特别紧急，要求尽快开工。如抢救，抢
险工程，人们无法详细地计划和商谈。
? 为了克服成本加酬金合同的缺点，人们对该种合
同又作了许多改进，以调动承包商成本控制的积
极性。
60
(4)目标合同
它是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进
形式 。 在国外,它广泛使用于工业项目, 研究和开发
项目, 军事工程项目中 。 承包商在项目早期 （ 可行
性研究阶段 ） 就介入工程, 并以全包的形式承包的
工程 。
通常目标合同规定, 承包商对工程建成后的生产能
力 (或使用功能 ),工程总成本, 工期目标承担责任 。
如果工程投产后一定时间内达不到预定的生产能力,
则按一定的比例扣减合同价格；
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? 如果工期拖延，则承包商承担工期拖延违约金。
? 如果实际总成本低于预定总成本，则节约的部分按
预定的比例给承包商奖励；而超支的部分由承包商
按比例承担。
? 如果承包商向提出合理化建议被业主认可，该建议
方案使实际成本减少，则合同价款总额不予减少，
这样成本节约的部分业主与承包商分成。
? 目标合同能够最大限度地发挥承包商工程管理的积
极性。
62
3.招标方式的确定
（ 1）公开招标 。
业主选择范围大, 承包商之间充分地平等竞争,
有利于降低报价, 提高工程质量, 缩短工期 。 但招标
期较长, 业主有大量的管理工作 。
（ 2） 议标 。
业主直接与一个承包商进行合同谈判, 承包商报
价较高, 一般在如下一些特殊情况下采用：
1） 业主对承包商十分信任, 可能是老主顾, 承包商
资信很好 。
63
2） 由于工程的特殊性如军事工程, 保密工程,
特殊专业工程和仅由一家承包商控制的专利技术
工程等 。
3） 有些采用成本加酬金合同的情况 。
4) 在一些国际工程中, 承包商早期就进入项目,
帮助业主进行项目前期策划, 作可行性研究 。 一
般都采用全包合同, 采用议标形式商签 。
（ 3） 选择性竞争招标, 即邀请招标 。
业主有目标, 有条件地选择几个承包商, 邀
请他们参加工程的投标竞争 。 采用这种招标方式,
业主的事务性管理工作较少, 招标所用的时间较
短, 费用低, 同时业主可以获得一个比较合理的
价格 。
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4.合同条件的选择
合同条件是合同文件中最重要的部分 。 在实际工程
中, 业主可以按照需要自己 （ 通常委托咨询公司 ）
起草合同协议书 （ 包括合同条件 ）, 也可以选择标
准的合同条件 。 可以通过特殊条款对标准文本作修
改, 限定或补充 。
合同条件的选择应注意如下问题：
65
(1)大家从主观上都希望使用严密的, 完备的合同条件,
但合同条件应该与双方的管理水平相配套 。 如果双
方的管理水平很低, 而使用十分完备, 周密, 同时
规定又十分严格的合同条件, 则这种合同条件没有
可执行性 。
(2)最好选用双方都熟悉的标准的合同条件, 能较好地
执行 。
(3)合同条件的使用应注意到其他方面的制约 。
例如我国工程估价有一整套定额和取费标准, 这
是与我国所采用的施工合同文本相配套的 。
66
5.重要的合同条款的确定
(1)适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的
地点、程序等。
(2)付款方式。
(3)合同价格的调整条件、范围、调整方法。
(4)合同双方风险的分担。
(5)对承包商的激励措施。
(6)设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，
并
形成一个完整的控制体系。
(7)为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。
如保函,保险等。
67
6.其它问题
（ 1）确定资格预审的标准和允许参加投标的
单位的数量。
（ 2）定标的标准。
（ 3）标后谈判的处理。
68
7.工程各相关合同的协调
为了一个工程的建设, 业主要签订许多合同, 如设
计合同, 施工合同, 供应合同 。 这些合同中存在十
分复杂的关系, 业主必须负责这些合同之间的协调 。
在实际工程中这方面的失误较多 。 工程合同体系的
协调就是各个合同所确定的工期, 质量, 技术要求,
成本, 管理机制等之间应有较好的相容性和一致性 。
这个协调必须反映项目的目标系统, 技术设计和计
划 (如成本计划, 工期计划 )等内容 。
69
8.合同策划中应注意的问题
(1)由于各合同不在同一个时间内签订, 容易引起
失调, 所以它们必须纳入到一个统一的完整的计划
体系中统筹安排, 做到各合同之间互相兼顾 。
(2) 在许多企业及工程项目中, 不同的合同由不同
的职能部门 (或人员 )管理, 在管理程序上应注意各
部门之间的协调 。
(3)在项目实施中必须顾及到各合同之间的联系 。
70
三、工程项目招标投标
（一） 基本目标
（二） 招标的管理工作
（三） 招标程序
71
（一）基本目标
招标投标是双方互相选择的过程, 是承包商之间互
相竞争的过程, 又是合同的形成过程 。 为了达到项目
的总目标, 招标投标的基本目标是：
1,双方签订一个合法的和公平的合同；
(l)适当的公平的反映市场水平的合同价格 。
(2)完备的, 没有漏洞, 二义性和矛盾的合同条件 。
(3)合理且明确地分配项目的工作和工程责任, 合理地
分配风险, 以保证项目工作能及时按质按量地完成 。
2,双方互相了解和信任
业主相信承包商能胜任项目工作, 有雄厚的经济技术
实力, 有丰富的承包经验, 且要有较好的资信 。
3,双方对合同的理解有一致性, 合同是透明的 。
72
（二）招标的管理工作
招标工作作为项目的一个十分重要的工作对项目
的顺利实施有着很大的影响 。 在招标过程中, 涉
及管理的工作主要有两个层次：
1,高层次策划和决策 。 即对招标, 合同中的一些
重大问题进行决策 。 包括招标范围, 招标方式,
合同类型的选择, 合同中重要条款的确定, 评标
条件的确定, 以及最终对承包商的选择 。 这一切
均由业主负责 。
73
2,招标过程中的具体工作和管理事务 。 这一般由
咨询 (监理 )单位负责 。
在 FIDIC合同的招标程序中, 在英国建造学会, 项
目管理实施规则, 中都有明确的规定 。 它是一个国
际惯例, 一般项目管理者负责起草招标文件和资格
预审文件, 编制或协助编制标底, 进行资格预审,
组织标前会议, 组织开标, 提交评标报告及定标建
议, 组织澄清会议, 起草各种文件等 。
74
图15- 4 招标程序
招标前准备工作
起草招标文件
发布招标信息
对投标人资格预审
发售招标文件
投标人做标及投标 招前会议及考察现场
开 标
投标文件审查
澄清会议
定标、发中标通知
标后谈判
签定合同
75
四、合同实施控制
（一） 合同交底工作
（二） 合同控制
（三） 索赔管理
（四） 合同后评价
76
（一）合同交底工作
1．合同履行分析。承包商如何执行这份合同？
承包商的主要合同责任, 工程范围和权力；
业主的主要责任和权力；
合同价格, 计价方法, 补偿条件；
工期要求和补偿条件；
工程中的一些问题的处理方法和过程；
77
争执的解决；
双方的违约责任；
合同履行时应注意的问题和风险等 。
2．合同交底。
即对项目组宣讲合同和合同分析文件。
3,在项目组织的建立, 管理系统的建立过程中,
落实各合同规定 。
78
（二）合同控制
(一 )“漏洞工程师,
(二 )合同实施控制的主要工作
(三 )充分利用合同赋予的权力
79
（一）, 漏洞工程师,
1,实施前寻找合同和计划中的漏洞, 以防止造成工
程的干扰, 对工程实施起预警作用, 将计划, 工作
安排做得更完备些 。
2,及时地寻找和发现自己在合同执行中出现的漏洞,
失误, 以保证自己不违约 。
3,及时地寻找对方合同执行中的漏洞, 及时提出
警告或索赔要求 。
4,寻找各个合同协调中的漏洞 。
80
（二）合同实施控制的主要工作
1,给项目经理, 各职能人员, 所属承 (分 )包商在合
同关系上以帮助, 解释合同 。
2,协助项目经理正确行使合同规定的权力, 防止
产生违约行为 。
3,对工程项目的各个合同执行进行协调 。
4.对来往的工程文件作合同审查, 作合同实施档案
管理, 记录工作范围变更和对合同的修订, 收集,
记录和存档批准, 通知, 谈判纪要和来往信件 。
81
5.对合同实施过程进行监督, 对照合同监督自己的
各工程小组, 各分包商的施工, 做好协调和管理工
作, 应定期进行验证, 以确保项目组, 承包商, 业
主都满足合同要求 。
6.及时地向各层次的管理人员提供合同实施情况的
报告, 并对合同的实施提出建议, 意见甚至警
告 。
7.调解合同争执 。
8.处理索赔与反索赔事务 。
82
（三）充分利用合同赋予的权力
在项目实施中合同控制要充分地运用合同所赋予的
权力和可能性 。 例如：
1,利用合同控制手段对各方面进行严格管理, 最大
限度地利用合同赋予的权力, 如指令权, 审批权,
检查权等来控制工期, 成本和质量 。
2,在对工程实施进行跟踪诊断时, 要利用合同分析
原因, 处理好工程实施中的差异问题, 并落实责任 。
83
3,在对工程实施进行调整时, 要充分利用合同
将对方的要求 (如赔偿要求 )降到最小 。
所以在技术, 经济, 组织, 管理等措施中, 首先
要考虑到用合同措施来解决问题 。
合同结束前, 应验证合同的全部条件和要求都得
到满足, 验证有关承包工作的反馈情况 。
84
（三）索赔管理
1,索赔的起因
在工程项目中索赔是经常发生的 。
合同是在工程实施前签订的, 合同规定的工期和
价格是基于对环境状况和工程状况预测基础上的,
同时又假设合同各方面都能正确地履行合同所规
定的责任 。 而在工程实施中常常会由于如下原因
产生索赔：
85
（ 1） 业主 (包括他的项目管理者 )没能正确地履行
合同义务 。
（ 2） 由于业主因行使合同规定的权力而增加了承
包商的花费和延长了工期, 按合同规定应该给予
补偿 。
（ 3） 某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁
反应 。
（ 4） 由于环境的变化 。
86
2,索赔管理
索赔管理包括索赔和反索赔：
（ 1） 索赔 。 索赔是对自己已经受到的损失进行追
索 。 包括：
l)在日常的合同实施过程中预测索赔机会, 即对引
起索赔的干扰事件作预测 。
2)在合同实施中寻找和发现索赔机会 。
3)处理索赔事件, 及时提出索赔要求, 妥善解决争
执 。
87
（ 2） 反索赔 。 反索赔着眼于防止和减少损失的发生 。
通常反索赔有：
l)反驳对方 (合同伙伴 )不合理的索赔要求, 即反驳索
赔报告, 推卸自己对已发生的干扰事件的责任, 否定
或部分否定对方的索赔要求 。
2)防止对方提出索赔, 通过有效的合同管理, 使自己
不违约, 处于不能被索赔的地位 。
88
3,索赔
管理
工作
过程
图15- 5 索赔管理工作过程
事态调查
干扰
存在？
原因评价
由对方
引起？
有损失？
损失调查
索赔根据评价
已有
根据？
分项计算
无索赔
无索赔
无索赔
无索赔
非
非
非
非
是
是
是
是
成本
工期
证明和索赔报告
89
（四）合同后评价
1,合同签订情况评价 。
2,合同执行情况评价 。
3,合同管理工作评价 。
4,合同条款分析 。
90
合同后评价程序
合 同 结 束
合同签
订情况
分析
合同执
行情况
分析
合同管理
工作状况
分析
合同条款
分析
提出分析报告
图8-4 合同实施后评价
91
第五节 工程项目全面风险管理
一, 概述
二, 工程项目风险因素分析
三, 风险评价
四, 风险控制
92
一、概 述
（一） 工程项目中的风险
（二） 风险的影响
（三） 全面风险管理的概念
（四） 工程项目风险管理的特点
（五） 风险管理的主要工作
93
（一）工程项目中的风险
工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划
都是基于对将来情况 (政治、经济、社会、自然等
各方面 )预测基础上的，基于正常的、理想的技术、
管理和组织之上的。而在实际实施以及项目的运行
过程中，这些因素都有可能会产生变化，在各个方
面都存在着不确定性。这些事先不能确定的内部和
外部的干扰因素，人们将它称之为风险。风险是项
目系统中的不可靠因素。
风险在任何工程项目中都存在。风险会造成工程项
目实施的失控现象，
在现代项目管理中，风险的控制问题已成为研究的
热点之一。
94
（二）风险的影响
风险会影响实施过程、对目标产生冲击、导致项目
计划和控制的失败。它是项目成本增加、时间延长
和失败的主要原因。工程项目风险的特点有：
（ 1）风险的多样性。
（ 2）风险在整个项目生命期中都存在，而不仅在实施
阶段。
（ 3）风险影响常常不是局部的，而是全局的。
（ 4）风险有一定的规律性。
95
（三）全面风险管理的概念
1,项目全过程的风险管理
2,对全部风险的管理
3,全方位的管理
4,全面的组织措施
96
（四）工程项目风险管理的特点
1．工程项目风险管理尽管有一些通用的方法，如概
率分析方法、模拟方法、专家咨询法等。但一经要
研究具体项目的风险，则必须与该项目的特点相联
系 。
2,风险管理需要大量地占有信息, 了解情况, 要对
项目系统以及系统的环境有十分深入的了解, 并要
进行预测, 所以不熟悉情况是不可能进行有效的风
险管理的 。
97
3．风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及
管理者过去工程的经历，对环境的了解程度和对项
目本身的熟悉程度。
4．风险管理属于一种高层次的综合性管理工作。
5．风险管理的目的，并不是消灭风险，而是在于有
准备地、理性地进行项目实施，减少风险的损失。
98
（五）风险管理的主要工作
1,确定项目的风险的种类, 即可能有哪些风险发
生；
2,风险评价, 即评估风险发生的概率及风险事件
对项目的影响；
3,制定风险对策措施：
4．在实施中的风险控制。
99
二、工程项目风险因素分析
（一） 按项目系统要素进行分析
（二） 按风险对目标的影响分析
（三） 按管理的过程分析
100
（一）按项目系统要素进行分析
仍采用系统分析方法
1．项目环境要素风险,
政治风险。
法律风险。
经济风险。
自然条件。
社会风险。
101
2,项目系统结构的风险
它是以项目结构图上项目单元作为分析对象, 即
各个层次的项目单元, 直到工作包在实施以及运
行过程中可能遇到的技术问题, 人工, 材料, 机
械, 费用消耗的增加, 在实施过程中可能的各种
障碍, 异常情况 。
3．项目的行为主体产生的风险
（ 1）业主和投资者。
102
（ 2）承包商 (分包商、供应商 )。
（ 3）项目管理者 (如监理工程师 )。
（ 4） 其它方面 。 例如中介人的资信, 可靠性差；政
府机关工作人员, 城市公共供应部门 (如水, 电等部
门 )的干预, 苛求和个人需求；项目周边或涉及到的
居民或单位的干预, 抗议或苛刻的要求等 。
103
（二）按风险对目标的影响分析
1．工期风险。
2．费用风险。
3．质量风险。
4．生产能力风险。
5．市场风险。
6．信誉风险。
7,人身伤亡, 安全, 健康及工程或设备的损坏 。
8．法律责任。
9。社会影响等。
104
（三）按管理的过程分析
1,高层战略风险 。
2,环境调查和预测的风险 。
3,决策风险, 如错误的选择, 错误的投标决策, 报
价等 。
4,项目策划风险 。
5,技术设计风险 。
6．计划风险，
7．实施控制中的风险。
8．运营管理风险。
105
三、风险评价
(一 )风险评价的内容和过程
(二 )风险分析说明
（三） 风险分析方法
106
1．风险评价的内容和过程
(1)风险存在和发生的时间分析。
(2)风险的影响和损失分析。例如，某个工程活动
图16-1
风险发生
被风险影响的活动
受到干扰而拖延,则可能影响它后面的许多活动 (见图
16-l)。
107
(3)风险发生的可能性分析。
(4)确定 风险级别 。
(5)风险的起因和可控制性分析 。
风险级别
(l)风险位能的概念 。 通常对一个具体的风险, 它如
果发生, 则损失为 RH,发生的可能性为 Ew,则风险
的期望值 Rw为：
Rw = RH*EW
108
R H
图16-2
W
C
B
A
低
高
*
*
*
? 例如一种自然环境风险如果发生，则损失达 20万元，
而发生的可能性为 0.1，则损失的期望值 Rw=20× 0.1
＝ 2万元,引用物理学中位能的概念，
? 损失期望值高的，则风险位能高。可以在二维座标
上作等位能线 (即损失期望值相等 )(见图 16-2)，则具
体项目中的任何一个风险可以在图上找到一个表示
它位能的点。
109
(2)A,B,C分类法：不同位能的风险可分为不同的
类别：
A类：高位能的, 损失期望很大的风险 。 发生可能性
很大, 发生后损失也很大 。
B类：中位能的, 损失期望值一般的风险 。 发生可能
性不大, 损失也不大的, 或可能性很大但损失极小,
或损失比较大但可能性极小 。
C类：低位能, 损失期望极小的风险, 即发生的可能
性极小, 即使发生损失也很小的风险 。
则在风险管理中, A类是重点, B类要顾及到, C类
可以不考虑 。 也可用级别的形式划分, 例如,
l级, 2级, 3级等, 其意义是相同的 。
110
R H
图16-2
W
C
B
A
低
高
*
*
*
111
（二）风险分析说明表
风险分析结果必须用文字, 图表进行表达说明,
作为风险管理的文档 。 这个结果表达不仅作为
风险分析的成果, 而且应作为人们风险管理的基
本依据 。
表的内容可以按照分析的对象进行编制, 例如
以项目单元 (工作包 )作为对象则可以建如 表 16-l所
示的表 。 这可以作为对工作包说明的补充分析文件 。
这是对工作包的风险研究 。 也可以按风险的结构进
行分析研究 (见 表 16-2) 。
112
工
作
包
号
风
险
名
称
风险会
产生的
影响
原
因
损 失 可
能
性
损
失
期
望
预防
措施
评价
等级
工
期
费
用
表 16-1
表 16-2
风
险
编
号
风
险
名
称
风险的
影响范
围
边
界
条
件
损 失 可
能
性
损
失
期
望
预防
措施
评价
等级
工
期
费
用
113
（三）风险分析方法
1．列举法
2．蒙特卡罗法
3,专家经验法 (Delphi法 )
（ 1）组建有代表性的专家小组，一般 4-8人最好，
专家应有实践经验和代表性。
（ 2）通过专家会议，对风险进行定界、量化。
（ 3）召集人有目标地与专家合作，一起定义风险
因素及结构，可能的成本范围，作为讨论的基础
和引导。
114
（ 4）风险评价。
（ 5）统计整理专家意见，得到评价结果。
对专家询问得到的风险期望，按统计方法作信息处
理。总风险期望值 Rv为各单个风险期望值 Rw之和：
RV=ΣRW =Σf (RH * EW)
而各个风险期望值 Rw与各个风险影响值 RH和出现
的可能性 Ew有关。它们分别由各个专家意见结合相
加得到。
115
2．决策树方法
决策树常常用于不同风险方案的选择 。 例如某种产
品市场预测, 在 10年中销路好的概率为 0.7,销路不好
的概率为 0.3。 相关工厂的建设有两个方案：
（ 1） 新建大厂需投入 5000万元, 如果销路好每年可获
得利润 1500万元；销路不好, 每年亏损 20万元 。
（ 2） 新建小厂需投入 2000万元, 如果销路好每年可获
得 600万元的利润；销路不好, 每年可获得 200万元
的利润 。
则可作决策树见图 16-3。
116
2
1
D
销路好
销路不好
销路好
销路不好
+1600× 10
-500×1 0
600
200
0.7
0.3
0.7
0.3
投入5千 万
+4000万
投入2千 万
2800万
方案A建
大厂
方案B建
小厂
图16-3 决策树
对 A方案的收益期望为：
EA=1600*10*0.7+(-500)*10*0.3-5000=4700万元
对 B方案的收益期望为：
EB=600*10*0.7+200*10*0.3-2000=2 800万元
由于 A方案的收益期望比 B高，所以 A方案是有利的。
117
3.风险相关性评价
风险之间的关系可以分为三种情况：
⑴ 两种风险之间没有必然联系 。 例如国家经济政策
变化不可能引起自然条件变化 。
⑵ 一种风险出现, 另一种风险一定会发生 。 如国家
政局动荡必然导致该国经济形势恶化, 而引起通
货膨胀物价飞涨 。
118
⑶ 如一种风险出现后, 另一种风险发生的可能性增
加 。 如自然条件发生变化有可能会导致承包商技
术能力不能满足实际需要 。
上述后两种情况属于风险是相互关联的, 有交互作
用 。 用概率来表示各种风险发生的可能性, 设项
目中可能会遇到 i个风险, i=１,2,……,Pi表示各种
风险发生的概率 (0≤Pi≤1),Ri表示第 i 个风险一旦发
生给承包商造成的损失值 。 其评价步骤为：
119
(1)找出各种风险之间相关概率 Pab。
设 Pab表示风险 a发生后风险 b发生的概率 (0≤Pab≤1)。
则 Pab=0，表示风险 a,b之间无必然联系；当 Pab=1表
示风险 a出现必然会引起风险 b发生。根据各种风险之
间的关系，我们就可以找出各风险之间的 Pab（见下表）。
风险 1 2 3,.,i,..
1 P1 1 P12 P13,.,P1i,..
2 P2 P21 1 P23,.,P2i,..
,..,..,..,..,..,..,..
i Pi Pi1 Pi2 Pi3,.,1,..
,..,..,..,..,..,..
120
(２ )计算各风发生的条件概率 P(b/a)
已知风险 a发生概率为 Pa，风险 b的相关概率为 Pab,则在 a
发生情况下 b发生的条件概率 P(b/a)=Pa·P ab（见下表）
风险 1 2 3,..… i,..
1 P1 P(2/1) P(3/1),..… P(i/1),..
2 P(1/2) P2 P(3/2),..… P(i/2),..
,...,..,..,..…,..…,..
i P(1/i) P(2/i) P(3/i),.,Pi,..
,...…,..,..,..,..,..… … …
…
… …
…
…
…
…
…
… … …
121
(３ )计算出各种风险损失情况 Ri
Ri=风险 i发生后的工程成本－工程的正常成本
(４ )计算各风险损失期望值 Wi
P1 P(2/1) P(3/1) … P(i/1) …
P(1/2) P2 P(3/2) … P(i/2) …
… … … … … …
P(1/i) P(2/i) P(3/i) … P(i) …
… … … … … …
X
R1
R2
.
.
Ri
.
.
=
W1
W2
.
.
Wi
.
.
W=
其中 Wi =Σp (j / i) *Rj
122
(５ )将损失期望值按从大到小进行排列, 并计算出
各期望值在总损失期望值中所占百分率 。
(６ )计算累计百分率并分类。损失期望值累计百分
率在 80％以下所对应的风险为 A类风险,显然它们是
主要风险；累计百分率在 80-90％的那些风险为 B类风
险,是次要风险； 累计百分率在 90-100％的那些因
素为 C类风险是一般风险。
123
4.风险状态图
有的风险有不同的状态, 程度, 例如某工程中通
货膨胀可能为 0,3％, 6％, 9％, 12％, 15％ 六种
状态, 由工程估价分析得到相应的风险损失为 0,20
万元, 30万元, 45万元, 60万元, 90万元 。 现请四
位专家进行风险咨询 。 各位专家估计各种状态发生
的概率见表 16-3。 对四位专家的估计, 可以取平均
的方法作为咨询结果 (如果专家较多, 可以去掉最高
值和最低值再平均 )。
则可以得到通货膨胀风险的影响分析表 (见表 16-4)。
124
风险状态, 通货膨胀 (%)
专家 0 3 6 9 12 15
Σ风险损失 (万元 )
0 20 30 45 60 90
1
2
3
4 10
20
0
10
10
20
0
10
30
35
55
40
25
15
20
20
20
10
15
15
5
0
10
5
100
100
100
100
平均 10 10 40 20 15 5 100
表 16-3
125
通货膨胀率 %
0
3
6
9 0.2
0.1
0.1
0.4
45
0
20
30
15 0.05 90
表 16-4通货膨胀影响分析表
12 0.15
发生概率 损失预计（万元） 概率累计
60
0.40
1.0
0.9
0.80
0.05
0.20
126
将它的各种状态的概率累计则可作图 (见图 16-4)。
图16- 4 通 货膨胀风险状态图
损失预计
可
能
性
1.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
127
?从图上可见通货膨胀率损失大致的风险状况。
例如，损失预计达 45万元，即为 9％的通货膨胀
率约有 40％的可能性。一个项目不同种类的风险，
可以在该图上叠加求和。
? 一般认为在图 16-4中概率 (可能性 )为 0.1-0.9范
围内，表达能力较强即可能性较大。
?则从风险状态曲线上可反映风险的特性和规律，
例如风险的可能性及损失的大小，风险的波动范
围等。
128
例如图 16-5中 A风险损失的主要区间为 ( A1,A2)，
B风险损失的主要区间为 ( B1,B2)。
图16-5 不同的风险状态曲线
损失
概率
1.0
0.9
0
0.1
A 1 A 2 2
0.1
0 1B B
1.0
0.9
概率
损失
A风险 B风险
129
四、风险控制
（一） 风险的分配
（二） 风险对策
（三） 工程实施中的风险控制
130
（一）风险的分配
基本原则：
1．从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各
方的积极性。
2．体现公平合理，责权利平衡。
(l)风险责任和权力应是平衡的。
(2)风险与机会对等。
(3)承担的可能性和合理性。
3．符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。
131
（二）风险对策
1．回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。
2．技术措施。
3．组织措施。
4．保险。
5．要求对方提供担保。
6．风险准备金。
风险准备金＝风险损失 × 发生的概率
7．采取合作方式共同承担风险。
8．采取其它方式，例如在现代工程项目中采用多领域、
多地域、多项目的投资以分散风险。
132
（三）工程实施中的风险控制
1．风险监控和预警，风险监控和预警是项目控制的
内容之一。
2,及时采取措施控制风险的影响 。 风险一经发生则
应积极地采取措施, 降低损失, 防止风险的蔓延 。
3．在风险状态，保证工程的顺利实施。
第四节 工程项目质量控制
一、概述
二、设计质量的控制
三、工程施工质量的控制
四、工程项目运行质量管理
2
一、概述
（一） 工程项目的质量
（二） 工程质量控制的几个方面
（三） 质量和费用的关系
（四） 工程质量控制的几个影响因素
（五） 工程项目的质量体系的建立
（六） 工程质量控制中应注意的问题
3
（一）工程项目的质量
工程项目质量管理的目的是, 为项目的用户 (顾客, 项
目的相关者等 )提供一个高质量的工程产品和服务, 令
顾客满意 。
项目质量管理目标和过程适用于所有项目管理职能和
过程, 包括项目决策的质量, 项目计划的质量, 项目
控制 。
项目质量管理的主要对象是工程质量, 它是一个综合
性的指标, 包括如下几个方面：
4
? 1．工程投产运行后，所生产的产品 (或服务 )
的质量，该工程的可用性、使用效果和产出
效益，运行的安全度和稳定性；
? 2．工程结构设计和施工的安全性和可靠性；
? 3．所使用的材料、设备、工艺、结构的质
量以及它们的耐久性和整个工程的寿命；
? 4．工程的其它方面，如外观造型、与环境
的协调，项目运行费用的高低以及可维护性
和可检查性等。
5
(二 )工程质量控制的几个方面
1．项目的质量控制过程
项目是个渐进的过程 （ 如 图 14-l所示 ） 。
return
图14-1 工 程项目质量控制过程
质量目
标确定
设计质
量控制
实施方
案质量
控 制
工 艺
质 量
控 制
工程过
程监督、
隐蔽工
程验收
各部分
工程
验收
工程验
收交付
质量
档案
材料和
设备质
量控制
施工
工序
质量
控制
运行质
量监督
前期策划 设计和计划 实施 验收 运行
6
2,工程的各个生产要素的质量控制
工程建设, 是通过人工, 材料, 设备, 方法即施
工工艺 (即 4M)来完成分项工程, 进而完成分部工程,
单位工程, 单项工程, 以至整个工程的 。
质量控制必须着眼于各个要素, 各个分项工程的施
工, 并直接渗入到材料的采购, 供应, 储存, 使用
过程中 。
3,对生产者, 各层次管理人员的控制
（ 1） 认真选择任务承担者, 重视被委托者的能力 。
（ 2） 加强对人员的培训 。
(3)通过合同, 责任制, 经济奖励等手段激发人们对
质量控制的积极性 。
7
（三）质量和费用的关系
质量与费用存在着复杂的关系 (见 图 14-2)。 在项目策划
时人们必须对项目的可用度和费用作权衡和决策。但常
常并非都是有意识地争取最佳 (最经济 )的可用度的。
图14-2
可用度最佳可用度
一次性投资
费
用
总成本
运
营
费
100 %
8
对于工程项目，现在业主一般都要求减少运营费用，
增加运营的可靠性、安全性。
但对于一些特殊项目。例如：
1,高费用的设备, 如高技术的, 尖端的设备；
2,保养维修比较困难的, 甚至不可能的设备, 如
航天空间站, 大型水电工程；
3,不允许出现质量问题的工程 (如果出现会造成极
大的损害 ),例如航天飞机, 火箭, 核工业工程, 必须
一次运行成功, 人们在决策时通常要求高的可用度,
尽管费用是很高的 。
9
? 在这个费用中不仅包括高质量的材料、工艺、设备
的费用，而且包括较高的质量管理的费用，包括人
员费用、检测费用、以及局部工程检查验收损失费
用。
? 对一个工程评标，不能一味追求低的报价或将任务
委托给报价过低的承包商。工程实践已经证明，报
价过低，很难取得高质量的工程。
10
（四） 工程质量控制的几个影响因素
按照实际工程统计, 质量问题的原因主要出现在
如下几个方面：
设计的问题 40,1％
施工责任 29,3％
材料问题 14,5％
使用责任 9,0％
其 它 7,1％
当然还可以采用结构分析方法研究更细的原因 。
从总体上看, 设计, 施工, 材料, 使用是造成质量问
题的根本原因, 进行质量控制同样必须从这几个方面
着手 。
11
（五）工程项目的质量体系的建立
按照 ISO9000贯标, 建立企业的质量体系, 它包括质
量管理的所有要素 。 属于 ISO9000族的, 质量管理 ---
项目管理的质量指南 (国际标准 ISO10006),。
建立项目的质量体系中应符合如下基本要求：
1,最重要的是满足业主, 顾客和其他利益相关者的
需要；
2,规划好的一系列互相关联的过程来实施项目, 包
括项目实施过程和项目管理过程 。
12
? 3．通过严密的全方位的控制保证过程和产品的
质量都满足项目的目标。
? 4．项目经理必须创建良好的质量环境。
? 5．质量体系应有自我持续改进的功能，项目经
理应负责持续改进工作 。
? 6．应确定项目整个过程中的质量惯例。
? 7．为了控制项目的质量，应在项目过程中按照项
目的进展状况评价项目达到质量目标的程度。
13
（六）工程质量控制中应注意的问题
1．工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，
而是追求符合预定目标的，符合合同要求的工程。
2．要减少重复的质量管理工作。
3．不同种类的项目，不同的项目部分，质量控制的深
度不一样 。
4．质量管理是一项综合性的管理工作，除了工程项目
的各个管理过程以外还需要一个良好的社会质量环
境 。
14
? 5.注意合同对质量管理的决定作用，要利用合同
达到对质量进行有效的控制。
? 6.项目质量管理的技术性很强，但它又不同于技
术性工作。
? 7．质量控制的目标不是发现质量问题，而是应提
前避免质量问题的发生。
? 8．注意过去同类项目的经验和教训，特别的业主、
设计单位、施工单位反映出来的对质量有重大影
响的关键性问题。
15
二、设计质量的控制
（一） 概 述
（二） 工程质量要求的确定
（三） 设计单位的选择
（四） 设计工作控制
16
（一）概 述
设计是从技术方面来定义工程的技术系统, 工程的
功能, 工艺等问题, 包括功能目标的设计和各专 业
的技术设计 。
在现代工程中, 要求设计提供的信息越来越多 。 设
计中的任何错误都会在计划, 制造, 施工, 运行中扩
展, 放大, 引起更大的失误 。
所以应在设计工作上花大力气, 舍得花时间, 金钱
和精力, 进 行 及 早 控制和 严 格 的 协 调 。
17
? 涉及工程质量的设计的质量包括如下两个方面：
? 1．工程的质量标准。例如采用的技术标准，设计使用
年限，工程规模，达到的生产能力。它是设计工作的对
象。工程质量的标准应符合项目目标的要求。
? 2．设计工作质量。即设计成果的正确性、各专业设计
的协调性、文件的完备性，及要求设计文件清晰、易于
理解、直观明了，符合规定的详细程度和设计成果数量
要求。
18
（二）工程质量要求的确定
1．由业主确定的总功能目标和工程的总质量标准。由市
场、销售部门提出产品数量、生产技术和质量要求。
2．按产品计划和方案确定生产规划，并确定各个部分
(各个车间 )生产能力、生产设备及配套的供应和附属生产
工艺的要求，形成各部分的设计要求。
3．各部门提出对建筑的空间、位置、功能、质量的要求。
4．各部分详细技术设计工作。
5．对设计质量标准重要的影响因素之一投资的限额及其
分配。
19
（三）设计单位的选择
设计单位对设计的质量负责 。 设计单位的选择
对设计质量有根本性的影响 。
设计工作属于高智力型的, 技术与艺术相结
合的工作, 其成果评价比较困难 。 设计方案以
及整个设计工作的合理性, 经济性, 新颖性等
常常不能从设计文件, 如图纸, 规范, 模型的
表面反映出来 。
20
? 所以设计质量很难控制。这就要对设计单位的选择
予以特别的重视。设计单位必须是：
? 1．大的、著名的设计院。
? 2．不仅本项目设计在它的业务范围内，而且具有
与项目相符合的资质等级证书。
? 3．有同类工程经验，在过去的项目中与业主合作
良好，信誉好。
21
（四）设计工作控制
l．对阶段设计成果应审批签章，再进行更深入的设计，
否则无效。
2,由于设计工作的特殊性, 对一些大的, 技术复杂的
工程, 委托设计监理或聘请专家咨询, 对设计进度和质
量, 设计成果进行审查 （ 设计监理 ） 。
3,由于设计单位对项目的经济性不承担责任, 所以常
常从自身效益的角度出发尽快出方案, 出图, 不希望也
不愿意作多方案的对比分析, 有时尽管做了也不是真做,
或不认真做 。
4,对设计工作质量进行检查 。
22
三、工程施工质量的控制
(一 )几个要点
(二 )技术文件的会审
(三 )材料质量控制
(四 )工程质量检查和监督
(五 )工程验收和移交
23
(一 )几个要点
1．施工企业对施工质量负责（施工合同规定）。
2．在工程实施工程中，如果发生工程问题，质量目
标最容易受到损害。
3．质量控制的关键因素是实施者，所以业主与项目
管理者应重视对承 (分 )包商、供应商的选择 。
4．必须向实施者落实质量责任，灌输质量意识。
5．确定质量控制程序和权力（通过合同和项目手
册） 。
6．重视质量体系文件的审查，批准和执行监督。
24
（三）技术文件的会审
要将技术设计付诸实施, 首先实施者要对技术设计进
行会审 。 这应作为一个工程制度 。
1,作为实施单位, 必须全面理解设计文件, 设计意
图 。 只有这样才能正确制定实施方案和报价 。
2,对设计文件中发现的问题, 例如矛盾, 错误, 二
义性, 说明不清楚或无法实施的地方, 在会审中提出
,向设计单位质询或要求修改 。
3．由于设计和实施单位很多，必须解决之间的协调
问题，即各个承包商的实施方案必须在质量要求、在
时间上协调一致。通过会审可以解决沟通和协调问题
。
25
（三）材料质量控制
1,采购前必须将所需材料的质量要求 (包括品种,
规格, 规范, 标准等 ),用途, 投入时间, 数量
说明清楚, 作材料计划表并在采购合同中明确规定 。
2,采购选择 。 供应商通常是很多的, 对各种供应的
质量应有深入地了解, 多收集一些说明书, 产品介绍
方面的信息 。
(l)采购前要求提供样品认可 。
(2)尽可能选择有长期合作伙伴关系的供应商 。
26
? (3)要求供应商提供他的产品证书。
? (4)对重要的、大批量供应或专项物资供应，可以
派自己的人员在生产厂进行巡视，检查产品质量及
生产管理系统。
? (5)与供应商或其生产厂家一起研究质量改进措施。
? (6)供应的可靠度，即供应商的生产 (供应 )能力。
? 3．入库和使用前的检查。检查供应的质量，并作
出评价，保存记录。不合格的材料不得进入工地，
更不得使用。
? 4,材料使用前的检查。
27
（四）工程质量检查和监督
工程施工是一个渐进的过程, 质量控制必须在整个过
程中起作用, 这里有两个层次 。
1,实施单位 (如承包商, 供应商, 工程小组 )内部的
质量的管理工作, 通过生产过程的内部监督和调整及
质量检查达到质量保证, 有许多技术监督工作和质量
信息的收集, 判断工作 。
28
? 2．项目管理者对质量的控制权，包括：
? 行使质量检查的权力；
? 行使对质量文件的批准、确认、变更的权力；
? 对不符合标准的工程 (包括材料、设备、工程 )的
处置权力；
? 做到隐蔽工程不经签字不得覆盖，工序间不经验
收下道工序不能施工；不经质量检查，已完的分项
工程不能验收不能量方，很显然也不能结算工程价
款。
? 这一切必须在合同中明确规定，并在实际工作中
得到不折不如地执行。
29
（五）工程验收和移交
1,验收过程
（ 1）检查阶段
（ 2）试验阶段
（ 3）移交阶段
由合同详细规定上述过程和权力，责任的划分。
30
四、工程项目运行质量管理
（一） 运行条件准备
（二） 试运行
（三） 缺陷费任和保修
31
（一）运行条件准备
对许多工业建设项目, 试运行本身包括极其复杂的工
作内容, 具有项目的特征, 可以作为一个独立的子项
目进行全面地计划, 准备, 协调, 控制 。
1,提供运行文件, 包括系统运行 (使用, 操作 )手册,
维护要求, 技术要求, 使用条件说明 。 这是作为项目
成果由项目管理者负责的, 具体由设计或／和设备供
应商承担并完成 。
32
? 2．培训操作人员及维护人员。他们必须掌握操作
技术和各种规程，对专业性强的工作常常必须经过正
规的培训，避免操作失误，并防止由此造成的工程损
坏。
? 3．物质准备。包括生产用原材料、能源、设备运行
的备用件等一切必要的生产条件，在承包 (或供应 )合
同中应注明这些供应的责任人。
33
（二）试运行
1,项目试运行是对整个项目的设计, 计划,
实施和管理工作综合性的检验 。 作为使用单
位, 应尽可能地按设计生产能力满负荷运
行, 以考验工程 。 由于保修期 (缺陷责任期 )是从移交
开始的, 所以一经移交就应进入使用状态 。
2,在保修期中应定期派人进行系统检查, 进行各
种监测, 因为早期 (一般一年中 )几乎所有的质量问题
都能暴露 。
34
? 3．必须完全按照操作规程和规定的条件运行，否
则质量问题的责任由运行者负责。
? 4．要注重通过各种措施保证工程设备良好的运行
状态和高生产效率、低费用。通过质量保证措施的
投入使产品质量好，竞争能力强，返修少，设备运
行期延长。
? 5．做好运行状态的全部记录，为落实保修责任
做准备。
35
（三）缺陷费任和保修
对运行初期的质量保证在很大程度上仍属于实施者的责
任, 一般工程承包合同都有保修期的规定, 为了保证承
包商对工程的缺陷责任, 常常尚有一笔保留金作为维修
的保证 。
我国, 建设工程质量管理条例, 对建设工程的质量责任,
保修期年限, 保修办法都有明确的规定 。
36
? 由于投产初期仍处于“孩提”时代，所以很容易出
毛病，这里的毛病可能是许多原因造成的，例如：
? 1．工程设计的问题；
? 2．工程施工问题；
? 3．设备问题；
? 4．操作或运行管理问题。
? 在保修阶段一定要进行工程质量跟踪，及时找出运
营中的问题，精确描述问题，以分析责任。
37
第五节 合同控制 (自学 )
一,概述
二、合同总体策划
三、工程项目招标投标
四、合同实施控制
详细见, 建筑工程合同管理与索赔, （第三
版），东南大学出版社,2000年
38
一,概述
（一） 合同在工程项目中的基本作用
（二） 合同管理的重要性
（三） 工程项目中的主要合同关系
（四） 合同的生命期
（五） 合同管理工作过程
39
(一 )合同在工程项目中的基本作用
1,合同确定项目目标,
2.合同定义项目管理的模式,规定项目管理的过程方法 。
它直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作 。
2,合同确定了项目的组织关系, 它规定着项目参加者
各方面的经济责权利关系和工作的分配情况 。
3,合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据, 是
工程过程中双方的最高行为准则 。
4,合同将工程所涉及到的生产, 材料和设备供应, 运
输, 各专业设计和施工的分工协作关系联系起来, 协调
并统一工程各参加者的行为 。
5,合同是工程过程中双方争执解决的依据 。
40
（二）合同管理的重要性
1,在现代工程项目中合同和合同关系已越来越复杂,
要求专业化的合同管理 。
2,在项目管理中合同管理居于核心地位, 作为一条
主线贯穿始终 。 没有合同管理, 项目管理目标不明,
形不成系统 。
3,严格的合同管理是国际惯例 。
4, 合同管理是我国工程项目管理的贫弱环节 。
5, 国内外的成功和失败的案例证明 。
41
（三） 工程项目中的主要合同关系
1.业主的主要合同关系
2.承包商的主要合同关系
3.其它方面的合同关系
4.工程项目合同体系
42
1.业主的主要合同关系
业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定
的各种工程任务委托出去, 由专门的单位来完成 。
与业主签订的合同通常被称为主合同 。
根据工程分标方式的不同, 业主可能订立几十份
合同, 例如将各专业工程分别甚至分段委托, 或将材
料和设备供应分别委托；也可能将上述委托以各种形
式进行合并, 只签订几份甚至一份主合同 。 所以一份
主合同的工程 (工作 )范围和内容会有很大的区别 。 通
常业主必须签订咨询 (监理 )合同, 勘察设计合同, 供
应合同 (业主负责的材料和设备供应, 工程施工合同,
贷款合同等 。
43
2.承包商的主要合同关系
承包商要完成合同所规定的责任, 包括工程量表
中所确定的工程范围的施工, 竣工及保修, 并为完成
这些责任提供劳动力, 施工设备, 建筑材料, 管理人
员, 临时设施, 有时也包括设计工作 。
当然任何承包商不可能, 也不必具备所有专业工
程的施工能力和材料, 设备供应能力, 他可以将一些
专业工程和工作委托出去 。 所以围绕着承包商常常会
有复杂的合同关系, 他必须签订工程分包合同, 设备
和材料供应合同, 运输合同, 加工合同, 租赁合同,
劳务合同等 。
44
3.其它形式的合同关系
（ 1） 分包商有时也可把其工作再分包出去, 形成多
级分包合同；
（ 2） 设计单位, 供应单位也可能有分包；
（ 3） 承包商有时承担部分工程的设计任务, 他也需
要委托设计单位；
（ 4） 如果工程的付款条件苛刻, 承包商须带资承包,
他也必须订立贷款合同；
（ 5） 在许多大工程中, 特别是全包工程中, 承包商
往往是几个企业的合伙或联营, 则这些企业之间必须
订立合伙合同 (联营合同 )。
45
4.工程项目合同体系
图15- 1 工 程项目合同体系
项目（业主）
监理合同 勘察设计合同 工程承包合同 供应合同 贷款合同
供应合同运输合同分包合同 租赁合同
分包合同 劳务合同 供应合同
主 合 同
分 合 同
二级分合同
46
（四）合同的生命期
? 工程承包合同，它经历了以下两个阶段：
? 1．合同的形成阶段。
? 合同一般通过招标投标来形成。它通常从起草招
标文件开始直到合同签订为止。
? 2．合同的执行阶段。
? 这个阶段从签订合同开始直到承包商按合同规定
完成工程，并通过保修期为止。
? 工程承包合同的生命期可用图 15-2表示。
47
起草招标文件 定标 签约 交付 合同结束
商签合同招标 工程施工 保修
合同执行合同形成
图15- 2
48
设计/计划
招标投标
工
程
施
工
项目结束
合同策划
合同起草/审查
合同分析
合同交底
合同监督
合同跟踪
变更管理
索赔管理
合同后评估
图15-3
（五） 合同管理工作过程
49
二、合同总体策划
（一） 基本概念
（二） 合同总体策划的过程
（三） 合同总体策划的内容
（四） 工程各相关合同的协调
（五） 合同策划中应注意的问题
50
（一）基本概念
合同总体策划的目标是通过合同保证工程项目目
标和项目实施战略的实现 。 合同总体策划是要确定
对整个工程项目的合同体系有重大影响的问题：
1,如何将项目分解成几个独立的合同?每个合
同有多大的工程范围?
2,采用什么样的合同形式和合同条件?
3,采用什么方式委托工程?
51
? 4．合同中一些重要条件的确定，即如何通过合同
实现对项目实行严格的全面的控制。
? 5．项目相关的各个合同在内容上、时间上、组织
上、技术上、价格上的协调等。
? 正确的合同策划不仅能够签订一个完备的有利的
合同，而且可以保证圆满地履行各个合同，并使它
们之间能完善地协调以顺利地实现工程项目的根本
目标。
52
（二）合同总体策划的过程
1,研究企业战略和项目战略, 确定企业和项目对
合同的要求 。
2,确定合同相关的总体原则和目标, 并对上述各
种依据进行调查 。
3,分层次, 分对象对合同的一些重大问题, 进行
研究, 列出可能的各种选择, 并按照上述策划的依据
综合分析各种选择的利弊得失 。
4,对合同的各个重大问题作出决策和安排, 提出
合同措施 。
53
（三）合同总体策划的内容
1.工程承包方式和范围的划分
2.合同种类的选择
3.招标方式的确定
4.合同条件的选择
5.重要的合同条款的确定
6.其它问题
54
2.合同种类的选择
(1)单价合同
这是最常见的合同种类，适用范围广，如 FIDIC工
程施工合同，我国的建设工程施工合同也主要是
这 — 类合同。
在这种合同中，承包商仅按合同规定承担报价的风
险，即对报价 (主要为单价 )的正确性和适宜性承担
责任；而工程量变化的风险由业主承担。由于风险
分配比较合理，能够适应大多数工程，能调动承包
商和业主双方的管理积极性。单价合同又分为固定
单价和可调单价等形式。
55
单价合同的特点是单价优先, 业主在招标
文件中给出的工程量表中的工程量是参考
数字, 而实际合同价款按实际完成的工程
量和承包商所报的单价计算 。 在单价合同
中应明确编制工程量清单的方法和工程计
量方法 。
56
(2)固定总价合同
这种合同以一次包死的总价格委托, 除了设计有重
大变更, 一般不允许调整合同价格 。 所以在这类合同
中承包商承担了全部的工作量和价格风险 。
在现代工程中, 业主喜欢采用这种合同形式 。 在正
常情况下, 可以免除业主由于要追加合同价款, 追加
投资带来的麻烦 。
但由于承包商承担了全部风险, 报价中不可预见风
险费用较高 。 报价的确定必须考虑施工期间物价变化
以及工程量变化 。
在以前很长时间中, 固定总价合同的应用范围很小,
57
? 1)工程范围必须清楚明确。
? 2)工程设计较细，图纸完整、详细、清楚。
? 3)工程量小、工期短，环境因素变化小，条件稳定
并合理
? 4)工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便。
? 5)工程投标期相对宽裕，承包商可以详细作准备。
? 6)合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。
? 但现在固定总价合同的使用范围有扩大的趋势，用
得较多。
58
(3)成本加酬金合同
工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定
比率的酬金 (间接费 )计算 。 在合同签订时不能确
定一个具体的合同价格, 只能确定酬金的比率 。
由于合同价格按承包商的实际成本结算 。 承包商不
承担任何风险, 所以他没有成本控制的积极性, 相
反期望提高成本以提高他自己的工程经济效益 。 这
样会损害工程的整体效益 。 所以这类合同的使用应
受到严格限制, 通常应用于如下情况：
59
? (1)投标阶段依据不准，工程的范围无法界定，
无法准确估价，缺少工程的详细说明。
? (2)工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预
先确定。它们可能按工程中出现的新的情况确定。
? (3)时间特别紧急，要求尽快开工。如抢救，抢
险工程，人们无法详细地计划和商谈。
? 为了克服成本加酬金合同的缺点，人们对该种合
同又作了许多改进，以调动承包商成本控制的积
极性。
60
(4)目标合同
它是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进
形式 。 在国外,它广泛使用于工业项目, 研究和开发
项目, 军事工程项目中 。 承包商在项目早期 （ 可行
性研究阶段 ） 就介入工程, 并以全包的形式承包的
工程 。
通常目标合同规定, 承包商对工程建成后的生产能
力 (或使用功能 ),工程总成本, 工期目标承担责任 。
如果工程投产后一定时间内达不到预定的生产能力,
则按一定的比例扣减合同价格；
61
? 如果工期拖延，则承包商承担工期拖延违约金。
? 如果实际总成本低于预定总成本，则节约的部分按
预定的比例给承包商奖励；而超支的部分由承包商
按比例承担。
? 如果承包商向提出合理化建议被业主认可，该建议
方案使实际成本减少，则合同价款总额不予减少，
这样成本节约的部分业主与承包商分成。
? 目标合同能够最大限度地发挥承包商工程管理的积
极性。
62
3.招标方式的确定
（ 1）公开招标 。
业主选择范围大, 承包商之间充分地平等竞争,
有利于降低报价, 提高工程质量, 缩短工期 。 但招标
期较长, 业主有大量的管理工作 。
（ 2） 议标 。
业主直接与一个承包商进行合同谈判, 承包商报
价较高, 一般在如下一些特殊情况下采用：
1） 业主对承包商十分信任, 可能是老主顾, 承包商
资信很好 。
63
2） 由于工程的特殊性如军事工程, 保密工程,
特殊专业工程和仅由一家承包商控制的专利技术
工程等 。
3） 有些采用成本加酬金合同的情况 。
4) 在一些国际工程中, 承包商早期就进入项目,
帮助业主进行项目前期策划, 作可行性研究 。 一
般都采用全包合同, 采用议标形式商签 。
（ 3） 选择性竞争招标, 即邀请招标 。
业主有目标, 有条件地选择几个承包商, 邀
请他们参加工程的投标竞争 。 采用这种招标方式,
业主的事务性管理工作较少, 招标所用的时间较
短, 费用低, 同时业主可以获得一个比较合理的
价格 。
64
4.合同条件的选择
合同条件是合同文件中最重要的部分 。 在实际工程
中, 业主可以按照需要自己 （ 通常委托咨询公司 ）
起草合同协议书 （ 包括合同条件 ）, 也可以选择标
准的合同条件 。 可以通过特殊条款对标准文本作修
改, 限定或补充 。
合同条件的选择应注意如下问题：
65
(1)大家从主观上都希望使用严密的, 完备的合同条件,
但合同条件应该与双方的管理水平相配套 。 如果双
方的管理水平很低, 而使用十分完备, 周密, 同时
规定又十分严格的合同条件, 则这种合同条件没有
可执行性 。
(2)最好选用双方都熟悉的标准的合同条件, 能较好地
执行 。
(3)合同条件的使用应注意到其他方面的制约 。
例如我国工程估价有一整套定额和取费标准, 这
是与我国所采用的施工合同文本相配套的 。
66
5.重要的合同条款的确定
(1)适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的
地点、程序等。
(2)付款方式。
(3)合同价格的调整条件、范围、调整方法。
(4)合同双方风险的分担。
(5)对承包商的激励措施。
(6)设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，
并
形成一个完整的控制体系。
(7)为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。
如保函,保险等。
67
6.其它问题
（ 1）确定资格预审的标准和允许参加投标的
单位的数量。
（ 2）定标的标准。
（ 3）标后谈判的处理。
68
7.工程各相关合同的协调
为了一个工程的建设, 业主要签订许多合同, 如设
计合同, 施工合同, 供应合同 。 这些合同中存在十
分复杂的关系, 业主必须负责这些合同之间的协调 。
在实际工程中这方面的失误较多 。 工程合同体系的
协调就是各个合同所确定的工期, 质量, 技术要求,
成本, 管理机制等之间应有较好的相容性和一致性 。
这个协调必须反映项目的目标系统, 技术设计和计
划 (如成本计划, 工期计划 )等内容 。
69
8.合同策划中应注意的问题
(1)由于各合同不在同一个时间内签订, 容易引起
失调, 所以它们必须纳入到一个统一的完整的计划
体系中统筹安排, 做到各合同之间互相兼顾 。
(2) 在许多企业及工程项目中, 不同的合同由不同
的职能部门 (或人员 )管理, 在管理程序上应注意各
部门之间的协调 。
(3)在项目实施中必须顾及到各合同之间的联系 。
70
三、工程项目招标投标
（一） 基本目标
（二） 招标的管理工作
（三） 招标程序
71
（一）基本目标
招标投标是双方互相选择的过程, 是承包商之间互
相竞争的过程, 又是合同的形成过程 。 为了达到项目
的总目标, 招标投标的基本目标是：
1,双方签订一个合法的和公平的合同；
(l)适当的公平的反映市场水平的合同价格 。
(2)完备的, 没有漏洞, 二义性和矛盾的合同条件 。
(3)合理且明确地分配项目的工作和工程责任, 合理地
分配风险, 以保证项目工作能及时按质按量地完成 。
2,双方互相了解和信任
业主相信承包商能胜任项目工作, 有雄厚的经济技术
实力, 有丰富的承包经验, 且要有较好的资信 。
3,双方对合同的理解有一致性, 合同是透明的 。
72
（二）招标的管理工作
招标工作作为项目的一个十分重要的工作对项目
的顺利实施有着很大的影响 。 在招标过程中, 涉
及管理的工作主要有两个层次：
1,高层次策划和决策 。 即对招标, 合同中的一些
重大问题进行决策 。 包括招标范围, 招标方式,
合同类型的选择, 合同中重要条款的确定, 评标
条件的确定, 以及最终对承包商的选择 。 这一切
均由业主负责 。
73
2,招标过程中的具体工作和管理事务 。 这一般由
咨询 (监理 )单位负责 。
在 FIDIC合同的招标程序中, 在英国建造学会, 项
目管理实施规则, 中都有明确的规定 。 它是一个国
际惯例, 一般项目管理者负责起草招标文件和资格
预审文件, 编制或协助编制标底, 进行资格预审,
组织标前会议, 组织开标, 提交评标报告及定标建
议, 组织澄清会议, 起草各种文件等 。
74
图15- 4 招标程序
招标前准备工作
起草招标文件
发布招标信息
对投标人资格预审
发售招标文件
投标人做标及投标 招前会议及考察现场
开 标
投标文件审查
澄清会议
定标、发中标通知
标后谈判
签定合同
75
四、合同实施控制
（一） 合同交底工作
（二） 合同控制
（三） 索赔管理
（四） 合同后评价
76
（一）合同交底工作
1．合同履行分析。承包商如何执行这份合同？
承包商的主要合同责任, 工程范围和权力；
业主的主要责任和权力；
合同价格, 计价方法, 补偿条件；
工期要求和补偿条件；
工程中的一些问题的处理方法和过程；
77
争执的解决；
双方的违约责任；
合同履行时应注意的问题和风险等 。
2．合同交底。
即对项目组宣讲合同和合同分析文件。
3,在项目组织的建立, 管理系统的建立过程中,
落实各合同规定 。
78
（二）合同控制
(一 )“漏洞工程师,
(二 )合同实施控制的主要工作
(三 )充分利用合同赋予的权力
79
（一）, 漏洞工程师,
1,实施前寻找合同和计划中的漏洞, 以防止造成工
程的干扰, 对工程实施起预警作用, 将计划, 工作
安排做得更完备些 。
2,及时地寻找和发现自己在合同执行中出现的漏洞,
失误, 以保证自己不违约 。
3,及时地寻找对方合同执行中的漏洞, 及时提出
警告或索赔要求 。
4,寻找各个合同协调中的漏洞 。
80
（二）合同实施控制的主要工作
1,给项目经理, 各职能人员, 所属承 (分 )包商在合
同关系上以帮助, 解释合同 。
2,协助项目经理正确行使合同规定的权力, 防止
产生违约行为 。
3,对工程项目的各个合同执行进行协调 。
4.对来往的工程文件作合同审查, 作合同实施档案
管理, 记录工作范围变更和对合同的修订, 收集,
记录和存档批准, 通知, 谈判纪要和来往信件 。
81
5.对合同实施过程进行监督, 对照合同监督自己的
各工程小组, 各分包商的施工, 做好协调和管理工
作, 应定期进行验证, 以确保项目组, 承包商, 业
主都满足合同要求 。
6.及时地向各层次的管理人员提供合同实施情况的
报告, 并对合同的实施提出建议, 意见甚至警
告 。
7.调解合同争执 。
8.处理索赔与反索赔事务 。
82
（三）充分利用合同赋予的权力
在项目实施中合同控制要充分地运用合同所赋予的
权力和可能性 。 例如：
1,利用合同控制手段对各方面进行严格管理, 最大
限度地利用合同赋予的权力, 如指令权, 审批权,
检查权等来控制工期, 成本和质量 。
2,在对工程实施进行跟踪诊断时, 要利用合同分析
原因, 处理好工程实施中的差异问题, 并落实责任 。
83
3,在对工程实施进行调整时, 要充分利用合同
将对方的要求 (如赔偿要求 )降到最小 。
所以在技术, 经济, 组织, 管理等措施中, 首先
要考虑到用合同措施来解决问题 。
合同结束前, 应验证合同的全部条件和要求都得
到满足, 验证有关承包工作的反馈情况 。
84
（三）索赔管理
1,索赔的起因
在工程项目中索赔是经常发生的 。
合同是在工程实施前签订的, 合同规定的工期和
价格是基于对环境状况和工程状况预测基础上的,
同时又假设合同各方面都能正确地履行合同所规
定的责任 。 而在工程实施中常常会由于如下原因
产生索赔：
85
（ 1） 业主 (包括他的项目管理者 )没能正确地履行
合同义务 。
（ 2） 由于业主因行使合同规定的权力而增加了承
包商的花费和延长了工期, 按合同规定应该给予
补偿 。
（ 3） 某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁
反应 。
（ 4） 由于环境的变化 。
86
2,索赔管理
索赔管理包括索赔和反索赔：
（ 1） 索赔 。 索赔是对自己已经受到的损失进行追
索 。 包括：
l)在日常的合同实施过程中预测索赔机会, 即对引
起索赔的干扰事件作预测 。
2)在合同实施中寻找和发现索赔机会 。
3)处理索赔事件, 及时提出索赔要求, 妥善解决争
执 。
87
（ 2） 反索赔 。 反索赔着眼于防止和减少损失的发生 。
通常反索赔有：
l)反驳对方 (合同伙伴 )不合理的索赔要求, 即反驳索
赔报告, 推卸自己对已发生的干扰事件的责任, 否定
或部分否定对方的索赔要求 。
2)防止对方提出索赔, 通过有效的合同管理, 使自己
不违约, 处于不能被索赔的地位 。
88
3,索赔
管理
工作
过程
图15- 5 索赔管理工作过程
事态调查
干扰
存在？
原因评价
由对方
引起？
有损失？
损失调查
索赔根据评价
已有
根据？
分项计算
无索赔
无索赔
无索赔
无索赔
非
非
非
非
是
是
是
是
成本
工期
证明和索赔报告
89
（四）合同后评价
1,合同签订情况评价 。
2,合同执行情况评价 。
3,合同管理工作评价 。
4,合同条款分析 。
90
合同后评价程序
合 同 结 束
合同签
订情况
分析
合同执
行情况
分析
合同管理
工作状况
分析
合同条款
分析
提出分析报告
图8-4 合同实施后评价
91
第五节 工程项目全面风险管理
一, 概述
二, 工程项目风险因素分析
三, 风险评价
四, 风险控制
92
一、概 述
（一） 工程项目中的风险
（二） 风险的影响
（三） 全面风险管理的概念
（四） 工程项目风险管理的特点
（五） 风险管理的主要工作
93
（一）工程项目中的风险
工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划
都是基于对将来情况 (政治、经济、社会、自然等
各方面 )预测基础上的，基于正常的、理想的技术、
管理和组织之上的。而在实际实施以及项目的运行
过程中，这些因素都有可能会产生变化，在各个方
面都存在着不确定性。这些事先不能确定的内部和
外部的干扰因素，人们将它称之为风险。风险是项
目系统中的不可靠因素。
风险在任何工程项目中都存在。风险会造成工程项
目实施的失控现象，
在现代项目管理中，风险的控制问题已成为研究的
热点之一。
94
（二）风险的影响
风险会影响实施过程、对目标产生冲击、导致项目
计划和控制的失败。它是项目成本增加、时间延长
和失败的主要原因。工程项目风险的特点有：
（ 1）风险的多样性。
（ 2）风险在整个项目生命期中都存在，而不仅在实施
阶段。
（ 3）风险影响常常不是局部的，而是全局的。
（ 4）风险有一定的规律性。
95
（三）全面风险管理的概念
1,项目全过程的风险管理
2,对全部风险的管理
3,全方位的管理
4,全面的组织措施
96
（四）工程项目风险管理的特点
1．工程项目风险管理尽管有一些通用的方法，如概
率分析方法、模拟方法、专家咨询法等。但一经要
研究具体项目的风险，则必须与该项目的特点相联
系 。
2,风险管理需要大量地占有信息, 了解情况, 要对
项目系统以及系统的环境有十分深入的了解, 并要
进行预测, 所以不熟悉情况是不可能进行有效的风
险管理的 。
97
3．风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及
管理者过去工程的经历，对环境的了解程度和对项
目本身的熟悉程度。
4．风险管理属于一种高层次的综合性管理工作。
5．风险管理的目的，并不是消灭风险，而是在于有
准备地、理性地进行项目实施，减少风险的损失。
98
（五）风险管理的主要工作
1,确定项目的风险的种类, 即可能有哪些风险发
生；
2,风险评价, 即评估风险发生的概率及风险事件
对项目的影响；
3,制定风险对策措施：
4．在实施中的风险控制。
99
二、工程项目风险因素分析
（一） 按项目系统要素进行分析
（二） 按风险对目标的影响分析
（三） 按管理的过程分析
100
（一）按项目系统要素进行分析
仍采用系统分析方法
1．项目环境要素风险,
政治风险。
法律风险。
经济风险。
自然条件。
社会风险。
101
2,项目系统结构的风险
它是以项目结构图上项目单元作为分析对象, 即
各个层次的项目单元, 直到工作包在实施以及运
行过程中可能遇到的技术问题, 人工, 材料, 机
械, 费用消耗的增加, 在实施过程中可能的各种
障碍, 异常情况 。
3．项目的行为主体产生的风险
（ 1）业主和投资者。
102
（ 2）承包商 (分包商、供应商 )。
（ 3）项目管理者 (如监理工程师 )。
（ 4） 其它方面 。 例如中介人的资信, 可靠性差；政
府机关工作人员, 城市公共供应部门 (如水, 电等部
门 )的干预, 苛求和个人需求；项目周边或涉及到的
居民或单位的干预, 抗议或苛刻的要求等 。
103
（二）按风险对目标的影响分析
1．工期风险。
2．费用风险。
3．质量风险。
4．生产能力风险。
5．市场风险。
6．信誉风险。
7,人身伤亡, 安全, 健康及工程或设备的损坏 。
8．法律责任。
9。社会影响等。
104
（三）按管理的过程分析
1,高层战略风险 。
2,环境调查和预测的风险 。
3,决策风险, 如错误的选择, 错误的投标决策, 报
价等 。
4,项目策划风险 。
5,技术设计风险 。
6．计划风险，
7．实施控制中的风险。
8．运营管理风险。
105
三、风险评价
(一 )风险评价的内容和过程
(二 )风险分析说明
（三） 风险分析方法
106
1．风险评价的内容和过程
(1)风险存在和发生的时间分析。
(2)风险的影响和损失分析。例如，某个工程活动
图16-1
风险发生
被风险影响的活动
受到干扰而拖延,则可能影响它后面的许多活动 (见图
16-l)。
107
(3)风险发生的可能性分析。
(4)确定 风险级别 。
(5)风险的起因和可控制性分析 。
风险级别
(l)风险位能的概念 。 通常对一个具体的风险, 它如
果发生, 则损失为 RH,发生的可能性为 Ew,则风险
的期望值 Rw为：
Rw = RH*EW
108
R H
图16-2
W
C
B
A
低
高
*
*
*
? 例如一种自然环境风险如果发生，则损失达 20万元，
而发生的可能性为 0.1，则损失的期望值 Rw=20× 0.1
＝ 2万元,引用物理学中位能的概念，
? 损失期望值高的，则风险位能高。可以在二维座标
上作等位能线 (即损失期望值相等 )(见图 16-2)，则具
体项目中的任何一个风险可以在图上找到一个表示
它位能的点。
109
(2)A,B,C分类法：不同位能的风险可分为不同的
类别：
A类：高位能的, 损失期望很大的风险 。 发生可能性
很大, 发生后损失也很大 。
B类：中位能的, 损失期望值一般的风险 。 发生可能
性不大, 损失也不大的, 或可能性很大但损失极小,
或损失比较大但可能性极小 。
C类：低位能, 损失期望极小的风险, 即发生的可能
性极小, 即使发生损失也很小的风险 。
则在风险管理中, A类是重点, B类要顾及到, C类
可以不考虑 。 也可用级别的形式划分, 例如,
l级, 2级, 3级等, 其意义是相同的 。
110
R H
图16-2
W
C
B
A
低
高
*
*
*
111
（二）风险分析说明表
风险分析结果必须用文字, 图表进行表达说明,
作为风险管理的文档 。 这个结果表达不仅作为
风险分析的成果, 而且应作为人们风险管理的基
本依据 。
表的内容可以按照分析的对象进行编制, 例如
以项目单元 (工作包 )作为对象则可以建如 表 16-l所
示的表 。 这可以作为对工作包说明的补充分析文件 。
这是对工作包的风险研究 。 也可以按风险的结构进
行分析研究 (见 表 16-2) 。
112
工
作
包
号
风
险
名
称
风险会
产生的
影响
原
因
损 失 可
能
性
损
失
期
望
预防
措施
评价
等级
工
期
费
用
表 16-1
表 16-2
风
险
编
号
风
险
名
称
风险的
影响范
围
边
界
条
件
损 失 可
能
性
损
失
期
望
预防
措施
评价
等级
工
期
费
用
113
（三）风险分析方法
1．列举法
2．蒙特卡罗法
3,专家经验法 (Delphi法 )
（ 1）组建有代表性的专家小组，一般 4-8人最好，
专家应有实践经验和代表性。
（ 2）通过专家会议，对风险进行定界、量化。
（ 3）召集人有目标地与专家合作，一起定义风险
因素及结构，可能的成本范围，作为讨论的基础
和引导。
114
（ 4）风险评价。
（ 5）统计整理专家意见，得到评价结果。
对专家询问得到的风险期望，按统计方法作信息处
理。总风险期望值 Rv为各单个风险期望值 Rw之和：
RV=ΣRW =Σf (RH * EW)
而各个风险期望值 Rw与各个风险影响值 RH和出现
的可能性 Ew有关。它们分别由各个专家意见结合相
加得到。
115
2．决策树方法
决策树常常用于不同风险方案的选择 。 例如某种产
品市场预测, 在 10年中销路好的概率为 0.7,销路不好
的概率为 0.3。 相关工厂的建设有两个方案：
（ 1） 新建大厂需投入 5000万元, 如果销路好每年可获
得利润 1500万元；销路不好, 每年亏损 20万元 。
（ 2） 新建小厂需投入 2000万元, 如果销路好每年可获
得 600万元的利润；销路不好, 每年可获得 200万元
的利润 。
则可作决策树见图 16-3。
116
2
1
D
销路好
销路不好
销路好
销路不好
+1600× 10
-500×1 0
600
200
0.7
0.3
0.7
0.3
投入5千 万
+4000万
投入2千 万
2800万
方案A建
大厂
方案B建
小厂
图16-3 决策树
对 A方案的收益期望为：
EA=1600*10*0.7+(-500)*10*0.3-5000=4700万元
对 B方案的收益期望为：
EB=600*10*0.7+200*10*0.3-2000=2 800万元
由于 A方案的收益期望比 B高，所以 A方案是有利的。
117
3.风险相关性评价
风险之间的关系可以分为三种情况：
⑴ 两种风险之间没有必然联系 。 例如国家经济政策
变化不可能引起自然条件变化 。
⑵ 一种风险出现, 另一种风险一定会发生 。 如国家
政局动荡必然导致该国经济形势恶化, 而引起通
货膨胀物价飞涨 。
118
⑶ 如一种风险出现后, 另一种风险发生的可能性增
加 。 如自然条件发生变化有可能会导致承包商技
术能力不能满足实际需要 。
上述后两种情况属于风险是相互关联的, 有交互作
用 。 用概率来表示各种风险发生的可能性, 设项
目中可能会遇到 i个风险, i=１,2,……,Pi表示各种
风险发生的概率 (0≤Pi≤1),Ri表示第 i 个风险一旦发
生给承包商造成的损失值 。 其评价步骤为：
119
(1)找出各种风险之间相关概率 Pab。
设 Pab表示风险 a发生后风险 b发生的概率 (0≤Pab≤1)。
则 Pab=0，表示风险 a,b之间无必然联系；当 Pab=1表
示风险 a出现必然会引起风险 b发生。根据各种风险之
间的关系，我们就可以找出各风险之间的 Pab（见下表）。
风险 1 2 3,.,i,..
1 P1 1 P12 P13,.,P1i,..
2 P2 P21 1 P23,.,P2i,..
,..,..,..,..,..,..,..
i Pi Pi1 Pi2 Pi3,.,1,..
,..,..,..,..,..,..
120
(２ )计算各风发生的条件概率 P(b/a)
已知风险 a发生概率为 Pa，风险 b的相关概率为 Pab,则在 a
发生情况下 b发生的条件概率 P(b/a)=Pa·P ab（见下表）
风险 1 2 3,..… i,..
1 P1 P(2/1) P(3/1),..… P(i/1),..
2 P(1/2) P2 P(3/2),..… P(i/2),..
,...,..,..,..…,..…,..
i P(1/i) P(2/i) P(3/i),.,Pi,..
,...…,..,..,..,..,..… … …
…
… …
…
…
…
…
…
… … …
121
(３ )计算出各种风险损失情况 Ri
Ri=风险 i发生后的工程成本－工程的正常成本
(４ )计算各风险损失期望值 Wi
P1 P(2/1) P(3/1) … P(i/1) …
P(1/2) P2 P(3/2) … P(i/2) …
… … … … … …
P(1/i) P(2/i) P(3/i) … P(i) …
… … … … … …
X
R1
R2
.
.
Ri
.
.
=
W1
W2
.
.
Wi
.
.
W=
其中 Wi =Σp (j / i) *Rj
122
(５ )将损失期望值按从大到小进行排列, 并计算出
各期望值在总损失期望值中所占百分率 。
(６ )计算累计百分率并分类。损失期望值累计百分
率在 80％以下所对应的风险为 A类风险,显然它们是
主要风险；累计百分率在 80-90％的那些风险为 B类风
险,是次要风险； 累计百分率在 90-100％的那些因
素为 C类风险是一般风险。
123
4.风险状态图
有的风险有不同的状态, 程度, 例如某工程中通
货膨胀可能为 0,3％, 6％, 9％, 12％, 15％ 六种
状态, 由工程估价分析得到相应的风险损失为 0,20
万元, 30万元, 45万元, 60万元, 90万元 。 现请四
位专家进行风险咨询 。 各位专家估计各种状态发生
的概率见表 16-3。 对四位专家的估计, 可以取平均
的方法作为咨询结果 (如果专家较多, 可以去掉最高
值和最低值再平均 )。
则可以得到通货膨胀风险的影响分析表 (见表 16-4)。
124
风险状态, 通货膨胀 (%)
专家 0 3 6 9 12 15
Σ风险损失 (万元 )
0 20 30 45 60 90
1
2
3
4 10
20
0
10
10
20
0
10
30
35
55
40
25
15
20
20
20
10
15
15
5
0
10
5
100
100
100
100
平均 10 10 40 20 15 5 100
表 16-3
125
通货膨胀率 %
0
3
6
9 0.2
0.1
0.1
0.4
45
0
20
30
15 0.05 90
表 16-4通货膨胀影响分析表
12 0.15
发生概率 损失预计（万元） 概率累计
60
0.40
1.0
0.9
0.80
0.05
0.20
126
将它的各种状态的概率累计则可作图 (见图 16-4)。
图16- 4 通 货膨胀风险状态图
损失预计
可
能
性
1.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
127
?从图上可见通货膨胀率损失大致的风险状况。
例如，损失预计达 45万元，即为 9％的通货膨胀
率约有 40％的可能性。一个项目不同种类的风险，
可以在该图上叠加求和。
? 一般认为在图 16-4中概率 (可能性 )为 0.1-0.9范
围内，表达能力较强即可能性较大。
?则从风险状态曲线上可反映风险的特性和规律，
例如风险的可能性及损失的大小，风险的波动范
围等。
128
例如图 16-5中 A风险损失的主要区间为 ( A1,A2)，
B风险损失的主要区间为 ( B1,B2)。
图16-5 不同的风险状态曲线
损失
概率
1.0
0.9
0
0.1
A 1 A 2 2
0.1
0 1B B
1.0
0.9
概率
损失
A风险 B风险
129
四、风险控制
（一） 风险的分配
（二） 风险对策
（三） 工程实施中的风险控制
130
（一）风险的分配
基本原则：
1．从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各
方的积极性。
2．体现公平合理，责权利平衡。
(l)风险责任和权力应是平衡的。
(2)风险与机会对等。
(3)承担的可能性和合理性。
3．符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。
131
（二）风险对策
1．回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。
2．技术措施。
3．组织措施。
4．保险。
5．要求对方提供担保。
6．风险准备金。
风险准备金＝风险损失 × 发生的概率
7．采取合作方式共同承担风险。
8．采取其它方式，例如在现代工程项目中采用多领域、
多地域、多项目的投资以分散风险。
132
（三）工程实施中的风险控制
1．风险监控和预警，风险监控和预警是项目控制的
内容之一。
2,及时采取措施控制风险的影响 。 风险一经发生则
应积极地采取措施, 降低损失, 防止风险的蔓延 。
3．在风险状态，保证工程的顺利实施。
