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第五篇 组织协调和信息管理
第十七章 组织协调
第十八章 信息管理
第十九章 计算机在项目管理中的应用
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第十七章 组织协调
本章内容提要：
由于项目和项目组织的特殊性带来沟通的困
难 。 组织协调和沟通不仅是一个信息过程, 而且
是一个组织过程, 同时又是一个心理过程 。 本章
介绍了以项目经理为中心的几种重要的沟通过程,
项目沟通中经常出现的问题分析, 项目中常见的
几种正式和非正式的沟通方式 。
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第一节 概述
一,协调
二,沟通
三,项目沟通的困难
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协调
协调是项目管理的一项重要工作, 要取得一个成功的项
目, 协调具有重要作用 。 协调可使矛盾着的各个方面居于统
一体中, 解决它们的界面问题, 解决它们之间的不一致和矛
盾, 使系统结构均衡, 使项目实施和运行过程顺利 。 在项目
实施过程中, 项目经理 是协调的中心和沟通的桥梁 。 在整个
项目的目标设计, 项目定义, 设计和计划, 实施控制中有着
各式各样的协调工作,
在各种协调中, 组织协调 具有独特的地位, 它是其它协
调有效性的保证, 只有通过积极的组织协调才能实现整个系
统全面协调的目的 。
现代项目中参加单位非常多, 由于各单位有不同的任务,
目标和利益, 它们都企图指导, 干预项目实施过程 。 项目中
组织利益的冲突比企业中各部门的利益冲突更为激烈和不可
调和, 而项目管理者必须使各方面协调一致, 齐心协力的工
作 。 这就越发显示出组织协调的重要性 。
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沟通
沟通是组织协调的手段, 解决组织成员间障碍的基本方法 。
通过沟通可达到：
1,使总目标明确, 项目参加者对项目的总目标达成共识 。
2,使各种人, 各方面互相理解, 了解, 建立和保持较好的保
持团队精神, 使人们积极地为项目工作 。
3,使人们行为一致, 减少摩擦, 对抗, 化解矛盾, 达到一个
较高的组织效率 。
4,保持项目的目标, 结构, 计划, 设计, 实施状况的透明性,
当项目出现困难时, 通过沟通使大家有信心, 有准备, 齐心协力 。
90年代初, 人们研究并提出现代项目管理尚未解决的问题, 其中
涉及这一方面的问题包括：
最好的沟通方式是什么?
从哪里获得信息?应相信正规报告或更注重个人交谈?
如何解决争执和危机?
部门之间在行为上有什么区别?
管理者的行为与所选用的组织形式有什么关系?
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项目沟通的困难
1,现代工程项目规模大, 参加单位多, 造成每个
参加者沟通面大, 各人都存在着复杂的联系, 需要复
杂的沟通网络 。
2,现代工程项目技术复杂, 新工艺的使用, 专业
化和社会化的分工, 以及项目管理的综合性和人们的
专业化的矛盾增加了交流和沟通难度 。
3,由于各参加者有不同的利益, 动机和兴趣, 则有
不同的出发点, 对项目有不同的期望和要求, 对目标
和目的性的认识不同, 则项目目标与他们的关联性各
不相同, 造成行为动机的不一致 。
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? 4．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成
员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。
? 5．反对变革的态度。
? 6．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言
对沟通产生影响，特别在国际合作项目中，参加者
来自不同的国度，他们适应不同的社会制度、文化、
法律背景、不同的语言，产生了沟通的障碍。
? 7．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和
政策应保持其稳定性，否则会造成协调的困难，造
成人们行为的不一致，而在项目生命期中这种稳定
性是无法保证的。
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第二节 项目中几种重要的沟通
一,项目经理与业主的沟通
二,项目管理者与承包商的沟通
三,项目经理部内部的沟通
四,项目经理与职能部门的沟通
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项目经理与业主的沟通
1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反
复阅读合同或项目任务文件。
2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个
结果（竣工的工程）。 （ 详 ?）
3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和
决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细
的资料。
4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或
合资者各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。
项目经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心
的解释和说明。
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尽管有预定的目标, 但项目实施必须执行业主的指
令, 使业主满意 。 而业主通常是其它专业或领域的人,
可能对项目懂得很少 。 许多项目管理者常常嗟叹, 业
主什么也不懂, 还要乱指挥, 乱干预 。, 这是事实,
这确实是令项目管理者十分痛苦的事 。 但这并不完全
是业主的责任, 很大一部分是项目管理者的责任 。 解
决这个问题比较好的办法是：
(l)使业主理解项目, 项目过程, 向他解释说明, 使他
成为专家, 减少他的非程序的干预和越级指挥 。
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? (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习
惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所
面临的压力，以及业主对项目关注焦点。
? (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，
向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实
施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。
? (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他
自己非程序干预的后果。
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项目管理者与承包商的沟通
1．应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的
目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，
增加项目的透明度。
2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，
向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导
他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得
更好。
3,项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服
务, 不能随便对承包商动用处罚权, 或经常以处罚
相威胁 。 应经常强调自己是提供服务, 帮助, 强调
各方面利益的一致性和项目的总目标 。
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4,在招标, 商签合同, 工程施工中应让承包商掌握信
息, 了解情况, 以作出正确的决策 。
5,为了减少对抗, 消除争执, 取得更好的激励效果,
项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的
信息, 实施结果和遇到的困难, 自己心中的不平和
意见向他作汇报, 这样寻找和发现对计划, 对控制
有误解, 或有对立情绪的承包商和可能的干扰 。
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项目经理部内部的沟通
1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们
之间也存在许多沟通障碍。
2,建立完备的项目管理系统, 明确划分各自的工作
职责, 设计比较完备的管理工作流程, 明确规定项
目中正式沟通方式, 渠道和时间, 使大家按程序,
按规则办事 。
3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，
行为科学的角度激励各个成员的积极性。
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4．对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定
的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常
新的，但项目小组却是相对稳定，可大大减小组
织摩擦。
5．职能人员的双重忠诚问题。
6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，
可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评，
在其中剔除运气，不可控制，不可预期的因素。
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项目经理与职能部门的沟通
1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，在
组织设置中他们间的权力和利益平衡存在着许多内
在的矛盾性。项目经理本身能完成的事极少，他必
须依靠职能经理的合作和支持，所以在此界面上的
协调是项目成功的关键。
2,项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这
是他的工作顺利进行的保证。
3．与职能经理之间有一个清楚的便于接近的信息沟
通渠道。
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4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经
理间的权力和地位的斗争。
5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的
管理规则和组织结构，机构模式是双重的。
6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是
“常任的”，代表“归宿”。
7．主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项
目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。
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第三节 项目沟通中的问题及原因
一,常见的沟通问题
二,原因分析
三,组织争执
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常见的沟通问题
1,项目组织或项目经理部中出现混乱, 总体目标
不明, 不同部门和单位兴趣与目标不同, 项目经理
无法调解争执或无法解释 。
2,项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题,
协调会议经常被一些能说会道的职能部门领导打断,
干扰或偏离了议题 。
3,信息未能在正确的时间内, 以正确的内容和详
细程度传达到正确位置, 人们抱怨信息不够, 或太
多, 或不及时, 或不着要领 。
4,项目经理部中没有应有的争执, 但它在潜意识
中存在, 人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论,
而转入地下 。
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6,项目经理部中存在或散布着不安全, 气愤, 绝望
的气氛, 特别在项目遇到危机, 上层系统准备对项目
作重大变更, 或据说项目不再进行, 或对项目组织作
调整, 或项目即将结束时 。
7,实施中出现混乱, 人们对合同, 对指令, 对责任
书理解不一或不能理解, 特别在国际工程以及国际合
作项目中, 由于不同语言的翻译造成理解的混乱 。
8,项目得不到职能部门的支持, 无法获得资源和管
理服务, 项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部
门之间 。 与外界不能进行正常的信息流通 。
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原因分析
1．开始项目时或当某些参加者介入项目组织时，缺少
对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和
理解。
2．目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又
从自己的利益出发解释，导致混乱。
3．缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，
人们不清楚他们的职责范围。项目经理部内工作含
混不清，职责冲突，缺乏授权。
4．管理信息系统设计功能不全。
5．项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。
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6．协调会议主题不明，项目经理权威性不强。
7．有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随
便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造
性。
8．使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的
运作方式上转变过来。
9,项目经理缺乏管理技能, 技术判断力或缺少与项
目相应的经验, 没有威信 。
10,高级管理层不断改变项目的范围, 目标, 资源条
件和项目的优先级 。
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组织争执
(一 )项目中的争执
1．目标争执。
2．专业争执。
3．角色争执。
4．过程的争执 。
5．项目组织间的争执 。
(二 )正确对待争执
正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，
而是通过争执发现问题,讲出心里话，暴露矛盾，
获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，
化解矛盾。
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(三 )解决争执的措施
回避, 妥协, 和稀泥的方法；
以双方合作的方法解决问题；
通过协商或调停的方式解决；
由企业领导裁决
采用对抗的方式解决, 如进行仲裁或诉讼 。
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第四节 项目沟通方式
一,沟通方式
二,正式沟通
三,非正式沟通
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沟通方式
1,双向沟通 (有反馈 )和单向沟通 (不需反馈 )。
2,按流向分为：垂直沟通, 即按照组织层次上下之间
沟通；
横向沟通, 即同层次的组织单元之间
的沟通；
网络状沟通 。
3,正式沟通和非正式沟通 。
4,语言沟通和非语言沟通 。
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正式沟通
(一 )正式沟通的概念
正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的 。
它由项目的组织结构图, 项目流程, 项目管理流程,
信息流程和确定的运行规则构成, 并且采用正式的
沟通方式 。 正式沟通方式和过程必须经过专门的设
计, 有专门的定义 。 这种沟通有如下特点：
1,有固定的沟通方式, 方法和过程, 它一般在合同
中或在项目手册中被规定, 作为大家的行为准则 。
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2,大家一致认可, 统一遵守, 作为组织的规则,
以保证行动一致 。 组织的各个子系统必须遵守同一
个运作模式, 必须是透明的 。
3,这种沟通结果常常有法律效力, 它不仅包括沟
通的文件, 而且包括沟通的过程, 例如会议纪要若
超过答复期不作反驳, 则形成一个合同文件, 具有
法律约束力；对业主下达的指令, 承包商必须执行,
但业主要承担相应的责任 。
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正式沟通
(二 )正式沟通的方式
1,项目手册
2,各种书面文件, 包括各种计划, 政策, 过程, 目标,
任务, 战略, 组织结构图, 组织责任图, 报告, 请
示, 指令, 协议 。
3,协调会议 。
4,通过各种工作检查, 特别是工程成果的检查验收进
行沟通 。
5,其它沟通方法, 如指挥系统, 建议制度, 申诉和请
求程序, 申诉制度, 离职交谈 。
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非正式沟通
(一 )非正式沟通的形式
非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的 。
一个项目参加者, 项目小组成员在正式的项目组织中
承担着一个角色, 另外他同时又处于复杂的人事关系
网络中, 在这些组织中人们建立起各种关系来沟通信
息, 了解情况, 影响着人们的行为 。
1,通过聊天, 一起喝茶等传播小道消息, 了解信息, 沟
通感情 。
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2,在正式沟通前后和过程中, 在重大问题处理和解
决过程中进行非正式磋商, 其形式可以是多样的,
如聊天, 喝茶, 吃饭或小组会议 。
3,现场观察, 通过到现场进行非正式巡视, 与各种
人接触, 聊天, 旁听会议, 直接了解情况, 这通常
能直接获得项目中的软信息 。
4,通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的
流动, 促进理解, 协调 。
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非正式沟通
(二 )非正式沟通的作用
1,管理者可以利用非正式沟通了解参加者的真实思
想, 意图及观察方式, 了解事情内情, 传播小道消
息, 以获得软信息 。
2,通过非正式沟通可以解决各种矛盾, 协调好各方
面的关系 。
3,可以产生激励作用 。
4,非正式沟通获得的信息有参考价值, 可以辅助决
策, 但在决策时应正确对待, 特别谨慎 。
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5,承认非正式组织的存在, 有意识的利用非正式组织,
可缩短管理层次之间的鸿沟, 使大家亲近 。
6,在作出重大决策前后采用非正式沟通方式, 集思广益,
能及早地发现问题, 将管理工作做得更完美 。
7,不少小道消息的传播会使人心惶惶, 特别当出现项目
危机, 或项目要结束的时候 。 这样会加剧人心的不稳
定, 困难和危机 。
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第五节 项目手册
一、项目概况
二,项目总目标和说明
三,项目参加者
四,合同
五,信息管理
六,项目管理工作规范
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项目总目标和说明
1,项目的特征数据：
(l)工程规模：如工程的生产能力, 建筑面积, 使
用面积, 面积的总体分配, 体积, 工程预算, 总投
资, 预算平米造价, 总平面布置图 。
(2)主要工程量, 如土方量, 混凝士量, 墙体面积,
装饰工作量, 安装工程吨位数等 。
2,项目工作分解结构图及表 。
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3,总工期计划 (横道图及其说明 )。
4,成本 (投资 )计划与方案 。 按成本项目, 时间, 工程
分部等列出计划成本表, 并简要说明 。 这表明总成本
(投资 )的分配结构 。
5．工程说明。按工程部分和各专业说明设计及实施
要求，质量标准，规模等，说明建筑面积的分配，如
各科室所占面积和各专业功能面积。
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项目参加者
这里主要说明各项目参加者的基本情况, 如
名称, 地点, 通讯, 负责人 。
1,业主；
2,业主企业的相关各职能部门和单位；
3,官方审批部门 (如城建部门, 环保部门,
水, 电部门, 社会监督机构等 )；
4,项目管理者；
5,设计单位；
6．施工企业等。
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合同
1,有效合同表；
2,有效合同文本, 附件目录及合同变更和补充；
3,合同结构图, 合同编号及相关图纸编码方法；
4,各合同主要内容分析；
5,各合同工程范围, 有效期限；
6,业主的主要合作责任, 应完成的工作；
7,合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释；
8,合同管理制度 。
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信息管理
1,报告系统 。 包括项目内部以及向外正规提交的各
种报告的目录及标准格式 。
2,信息编码体系 。 如所采用的项目单元编码, 合同
编码, 组织编码, 成本编码等 。
3,项目资料及文档管理 。
(l)各种资料的种类, 如书信, 技术资料, 商务资料,
合同资料；
(2)文档系统描述；
(3)资料的收集, 整理, 保管责任体系 。
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项目管理工作规范
1,引言
2,项目参加者各方 。
3,项目各参加者的责任
4,项目组织及协调关系 。
5,事务性管理
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第十八章 信息管理
本章内容提要：
信息管理是整个项目管理系统的重要方面 。
1,工程项目中的信息, 信息流, 现代信息技术带来的
问题 。
2,工程项目的报告系统的结构形式和内容 。
3.管理信息系统是项目的神经系统, 必需保证它正常高
效运作 。
4.为了使项目管理信息系统有效率的运行, 必须建立类
似于图书馆的项目文档系统 。
5.软信息对于项目的计划和控制, 项目决策是很重要的 。
这方面的值得研究的问题很多, 它的范围, 结构形式,
表达方式, 以及如何应用很不成熟 。
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第一节 概述
一,项目中的信息流
二,项目中的信息
三,项目信息管理的任务
四,现代信息科学带来的问题
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项目中的信息流
1,工作流 。
2,物流 。
3,资金流 。
4,信息流 。
这四种流动过程之间相互联系, 相互依赖又相
互影响, 共同构成了项目实施和管理的总过程 。
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在这四种流动过程中, 信息流对项目管理的有特别重
要的意义 。 信息流将项目的工作流, 物流, 资金流,
将各个管理职能, 项目组织, 将项目与环境结合在一
起 。 它不仅反映, 而且控制, 指挥着工作流, 物流和
资金流 。 项目中的信息流包括两个最主要的信息交换
过程：
1,项目与外界的信息交换 。 项目作为一个开放系统,
它与外界有大量的信息交换 。
2,项目内部的信息交换, 即项目实施过程中项目组
织者因进行沟通而产生的大量的信息 。
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项目中的信息
(一 )信息的种类：
1，项目基本状况的信息。
2．现场实际工程信息，
3．各种指令、决策方面的信息。
4．其它信息。
(二 )信息的基本要求：
1．专业对口。
2．反映实际情况。
3．及时提供。
4．简单，便于理解。
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项目中的信息
(三 )信息的基本特征
1,信息载体通常有：
(l)纸张, 如各种图纸, 各种说明书, 合同, 信件,
表格等；
(2)磁盘, 磁带, 以及其他电子文件；
(3)照片, 微型胶片, X光片；
(4)其它, 如录相带, 电视唱片, 光盘等；
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2．选用信息载体，受如下几方面因素的影响：
(l) 不同的载体有不同的介质技术和信息存取技术要
求。
(2)项目信息系统运行成本的限制。
(3)信息系统运行速度要求。
(4)特殊要求。
(5)信息处理和传递技术和费用的限制。
3．信息的使用有如下说明：
(l)有效期
(2)使用的目的
(3)信息的权限
4,信息的存档方式 。
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项目信息管理的任务
1．组织项目基本情况的信息，并系统化，编制项目
手册。
2．项目报告及各种资料的规定。
3,按照项目实施, 项目组织, 项目管理工作过程建
立项目管理信息系统流程, 在实际工作中保证这个
系统正常运行, 并控制信息流 。
4,文档管理工作 。
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现代信息科学带来的问题
现代信息技术正突飞猛进地发展, 给项目管理
带来许多新的问题, 特别是计算机联网, 电子信箱,
Intenet网的使用, 造成了信息高度网络化的流通 。
一个网状的决策与交流中心 。 这不仅表现在项目内
部, 而且还表现在项目和企业及企业各职能部门之
间 。 例如,
图18-1
部门2
部门1 部门5
部门3 部门4
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企业财务部门直接可以通过计算机查阅项目的
成本和支出，查阅项目采购订货单；子项目负
责人可直接查阅库存材料状况；子项目或工作
包负责人也许还可以查阅业主已经作出的但尚
未推行 (详细安排 )的信息，则形成了如图 18-l所
示的信息流通。
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现代信息技术对现代项目管理有很大的促进作用,
同时又应看到它又会带来很大的冲击 。 对它的影响人
们必须作全面的研究, 特别对它可能产生的方面影响 。
以使人们的管理理念, 管理方法, 管理手段更适应现
代工程的特殊性 。
1,现代信息技术加决了项目管理系统中的信息反馈
速度和系统的反应速度, 人们能够及时查询工程的进
展情况的信息, 进而能及时地发现问题, 及时作出决
策 。
2,信息的可靠性, 项目的透明度增加, 人们能够了
解企业和项目的全貌 。
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? 3．总目标容易贯彻，项目经理和上层领导容易发
现问题。
? 4,信息的可靠性增加。
? 5．比较传统的信息处理和传输方法，现代信息技
术有更大的信息容量。
? 6．使项目风险管理的能力和水平大为提高。
? 7．现代信息技术使人们更科学，更方便地进行如
下类型的项目的管理 。
? 8.现代信息技术在项目管理中应用带来的问题
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第二节 工程项目报告系统
一,工程项目中报告的种类
二,报告的作用
三,报告的要求
四,报告系统
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工程项目中报告的种类
? 按时间可分为日报, 周报, 月报, 年报；
? 针对项目结构的报告, 如工作包, 单位工程
单项工程, 整个项目报告；
? 专门的内容的报告, 如质量报告, 成本报告, 工期
报告；
? 特殊情况的报告, 如风险分析报告, 总结报告, 特
别事件报告等；
? 状态报告, 比较报告等 。
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报告的作用
1,作为决策的依据 。
2,用来评价项目, 评价过去的工作以及阶段
成果 。
3,总结经验, 分析项目中的问题 。
4,通过报告去激励各参加者, 让大家了解项
目成就 。
5,提出问题, 解决问题, 安排后期的计划 。
6,预测将来情况, 提供预警信息 。
7,作为证据和工程资料 。
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报告的要求
1,与目标一致 。
2,符合特定的要求 。
3,规范化, 系统化 。
4,处理简单化, 内容清楚, 各种人都能理解,
避免造成理解和传输过程中的错误 。
5,报告的侧重点要求 。
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?报告系统
在项目初期, 在建立项目管理系统中必须包括项目
的报告系统 。 这要解决两个问题：
1,罗列项目过程中应有的各种报告, 并系统化；
2,确定各种报告的形式, 结构, 内容, 数据, 采集
和处理方式, 并标准化 。
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报告的设计事先应给各层次的人们列表提问：
需要什么信息?
应从何处来?怎样传递?
怎样标识它的内容?
最终, 建立如表 18-l所示的报告目录表 。
报告名称 报告时间 提供者 A B C D接收者
表 18-l报告目录表
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报告系统
在编制工程计划时, 就应当考虑需要的各种报告及
其性质, 范围和频次, 可以在合同或项目手册中确定 。
原始资料应一次性收集, 以保证相同的信息, 相同的
来源 。 资料在纳入报告前应进行可信度检查, 并将计划
值引入以便对比 。
原则上, 报告从最低层开始, 它的资料最基础的来
源是工程活动, 包括工程活动的完成程度, 工期, 质量,
人力, 材料消耗, 费用等情况的记录, 以及试验验收检
查记录 。 上层的报告应由上述职能总结归纳, 按照项目
结构和组织结构层层归纳, 浓缩, 作出分析和比较, 形
成金字塔形的报告系统 (见 图 18-2)。
这些报告是由下而上内容不断浓缩的 (见 图 18-3)。
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图 18-2
图18-2
多
项目
报 告
项目报告
按子项目、承包商
按 单位工程、技术
部门、专业领域、工程种类
详细资料、按工作包、成本项目
决策委员会
业主
项目领 导
子项目领导
分包 商
工程小 组
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图 18-3
图18-3
项目月报
1 概 况
2 进 度
3 成 本
4 质 量
5 ? ?
子项 1报告
概 况
进 成 质
度 本 量
?
子项 n报告
概 况
进 成 质
度 本 量
?
工作 包11 报告
概 况
进 成 质 用
度 本 量 工
工
程
量
工
程
量
工作 包1m 报告
概 况
进 成 质 用
度 本 量 工
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报告系统
项目月报是最重要的项目总体情况报告, 它的形
式可以按要求设计, 但内容比较固定 。 通常包括：
1,概况
2,项目进度详细说明
3,预计工期计划
4,按部分工程罗列出各个负责的施工单位
5,项目组织状况说明
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第三节 项目管理信息系统
一,概述
二,项目管理信息系统的建立过程
三,项目管理信息系统总体描述
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概述
在项目管理中，信息、信息流通和信息处理各方
面的总和称为项目管理信息系统。管理信息系统是将
各种管理职能和管理组织沟通起来并协调一致的神经
系统。建立管理信息系统，并使它顺利地运行，是项
目管理者的责任，也是他完成项目管理任务的前提。
项目管理者作为一个信息中心，他不仅与每个参加者
有信息交流，而且他自己也有复杂的信息处理过程。
不正常的项目管理信息系统常常会使项目管理者得不
到有用的信息，同时又被大量无效信息所纠缠，而损
失大量的时间和精力，也容易使工作出现错误，损失
时间和费用。
项目管理信息系统有一般信息系统所具有的特性。
它的总体模式如 图 18-4所示。
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图 18-4
图18-4 项目管理信息系统总体模式
项目实施和项目环境
数据收集
数据处理
分析和解释
决策
新结构、新状态数据
原始数据资料
指令、计划、协调
信息
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项目管理信息系统的建立过程
项目管理信息系统的建立要确定如下几个基本问题：
1,信息的需要
2,信息的收集和加工
3,编制索引和存贮 。
4,信息的使用和传递渠道 。
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项目管理信息系统总体描述
1,项目参加者之间的信息流通
2,项目管理职能之间的信息流通
3,项目实施过程的信息流通
68
项目参加者之间的信息流通
例如, 在项目实施过程中, 业主需要如下信息：
(l)项目实施情况月报, 包括工程质量, 成本, 进度总
报告；
(2)项目成本和支出报表, 一般按分部工程和承包商
作成本和支出报表；
(3)供审批用的各种设计方案, 计划, 施工方案, 施
工图纸, 建筑模型等；
69
(4)决策前所需要的专门信息, 建议等；
(5)各种法律, 规定, 规范, 以及其它与项目实施有
关的资料等等 。
业主提出：
(l)各种指令, 如变更工程, 修改设计, 变更施工顺
序, 选择分包商等；
(2)审批各种计划, 设计方案, 施工方案等；
(3)向董事会提交工程项目实施情况报告 。
70
项目经理通常需要：
(l)各项目管理职能人员的工作情况报表, 汇报, 报
告, 工程问题请示；
(2)业主的各种口头和书面的指令, 各种批准文件；
(3)项目环境的各种信息；
(4)工程各承包商, 监理人员的各种工程情况报告,
汇报, 工程问题的请示 。
71
项目经理通常作出：
(l)向业主提交各种工程报表, 报告；
(2)向业主提出决策用的信息和建议；
(3)向社会其它方面提交工程文件 。 这些通常是按法
律必须提供的, 或为审批用的；
(4)向项目管理职能人员和专业承包商下达各种指令,
答复各种请示, 落实项目计划, 协调各方面工作等 。
72
项目管理职能之间的信息流通
项目管理系统是一个非常复杂的系统 。 它由许多
子系统构成, 如计划子系统, 合同子系统, 成本子系
统, 质量和技术子系统等 。 它们共同构成项目管理系
统 。 例如在前面图 1l-4所示的管理工作流程中, 可以
认为它不仅是一个工作流程, 而且反映了一个管理信
息的流程, 反映了各个管理职能之间的信息关系 。
按照管理职能划分, 可以建立各个项目管理信
息子系统 。 例如成本管理信息系统, 合同管理信息系
统, 质量管理信息系统, 材料管理信息系统等 。 它是
为专门的职能工作服务的, 用来解决专门信息的流通
问题 。
成本计划可由图 18-5表示 。
合同分析的信息流程可由图 18-6表示 。
73
图 18- 5
图18-5 成本 计划信息流程
合同分析文件
项目实施计划
和网络分析
市场询价文件
按专业承包商或项
目小组计划成本
各分项工程
成本分析
成本曲线和
累计成本曲线
成 本 计 划
74
图 18- 6
图18-6 合同分析信息流程图
合同文件 目标和总体设计 项目结构分解
合同事件表
特殊问题的
合同分析
合同总体分析
文件
合 同 分 析
合同价格及
成本分析
总工期
要求
75
第四节 工程项目文档管理
一,文档管理的任务和基本要求
二,项目文件资料的特点
三,文档系统的建立
76
文档管理的任务和基本要求
文档管理指的是对作为信息载体的资料进行有序
地收集、加工、分解、编目、存档，并为项目各参加
者提供专用的和常用的信息的过程。文档系统是管理
信息系统的基础，是管理信息系统有效率运行的前提
条件。
文档系统有如下要求：
1,系统性, 即包括项目相关的, 应进入信息系统运
行的所有资料并限制它们的范围 。 事先要罗列各种资
料并进行系统化 。
77
2,各个文档要有单一标志, 能够互相区别, 这通
常通过编码区别 。
3,文档管理责任的；落实, 即有专门人员或部门
负责资料工作 。
对具体的项目资料要确定具体的问题 (见 图 18-7)。
4,内容正确, 实用, 在文档处理过程中不失真 。
78
图 18-7
图18-7
项目实施活动
资料负责
活动结果=
资料
时间
使用
谁？
什么？
为谁？
何时？
79
项目文件资料的特点
资料是数据或信息的载体。在项目实施过程中资料上
的数据有两种 (见图 18-8)：
1．内容性数据
2．说明性数据
图18-8 两种数据 资料
内容性数据 说明性数据
80
在项目实施过程中, 文档资料面广量大, 形式丰
富多彩 。 为了便于进行文档管理, 首先得将它们分类 。
通常的分类方有：
1,重要性：必须建立文档；值得建立文档；不必
存档
2,资料的提供者：外部；内部 。
3,登记责任：必须登记, 存档；不必登记 。
4,特征：书信；报告；图纸等 。
5,产生方式：原件； 拷贝 。
6．内容范围：单项资料；资料包 (综合性资料 )，例
如 综合索赔报告，招标文件等。
81
文档系统的建立
(一 )资料特征标识 (编码 )
1．有效范围
2．资料种类
3．内容和对象
4．日期／序号
这里必须对每部分的编码进行设计和定义 。 例如某工程用
l1个数码作资料代码, 见图 l8-9。
图18-9 某工程资料编码结构
B G B G S L T 2 0 1 5
范围 种类 对象 序号
办公楼 设计变更 楼梯间 第15号变更
82
(二 )索引系统
为了资料使用的方便, 必须建立资料的索引系统,
它类似于图书馆的书刊索引 。
项目相关资料的索引一般可采用表格形式 。 在项
目实施前, 它就应被专门设计 。 表中的栏目应能反映
资料的各种特征信息 。 不同类别的资料可以采用不同
的索引表, 如果需要查询或调用某种资料, 即可按图
索骤 。
例如信件索引可以包括如下栏目：信件编码,
来 (回 )信人, 来 (回 )信日期, 主要内容, 文档号, 备
注等 。
这里要考虑到来信和回信之间的对应关系, 收
到来信或回信后即可在索引表上登记, 并将信件存入
对应的文档中 。
索引和文档的对应关系可见图 18-10。
83
图18-10 索引和文档的关系
信件 索引
信件1??
信件2??
信件3??
会议纪要索引
会议纪要1??
会议纪要2??
会议纪要3??
信件2
信件3
信件1
会议纪要1
会议纪要2
会议纪要3
??
84
第五节 项目管理中的软信息
一,软信息的概念
二,软信息的作用
三,软信息的特点
四,软信息的获取
五,现在要解决的问题
85
软信息的概念
有许多信息是很难用信息形式表达和通过正规的信
息渠道沟通的 。 这主要是反映项目参加者的心理行为,
项目组织状况的信息 。 例如：
参加者的期望和管理者的工作作风, 对项目工作
的兴趣；
各工作人员的积极性；
项目的软环境状况；
项目的组织程度及组织效率；
项目组织与环境, 项目小组与其它参加者, 项目小
组内部的关系；
业主或上层领导对项目的态度, 信心和重视程度
项目小组精神；组织约束程度；
项目实施的秩序程度等 。
这些情况无法或很难定量化, 甚至很难用具体的语
言表达 。 但它同样作为信息反映着项目的情况 。
86
软信息的作用
软信息在管理决策和控制中起着很大的作用,
这是管理系统的特点 。 它能更快, 更直接她反映深层
次的, 带根本性的问题 。 它也有表达能力, 主要是对
项目组织, 项目参加者行为状况的反映, 能够预见项
目的危机, 可以说它对项目未来的影响比硬信息更大 。
如果工程项目实施中出现问题, 软信息对于分析
现存的问题是很有帮助的 。 它能够直接揭示问题的实
质, 根本原因 。 而通常的硬信息只能说明现象 。
87
在项目管理的决策支持系统和专家系统中, 必须考
虑软信息的作用和影响, 通过项目的整体信息体系
来研究, 评价项目问题, 作出决策, 否则这些系统
是不科学的, 也是不适用的 。
软信息还可以更好地帮助项目管理者研究和把
握项目组织, 造成对项目组织的激励 。 在趋向分析
中应考虑硬信息和软信息, 描述必须与目标系统一
致, 符合特定的要求 。
88
软信息的特点
1,软信息尚不能在报告中反映或完全正确的反映, 缺
少表达方式和正常的沟通渠道 。
2,由于它无法准确地描述和传递, 所以它的状况只能
由各自领会, 仁者见仁, 智者见智, 不确定性很大,
这便会导致决策的不确定性 。
3,由于很难表达, 不能传递, 很难进入信息系统沟通,
则软信息的使用是局部的 。 真正有决策权的上层管
理者 (如业主, 投资者 )由于不具备条件 (不参与实际
操作 ),所以无法获得和使用软信息, 因而容易造成
决策失误 。
89
4,软信息目前主要通过非正式沟通来影响人们的行为 。
例如人们对项目经理的专制作风的意见和不满, 互
相诉说, 以软抵抗对待项目经理的指令, 安排 。
5,软信息必须通过人们的模糊判断, 通过人们的思考
来作信息处理, 常规的信息处理方式是不适用的 。
90
软信息的获取
目前由于在正规的报告中比较少地涉及软信息,
它又不能通过正常的信息流通过程取得, 而且即使
获得也很难说是准确的, 全面的 。 它的获取方式通
常有：
1,观察 。 通过观察现场以及人们的举止, 行为, 态
度, 分析
他们的动机, 分析组织状况；
2,正规的询问, 征求意见；
3,闲谈, 非正式沟通；
4,要求下层提交的报告中必须包括软信息内容并定
义说明
范围 。 这样上层管理者能获得软信息, 同时让各
级管理
人员有软信息的概念并重视它 。
91
现在要解决的问题
项目管理中的软信息对决策有很大的影响 。 但
目前人们对它的研究尚远远不够, 有许多问题尚未
解决 。 例如：
1,项目管理中, 软信息的范围和结构, 即有哪些软
信息因素, 它们之间有什么联系, 进一步可以将它
们结构化, 建立项目软信息系统结构 。
2,软信息如何表达, 评价和沟通 。
3,软信息的影响和作用机理 。
4,如何使用软信息, 特别在决策支持系统和专家系统
中软信息的处理方法和规则, 以及如何对软信息量
化, 如何将软信息由非正式沟通转变为正式沟通等 。
92
第十九章 计算机在项目管理中的应用
本章内容提要：
在现代项目管理中计算机的应用具有独特的
地位, 它的发展极快, 是项目管理现代化的
标志之一 。 本章主要介绍国内外项目管理软
件的发展和应用情况以及主要功能 。 对于一
般的工程项目管理者应学会常用计算机软件
的操作 。
93
第一节 概述
一,计算机在项目管理中的作用
二,工程项目管理软件的发展状况
三,目前项目管理软件的主要特点
四,我国工程项目管理中计算机应用的差距
94
计算机在项目管理中的作用
1,可以大量地储存信息, 大量地快速地处理和传输
信息, 使项目管理信息系统能够高速地有效地运行 。
2,能够进行复杂的计算工作, 例如网络分析, 资源
和成本的优化, 线性规划等 。
3,通过计算机能使一些现代化的管理手段和方法在
项目中卓有成效地使用, 如系统控制方法, 预测决
策方法, 模拟技术等 。
95
4,使项目管理高效率, 高精确度, 低费用,
减少管理人员数目, 使管理人员有更多的时间
从事更有价值, 更重要的, 计算机不能取代的
工作 。
5,计算机网络技术的应用, 使人们能够同时
对多项目进行计划, 优化和控制, 对远程项目
进行及时控制 。
96
?工程项目管理软件的发展状况
? 在过去的 40多年中，工程项目管理软件的研究、
开发和应用经过一些起伏，在最近 30年才得到长
足的发展。最能说明这个问题的是 30年以来提交
历次项目管理国际学术会议中关于项目管理软件
的论文的数量变化情况 (见图 19-l)。
97
图19-1
10
20
30
40
50
60
70
0
67/69 71/72 73/75 76/78 79/81 82/84 85/86 年份
大型软件
PC软件
98
目前项目管理软件的主要特点
1,完全市场化
2,通用性和实用性
3,软件价格逐渐降低, 功能不断增加 。
4,不断推陈出新 。 不仅新产品不断出现, 而
且老产品也不断更新版本, 且更新周期逐渐缩
短 。
同时厂家对老用户采取优惠政策, 收取较少的
更新费用, 以扩大和巩固市场 。
5,软件研究, 开发和应用信息的沟通
99
我国工程项目管理中计算机应用的差距
1,管理工作尚未标准化 。
2,工作过程中的随意性, 非程序化工作和
干扰, 使计划中先进的计划方法, 控制
方法和程序难以使用, 难以显示出它们
的效果 。
3,基础管理工作问题 。
4,人的素质问题 。
100
第二节 项目管理中应用软件的主要功能
一, 以网络技术为核心的项目管理软件包
二,特殊功能的软件
三,工作岗位软件
四,计算机辅助项目管理教学软件
五,计算机联网软件
六,计算机应用的一些新的趋向
101
以网络技术为核心的项目管理软件包
网络技术软件包是工程项目管理中开发和应用最
早的软件, 是对项目进行计划和控制最重要的软件 。
它目前在技术上已相当成熟, 应用也十分广泛 。 直
到 12届国际项目管理学术会议上 90％ 以上的专家肯
定了网络技术在 PC机上的使用仍具有新的意义 。 许
多软件包, 被称为, 项目管理软件包,, 尽管功能
有些增加, 但实质上都属于这一类,
102
例如 P3,ARTMIS,Project2000,PLUSEINS，
OPEN PLALN,ASSURE,我国的 梦龙软件 等 。
这一类软件包的主要功能有：
(一 )项目的定义
(二 )工期计划和控制
(三 )成本计划和控制
(四 )资源计划与控制
(五 )输出功能
(六 )其它功能
103
特殊功能的软件
(一 )合同管理软件
合同管理软件采用系统方法将项目管理的一些事务
性工作串起来, 具有较强的事务管理功能,
(二 )风险分析, 例如蒙特卡洛模拟分析, 决策树的绘制,
分析和计算, 风险状况图的绘制 。
(三 )文档管理 。
104
(四 )项目后勤管理 。
(五 )成本结算, 预算和成本控制软件 。
(六 )工程师应用软件 。
(七 )其它专用软件, 如库存管理软件, 合同管理软件,
质量管理软件, 索赔管理软件等 。
这些软件又可分为如下三大类：
105
1,MIS(管理信息系统 )软件, 解决在项目实施中专
项管理职能的信息传递, 处理问题 。 包括整个项目
的 MIS系统和各种子系统, 如合同 MIS系统, 成本
MIS系统, 资源 MIS系统, 质量 MIS系统等 。
2,决策支持系统
决策支持系统的作用是辅助决策, 通过人机对话
给决策者以各种提示, 选择, 对比, 分析 。 常见的
决策支持系统的总体模型可见 图 l9— 2。
3,专家系统
它主要包括工程项目决策专家系统, 项目评价和诊
断专家系统, 项目实施控制专家系统和教学专家系
统等 。
106
图 l9— 2
图19-2
决
策
者
人
机
接
口
问题
处理
器
通
信
接
口
模型库
管理
系统
数据库
管理
系统
知识库
管理
系统
提出问题
状态分析
干预指令
推 理
选 择
107
工作岗位软件
1,文本处理软件 。
2,表处理软件 。
3,制图软件 。
4,数据库软件, 数据库软件有两种：
(l)象 dBASE这样的数据库语言 。
(2)专用的数据库 。
5,集约化的工作岗位软件, 包括上述各种功能 。
108
计算机辅助项目管理教学软件
1,项目管理软件包使用的教学软件 。 一般每个软件
包都有相应的教学软件, 以对购买者进行教学培训 。
它有软件操作的各种提示 。
2,模拟决策系统 。
3,训练专家系统, 这在许多领域都有这方面的应用 。
例如可以模拟各种环境状况, 提供各种方案, 让学
生进行对策研究, 综合评判 。
109
计算机联网软件
计算机之间的联网不仅能达到信息的远距离传输,
加强远程控制, 增加信息的流通和系统的反馈速度,
加强项目信息的共享程度和项目实施状况的透明度,
而且能通过联网进行多项目网络的拼接, 实现用 PC机
进行大项目, 多项目管理 。 这在近几年发展很快, 而
且发挥着巨大的作用 。 包括：
1,通讯软件 。
2,局域网和广域网 。 许多项目管理软件包都有网络
版, 可以连网使用 。
3,电子邮件 (E-mail)。 许多项目管理软件包都有直
接收发电子邮件的功能 。
110
计算机应用的一些新的趋向
最主要体现在集成系统软件的开发 。 如将
项目的技术设计 （ CAD）, 概预算, 工程量
计算, 招投标, 网络计划, 资源计划, 成本
计划, 会计核算, 事务性管理工作等综合起
来形成一个有机的整体, 能够提供全面的管
理功能 。
111
谢谢！
第五篇 组织协调和信息管理
第十七章 组织协调
第十八章 信息管理
第十九章 计算机在项目管理中的应用
2
第十七章 组织协调
本章内容提要：
由于项目和项目组织的特殊性带来沟通的困
难 。 组织协调和沟通不仅是一个信息过程, 而且
是一个组织过程, 同时又是一个心理过程 。 本章
介绍了以项目经理为中心的几种重要的沟通过程,
项目沟通中经常出现的问题分析, 项目中常见的
几种正式和非正式的沟通方式 。
3
第一节 概述
一,协调
二,沟通
三,项目沟通的困难
4
协调
协调是项目管理的一项重要工作, 要取得一个成功的项
目, 协调具有重要作用 。 协调可使矛盾着的各个方面居于统
一体中, 解决它们的界面问题, 解决它们之间的不一致和矛
盾, 使系统结构均衡, 使项目实施和运行过程顺利 。 在项目
实施过程中, 项目经理 是协调的中心和沟通的桥梁 。 在整个
项目的目标设计, 项目定义, 设计和计划, 实施控制中有着
各式各样的协调工作,
在各种协调中, 组织协调 具有独特的地位, 它是其它协
调有效性的保证, 只有通过积极的组织协调才能实现整个系
统全面协调的目的 。
现代项目中参加单位非常多, 由于各单位有不同的任务,
目标和利益, 它们都企图指导, 干预项目实施过程 。 项目中
组织利益的冲突比企业中各部门的利益冲突更为激烈和不可
调和, 而项目管理者必须使各方面协调一致, 齐心协力的工
作 。 这就越发显示出组织协调的重要性 。
5
沟通
沟通是组织协调的手段, 解决组织成员间障碍的基本方法 。
通过沟通可达到：
1,使总目标明确, 项目参加者对项目的总目标达成共识 。
2,使各种人, 各方面互相理解, 了解, 建立和保持较好的保
持团队精神, 使人们积极地为项目工作 。
3,使人们行为一致, 减少摩擦, 对抗, 化解矛盾, 达到一个
较高的组织效率 。
4,保持项目的目标, 结构, 计划, 设计, 实施状况的透明性,
当项目出现困难时, 通过沟通使大家有信心, 有准备, 齐心协力 。
90年代初, 人们研究并提出现代项目管理尚未解决的问题, 其中
涉及这一方面的问题包括：
最好的沟通方式是什么?
从哪里获得信息?应相信正规报告或更注重个人交谈?
如何解决争执和危机?
部门之间在行为上有什么区别?
管理者的行为与所选用的组织形式有什么关系?
6
项目沟通的困难
1,现代工程项目规模大, 参加单位多, 造成每个
参加者沟通面大, 各人都存在着复杂的联系, 需要复
杂的沟通网络 。
2,现代工程项目技术复杂, 新工艺的使用, 专业
化和社会化的分工, 以及项目管理的综合性和人们的
专业化的矛盾增加了交流和沟通难度 。
3,由于各参加者有不同的利益, 动机和兴趣, 则有
不同的出发点, 对项目有不同的期望和要求, 对目标
和目的性的认识不同, 则项目目标与他们的关联性各
不相同, 造成行为动机的不一致 。
7
? 4．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成
员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。
? 5．反对变革的态度。
? 6．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言
对沟通产生影响，特别在国际合作项目中，参加者
来自不同的国度，他们适应不同的社会制度、文化、
法律背景、不同的语言，产生了沟通的障碍。
? 7．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和
政策应保持其稳定性，否则会造成协调的困难，造
成人们行为的不一致，而在项目生命期中这种稳定
性是无法保证的。
8
第二节 项目中几种重要的沟通
一,项目经理与业主的沟通
二,项目管理者与承包商的沟通
三,项目经理部内部的沟通
四,项目经理与职能部门的沟通
9
项目经理与业主的沟通
1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反
复阅读合同或项目任务文件。
2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个
结果（竣工的工程）。 （ 详 ?）
3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和
决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细
的资料。
4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或
合资者各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。
项目经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心
的解释和说明。
10
尽管有预定的目标, 但项目实施必须执行业主的指
令, 使业主满意 。 而业主通常是其它专业或领域的人,
可能对项目懂得很少 。 许多项目管理者常常嗟叹, 业
主什么也不懂, 还要乱指挥, 乱干预 。, 这是事实,
这确实是令项目管理者十分痛苦的事 。 但这并不完全
是业主的责任, 很大一部分是项目管理者的责任 。 解
决这个问题比较好的办法是：
(l)使业主理解项目, 项目过程, 向他解释说明, 使他
成为专家, 减少他的非程序的干预和越级指挥 。
11
? (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习
惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所
面临的压力，以及业主对项目关注焦点。
? (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，
向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实
施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。
? (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他
自己非程序干预的后果。
12
项目管理者与承包商的沟通
1．应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的
目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，
增加项目的透明度。
2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，
向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导
他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得
更好。
3,项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服
务, 不能随便对承包商动用处罚权, 或经常以处罚
相威胁 。 应经常强调自己是提供服务, 帮助, 强调
各方面利益的一致性和项目的总目标 。
13
4,在招标, 商签合同, 工程施工中应让承包商掌握信
息, 了解情况, 以作出正确的决策 。
5,为了减少对抗, 消除争执, 取得更好的激励效果,
项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的
信息, 实施结果和遇到的困难, 自己心中的不平和
意见向他作汇报, 这样寻找和发现对计划, 对控制
有误解, 或有对立情绪的承包商和可能的干扰 。
14
项目经理部内部的沟通
1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们
之间也存在许多沟通障碍。
2,建立完备的项目管理系统, 明确划分各自的工作
职责, 设计比较完备的管理工作流程, 明确规定项
目中正式沟通方式, 渠道和时间, 使大家按程序,
按规则办事 。
3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，
行为科学的角度激励各个成员的积极性。
15
4．对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定
的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常
新的，但项目小组却是相对稳定，可大大减小组
织摩擦。
5．职能人员的双重忠诚问题。
6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，
可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评，
在其中剔除运气，不可控制，不可预期的因素。
16
项目经理与职能部门的沟通
1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，在
组织设置中他们间的权力和利益平衡存在着许多内
在的矛盾性。项目经理本身能完成的事极少，他必
须依靠职能经理的合作和支持，所以在此界面上的
协调是项目成功的关键。
2,项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这
是他的工作顺利进行的保证。
3．与职能经理之间有一个清楚的便于接近的信息沟
通渠道。
17
4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经
理间的权力和地位的斗争。
5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的
管理规则和组织结构，机构模式是双重的。
6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是
“常任的”，代表“归宿”。
7．主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项
目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。
18
第三节 项目沟通中的问题及原因
一,常见的沟通问题
二,原因分析
三,组织争执
19
常见的沟通问题
1,项目组织或项目经理部中出现混乱, 总体目标
不明, 不同部门和单位兴趣与目标不同, 项目经理
无法调解争执或无法解释 。
2,项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题,
协调会议经常被一些能说会道的职能部门领导打断,
干扰或偏离了议题 。
3,信息未能在正确的时间内, 以正确的内容和详
细程度传达到正确位置, 人们抱怨信息不够, 或太
多, 或不及时, 或不着要领 。
4,项目经理部中没有应有的争执, 但它在潜意识
中存在, 人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论,
而转入地下 。
20
6,项目经理部中存在或散布着不安全, 气愤, 绝望
的气氛, 特别在项目遇到危机, 上层系统准备对项目
作重大变更, 或据说项目不再进行, 或对项目组织作
调整, 或项目即将结束时 。
7,实施中出现混乱, 人们对合同, 对指令, 对责任
书理解不一或不能理解, 特别在国际工程以及国际合
作项目中, 由于不同语言的翻译造成理解的混乱 。
8,项目得不到职能部门的支持, 无法获得资源和管
理服务, 项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部
门之间 。 与外界不能进行正常的信息流通 。
21
原因分析
1．开始项目时或当某些参加者介入项目组织时，缺少
对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和
理解。
2．目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又
从自己的利益出发解释，导致混乱。
3．缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，
人们不清楚他们的职责范围。项目经理部内工作含
混不清，职责冲突，缺乏授权。
4．管理信息系统设计功能不全。
5．项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。
22
6．协调会议主题不明，项目经理权威性不强。
7．有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随
便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造
性。
8．使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的
运作方式上转变过来。
9,项目经理缺乏管理技能, 技术判断力或缺少与项
目相应的经验, 没有威信 。
10,高级管理层不断改变项目的范围, 目标, 资源条
件和项目的优先级 。
23
组织争执
(一 )项目中的争执
1．目标争执。
2．专业争执。
3．角色争执。
4．过程的争执 。
5．项目组织间的争执 。
(二 )正确对待争执
正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，
而是通过争执发现问题,讲出心里话，暴露矛盾，
获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，
化解矛盾。
24
(三 )解决争执的措施
回避, 妥协, 和稀泥的方法；
以双方合作的方法解决问题；
通过协商或调停的方式解决；
由企业领导裁决
采用对抗的方式解决, 如进行仲裁或诉讼 。
25
第四节 项目沟通方式
一,沟通方式
二,正式沟通
三,非正式沟通
26
沟通方式
1,双向沟通 (有反馈 )和单向沟通 (不需反馈 )。
2,按流向分为：垂直沟通, 即按照组织层次上下之间
沟通；
横向沟通, 即同层次的组织单元之间
的沟通；
网络状沟通 。
3,正式沟通和非正式沟通 。
4,语言沟通和非语言沟通 。
27
正式沟通
(一 )正式沟通的概念
正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的 。
它由项目的组织结构图, 项目流程, 项目管理流程,
信息流程和确定的运行规则构成, 并且采用正式的
沟通方式 。 正式沟通方式和过程必须经过专门的设
计, 有专门的定义 。 这种沟通有如下特点：
1,有固定的沟通方式, 方法和过程, 它一般在合同
中或在项目手册中被规定, 作为大家的行为准则 。
28
2,大家一致认可, 统一遵守, 作为组织的规则,
以保证行动一致 。 组织的各个子系统必须遵守同一
个运作模式, 必须是透明的 。
3,这种沟通结果常常有法律效力, 它不仅包括沟
通的文件, 而且包括沟通的过程, 例如会议纪要若
超过答复期不作反驳, 则形成一个合同文件, 具有
法律约束力；对业主下达的指令, 承包商必须执行,
但业主要承担相应的责任 。
29
正式沟通
(二 )正式沟通的方式
1,项目手册
2,各种书面文件, 包括各种计划, 政策, 过程, 目标,
任务, 战略, 组织结构图, 组织责任图, 报告, 请
示, 指令, 协议 。
3,协调会议 。
4,通过各种工作检查, 特别是工程成果的检查验收进
行沟通 。
5,其它沟通方法, 如指挥系统, 建议制度, 申诉和请
求程序, 申诉制度, 离职交谈 。
30
非正式沟通
(一 )非正式沟通的形式
非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的 。
一个项目参加者, 项目小组成员在正式的项目组织中
承担着一个角色, 另外他同时又处于复杂的人事关系
网络中, 在这些组织中人们建立起各种关系来沟通信
息, 了解情况, 影响着人们的行为 。
1,通过聊天, 一起喝茶等传播小道消息, 了解信息, 沟
通感情 。
31
2,在正式沟通前后和过程中, 在重大问题处理和解
决过程中进行非正式磋商, 其形式可以是多样的,
如聊天, 喝茶, 吃饭或小组会议 。
3,现场观察, 通过到现场进行非正式巡视, 与各种
人接触, 聊天, 旁听会议, 直接了解情况, 这通常
能直接获得项目中的软信息 。
4,通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的
流动, 促进理解, 协调 。
32
非正式沟通
(二 )非正式沟通的作用
1,管理者可以利用非正式沟通了解参加者的真实思
想, 意图及观察方式, 了解事情内情, 传播小道消
息, 以获得软信息 。
2,通过非正式沟通可以解决各种矛盾, 协调好各方
面的关系 。
3,可以产生激励作用 。
4,非正式沟通获得的信息有参考价值, 可以辅助决
策, 但在决策时应正确对待, 特别谨慎 。
33
5,承认非正式组织的存在, 有意识的利用非正式组织,
可缩短管理层次之间的鸿沟, 使大家亲近 。
6,在作出重大决策前后采用非正式沟通方式, 集思广益,
能及早地发现问题, 将管理工作做得更完美 。
7,不少小道消息的传播会使人心惶惶, 特别当出现项目
危机, 或项目要结束的时候 。 这样会加剧人心的不稳
定, 困难和危机 。
34
第五节 项目手册
一、项目概况
二,项目总目标和说明
三,项目参加者
四,合同
五,信息管理
六,项目管理工作规范
35
项目总目标和说明
1,项目的特征数据：
(l)工程规模：如工程的生产能力, 建筑面积, 使
用面积, 面积的总体分配, 体积, 工程预算, 总投
资, 预算平米造价, 总平面布置图 。
(2)主要工程量, 如土方量, 混凝士量, 墙体面积,
装饰工作量, 安装工程吨位数等 。
2,项目工作分解结构图及表 。
36
3,总工期计划 (横道图及其说明 )。
4,成本 (投资 )计划与方案 。 按成本项目, 时间, 工程
分部等列出计划成本表, 并简要说明 。 这表明总成本
(投资 )的分配结构 。
5．工程说明。按工程部分和各专业说明设计及实施
要求，质量标准，规模等，说明建筑面积的分配，如
各科室所占面积和各专业功能面积。
37
项目参加者
这里主要说明各项目参加者的基本情况, 如
名称, 地点, 通讯, 负责人 。
1,业主；
2,业主企业的相关各职能部门和单位；
3,官方审批部门 (如城建部门, 环保部门,
水, 电部门, 社会监督机构等 )；
4,项目管理者；
5,设计单位；
6．施工企业等。
38
合同
1,有效合同表；
2,有效合同文本, 附件目录及合同变更和补充；
3,合同结构图, 合同编号及相关图纸编码方法；
4,各合同主要内容分析；
5,各合同工程范围, 有效期限；
6,业主的主要合作责任, 应完成的工作；
7,合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释；
8,合同管理制度 。
39
信息管理
1,报告系统 。 包括项目内部以及向外正规提交的各
种报告的目录及标准格式 。
2,信息编码体系 。 如所采用的项目单元编码, 合同
编码, 组织编码, 成本编码等 。
3,项目资料及文档管理 。
(l)各种资料的种类, 如书信, 技术资料, 商务资料,
合同资料；
(2)文档系统描述；
(3)资料的收集, 整理, 保管责任体系 。
40
项目管理工作规范
1,引言
2,项目参加者各方 。
3,项目各参加者的责任
4,项目组织及协调关系 。
5,事务性管理
41
第十八章 信息管理
本章内容提要：
信息管理是整个项目管理系统的重要方面 。
1,工程项目中的信息, 信息流, 现代信息技术带来的
问题 。
2,工程项目的报告系统的结构形式和内容 。
3.管理信息系统是项目的神经系统, 必需保证它正常高
效运作 。
4.为了使项目管理信息系统有效率的运行, 必须建立类
似于图书馆的项目文档系统 。
5.软信息对于项目的计划和控制, 项目决策是很重要的 。
这方面的值得研究的问题很多, 它的范围, 结构形式,
表达方式, 以及如何应用很不成熟 。
42
第一节 概述
一,项目中的信息流
二,项目中的信息
三,项目信息管理的任务
四,现代信息科学带来的问题
43
项目中的信息流
1,工作流 。
2,物流 。
3,资金流 。
4,信息流 。
这四种流动过程之间相互联系, 相互依赖又相
互影响, 共同构成了项目实施和管理的总过程 。
44
在这四种流动过程中, 信息流对项目管理的有特别重
要的意义 。 信息流将项目的工作流, 物流, 资金流,
将各个管理职能, 项目组织, 将项目与环境结合在一
起 。 它不仅反映, 而且控制, 指挥着工作流, 物流和
资金流 。 项目中的信息流包括两个最主要的信息交换
过程：
1,项目与外界的信息交换 。 项目作为一个开放系统,
它与外界有大量的信息交换 。
2,项目内部的信息交换, 即项目实施过程中项目组
织者因进行沟通而产生的大量的信息 。
45
项目中的信息
(一 )信息的种类：
1，项目基本状况的信息。
2．现场实际工程信息，
3．各种指令、决策方面的信息。
4．其它信息。
(二 )信息的基本要求：
1．专业对口。
2．反映实际情况。
3．及时提供。
4．简单，便于理解。
46
项目中的信息
(三 )信息的基本特征
1,信息载体通常有：
(l)纸张, 如各种图纸, 各种说明书, 合同, 信件,
表格等；
(2)磁盘, 磁带, 以及其他电子文件；
(3)照片, 微型胶片, X光片；
(4)其它, 如录相带, 电视唱片, 光盘等；
47
2．选用信息载体，受如下几方面因素的影响：
(l) 不同的载体有不同的介质技术和信息存取技术要
求。
(2)项目信息系统运行成本的限制。
(3)信息系统运行速度要求。
(4)特殊要求。
(5)信息处理和传递技术和费用的限制。
3．信息的使用有如下说明：
(l)有效期
(2)使用的目的
(3)信息的权限
4,信息的存档方式 。
48
项目信息管理的任务
1．组织项目基本情况的信息，并系统化，编制项目
手册。
2．项目报告及各种资料的规定。
3,按照项目实施, 项目组织, 项目管理工作过程建
立项目管理信息系统流程, 在实际工作中保证这个
系统正常运行, 并控制信息流 。
4,文档管理工作 。
49
现代信息科学带来的问题
现代信息技术正突飞猛进地发展, 给项目管理
带来许多新的问题, 特别是计算机联网, 电子信箱,
Intenet网的使用, 造成了信息高度网络化的流通 。
一个网状的决策与交流中心 。 这不仅表现在项目内
部, 而且还表现在项目和企业及企业各职能部门之
间 。 例如,
图18-1
部门2
部门1 部门5
部门3 部门4
50
企业财务部门直接可以通过计算机查阅项目的
成本和支出，查阅项目采购订货单；子项目负
责人可直接查阅库存材料状况；子项目或工作
包负责人也许还可以查阅业主已经作出的但尚
未推行 (详细安排 )的信息，则形成了如图 18-l所
示的信息流通。
51
现代信息技术对现代项目管理有很大的促进作用,
同时又应看到它又会带来很大的冲击 。 对它的影响人
们必须作全面的研究, 特别对它可能产生的方面影响 。
以使人们的管理理念, 管理方法, 管理手段更适应现
代工程的特殊性 。
1,现代信息技术加决了项目管理系统中的信息反馈
速度和系统的反应速度, 人们能够及时查询工程的进
展情况的信息, 进而能及时地发现问题, 及时作出决
策 。
2,信息的可靠性, 项目的透明度增加, 人们能够了
解企业和项目的全貌 。
52
? 3．总目标容易贯彻，项目经理和上层领导容易发
现问题。
? 4,信息的可靠性增加。
? 5．比较传统的信息处理和传输方法，现代信息技
术有更大的信息容量。
? 6．使项目风险管理的能力和水平大为提高。
? 7．现代信息技术使人们更科学，更方便地进行如
下类型的项目的管理 。
? 8.现代信息技术在项目管理中应用带来的问题
53
第二节 工程项目报告系统
一,工程项目中报告的种类
二,报告的作用
三,报告的要求
四,报告系统
54
工程项目中报告的种类
? 按时间可分为日报, 周报, 月报, 年报；
? 针对项目结构的报告, 如工作包, 单位工程
单项工程, 整个项目报告；
? 专门的内容的报告, 如质量报告, 成本报告, 工期
报告；
? 特殊情况的报告, 如风险分析报告, 总结报告, 特
别事件报告等；
? 状态报告, 比较报告等 。
55
报告的作用
1,作为决策的依据 。
2,用来评价项目, 评价过去的工作以及阶段
成果 。
3,总结经验, 分析项目中的问题 。
4,通过报告去激励各参加者, 让大家了解项
目成就 。
5,提出问题, 解决问题, 安排后期的计划 。
6,预测将来情况, 提供预警信息 。
7,作为证据和工程资料 。
56
报告的要求
1,与目标一致 。
2,符合特定的要求 。
3,规范化, 系统化 。
4,处理简单化, 内容清楚, 各种人都能理解,
避免造成理解和传输过程中的错误 。
5,报告的侧重点要求 。
57
?报告系统
在项目初期, 在建立项目管理系统中必须包括项目
的报告系统 。 这要解决两个问题：
1,罗列项目过程中应有的各种报告, 并系统化；
2,确定各种报告的形式, 结构, 内容, 数据, 采集
和处理方式, 并标准化 。
58
报告的设计事先应给各层次的人们列表提问：
需要什么信息?
应从何处来?怎样传递?
怎样标识它的内容?
最终, 建立如表 18-l所示的报告目录表 。
报告名称 报告时间 提供者 A B C D接收者
表 18-l报告目录表
59
报告系统
在编制工程计划时, 就应当考虑需要的各种报告及
其性质, 范围和频次, 可以在合同或项目手册中确定 。
原始资料应一次性收集, 以保证相同的信息, 相同的
来源 。 资料在纳入报告前应进行可信度检查, 并将计划
值引入以便对比 。
原则上, 报告从最低层开始, 它的资料最基础的来
源是工程活动, 包括工程活动的完成程度, 工期, 质量,
人力, 材料消耗, 费用等情况的记录, 以及试验验收检
查记录 。 上层的报告应由上述职能总结归纳, 按照项目
结构和组织结构层层归纳, 浓缩, 作出分析和比较, 形
成金字塔形的报告系统 (见 图 18-2)。
这些报告是由下而上内容不断浓缩的 (见 图 18-3)。
60
图 18-2
图18-2
多
项目
报 告
项目报告
按子项目、承包商
按 单位工程、技术
部门、专业领域、工程种类
详细资料、按工作包、成本项目
决策委员会
业主
项目领 导
子项目领导
分包 商
工程小 组
61
图 18-3
图18-3
项目月报
1 概 况
2 进 度
3 成 本
4 质 量
5 ? ?
子项 1报告
概 况
进 成 质
度 本 量
?
子项 n报告
概 况
进 成 质
度 本 量
?
工作 包11 报告
概 况
进 成 质 用
度 本 量 工
工
程
量
工
程
量
工作 包1m 报告
概 况
进 成 质 用
度 本 量 工
62
报告系统
项目月报是最重要的项目总体情况报告, 它的形
式可以按要求设计, 但内容比较固定 。 通常包括：
1,概况
2,项目进度详细说明
3,预计工期计划
4,按部分工程罗列出各个负责的施工单位
5,项目组织状况说明
63
第三节 项目管理信息系统
一,概述
二,项目管理信息系统的建立过程
三,项目管理信息系统总体描述
64
概述
在项目管理中，信息、信息流通和信息处理各方
面的总和称为项目管理信息系统。管理信息系统是将
各种管理职能和管理组织沟通起来并协调一致的神经
系统。建立管理信息系统，并使它顺利地运行，是项
目管理者的责任，也是他完成项目管理任务的前提。
项目管理者作为一个信息中心，他不仅与每个参加者
有信息交流，而且他自己也有复杂的信息处理过程。
不正常的项目管理信息系统常常会使项目管理者得不
到有用的信息，同时又被大量无效信息所纠缠，而损
失大量的时间和精力，也容易使工作出现错误，损失
时间和费用。
项目管理信息系统有一般信息系统所具有的特性。
它的总体模式如 图 18-4所示。
65
图 18-4
图18-4 项目管理信息系统总体模式
项目实施和项目环境
数据收集
数据处理
分析和解释
决策
新结构、新状态数据
原始数据资料
指令、计划、协调
信息
66
项目管理信息系统的建立过程
项目管理信息系统的建立要确定如下几个基本问题：
1,信息的需要
2,信息的收集和加工
3,编制索引和存贮 。
4,信息的使用和传递渠道 。
67
项目管理信息系统总体描述
1,项目参加者之间的信息流通
2,项目管理职能之间的信息流通
3,项目实施过程的信息流通
68
项目参加者之间的信息流通
例如, 在项目实施过程中, 业主需要如下信息：
(l)项目实施情况月报, 包括工程质量, 成本, 进度总
报告；
(2)项目成本和支出报表, 一般按分部工程和承包商
作成本和支出报表；
(3)供审批用的各种设计方案, 计划, 施工方案, 施
工图纸, 建筑模型等；
69
(4)决策前所需要的专门信息, 建议等；
(5)各种法律, 规定, 规范, 以及其它与项目实施有
关的资料等等 。
业主提出：
(l)各种指令, 如变更工程, 修改设计, 变更施工顺
序, 选择分包商等；
(2)审批各种计划, 设计方案, 施工方案等；
(3)向董事会提交工程项目实施情况报告 。
70
项目经理通常需要：
(l)各项目管理职能人员的工作情况报表, 汇报, 报
告, 工程问题请示；
(2)业主的各种口头和书面的指令, 各种批准文件；
(3)项目环境的各种信息；
(4)工程各承包商, 监理人员的各种工程情况报告,
汇报, 工程问题的请示 。
71
项目经理通常作出：
(l)向业主提交各种工程报表, 报告；
(2)向业主提出决策用的信息和建议；
(3)向社会其它方面提交工程文件 。 这些通常是按法
律必须提供的, 或为审批用的；
(4)向项目管理职能人员和专业承包商下达各种指令,
答复各种请示, 落实项目计划, 协调各方面工作等 。
72
项目管理职能之间的信息流通
项目管理系统是一个非常复杂的系统 。 它由许多
子系统构成, 如计划子系统, 合同子系统, 成本子系
统, 质量和技术子系统等 。 它们共同构成项目管理系
统 。 例如在前面图 1l-4所示的管理工作流程中, 可以
认为它不仅是一个工作流程, 而且反映了一个管理信
息的流程, 反映了各个管理职能之间的信息关系 。
按照管理职能划分, 可以建立各个项目管理信
息子系统 。 例如成本管理信息系统, 合同管理信息系
统, 质量管理信息系统, 材料管理信息系统等 。 它是
为专门的职能工作服务的, 用来解决专门信息的流通
问题 。
成本计划可由图 18-5表示 。
合同分析的信息流程可由图 18-6表示 。
73
图 18- 5
图18-5 成本 计划信息流程
合同分析文件
项目实施计划
和网络分析
市场询价文件
按专业承包商或项
目小组计划成本
各分项工程
成本分析
成本曲线和
累计成本曲线
成 本 计 划
74
图 18- 6
图18-6 合同分析信息流程图
合同文件 目标和总体设计 项目结构分解
合同事件表
特殊问题的
合同分析
合同总体分析
文件
合 同 分 析
合同价格及
成本分析
总工期
要求
75
第四节 工程项目文档管理
一,文档管理的任务和基本要求
二,项目文件资料的特点
三,文档系统的建立
76
文档管理的任务和基本要求
文档管理指的是对作为信息载体的资料进行有序
地收集、加工、分解、编目、存档，并为项目各参加
者提供专用的和常用的信息的过程。文档系统是管理
信息系统的基础，是管理信息系统有效率运行的前提
条件。
文档系统有如下要求：
1,系统性, 即包括项目相关的, 应进入信息系统运
行的所有资料并限制它们的范围 。 事先要罗列各种资
料并进行系统化 。
77
2,各个文档要有单一标志, 能够互相区别, 这通
常通过编码区别 。
3,文档管理责任的；落实, 即有专门人员或部门
负责资料工作 。
对具体的项目资料要确定具体的问题 (见 图 18-7)。
4,内容正确, 实用, 在文档处理过程中不失真 。
78
图 18-7
图18-7
项目实施活动
资料负责
活动结果=
资料
时间
使用
谁？
什么？
为谁？
何时？
79
项目文件资料的特点
资料是数据或信息的载体。在项目实施过程中资料上
的数据有两种 (见图 18-8)：
1．内容性数据
2．说明性数据
图18-8 两种数据 资料
内容性数据 说明性数据
80
在项目实施过程中, 文档资料面广量大, 形式丰
富多彩 。 为了便于进行文档管理, 首先得将它们分类 。
通常的分类方有：
1,重要性：必须建立文档；值得建立文档；不必
存档
2,资料的提供者：外部；内部 。
3,登记责任：必须登记, 存档；不必登记 。
4,特征：书信；报告；图纸等 。
5,产生方式：原件； 拷贝 。
6．内容范围：单项资料；资料包 (综合性资料 )，例
如 综合索赔报告，招标文件等。
81
文档系统的建立
(一 )资料特征标识 (编码 )
1．有效范围
2．资料种类
3．内容和对象
4．日期／序号
这里必须对每部分的编码进行设计和定义 。 例如某工程用
l1个数码作资料代码, 见图 l8-9。
图18-9 某工程资料编码结构
B G B G S L T 2 0 1 5
范围 种类 对象 序号
办公楼 设计变更 楼梯间 第15号变更
82
(二 )索引系统
为了资料使用的方便, 必须建立资料的索引系统,
它类似于图书馆的书刊索引 。
项目相关资料的索引一般可采用表格形式 。 在项
目实施前, 它就应被专门设计 。 表中的栏目应能反映
资料的各种特征信息 。 不同类别的资料可以采用不同
的索引表, 如果需要查询或调用某种资料, 即可按图
索骤 。
例如信件索引可以包括如下栏目：信件编码,
来 (回 )信人, 来 (回 )信日期, 主要内容, 文档号, 备
注等 。
这里要考虑到来信和回信之间的对应关系, 收
到来信或回信后即可在索引表上登记, 并将信件存入
对应的文档中 。
索引和文档的对应关系可见图 18-10。
83
图18-10 索引和文档的关系
信件 索引
信件1??
信件2??
信件3??
会议纪要索引
会议纪要1??
会议纪要2??
会议纪要3??
信件2
信件3
信件1
会议纪要1
会议纪要2
会议纪要3
??
84
第五节 项目管理中的软信息
一,软信息的概念
二,软信息的作用
三,软信息的特点
四,软信息的获取
五,现在要解决的问题
85
软信息的概念
有许多信息是很难用信息形式表达和通过正规的信
息渠道沟通的 。 这主要是反映项目参加者的心理行为,
项目组织状况的信息 。 例如：
参加者的期望和管理者的工作作风, 对项目工作
的兴趣；
各工作人员的积极性；
项目的软环境状况；
项目的组织程度及组织效率；
项目组织与环境, 项目小组与其它参加者, 项目小
组内部的关系；
业主或上层领导对项目的态度, 信心和重视程度
项目小组精神；组织约束程度；
项目实施的秩序程度等 。
这些情况无法或很难定量化, 甚至很难用具体的语
言表达 。 但它同样作为信息反映着项目的情况 。
86
软信息的作用
软信息在管理决策和控制中起着很大的作用,
这是管理系统的特点 。 它能更快, 更直接她反映深层
次的, 带根本性的问题 。 它也有表达能力, 主要是对
项目组织, 项目参加者行为状况的反映, 能够预见项
目的危机, 可以说它对项目未来的影响比硬信息更大 。
如果工程项目实施中出现问题, 软信息对于分析
现存的问题是很有帮助的 。 它能够直接揭示问题的实
质, 根本原因 。 而通常的硬信息只能说明现象 。
87
在项目管理的决策支持系统和专家系统中, 必须考
虑软信息的作用和影响, 通过项目的整体信息体系
来研究, 评价项目问题, 作出决策, 否则这些系统
是不科学的, 也是不适用的 。
软信息还可以更好地帮助项目管理者研究和把
握项目组织, 造成对项目组织的激励 。 在趋向分析
中应考虑硬信息和软信息, 描述必须与目标系统一
致, 符合特定的要求 。
88
软信息的特点
1,软信息尚不能在报告中反映或完全正确的反映, 缺
少表达方式和正常的沟通渠道 。
2,由于它无法准确地描述和传递, 所以它的状况只能
由各自领会, 仁者见仁, 智者见智, 不确定性很大,
这便会导致决策的不确定性 。
3,由于很难表达, 不能传递, 很难进入信息系统沟通,
则软信息的使用是局部的 。 真正有决策权的上层管
理者 (如业主, 投资者 )由于不具备条件 (不参与实际
操作 ),所以无法获得和使用软信息, 因而容易造成
决策失误 。
89
4,软信息目前主要通过非正式沟通来影响人们的行为 。
例如人们对项目经理的专制作风的意见和不满, 互
相诉说, 以软抵抗对待项目经理的指令, 安排 。
5,软信息必须通过人们的模糊判断, 通过人们的思考
来作信息处理, 常规的信息处理方式是不适用的 。
90
软信息的获取
目前由于在正规的报告中比较少地涉及软信息,
它又不能通过正常的信息流通过程取得, 而且即使
获得也很难说是准确的, 全面的 。 它的获取方式通
常有：
1,观察 。 通过观察现场以及人们的举止, 行为, 态
度, 分析
他们的动机, 分析组织状况；
2,正规的询问, 征求意见；
3,闲谈, 非正式沟通；
4,要求下层提交的报告中必须包括软信息内容并定
义说明
范围 。 这样上层管理者能获得软信息, 同时让各
级管理
人员有软信息的概念并重视它 。
91
现在要解决的问题
项目管理中的软信息对决策有很大的影响 。 但
目前人们对它的研究尚远远不够, 有许多问题尚未
解决 。 例如：
1,项目管理中, 软信息的范围和结构, 即有哪些软
信息因素, 它们之间有什么联系, 进一步可以将它
们结构化, 建立项目软信息系统结构 。
2,软信息如何表达, 评价和沟通 。
3,软信息的影响和作用机理 。
4,如何使用软信息, 特别在决策支持系统和专家系统
中软信息的处理方法和规则, 以及如何对软信息量
化, 如何将软信息由非正式沟通转变为正式沟通等 。
92
第十九章 计算机在项目管理中的应用
本章内容提要：
在现代项目管理中计算机的应用具有独特的
地位, 它的发展极快, 是项目管理现代化的
标志之一 。 本章主要介绍国内外项目管理软
件的发展和应用情况以及主要功能 。 对于一
般的工程项目管理者应学会常用计算机软件
的操作 。
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第一节 概述
一,计算机在项目管理中的作用
二,工程项目管理软件的发展状况
三,目前项目管理软件的主要特点
四,我国工程项目管理中计算机应用的差距
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计算机在项目管理中的作用
1,可以大量地储存信息, 大量地快速地处理和传输
信息, 使项目管理信息系统能够高速地有效地运行 。
2,能够进行复杂的计算工作, 例如网络分析, 资源
和成本的优化, 线性规划等 。
3,通过计算机能使一些现代化的管理手段和方法在
项目中卓有成效地使用, 如系统控制方法, 预测决
策方法, 模拟技术等 。
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4,使项目管理高效率, 高精确度, 低费用,
减少管理人员数目, 使管理人员有更多的时间
从事更有价值, 更重要的, 计算机不能取代的
工作 。
5,计算机网络技术的应用, 使人们能够同时
对多项目进行计划, 优化和控制, 对远程项目
进行及时控制 。
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?工程项目管理软件的发展状况
? 在过去的 40多年中，工程项目管理软件的研究、
开发和应用经过一些起伏，在最近 30年才得到长
足的发展。最能说明这个问题的是 30年以来提交
历次项目管理国际学术会议中关于项目管理软件
的论文的数量变化情况 (见图 19-l)。
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图19-1
10
20
30
40
50
60
70
0
67/69 71/72 73/75 76/78 79/81 82/84 85/86 年份
大型软件
PC软件
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目前项目管理软件的主要特点
1,完全市场化
2,通用性和实用性
3,软件价格逐渐降低, 功能不断增加 。
4,不断推陈出新 。 不仅新产品不断出现, 而
且老产品也不断更新版本, 且更新周期逐渐缩
短 。
同时厂家对老用户采取优惠政策, 收取较少的
更新费用, 以扩大和巩固市场 。
5,软件研究, 开发和应用信息的沟通
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我国工程项目管理中计算机应用的差距
1,管理工作尚未标准化 。
2,工作过程中的随意性, 非程序化工作和
干扰, 使计划中先进的计划方法, 控制
方法和程序难以使用, 难以显示出它们
的效果 。
3,基础管理工作问题 。
4,人的素质问题 。
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第二节 项目管理中应用软件的主要功能
一, 以网络技术为核心的项目管理软件包
二,特殊功能的软件
三,工作岗位软件
四,计算机辅助项目管理教学软件
五,计算机联网软件
六,计算机应用的一些新的趋向
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以网络技术为核心的项目管理软件包
网络技术软件包是工程项目管理中开发和应用最
早的软件, 是对项目进行计划和控制最重要的软件 。
它目前在技术上已相当成熟, 应用也十分广泛 。 直
到 12届国际项目管理学术会议上 90％ 以上的专家肯
定了网络技术在 PC机上的使用仍具有新的意义 。 许
多软件包, 被称为, 项目管理软件包,, 尽管功能
有些增加, 但实质上都属于这一类,
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例如 P3,ARTMIS,Project2000,PLUSEINS，
OPEN PLALN,ASSURE,我国的 梦龙软件 等 。
这一类软件包的主要功能有：
(一 )项目的定义
(二 )工期计划和控制
(三 )成本计划和控制
(四 )资源计划与控制
(五 )输出功能
(六 )其它功能
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特殊功能的软件
(一 )合同管理软件
合同管理软件采用系统方法将项目管理的一些事务
性工作串起来, 具有较强的事务管理功能,
(二 )风险分析, 例如蒙特卡洛模拟分析, 决策树的绘制,
分析和计算, 风险状况图的绘制 。
(三 )文档管理 。
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(四 )项目后勤管理 。
(五 )成本结算, 预算和成本控制软件 。
(六 )工程师应用软件 。
(七 )其它专用软件, 如库存管理软件, 合同管理软件,
质量管理软件, 索赔管理软件等 。
这些软件又可分为如下三大类：
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1,MIS(管理信息系统 )软件, 解决在项目实施中专
项管理职能的信息传递, 处理问题 。 包括整个项目
的 MIS系统和各种子系统, 如合同 MIS系统, 成本
MIS系统, 资源 MIS系统, 质量 MIS系统等 。
2,决策支持系统
决策支持系统的作用是辅助决策, 通过人机对话
给决策者以各种提示, 选择, 对比, 分析 。 常见的
决策支持系统的总体模型可见 图 l9— 2。
3,专家系统
它主要包括工程项目决策专家系统, 项目评价和诊
断专家系统, 项目实施控制专家系统和教学专家系
统等 。
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图 l9— 2
图19-2
决
策
者
人
机
接
口
问题
处理
器
通
信
接
口
模型库
管理
系统
数据库
管理
系统
知识库
管理
系统
提出问题
状态分析
干预指令
推 理
选 择
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工作岗位软件
1,文本处理软件 。
2,表处理软件 。
3,制图软件 。
4,数据库软件, 数据库软件有两种：
(l)象 dBASE这样的数据库语言 。
(2)专用的数据库 。
5,集约化的工作岗位软件, 包括上述各种功能 。
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计算机辅助项目管理教学软件
1,项目管理软件包使用的教学软件 。 一般每个软件
包都有相应的教学软件, 以对购买者进行教学培训 。
它有软件操作的各种提示 。
2,模拟决策系统 。
3,训练专家系统, 这在许多领域都有这方面的应用 。
例如可以模拟各种环境状况, 提供各种方案, 让学
生进行对策研究, 综合评判 。
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计算机联网软件
计算机之间的联网不仅能达到信息的远距离传输,
加强远程控制, 增加信息的流通和系统的反馈速度,
加强项目信息的共享程度和项目实施状况的透明度,
而且能通过联网进行多项目网络的拼接, 实现用 PC机
进行大项目, 多项目管理 。 这在近几年发展很快, 而
且发挥着巨大的作用 。 包括：
1,通讯软件 。
2,局域网和广域网 。 许多项目管理软件包都有网络
版, 可以连网使用 。
3,电子邮件 (E-mail)。 许多项目管理软件包都有直
接收发电子邮件的功能 。
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计算机应用的一些新的趋向
最主要体现在集成系统软件的开发 。 如将
项目的技术设计 （ CAD）, 概预算, 工程量
计算, 招投标, 网络计划, 资源计划, 成本
计划, 会计核算, 事务性管理工作等综合起
来形成一个有机的整体, 能够提供全面的管
理功能 。
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谢谢！
