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第四章 项目组织
主要内容：
第一节 概述
第二节 工程项目的组织形式
第三节工程项目管理组织
? 一般了解：工程项目的组织策划过程, 项
目组织行为问题, 项目组织原则
? 一般理解：项目经理的要求
? 重点掌握：项目组织形式以及选择
2
第一节 概述
?项目 组织的定义
?工程项目组织的特点
?项目组织的基本原则
?项目组织行为问题
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一、项目 组织的定义
（ 一）项目组织的定义
“组织”一词一般有两个意义
?,组织工作”,表示对一个过程的组织，
对行为的筹划、安排、协调、控制和检查,
如组织一次会议，组织一次活动；
? 结构性组织，是人们 (单位、部门 )为某种
目的以某种规则形成的职务结构或职位结
构，如项目组织、企业组织。
“项目组织”是指有项目的参加者按照某种
规则组成的系统。
4
（二）工程项目组织的基本结构
在工程项目中有两种工作过程：
(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程,
如技术设计, 建筑施工, 设备供应等 。
(2)项目管理过程 。 它又分两个层次：
?在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的
计划, 协调, 监督, 控制等一系列项目管理工
作 。
?在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制
工作 。
5
与此相对应项目组织大致有三个层次：
?1．项目所有者或项目的上层领导者。
?2．项目管理者，即项目组织层。
?3．具体项目任务的承担者，即项目操
作层 。
6
项目组织的基本形态见图 4-3。
图4-3
项目所有者
（ 业主）
项目管理者
承包商
7
（三）项目组织和项目管理组织
1,项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中
的各项工作的单位, 部门组合起来的群体 。
有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些
关系的部门, 如政府机关, 鉴定部门等 。
它由项目组织结构图表示, 它受项目系统结构限
定, 按项目工作流程 (网络 )进行工作, 其成员各
自完成规定的 (由合同, 任务书, 工作包说明等 )
的任务和工作 。
8
2,项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人,
单位, 部门组织起来的群体 。
通常业主, 承包商, 设计单位, 供应商都有自己的
项目管理组织 （ 项目经理部或项目管理小组 ）
本课程, 项目管理组织, 特指由业主委托或指定的
负责整个工程管理的项目经理部 (或项目管理小组 )。
它一般按项目管理职能设置职位 (部门 ),按项目管
理流程进行工作, 各自完成属于自己管理职能内的
工作 。
项目管理工作作为项目工作的一部分, 则项目管理
组织是项目组织的一部分 。
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（四）工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图 4-4。
项目总目标分析
项目总体设计
项目实施组织策略
项目分标策划
招标文件和合同文件策划
项目组织结构
合同文件、项目手册
项目管理模式
项目管理组织
项目管理工作流程
项目管理职能分解
项目结构分解
招标和合同策划
图4- 4 项 目组织策划过程
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二、工程项目组织的特点
1,具有目的性, 为了完成项目总目标和总任务 。
项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重
要因素 。
2,项目结构制约项目的组织结构 。 通过项目结构
分解得到的所有单元, 都应无一遗漏地落实完成责
任者 。
3,一次性的, 暂时的, 具有临时组合性特点 。
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? 4．工程项目组织与企业组织 (项目的上层系
统 )之间有复杂的关系。
? 6．项目内的组织关系有多种形式：行政关
系、合同关系等。
? 7．项目组织有高度的弹性、可变性。
? 8．由于项目的一次性和项目组织的可变性，
很难象企业组织一样建立自己的组织文化。
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三、项目组织的基本原则
（ 一 ） 目标统一原则
（ 二 ） 责权利平衡
（ 三 ） 适用性和灵活性原则
（ 四 ） 组织制衡原则
（ 五 ） 保证组织人员和责任的连续性和统一
性
（ 六 ） 管理跨度与管理层次
（ 七 ） 合理授权
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（（ 一 ） 目标统一原则
项目有总目标, 但项目的参加者隶属于不同的单
位 (企业 ),则有不同的目标, 所以项目运行的组
织障碍较大 。 为了使项目顺利实施, 达到项目的
总目标, 必须：
1,项目参加者应就总目标达成一致 。
2,在项目的设计, 合同, 计划, 组织管理规则
等文件中贯彻总目标 。
3,在项目的全过程中顾及各方面的利益, 使项
目参加者各方满意 。
4．为了达到统一的目标，则项目的实施过程必
须有统一的指挥、统一的方针和政策。
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（ 二 ） 责权利平衡
1,权责对等 。 参加者各方责任和权力互相制约关系,
互为前提条件 。
2,权力的制约 。 组织成员有一项权力, 如果他不
确当地行使该权力就应承担相应的责任 。
3,一组织成员有一项责任或工作任务, 则他又应有
为完成这个责任所必需的, 或由这个责任引伸的相应
的权力 。
4,应通过合同, 组织规则, 奖励政策对项目参加
者各方的权益保护, 特别对承包商, 供应商 。
5,按照责任, 工作量, 工作难度, 风险程度和最终
的工作成果给予相应的报酬, 或奖励 。
6,公平地分配风险 。
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（三） 适用性和灵活性原则
1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境
条件及业主的项目战略相应的项目组织结构
和管理模式。
2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的
适应性。
3.顾及项目管理者过去的项目管理经验, 应充
分利用这些经验, 选择最合适的组织结构 。
4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者
的交流和合作, 便于领导 。
5.组织机构简单, 人员精简, 项目组要保持最
小规模, 并最大可能地使用现有部门中的职
能人员 。
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（ 四） 组织制衡原则
由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和
运作中必须有严密的制衡，它包括：
1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。
2.设置责任制衡和工作过程制衡。
3.加强过程的监督 。
4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管
理信息系统设计保持组织界面的清晰。
5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。
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（五） 保证组织人员和责任的连续性和统一性
1．许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、
全面负责。
2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，
让他与项目的最终效益挂钩。
3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问
题，无人承担的工作任务。
4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损
害组织责任的连续性和统一性。
5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、
人员、组织规则、程序的稳定性。
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（六） 管理跨度与管理层次
通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理
跨度宽造成组织层次少 (见图 4-5)。
(b) 多层次组织
(a) 大跨度组织
图4-5
现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨
度转化为“协调跨度”。
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（七） 合理授权
项目管理必须是授权管理。 授权的原则有：
1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行
授权,构成目标,任务、职权之间的逻辑关
系。并订立完成程度考核的指标。
2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职
位和务。分权需要强有力的下层管理人员。
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? 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使
用权力，以防止失控。不能由于分权导致独
立王国。
4,保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织
运作透明。
5,对有效的授权和有工作成效的下层单位
给予奖励。
6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文
化有关。
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四、项目组织行为问题（自学）
（ 一 ） 项目组织行为的一般问题
（ 二 ） 业主的行为问题
（ 三 ） 承包商的组织行为问题
（ 四 ） 项目管理者的行为问题
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（一）项目组织行为的一般问题
1．由于项目参加者来自不同的企业，他们各自
有与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相
矛盾的目标和经济利益。由于项目又是一次时
的、暂时的，所以人们容易有短期行为。
２．由于项目组织是一次性的常新的，人们不
断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的合作者，
则容易产生组织摩擦。
３．由于项目是一次性的、暂时的，人们的组
织归属感和安全感不强，组织的凝聚力很小。
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? ４．由于参加者来自不同的单位，而且项目
又是短期的，一次性的，所以项目组织很难
建立组织文化，项目管理的困难。
? 5．项目参加者由所属企业派出，他通常不仅
承担本项目工作，而且同时承担原部门工作，
甚至同时承担几个项目工作，则存在资源分
配的矛盾和优先次序问题。
? ６．合同作为项目组织的纽带，是各参加者
的最高行为准则，但项目相关的合同繁多，
通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某
一承包商）之间有约束力，所以项目组织缺
少一个统一的有约束力的行为准则。
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（二） 业主的行为问题
１．许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入
工程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自
己手中，例如明文限制项目管理者的权力，经常
对项目管理者和承包商进行非程序干预和越级指
挥。
２．在工程实施中许多业主过于随便地行使决策
的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，
造成工期的延长和费用的增加，引起合同争执。
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? ３．在实际工作中经常还存在项目所属企业
（业主的企业）其它相关部门对项目的非程
序干预，以及合作或合资项目中各投资者都
喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目
的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一
性原则。
? ４．由于由业主发包、选择项目管理者和承
包商，支付款项，由于买方市场和激励的竞
争，使业主常常产生高人一等的气势。
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（四） 项目管理者的行为问题
1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获
得合同规定的价款，而工程的最终效益
（运行状态）与他没有直接的经济关系。
２．承包商工程控制的积极性与他所签订
的合同类型和责任有关。
３．项目中各承包商之间存在着复杂的界
面联系。
４．承包商一般同时承担许多项目，在这
些项目中他有自己的资源分配优先级别。
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项目管理者的角色和责权利的矛盾性：
１．项目管理者具有咨询的职能，但他又承担
直线管理的职能，所以人们常常要求项目经理
既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现
状的领导者，又是勤恳敬业、重视成本、处事
谨慎、按照规则办事的管理者。
2,项目管理的工作很难定量化, 其工作质量也
很难评价 。 所以项目管理成就的可比性差 。 这
给对项目管理者的工作委托, 监督, 评价带来
困难 。
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?３．项目管理者本身责权利不平衡。
? 4．由于项目是一次性的，项目组织、
项目管理组织也是一次性的 。
?5．项目为短期组织，专业职能管理人员
难以发挥作用，难以提升和受到上层重
视，不堪忍受经常性组织变动带来的不
安全感，更希望在职能部门中工作。
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第二节 工程项目的组织形式
一, 工程项目的分标方式, 它决定了项目组织
结构的基本形式 。
二, 工程项目组织形式, 包括寄生式的和独立
的项目组织, 直线式组织, 矩阵式组织 。 其中
矩阵式组织较为普遍 。
三, 各种组织形式各有其优缺点和适用条件,
应选择最简单同时又高效率的组织形式 。
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一,工程项目的分标方式
（一） 分标策划的重要性
（二） 分标策划的依据
（三） 主要的分标方式
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（一） 分标策划的重要性
一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分
为多少个包 (或标段 )，以及如何划分这些标段。
1．通过分标和任务的委托保证项目总目标
的实现。
2．分标策划决定了与业主签约的承包商
的数量，决定着项目的组织结构及管理
模式，从根本上决定合同各方面责任，
权力和工作的划分，所以它对项目的实
施过程和项目管理产生根本性的影响。
3,分标和合同是实施项目的手段。
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（二）项目分标策划的依据
1,业主方面：业主的目标以及目标的确定性, 业
主的项目实施战略, 管理水平, 业主对工程师和
承包商的信任程度, 业主对工程的质量和工期要
求等 。
2,承包商方面：拟选择的承包商的能力, 承包商
的资信, 企业规模, 管理风格和水平, 抗御风险
的能力, 相关工程和相关承包方式的经验等 。
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3,工程方面：工程的类型, 规模, 特点, 技术
复杂程度, 工程质量要求, 设计深度和工程
范围的确定性, 工期的限制, 项目的盈利性,
工程风险程度, 工程资源 (如资金, 材料, 设
备等 )供应及限制条件等 。
4,环境方面：工程所处的法律环境, 人们的
诚实信用程度, 人们常用的工程实施方式,
建筑市场竞争激烈程度, 资源供应的保证程
度, 获得额外资源的可能性等 。
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（三） 主要的分标方式
1.分阶段分专业平行承包
2.全包
3,介于上述两者之间的中间形式
4,非代理型的 CM承包方式,即
CM/non-Agency方式。
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1.分阶段分专业平行承包
业主
咨
询
设
计
勘
察
监
理
工
程
承
包
商
1
工
程
承
包
商
2
供
应
商
1
供
应
商
2
图5 -1
36
分阶段分专业平行承包的特点
（ 1） 业主有大量的管理工作, 项目前期需要比较
充裕的时间和作各种准备 。
（ 2） 在工程中, 业主必须负责各承包商之间的协
调 。
（ 3） 业主管理和控制比较细, 必须具备较强的项
目管理能力 。
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(4)在大型工程项目中, 业主将面对很多承包
商, 直接管理承包商的数量太多, 管理跨度
太大, 容易造成项目协调的困难, 造成工程
中的混乱和项目失控现象 。
(5)业主可以分阶段进行招标, 可以通过协调
和项目管理加强对工程的干预 。 承包商之间
存在着一定的制衡 。
(6) 项目的计划和设计必须周全, 准确, 细
致, 责任界限清楚 。
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2.全包 （ 统包，一揽子承包，
“设计 — 建造 — 供应总承包”）
业主
咨询
设计-施 工- 供应
总 承包商
分
包
商
分
包
商
供
应
商
供
应
商
1 2 1 2
图5 -2
39
全包的特点有：
（ 1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数
量，这给业主带来很大的方便。
（ 2） 这使得承包商能将整个项目管理形成一个
统一的系统, 降低管理费用；使得信息沟通方
便快捷, 不失真；有利于施工现场的管理, 缩
短工期 。
（ 3） 项目的责任体系是完备的 。
（ 4） 在全包工程中业主必须加强对承包商的宏
观控制, 选择资信好, 实力强, 适应全方位工
作的承包商 。
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4,非代理型的 CM承包方式,
即 CM/non-Agency方式。
CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程
施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。
CM承包商
分
包
商
2
分
包
商
1
图5-3
设计单位
业主
2
供
应
商
供
应
商
1
41
二、工程项目组织形式
（一） 寄生式项目组织形式
（二） 独立的项目组织形式
（三） 直线式项目组织
（四） 矩阵式项目组织
42
（一） 寄生式项目组织形式
图5 -4 寄 生式项目组织
企业领导
专业或职能部门1 专业部门2 专业部门3 专业部门4
11
12 22
21
32
31
42
41
项目
B
项目
A
项目
C
专业 / 人事
组织关系
项目组织关系
43
寄生式项目组织的优点
1．由于项目寄生于企业组织之上，不
需要建立新的组织机构，对企业原组
织机构影响小。
2．项目管理成本较低。
44
寄生式项目组织的缺点
1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项
目目标无法保证。
2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项
目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；
3.对环境变化的适应性差；
4,项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，
限制了管理人员的发展；
5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，
缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的
控制。
仅适用较小的不重要的项目类型 。
在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。
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（二） 独立的项目组织形式
图5- 5 自主 式项目组织
企业领导
项目A 项目B 专业部门1 专业部门2
11
12
21
22
A
1
A
2
B
B
2
1
3
A
3
B 13 23
46
独立的项目组织的优点
1.加强领导, 统一指挥 ;项目目标能得到保证,
指令唯一 ;组织任务, 目标, 权力, 职责透明
且易于落实 。
2.能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反
应, 更好地满足顾客的要求 。
3.适用于企业进行特别大的, 持续时间长的项
目, 或要求在短时间内完成且费用压力大,
经济性要求高的项目 。
在国际 上, 又被称为, 项目型项目组织,
47
独立的项目组织的缺点
1,独立的项目组织效率低，成本高昂。
2,由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源
计划和供应的困难。
3,难以集中企业的全部资源优势进行项目。
4,组织可变性和适应性不强。
5,在项目开始和结束时会对原组织产生冲击
通常纯独立式的项目组织是不存在的, 也是行不通
的, 除了特殊的军事工程, 如我国曾进行的, 两弹
一星, 工程, 对项目组织进行全封闭式的管理才属
于这种情况 。
48
（三） 直线式项目组织
图5-6 项目线性 组织模式
项目所有者
项目管理者
设计 土建施工 设备安装 供应 电器安装
49
直线式项目组织的优点
1.保证单头领导。
2.它具有独立的项目组织的优点。
3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。
4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一
致。
5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。
50
直线式项目组织的缺点
1.当项目比较多、比较大时，每个项目对
应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。
2.项目经理责任较大, 一切决策信息都集中于他处, 这
要求他能力强, 知识全面, 经验丰富, 否则决策较
难, 较慢, 容易出错 。
3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量, 由于权
力争执会使项目和企业部门间合作困难 。
4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企
业的计划和控制比较困难。
5.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组
织层次的增加。
51
（四） 矩阵式项目组织
图5- 7 矩 阵项目组织
领 导
专业部门1 专业部门2
A
1 A 2
B B
21
3
A
3
B
专业部门3 专业部门4
项目A
项目B
项目C
A
4
B
4
1 2 3 4
C C C C
专业/人事 组织关系
项目组织关系
52
矩阵式组织的优点
1.能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为
各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和
满足顾客要求。
2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节
约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协
调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。
3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的
稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职
能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。
4．矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更
好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压
力大的多项目和大型项目的管理。
53
矩阵式组织的优点
5．矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，
能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，
充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短
的协调、信息和指令的途径。
6．组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树
立了以任务为中心的思想。
7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知
识和信息，促进良好的沟通。
8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
54
矩阵式组织的缺点
1.存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信
息流、工作流和指令界面。
2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。
3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。
4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门
的资源。
5.采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规
则产生冲击。
6.需要很强的计划性与控制系统。
7.矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和
定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。
return
55
三、项目组织形式的选择
1．项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、
项目结构状况、子项目数量和特征。
2,上层系统 (企业 )组织状况, 同时进行的项目的
数量, 及其在本项目中承担的任务范围 。
3,应采用高效率, 低成本的项目组织形式, 能使
各方面有效地沟通, 各方面责权利关系明确, 能
进行有效的项目控制 。
56
图5 -8
专 业部门中
的项目管理组织
（寄生式组织）
针对项目的
线性 组织
（独立式）
矩阵组织
项目的难度和复杂性
企
业
中
项
目
的
数
量
57
图5-9 指 令权的分配
寄生式项目组织
部门指令权
矩阵组织
独立的线性项目
组 织
项目指令权
弱矩阵
强矩阵
平
衡
4,由于项目与企业部门之间存在复杂的
关系, 而其中最重要的是指令权的分配 。
不同的组织形式有不同的指令权的分配 。
58
5,不同的组织结构可用于项目生命周期的
不同阶段, 即项目组织在项目期间不断改
变 。
6,通常强矩阵式的组织形式比弱矩阵或平
衡矩阵式组织更能确保项目目标的实现,
而比独立式项目组织形式更有效地降低项
目成本 。
7,项目组织形式的选择有一些评价指标,
可见 表 5-l。
59
第三节 工程项目管理组织
1,项目管理组织的概念
2,项目管理者的主要工作
3, 项目管理组织设计
4,项目经理部
5, 现代工程对项目经理的要求
60
一,项目管理组织的概念
? 广义的项目管理组织是在整个项目中从事
各种管理工作的人员的组合。
? 在工程项目中，业主建立的或委托的 项目
经理部 居于整个项目组织的中心位置，在
整个项目实施过程中起决定性作用。项目
经理部以项目经理为核心，有自己的组织
结构和组织规则。
61
二、项目管理的主要工作
1.前期策划阶段
项目管理者作为咨询工程师为业主决策提供信
息、咨询意见和建议，包括：
? 项目目标系统的建立与分析；
? 提出实施目标的设想；
? 对已有的问题, 条件与资源进行调查；
? 土地价值评价；
? 进度与财务安排；
? 作项目建议书；
? 作可行性研究并提出报告等。
62
2.项目设计和计划阶段
?场地选择及调研；
?项目总体策划, 制定项目的方针, 策略和总
体计划；
?作项目系统定界和结构分析；
?提出设计要求和编制设计招标文件；
?设计工作控制和协调；
?起草项目手册；
?建立项目管理系统，选择项目管理人员等。
63
3.招标投标
?协助业主进行合同策划, 提出分标建议和项目管理模
式的建议；
?起草招标文件和合同文件；
?进行资格预审；
?招标中的各种事务性工作, 如组织标前会议, 下达各
种通知, 说明；
?组织开标；
?评标、作评标报告；
?召开澄清会议；
?参与选择承包商；
?分析合同风险并制定排除风险的策略，安排各种保险
和担保等。
64
4.工程施工阶段
?施工准备阶段 ;
?质量控制 ;
?进度控制 ;
?投资控制 ;
?合同管理 ;
?信息管理 ;
?组织协调 ;
65
三、项目管理组织设计
它是项目组织设计的重要组成部分
1．项目管理目标的确定。
2,项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。
3．项目管理工作任务、责任、权力的确定。
4．对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析,确
定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。
5．确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任 务落
实到人员或部门。
6．建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成管
理规范，作为项目管理组织内部的规章制度。
7．项目管理人员的选择和任命 (或委托、签订管理合同 )。
8．在上述基础上进行管理信息系统的设计。
66
四,项目经理部
（一） 项目管理模式
（二） 项目经理部的结构
（三） 项目经理部的运作
67
（一） 项目管理模式
项目管理模式的确定必须依据业主的
实施战略和分标方式
?1.业主全权管理
?2.当工程采用“设计 -施工 -供应”总承包
方式时，由工程的总承包商负责项目上
的具体的管理工作，业主仅承担项目的
宏观管理与高层决策
?3.采用监理制度
68
4.混合式的管理模式
业主将有些管理工作和权力收归已有，委派业主
代表与监理工程师共同工作。
在我国的施工合同文本中定义“工程师的角色可能
有两种人：
?业主派驻工地履行合同的代表；
?监理单位委派的总监理工程师。
业主可以同时委派他们在现场共同工作实质上我
国大量的工程采用这种管理模式。
在英国，按照 NEC合同确定的项目管理模式也属
于这一类 (见 图 6-1)。
69
图6 -1 NE C合 同确定的管理模式
业主
项目经理 监理工程师
承包商
合同关系
管理关系
在其中，监理工程师仅仅负责工程的职能检查与
监督，提供质量报告。而项目经理作为业主代表
负责整个工程的项目管理工作。
70
5.代理型 CM(CM/Agency)模式
业主直接与工程承包商和供应商签订合同,CM单位
主要从事管理工作，与设计、施工、供应单位没有合
同关系 (见 图 6-2)。此形式在性质上属于管理工作承包
业主
设
计
单
位
CM
单
位
工
程
承
包
商
1
工
程
承
包
商
2
供
应
商
1
供
应
商
2
图6- 2
71
在现代社会中，项目管理越来越趋向社会
化。将整个项目管理任务以合同的形式委
托出去，让其它单位负责管理事务，这是
项目管理的一大特点。最典型的是建设工
程监理制度。我国自 90年代以来推广建设
项目监理制度。这是建设工程管理 社会化
的一个重要步骤。
72
（二） 项目经理部的结构
对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它
们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务
相关。
一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不
仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，
而且容易造成摩擦。
对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个
管理集团 (如项目指挥部 )，例如某大型工程项目
经理部的结构 见 图 6-3。
73
供
应
部
财
务
部
图6 -3
计
划
部
工
程
部
总
工
程
师
办
公
室
项目经理
合
同
部
业主
return
74
（三） 项目经理部的运作
建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的
过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织 界面、权力
结构和激励的理解。
1.成立项目经理部。
2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真
正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，
公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标
准和限制。
3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，
指出职权使用的限制和注意问题。
4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领
导能积极支持项目。
75
5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的
交流，形成和谐的相互依赖关系。
6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流
动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成
组织摩擦大，效率低下。
7．为了确保项目管理的需求，应对管理人员
有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、
考评计划。
76
五,现代工程对项目经理的要求
（一） 项目经理的重要性
（二） 现代工程项目对项目经理的要求
（三） 项目经理的来源及特点
77
（一）项目经理的重要性
项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导
着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目
的核心地位。
工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的
项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项
目小组项目成就会更大。
78
在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复
杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择
的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技
术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，
现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目
管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经
理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定
标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而
许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、
培养作为一个重要的企业发展战略。
79
（二） 现代工程项目对项目经理的要求
按照项目和项目管理的特点，对项目经理有
如下几个基本要求：
(一 )素质
(二 )能力
(三 )知识
80
（一）素质
1.他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极
性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，
努力完成自己的职责。
2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，
富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，
有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和
风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，
不安于现状 。
81
３,为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误
的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，
实事求是。
４,任劳任怨，忠于职守。
５,具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、
公正、公平地处理事务 。
6.具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻
远瞩，具有全局的观念。
82
（二）能力
1.具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同
类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能
力、思维能力、随机应变能力。
2.处理人事关系的能力。
3.有较强的组织管理能力 。
4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能
力。
83
5.在工程中能够发现问题, 提出问题, 能够从容
地处理紧急情况, 具有应付突发事变的能力,
及对风险, 对复杂现象的抽象能力和抓住关键
问题的能力 。
6.必须具有应变能力, 工作需要灵活性 。 个人领
导风格的可变性, 能够适应不同的项目和不同
的项目组织 。
7.综合能力 。 对整个项目系统作出全面观察并能
预见到潜在的综合问题 。
84
（三）知识
项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，
他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，
如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则
很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接
受过项目管理的专门培训或再教育。
他需要广博的知识面，能够对所从事的项目
迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的
关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的
联系，具有系统的知识概念。
85
目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途
径和方法，有比较好的、成熟的经验。
美国提出项目管理知识体系 PMBOK见图 6-4。
目前在我国进行的国际项目管理资质考试：
IPMP——国际项目管理专业证书考试：
由国际项目管理协会 IPMA举办；
考试分为 A,B,C,D四级。
86
PMP——美国项目管理专业证书考试：
由美国的项目管理协会 PMI举办。
考试以项目管理知识体系为依据，综合考察项
目管理知识、处理实际项目管理问题的能力。
87
项目经理的来源及特点
1．军队指挥员。
特点：忠诚，原则性强，办事干练，采用军队式
的管理方式管理项目，用军事命令指挥工程施工；
但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性较小。
比较适合计划经济体制下的工程项目管理。
2．政府行政领导。
特点：全局把握较好，工作中鼓动性强，对政绩
要求高，追求项目的形象，项目目标的刚性大；
但不太重视技术问题，经济观念淡薄，喜欢搞大
会战，以行政命令的方式指挥工程实施。
88
3．企业经营管理者。
特点：有经济思想，对市场敏感，思维灵
活，常常按照市场要求制定项目目标；较
少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容
易多变。
4．工程技术人员 。
特点：有成熟的技术经验，熟悉工程过程，
作为工程专家，在工程实施中有发言权和
权威；但常常过于严谨，注重数据，对项
目中的软信息不敏感，对市场也不敏感，
项目战略上的把握性较差。
89
第四章 项目组织
主要内容：
第一节 概述
第二节 工程项目的组织形式
第三节工程项目管理组织
? 一般了解：工程项目的组织策划过程, 项
目组织行为问题, 项目组织原则
? 一般理解：项目经理的要求
? 重点掌握：项目组织形式以及选择
2
第一节 概述
?项目 组织的定义
?工程项目组织的特点
?项目组织的基本原则
?项目组织行为问题
3
一、项目 组织的定义
（ 一）项目组织的定义
“组织”一词一般有两个意义
?,组织工作”,表示对一个过程的组织，
对行为的筹划、安排、协调、控制和检查,
如组织一次会议，组织一次活动；
? 结构性组织，是人们 (单位、部门 )为某种
目的以某种规则形成的职务结构或职位结
构，如项目组织、企业组织。
“项目组织”是指有项目的参加者按照某种
规则组成的系统。
4
（二）工程项目组织的基本结构
在工程项目中有两种工作过程：
(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程,
如技术设计, 建筑施工, 设备供应等 。
(2)项目管理过程 。 它又分两个层次：
?在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的
计划, 协调, 监督, 控制等一系列项目管理工
作 。
?在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制
工作 。
5
与此相对应项目组织大致有三个层次：
?1．项目所有者或项目的上层领导者。
?2．项目管理者，即项目组织层。
?3．具体项目任务的承担者，即项目操
作层 。
6
项目组织的基本形态见图 4-3。
图4-3
项目所有者
（ 业主）
项目管理者
承包商
7
（三）项目组织和项目管理组织
1,项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中
的各项工作的单位, 部门组合起来的群体 。
有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些
关系的部门, 如政府机关, 鉴定部门等 。
它由项目组织结构图表示, 它受项目系统结构限
定, 按项目工作流程 (网络 )进行工作, 其成员各
自完成规定的 (由合同, 任务书, 工作包说明等 )
的任务和工作 。
8
2,项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人,
单位, 部门组织起来的群体 。
通常业主, 承包商, 设计单位, 供应商都有自己的
项目管理组织 （ 项目经理部或项目管理小组 ）
本课程, 项目管理组织, 特指由业主委托或指定的
负责整个工程管理的项目经理部 (或项目管理小组 )。
它一般按项目管理职能设置职位 (部门 ),按项目管
理流程进行工作, 各自完成属于自己管理职能内的
工作 。
项目管理工作作为项目工作的一部分, 则项目管理
组织是项目组织的一部分 。
9
（四）工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图 4-4。
项目总目标分析
项目总体设计
项目实施组织策略
项目分标策划
招标文件和合同文件策划
项目组织结构
合同文件、项目手册
项目管理模式
项目管理组织
项目管理工作流程
项目管理职能分解
项目结构分解
招标和合同策划
图4- 4 项 目组织策划过程
10
二、工程项目组织的特点
1,具有目的性, 为了完成项目总目标和总任务 。
项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重
要因素 。
2,项目结构制约项目的组织结构 。 通过项目结构
分解得到的所有单元, 都应无一遗漏地落实完成责
任者 。
3,一次性的, 暂时的, 具有临时组合性特点 。
11
? 4．工程项目组织与企业组织 (项目的上层系
统 )之间有复杂的关系。
? 6．项目内的组织关系有多种形式：行政关
系、合同关系等。
? 7．项目组织有高度的弹性、可变性。
? 8．由于项目的一次性和项目组织的可变性，
很难象企业组织一样建立自己的组织文化。
12
三、项目组织的基本原则
（ 一 ） 目标统一原则
（ 二 ） 责权利平衡
（ 三 ） 适用性和灵活性原则
（ 四 ） 组织制衡原则
（ 五 ） 保证组织人员和责任的连续性和统一
性
（ 六 ） 管理跨度与管理层次
（ 七 ） 合理授权
13
（（ 一 ） 目标统一原则
项目有总目标, 但项目的参加者隶属于不同的单
位 (企业 ),则有不同的目标, 所以项目运行的组
织障碍较大 。 为了使项目顺利实施, 达到项目的
总目标, 必须：
1,项目参加者应就总目标达成一致 。
2,在项目的设计, 合同, 计划, 组织管理规则
等文件中贯彻总目标 。
3,在项目的全过程中顾及各方面的利益, 使项
目参加者各方满意 。
4．为了达到统一的目标，则项目的实施过程必
须有统一的指挥、统一的方针和政策。
14
（ 二 ） 责权利平衡
1,权责对等 。 参加者各方责任和权力互相制约关系,
互为前提条件 。
2,权力的制约 。 组织成员有一项权力, 如果他不
确当地行使该权力就应承担相应的责任 。
3,一组织成员有一项责任或工作任务, 则他又应有
为完成这个责任所必需的, 或由这个责任引伸的相应
的权力 。
4,应通过合同, 组织规则, 奖励政策对项目参加
者各方的权益保护, 特别对承包商, 供应商 。
5,按照责任, 工作量, 工作难度, 风险程度和最终
的工作成果给予相应的报酬, 或奖励 。
6,公平地分配风险 。
15
（三） 适用性和灵活性原则
1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境
条件及业主的项目战略相应的项目组织结构
和管理模式。
2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的
适应性。
3.顾及项目管理者过去的项目管理经验, 应充
分利用这些经验, 选择最合适的组织结构 。
4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者
的交流和合作, 便于领导 。
5.组织机构简单, 人员精简, 项目组要保持最
小规模, 并最大可能地使用现有部门中的职
能人员 。
16
（ 四） 组织制衡原则
由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和
运作中必须有严密的制衡，它包括：
1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。
2.设置责任制衡和工作过程制衡。
3.加强过程的监督 。
4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管
理信息系统设计保持组织界面的清晰。
5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。
17
（五） 保证组织人员和责任的连续性和统一性
1．许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、
全面负责。
2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，
让他与项目的最终效益挂钩。
3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问
题，无人承担的工作任务。
4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损
害组织责任的连续性和统一性。
5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、
人员、组织规则、程序的稳定性。
18
（六） 管理跨度与管理层次
通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理
跨度宽造成组织层次少 (见图 4-5)。
(b) 多层次组织
(a) 大跨度组织
图4-5
现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨
度转化为“协调跨度”。
19
（七） 合理授权
项目管理必须是授权管理。 授权的原则有：
1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行
授权,构成目标,任务、职权之间的逻辑关
系。并订立完成程度考核的指标。
2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职
位和务。分权需要强有力的下层管理人员。
20
? 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使
用权力，以防止失控。不能由于分权导致独
立王国。
4,保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织
运作透明。
5,对有效的授权和有工作成效的下层单位
给予奖励。
6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文
化有关。
21
四、项目组织行为问题（自学）
（ 一 ） 项目组织行为的一般问题
（ 二 ） 业主的行为问题
（ 三 ） 承包商的组织行为问题
（ 四 ） 项目管理者的行为问题
22
（一）项目组织行为的一般问题
1．由于项目参加者来自不同的企业，他们各自
有与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相
矛盾的目标和经济利益。由于项目又是一次时
的、暂时的，所以人们容易有短期行为。
２．由于项目组织是一次性的常新的，人们不
断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的合作者，
则容易产生组织摩擦。
３．由于项目是一次性的、暂时的，人们的组
织归属感和安全感不强，组织的凝聚力很小。
23
? ４．由于参加者来自不同的单位，而且项目
又是短期的，一次性的，所以项目组织很难
建立组织文化，项目管理的困难。
? 5．项目参加者由所属企业派出，他通常不仅
承担本项目工作，而且同时承担原部门工作，
甚至同时承担几个项目工作，则存在资源分
配的矛盾和优先次序问题。
? ６．合同作为项目组织的纽带，是各参加者
的最高行为准则，但项目相关的合同繁多，
通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某
一承包商）之间有约束力，所以项目组织缺
少一个统一的有约束力的行为准则。
24
（二） 业主的行为问题
１．许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入
工程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自
己手中，例如明文限制项目管理者的权力，经常
对项目管理者和承包商进行非程序干预和越级指
挥。
２．在工程实施中许多业主过于随便地行使决策
的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，
造成工期的延长和费用的增加，引起合同争执。
25
? ３．在实际工作中经常还存在项目所属企业
（业主的企业）其它相关部门对项目的非程
序干预，以及合作或合资项目中各投资者都
喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目
的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一
性原则。
? ４．由于由业主发包、选择项目管理者和承
包商，支付款项，由于买方市场和激励的竞
争，使业主常常产生高人一等的气势。
26
（四） 项目管理者的行为问题
1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获
得合同规定的价款，而工程的最终效益
（运行状态）与他没有直接的经济关系。
２．承包商工程控制的积极性与他所签订
的合同类型和责任有关。
３．项目中各承包商之间存在着复杂的界
面联系。
４．承包商一般同时承担许多项目，在这
些项目中他有自己的资源分配优先级别。
27
项目管理者的角色和责权利的矛盾性：
１．项目管理者具有咨询的职能，但他又承担
直线管理的职能，所以人们常常要求项目经理
既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现
状的领导者，又是勤恳敬业、重视成本、处事
谨慎、按照规则办事的管理者。
2,项目管理的工作很难定量化, 其工作质量也
很难评价 。 所以项目管理成就的可比性差 。 这
给对项目管理者的工作委托, 监督, 评价带来
困难 。
28
?３．项目管理者本身责权利不平衡。
? 4．由于项目是一次性的，项目组织、
项目管理组织也是一次性的 。
?5．项目为短期组织，专业职能管理人员
难以发挥作用，难以提升和受到上层重
视，不堪忍受经常性组织变动带来的不
安全感，更希望在职能部门中工作。
29
第二节 工程项目的组织形式
一, 工程项目的分标方式, 它决定了项目组织
结构的基本形式 。
二, 工程项目组织形式, 包括寄生式的和独立
的项目组织, 直线式组织, 矩阵式组织 。 其中
矩阵式组织较为普遍 。
三, 各种组织形式各有其优缺点和适用条件,
应选择最简单同时又高效率的组织形式 。
30
一,工程项目的分标方式
（一） 分标策划的重要性
（二） 分标策划的依据
（三） 主要的分标方式
31
（一） 分标策划的重要性
一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分
为多少个包 (或标段 )，以及如何划分这些标段。
1．通过分标和任务的委托保证项目总目标
的实现。
2．分标策划决定了与业主签约的承包商
的数量，决定着项目的组织结构及管理
模式，从根本上决定合同各方面责任，
权力和工作的划分，所以它对项目的实
施过程和项目管理产生根本性的影响。
3,分标和合同是实施项目的手段。
32
（二）项目分标策划的依据
1,业主方面：业主的目标以及目标的确定性, 业
主的项目实施战略, 管理水平, 业主对工程师和
承包商的信任程度, 业主对工程的质量和工期要
求等 。
2,承包商方面：拟选择的承包商的能力, 承包商
的资信, 企业规模, 管理风格和水平, 抗御风险
的能力, 相关工程和相关承包方式的经验等 。
33
3,工程方面：工程的类型, 规模, 特点, 技术
复杂程度, 工程质量要求, 设计深度和工程
范围的确定性, 工期的限制, 项目的盈利性,
工程风险程度, 工程资源 (如资金, 材料, 设
备等 )供应及限制条件等 。
4,环境方面：工程所处的法律环境, 人们的
诚实信用程度, 人们常用的工程实施方式,
建筑市场竞争激烈程度, 资源供应的保证程
度, 获得额外资源的可能性等 。
34
（三） 主要的分标方式
1.分阶段分专业平行承包
2.全包
3,介于上述两者之间的中间形式
4,非代理型的 CM承包方式,即
CM/non-Agency方式。
35
1.分阶段分专业平行承包
业主
咨
询
设
计
勘
察
监
理
工
程
承
包
商
1
工
程
承
包
商
2
供
应
商
1
供
应
商
2
图5 -1
36
分阶段分专业平行承包的特点
（ 1） 业主有大量的管理工作, 项目前期需要比较
充裕的时间和作各种准备 。
（ 2） 在工程中, 业主必须负责各承包商之间的协
调 。
（ 3） 业主管理和控制比较细, 必须具备较强的项
目管理能力 。
37
(4)在大型工程项目中, 业主将面对很多承包
商, 直接管理承包商的数量太多, 管理跨度
太大, 容易造成项目协调的困难, 造成工程
中的混乱和项目失控现象 。
(5)业主可以分阶段进行招标, 可以通过协调
和项目管理加强对工程的干预 。 承包商之间
存在着一定的制衡 。
(6) 项目的计划和设计必须周全, 准确, 细
致, 责任界限清楚 。
38
2.全包 （ 统包，一揽子承包，
“设计 — 建造 — 供应总承包”）
业主
咨询
设计-施 工- 供应
总 承包商
分
包
商
分
包
商
供
应
商
供
应
商
1 2 1 2
图5 -2
39
全包的特点有：
（ 1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数
量，这给业主带来很大的方便。
（ 2） 这使得承包商能将整个项目管理形成一个
统一的系统, 降低管理费用；使得信息沟通方
便快捷, 不失真；有利于施工现场的管理, 缩
短工期 。
（ 3） 项目的责任体系是完备的 。
（ 4） 在全包工程中业主必须加强对承包商的宏
观控制, 选择资信好, 实力强, 适应全方位工
作的承包商 。
40
4,非代理型的 CM承包方式,
即 CM/non-Agency方式。
CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程
施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。
CM承包商
分
包
商
2
分
包
商
1
图5-3
设计单位
业主
2
供
应
商
供
应
商
1
41
二、工程项目组织形式
（一） 寄生式项目组织形式
（二） 独立的项目组织形式
（三） 直线式项目组织
（四） 矩阵式项目组织
42
（一） 寄生式项目组织形式
图5 -4 寄 生式项目组织
企业领导
专业或职能部门1 专业部门2 专业部门3 专业部门4
11
12 22
21
32
31
42
41
项目
B
项目
A
项目
C
专业 / 人事
组织关系
项目组织关系
43
寄生式项目组织的优点
1．由于项目寄生于企业组织之上，不
需要建立新的组织机构，对企业原组
织机构影响小。
2．项目管理成本较低。
44
寄生式项目组织的缺点
1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项
目目标无法保证。
2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项
目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；
3.对环境变化的适应性差；
4,项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，
限制了管理人员的发展；
5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，
缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的
控制。
仅适用较小的不重要的项目类型 。
在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。
45
（二） 独立的项目组织形式
图5- 5 自主 式项目组织
企业领导
项目A 项目B 专业部门1 专业部门2
11
12
21
22
A
1
A
2
B
B
2
1
3
A
3
B 13 23
46
独立的项目组织的优点
1.加强领导, 统一指挥 ;项目目标能得到保证,
指令唯一 ;组织任务, 目标, 权力, 职责透明
且易于落实 。
2.能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反
应, 更好地满足顾客的要求 。
3.适用于企业进行特别大的, 持续时间长的项
目, 或要求在短时间内完成且费用压力大,
经济性要求高的项目 。
在国际 上, 又被称为, 项目型项目组织,
47
独立的项目组织的缺点
1,独立的项目组织效率低，成本高昂。
2,由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源
计划和供应的困难。
3,难以集中企业的全部资源优势进行项目。
4,组织可变性和适应性不强。
5,在项目开始和结束时会对原组织产生冲击
通常纯独立式的项目组织是不存在的, 也是行不通
的, 除了特殊的军事工程, 如我国曾进行的, 两弹
一星, 工程, 对项目组织进行全封闭式的管理才属
于这种情况 。
48
（三） 直线式项目组织
图5-6 项目线性 组织模式
项目所有者
项目管理者
设计 土建施工 设备安装 供应 电器安装
49
直线式项目组织的优点
1.保证单头领导。
2.它具有独立的项目组织的优点。
3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。
4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一
致。
5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。
50
直线式项目组织的缺点
1.当项目比较多、比较大时，每个项目对
应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。
2.项目经理责任较大, 一切决策信息都集中于他处, 这
要求他能力强, 知识全面, 经验丰富, 否则决策较
难, 较慢, 容易出错 。
3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量, 由于权
力争执会使项目和企业部门间合作困难 。
4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企
业的计划和控制比较困难。
5.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组
织层次的增加。
51
（四） 矩阵式项目组织
图5- 7 矩 阵项目组织
领 导
专业部门1 专业部门2
A
1 A 2
B B
21
3
A
3
B
专业部门3 专业部门4
项目A
项目B
项目C
A
4
B
4
1 2 3 4
C C C C
专业/人事 组织关系
项目组织关系
52
矩阵式组织的优点
1.能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为
各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和
满足顾客要求。
2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节
约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协
调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。
3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的
稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职
能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。
4．矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更
好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压
力大的多项目和大型项目的管理。
53
矩阵式组织的优点
5．矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，
能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，
充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短
的协调、信息和指令的途径。
6．组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树
立了以任务为中心的思想。
7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知
识和信息，促进良好的沟通。
8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
54
矩阵式组织的缺点
1.存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信
息流、工作流和指令界面。
2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。
3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。
4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门
的资源。
5.采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规
则产生冲击。
6.需要很强的计划性与控制系统。
7.矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和
定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。
return
55
三、项目组织形式的选择
1．项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、
项目结构状况、子项目数量和特征。
2,上层系统 (企业 )组织状况, 同时进行的项目的
数量, 及其在本项目中承担的任务范围 。
3,应采用高效率, 低成本的项目组织形式, 能使
各方面有效地沟通, 各方面责权利关系明确, 能
进行有效的项目控制 。
56
图5 -8
专 业部门中
的项目管理组织
（寄生式组织）
针对项目的
线性 组织
（独立式）
矩阵组织
项目的难度和复杂性
企
业
中
项
目
的
数
量
57
图5-9 指 令权的分配
寄生式项目组织
部门指令权
矩阵组织
独立的线性项目
组 织
项目指令权
弱矩阵
强矩阵
平
衡
4,由于项目与企业部门之间存在复杂的
关系, 而其中最重要的是指令权的分配 。
不同的组织形式有不同的指令权的分配 。
58
5,不同的组织结构可用于项目生命周期的
不同阶段, 即项目组织在项目期间不断改
变 。
6,通常强矩阵式的组织形式比弱矩阵或平
衡矩阵式组织更能确保项目目标的实现,
而比独立式项目组织形式更有效地降低项
目成本 。
7,项目组织形式的选择有一些评价指标,
可见 表 5-l。
59
第三节 工程项目管理组织
1,项目管理组织的概念
2,项目管理者的主要工作
3, 项目管理组织设计
4,项目经理部
5, 现代工程对项目经理的要求
60
一,项目管理组织的概念
? 广义的项目管理组织是在整个项目中从事
各种管理工作的人员的组合。
? 在工程项目中，业主建立的或委托的 项目
经理部 居于整个项目组织的中心位置，在
整个项目实施过程中起决定性作用。项目
经理部以项目经理为核心，有自己的组织
结构和组织规则。
61
二、项目管理的主要工作
1.前期策划阶段
项目管理者作为咨询工程师为业主决策提供信
息、咨询意见和建议，包括：
? 项目目标系统的建立与分析；
? 提出实施目标的设想；
? 对已有的问题, 条件与资源进行调查；
? 土地价值评价；
? 进度与财务安排；
? 作项目建议书；
? 作可行性研究并提出报告等。
62
2.项目设计和计划阶段
?场地选择及调研；
?项目总体策划, 制定项目的方针, 策略和总
体计划；
?作项目系统定界和结构分析；
?提出设计要求和编制设计招标文件；
?设计工作控制和协调；
?起草项目手册；
?建立项目管理系统，选择项目管理人员等。
63
3.招标投标
?协助业主进行合同策划, 提出分标建议和项目管理模
式的建议；
?起草招标文件和合同文件；
?进行资格预审；
?招标中的各种事务性工作, 如组织标前会议, 下达各
种通知, 说明；
?组织开标；
?评标、作评标报告；
?召开澄清会议；
?参与选择承包商；
?分析合同风险并制定排除风险的策略，安排各种保险
和担保等。
64
4.工程施工阶段
?施工准备阶段 ;
?质量控制 ;
?进度控制 ;
?投资控制 ;
?合同管理 ;
?信息管理 ;
?组织协调 ;
65
三、项目管理组织设计
它是项目组织设计的重要组成部分
1．项目管理目标的确定。
2,项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。
3．项目管理工作任务、责任、权力的确定。
4．对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析,确
定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。
5．确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任 务落
实到人员或部门。
6．建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成管
理规范，作为项目管理组织内部的规章制度。
7．项目管理人员的选择和任命 (或委托、签订管理合同 )。
8．在上述基础上进行管理信息系统的设计。
66
四,项目经理部
（一） 项目管理模式
（二） 项目经理部的结构
（三） 项目经理部的运作
67
（一） 项目管理模式
项目管理模式的确定必须依据业主的
实施战略和分标方式
?1.业主全权管理
?2.当工程采用“设计 -施工 -供应”总承包
方式时，由工程的总承包商负责项目上
的具体的管理工作，业主仅承担项目的
宏观管理与高层决策
?3.采用监理制度
68
4.混合式的管理模式
业主将有些管理工作和权力收归已有，委派业主
代表与监理工程师共同工作。
在我国的施工合同文本中定义“工程师的角色可能
有两种人：
?业主派驻工地履行合同的代表；
?监理单位委派的总监理工程师。
业主可以同时委派他们在现场共同工作实质上我
国大量的工程采用这种管理模式。
在英国，按照 NEC合同确定的项目管理模式也属
于这一类 (见 图 6-1)。
69
图6 -1 NE C合 同确定的管理模式
业主
项目经理 监理工程师
承包商
合同关系
管理关系
在其中，监理工程师仅仅负责工程的职能检查与
监督，提供质量报告。而项目经理作为业主代表
负责整个工程的项目管理工作。
70
5.代理型 CM(CM/Agency)模式
业主直接与工程承包商和供应商签订合同,CM单位
主要从事管理工作，与设计、施工、供应单位没有合
同关系 (见 图 6-2)。此形式在性质上属于管理工作承包
业主
设
计
单
位
CM
单
位
工
程
承
包
商
1
工
程
承
包
商
2
供
应
商
1
供
应
商
2
图6- 2
71
在现代社会中，项目管理越来越趋向社会
化。将整个项目管理任务以合同的形式委
托出去，让其它单位负责管理事务，这是
项目管理的一大特点。最典型的是建设工
程监理制度。我国自 90年代以来推广建设
项目监理制度。这是建设工程管理 社会化
的一个重要步骤。
72
（二） 项目经理部的结构
对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它
们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务
相关。
一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不
仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，
而且容易造成摩擦。
对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个
管理集团 (如项目指挥部 )，例如某大型工程项目
经理部的结构 见 图 6-3。
73
供
应
部
财
务
部
图6 -3
计
划
部
工
程
部
总
工
程
师
办
公
室
项目经理
合
同
部
业主
return
74
（三） 项目经理部的运作
建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的
过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织 界面、权力
结构和激励的理解。
1.成立项目经理部。
2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真
正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，
公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标
准和限制。
3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，
指出职权使用的限制和注意问题。
4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领
导能积极支持项目。
75
5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的
交流，形成和谐的相互依赖关系。
6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流
动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成
组织摩擦大，效率低下。
7．为了确保项目管理的需求，应对管理人员
有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、
考评计划。
76
五,现代工程对项目经理的要求
（一） 项目经理的重要性
（二） 现代工程项目对项目经理的要求
（三） 项目经理的来源及特点
77
（一）项目经理的重要性
项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导
着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目
的核心地位。
工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的
项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项
目小组项目成就会更大。
78
在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复
杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择
的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技
术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，
现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目
管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经
理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定
标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而
许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、
培养作为一个重要的企业发展战略。
79
（二） 现代工程项目对项目经理的要求
按照项目和项目管理的特点，对项目经理有
如下几个基本要求：
(一 )素质
(二 )能力
(三 )知识
80
（一）素质
1.他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极
性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，
努力完成自己的职责。
2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，
富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，
有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和
风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，
不安于现状 。
81
３,为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误
的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，
实事求是。
４,任劳任怨，忠于职守。
５,具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、
公正、公平地处理事务 。
6.具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻
远瞩，具有全局的观念。
82
（二）能力
1.具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同
类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能
力、思维能力、随机应变能力。
2.处理人事关系的能力。
3.有较强的组织管理能力 。
4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能
力。
83
5.在工程中能够发现问题, 提出问题, 能够从容
地处理紧急情况, 具有应付突发事变的能力,
及对风险, 对复杂现象的抽象能力和抓住关键
问题的能力 。
6.必须具有应变能力, 工作需要灵活性 。 个人领
导风格的可变性, 能够适应不同的项目和不同
的项目组织 。
7.综合能力 。 对整个项目系统作出全面观察并能
预见到潜在的综合问题 。
84
（三）知识
项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，
他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，
如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则
很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接
受过项目管理的专门培训或再教育。
他需要广博的知识面，能够对所从事的项目
迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的
关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的
联系，具有系统的知识概念。
85
目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途
径和方法，有比较好的、成熟的经验。
美国提出项目管理知识体系 PMBOK见图 6-4。
目前在我国进行的国际项目管理资质考试：
IPMP——国际项目管理专业证书考试：
由国际项目管理协会 IPMA举办；
考试分为 A,B,C,D四级。
86
PMP——美国项目管理专业证书考试：
由美国的项目管理协会 PMI举办。
考试以项目管理知识体系为依据，综合考察项
目管理知识、处理实际项目管理问题的能力。
87
项目经理的来源及特点
1．军队指挥员。
特点：忠诚，原则性强，办事干练，采用军队式
的管理方式管理项目，用军事命令指挥工程施工；
但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性较小。
比较适合计划经济体制下的工程项目管理。
2．政府行政领导。
特点：全局把握较好，工作中鼓动性强，对政绩
要求高，追求项目的形象，项目目标的刚性大；
但不太重视技术问题，经济观念淡薄，喜欢搞大
会战，以行政命令的方式指挥工程实施。
88
3．企业经营管理者。
特点：有经济思想，对市场敏感，思维灵
活，常常按照市场要求制定项目目标；较
少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容
易多变。
4．工程技术人员 。
特点：有成熟的技术经验，熟悉工程过程，
作为工程专家，在工程实施中有发言权和
权威；但常常过于严谨，注重数据，对项
目中的软信息不敏感，对市场也不敏感，
项目战略上的把握性较差。
89
