? 在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。
——彼得,德鲁克
管理是由心智驱使的唯一无处不在的人类活动。
——赫尔茨绪论绪论
一、人类社会的管理活动
二、中国古代管理思想
三、外国古代管理思想
四、古代管理思想的特点
五、中西方传统管理思想比较
六、质量管理学的特点
七、学习要求和目的一、人类社会的管理活动
（一）、人类的进化与组织
管理活动的出现与人类社会的组织密切相关。
初级或高级的组织具有共同的因素：
1、具有共同的目标和共同的目的。
2、具有共同的意志和人人关心的共同目标。人们认识到争取实现组织的共同目标才能使自己得到最多的利益。从而形成组织的共同意志，成为组织凝聚力。
3、组织成员拥有工具或战斗武器。
4、有专门人员负责解决内部分歧，安排和协调各种活动。
（二）古代管理的发展
人类经蒙昧时代、野蛮时代进入文明时代，人类社会的组织从家庭、氏族、部落到国家和军队。国家政权的存在导致一系列大型的工程项目，使古代管理得到发展。
古埃及的金字塔和运河工程，他们已经知道,以十为限,的规律
古希腊的规章制度，出现了奴隶社会的民主政治制度。
罗马帝国曾建立贵族共和国。
中世纪的西欧出现了一些共和制城邦。
中国在夏王朝设立管理农业、畜牧业和饮食业的专门机构和官员，在各地设,州牧,负责行政和司法工作。
秦始皇统一中国后废除分封制，设郡县，建立了中央集权制和官僚体制。
一、人类社会的管理活动
（三）管理实践和管理思想
管理实践,为达到目标而进行的各种管理活动。
如，金字塔、古巴比伦城、长城、大运河。
管理思想,在管理活动中形成的想法，观点等。经历管理思想萌芽到系统深化过程。 19世纪科技的发展管理问题得到重视发展为一门学科。
管理实践和管理思想的关系,
管理实践是基础；
管理实践必须接受管理理论的指导；
管理是科学，又是艺术 。
一、人类社会的管理活动二、中国古代管理思想
（一）原始社会
无文字，无管理思想。至公元前 14世纪商朝有了甲骨文,1000多字。
（二）奴隶社会
西周,田制，兵制，学制，官制、职责。
春秋,孔子的德治和礼治,,道之以政，齐之以刑，
民免无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。,孙武的,诡道十二法,。
战国,白圭的治生之学,乐观时变,
（三）封建社会,,史记,的治生之学,自然之验,,
,诚一,,,用奇,。随后两千多年，国家制度，管理制度，财税，选才，田亩管理，交通运输管理，档案管理经营管理等。
公元前 5000年,古埃及的金字塔,10万人,20年建成。
古希腊苏格拉底,管理私人事物同管理公共事物，仅仅是量的不同。
,圣经,中摩西的故事。
公元前 2000年 古巴比伦国王汉莫拉比颁布,汉莫拉比法典,
古希腊的规章制度,出现了奴隶社会的民主政治制度。
罗马帝国曾建立贵族共和国。
中世纪的西欧 出现了一些共和制城邦
15世纪威尼斯兵工厂 是世界上第一的流水作业线。
1513年意大利 的马基雅维利,君主论,。
三、外国古代管理思想四、古代管理思想的特点
1、内容丰富，包罗万象。
2、主要是对经验的直观说明，缺少理性分析和认识。
3、论述零碎。
五、中西方传统管理思想比较
（一）中国传统管理思想的特点
1、顺道 。道－主观的道即治国理论；客观规律。司马迁,贱之征贵，贵之征贱,。
2、重人 。得民是治国之本。孔子,行仁德之政,
3、人和 。孔子,礼之用和为贵,。
4、守信 。孔子,君子信而后劳其民,
5、利器 。孔子,工欲善其事，必先利其器,
6、求实 。,管子,,量力而知攻,,,时空,
五、中西方传统管理思想比较
7、对策 。,史记,,运筹策帷帐之中，决胜于千里之外,。田忌赛马。
8、节约 。孔子,节用而爱民，使民以时,；墨子
,其财用节，其自养俭，民富国治。,
9、法治 。法治源于先秦。当时形成法制体系：田土法制、财税法制、军事法制、人才法制、行政法制和市场法制。
明代的,刑过不避大臣，赏善不遗匹夫,
总体上讲：务实，实效，适合小企业，农业经济时代。
五、中西方传统管理思想比较
（二）西方早期管理思想
1、英国的 亚当,斯密 在 1776年,劳动是国家财富的源泉,,,分工可以提高劳动生产率,。
2,泰勒的科学管理 。泰勒,科学管理之父,,指出
,科学的方法代替经验，管理人员不同于普通工人,。
3,法约尔 －,现代管理理论的创始人,被誉为,管理过程之父。其组织管理理论对管理职能的研究。
4,韦伯的组织结构体系理论。
西方早期的管理理论主要以提高领导生产率为研究对象，注意组织研究，为现代管理理论奠定基础。适合工业时代。
六、质量管理学的特点
1、是一门新兴的,边缘科学,。社科和自然科学及社会发展相关。
2、从宏观和微观角度研究产品质量。产品质量关系到企业的生命。
3、是一门管理类专业的专业课程。先了解管理学原理、经济学的知识等
4、正处于发展之中。经济全球化及环境的变化而发展。
5、具中国特色。中国式质量管理体系的形成和完善。
七、学习要求和目的
1、掌握基本概念，基本理论原理。
2、理论与实践相结合。质量管理学的重点是与我国经济建设和社会实践密切相关的内容，要求学生要准确记忆、深刻理解并能运用于现实经济生活 。
3、加强学习经济类、社会类、政治类和法律类课程的学习,完善你的知识结构 。
4、课堂纪律要保证
5、作业必须完成
一、教学目的教学目的,
掌握管理、管理学的概念。
了解管理学和管理理论的形成和发展过程；了解管理的性质和职能。
了解管理学及质量管理学的内容和学习方法。
二、教学重点和难点,
管理、管理学概念。
管理学理论的形成和发展过程；管理的职能。
三、教学内容,
共分五节分述如下。
第一章管理学概述
一、管理的概念
二、组织的共通特性
三、管理者与一般员工的区别
四、管理的客体 —组织资源
五、管理的基本特征
六、管理环境第一节 管理及其基本特征一、管理的概念
西蒙：管理就是决策。
法约尔：管理就是由计划、组织、指导、
协调和控制等职能为要素组成的活动过程。
唐纳利：管理就是一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动不能收到的效果而进行的活动。
毛泽东：管理也是社会主义教育。管理的关键是人的精神。
一、管理的概念
管理 ——指一定组织中的管理者通过实施计划、
组织、人员配备、指导和领导、控制等职能来协调他人的活动，共同实现目标的活动过程。
管理的内容 包含：
管理是管理人的行为。
管理是在一定的环境下进行的。
管理有特定的目标。
管理具有基本职能。
管理是一种社会实践活动。
在今日激烈竞争的市场中，一个组织可能在一夕之间瓦解。组织成败的关键在于
Good Manager。
谁是管理者？管理者在那里工作？
管理者在组织中工作。那么什么是组织呢？
组织（ organization） 是将一群人有系统地组合在一起，以达成特定的目标。
组织 是指两个或两个以上的人组成的为一定目标而进行的协作活动的集体。
一、管理的概念二、组织的共通特性
每一个组织都有一个明确的 目标 (goals)。
都有一群人 (people)或称为 员工 。
都有一个系统的 结构 (structure)。
组织欲达成的目的称之为 组织目标,组织成员在组织结构中为达成组织目标而奋斗。
三、管理者与一般员工的区别组织的人员可分为两类：
一般员工或作业人员 (Operatives),直接执行工作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。
管理者 (Managers),指 在 正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。
督导组织中其它人的工作。通常将管理者区分为高阶管理者、中阶管理者、和第一线管理者。
管理者的职能
计划
组织
人员配备
领导
控制
管理者的素质管理者的身体素质、管理者的心理素质、管理者的品质、管理者的管理道德、管理者的知识结构三、管理者与一般员工的区别
（一）管理者的角色,
人际方面的角色信息传递方面的角色决策制定方面的角色三、管理者与一般员工的区别
（一）管理者的角色
人际关系角色 (Interpersonal roles),包括,
1.代表人 (Figurehead),管理者是社交礼仪的代表,如开球,开舞,致词，或者签署法 律文件 ;
2.领导人 (leader),管理者必须聘雇、训练、
激励和教养员工,帮助部属了解组织或部 门的目标 ;
3.联络人 (liaison),管理者必须连系外部来源,
以获取信息。
（一）管理者的角色
信息角色 (Information Roles)管理者必须接受和搜集其它组织的信息,包括,
1.搜讯人 (monitor),管理者在部门内是主要的信息接受者,随时留意顾客喜好的改变和竞争对手的计划 ;
2.传讯人 (disseminator),管理者必须将信息传播给组织内的员工 ;
3.发言人 (spokesperson),管理者必须代表组织向外发布信息,与组织外部的群体沟通。
（一）管理者的角色
决策角色 (Decisional Roles),管理者必须做选择,包括,
1.创业家 (entrepreneur),管理者必须拟定计划,促成或监督项目,以提升组织绩效 ;
2.解决问题者 (disturbance handler),管理者必须采取行动,以因应预料之外的事件 ;
3.资源分配者 (resource allocator),管理人力、设备、财务、时间资源 ;
4.协调者 (negotiator),为自己单位的利益和他人协商 (供货商、顾客、政府机构 )
（二）管理者的能力
（ general skills）
概念能力技术能力人际能力政治能力
(二）管理者的能力
概念能力 (Conceptual competencies):
掌握和协调组织的整体利益和活动。
人际关系能力 (Human competencies):
以领导、激励和沟通来达成组织或部门的目标。
技术能力 (Technical competencies):利用特殊的工具、程序和技术,以完成特定管理任务。
政治能力 (Political competencies):建立正确的关系或权力基础。
(二）管理者的能力
此外，管理者还必须具备 specific skills：
监控组织的环境与资源
组织与协调
处理信息
创造成长与发展
激励员工，处理冲突
解决问题中层管理者的基本能力
1.创始和执行服务、产品和系统之变和改善。
2.监督、管理和改善服务和产品的传送。
3.监督和控制资源利用。
4.获取活动和项目之有效资源分配。
5.招募和选择员工。
6.开发团队、个人和自我强化绩效。
7.规划、分配、和评估团队、个人、和自己的工作绩效。
8.建立、维系和强化有效的工作关系。
9.寻求、评估和组织行动所需信息。
10.交换信息以解决问题和决策。
我是管理人才？
1.我可以让别人做我要他做的事。
I can get others to do what I want them
to do,
2.我经常评估我自己的工作表。
I frequently evaluate my
job performance,
3.我情愿不介入办公室政治。 ＃
I prefer not to get involved in office
politics,
我是管理人才？
4.我喜欢没有明确的目标所带来的自由。
I like the freedom that
openended goals provide me.
5.当事情有条理时，我的表现会很好。 ＃
I work best when things are orderly and
calm,
6.我喜欢在公众面前做口头报告。
I enjoy making oral presentations to
groups of people,
我是管理人才？
7.我相信我有能力完成困难的任务。
I am confident in my abilities to
accomplish difficult tasks,
8.我不喜欢写字。 ＃
I don’t like to write,
9.我喜欢解决难题。
I like solving difficult puzzles,
10.我是一个有组织的人。
I am an organized person,
我是管理人才？
11.对于他人的错误，我很难开口告诉他。
I have difficulty telling others they
made a mistake.
12.我喜欢规律的工作。 ＃
I like to work set hours each day,
13.我认为文书工作是不重要的工作。
I view paperwork as a trivial task,
我是管理人才？
14.我喜欢帮助别人学习新事物。
I like to help others learn new
things,
15.我喜欢一个人工作。 ＃
I prefer to work alone,
16.我相信重要的是认识什么人，而不是知道什么
I believe it’s who you know,not what
you know,that counts.
我是管理人才？
17.我喜欢同时做好几件事。
I enjoy doing several things at once,
18.我善于管理金钱。
I am good at managing money,
19.在争论时，我情愿撤回，而不会任其失去控制 ＃
I would rather back down from an
argument than let it get out of hand.
20.我是计算机好手。
I am computer-literate,
统计方法
非常像 有点像 不确定 不像 一点也不像
计分方式,上述题目为
1,2,4,6,7,9,10,11,13,14,16,17,18,20 者分别计分：
5分 4分 3 分 2分 1分
上述题目为 3,5,8,12,15,19 者 分别计分：
1 2 3 4 5分
80分以上为优
40－ 79分有培养前途
40分以下不适合。
四、管理的客体 —组织资源
管理客体
是指管理活动的接受者、对象,即组织的各类资源。
包括 人力资源
财力资源
物质资源
信息资源
关系资源
时间资源五、管理的基本特征
1,管理是一种社会现象。只要有人类社会存在必然有管理存在。
2、管理的载体是组织。
3、管理的任务：设计和维持一种体系，
使之尽可能少的付出，去实现目标 。
五、管理的基本特征
4、管理的基本职能。计划、组织、人员配备、指导和领导、控制等
5、管理的层次：上层主管（ TOP
MANAGER)、中层主管（ MIDDLE M.）
和基层主管（ FIRST M.）
6、管理的核心是处理人际关系。
7、管理的主体是管理者。
六、管理环境
管理环境的概念：
影响管理系统生存和发展的一切要素总和
管理环境分类：
内部环境外部环境：一般环境和特殊环境。
一、管理的二重性
二、管理的科学性和艺术性第二节 管理的性质
自然属性：
与生产力和社会化大生产相联系。社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。
社会属性：
与生产关系和社会制度相联系。
管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、
政治制度和意识形态的影响和制约。
一、管理的二重性
管理的二重性对研究管理、管理学的意义,
1,管理的二重性体现生产力和生产关系的辩证统一关系。
2、利用管理的二重性研究西方的管理学原理，
洋为中用。
3、学习西方的管理学原理应注意其社会属性，
认清资本主义的剥削本质。
4、管理的二重性使我们认识到管理方法要与其时代背景相适应 。
一、管理的二重性二、管理的科学性和艺术性
管理是科学性和艺术性的统一
管理的科学性,是指管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。
管理的艺术性,是指管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性
管理的科学性 ——
客观规律性，反对经验论
管理的艺术性 ——
实践性，反对模式论二、管理的科学性和艺术性
一,计划与决策
二、组织与用人
三、领导与激励
四、控制与监督
五、创新与学习第三节 管理的职能
管理活动具有的最基本职能,
自法约尔提出 5种职能的 100多年来，众众说纷纭，但总体是 15种职能之组合即,决策、计划、
组织、用人、指导、指挥、领导、协调、沟通、
激励、代表、监督、检查、控制、创新等。
管理实践证明,决策、组织、领导、控制和创新是一切管理活动的 最基本职能 。
管理活动的最基本职能一、决策
1、决策的含义
美国管理学家西蒙：
决策 是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。
决策－－是为实现一定目标而制定行动方案并准备实施的活动。
决策是对未来形势的基本判断。通过行为过程中的方案选择来体现。
决策因未来形势的不确定性而具有一定的风险。
高层管理者战略决策多，且难；基层管理者执行性决策多。
2、决策的分类
按重复程度常规决策非常规决策
按后果发生的可能性大小确定型决策风险性决策非确定型决策
按决策层次高层决策中层决策基层决策
3,决策的程序确定问题确定过程收集信息 选择反馈信息监 督案例－开发新产品与改进现有产品之争
袁之隆先生 是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。 1992年产品销售额为 3000万元，
1993年达到 3400万元,1994年销售达 3700万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。有些 经销负责人 指出,农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是 改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝 。
因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。
案例－开发新产品与改进现有产品之争二、组织
1、组织的含义：
在管理学中，组织有两方面含义：
1） 作为实体 (Entity)的组织 (Organization)
是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的 社会团体,
2） 作为涉及活动过程 (Process)的组织
(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的 配置的过程,
2、组织理论
古典组织理论。 以工作为中心 。如法约尔的,工业管理与一般管理,14项管理原则。
特点：封闭、集权、稳定
行为组织理论、以人为中心 。研究管理中的人的需求、
动机和激励问题。如马斯洛的需求层次理论。
特点：开放、分权、参与
现代组织理论。以系统和环境为中心 。如以卡斯特为代表的系统管理学派和卢桑斯的权变理论学派。
特点：动态、系统、权变
3、组织工作的任务
明确完成目标所需的活动并加以分类
对实现目标的必要活动进行分组
把各组分派给有权力的管理人员领导
制定有关协调的规定
根据环境变化及组织发展进行组织变革
4、组织工作的步骤分 工明确目标、
计划和任务配备人员授予职权配 合
5,组织工作的内容
组织结构设计
组织结构运行
组织变革与发展
（ 1）组 织结构 设 计
组织结构的含义
影响组织结构设计的因素
组织结构设计的内容
组织结构设计的原则
组织结构类型
A,组织结构含义
组织结构
（ Organization Structure）
是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。
B、影响组织结构设计的因素组织战略组织环境组织规模科学技术
C、组织结构设计的内容
部门划分 ——横向是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有人数、
时间、职能、工艺、产品、区域、用户等
管理层次确定 ——纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，
并规定各层次管理人员的职责和权限组织层次的划分,直式结构、扁平结构
D、组织结构设计的原则
任务目标原则根据组织的目标来构建组织
统一指挥原则形成等级链：
包括等级链必须是连续的，不能中断；
任何下级只能有一个直接上级；
不允许越级指挥；
职能机构无权干涉直线指挥系统的工作
D、组织结构设计的原则
管理幅度原则
管理幅度 是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。
管理幅度的确定,C=N（ 2 N-1+N-1）
管理幅度与管理层次的关系,反比关系
影响管理幅度的因素,
管理组织规模与问题的复杂程度领导与下属的的能力授权程度组织沟通渠道的状况
D、组织结构设计的原则
权责一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，
权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。
分工协作原则各部门之间既有分工又有协作
E、组织结构的类型
直线制
职能制
直线 ----职能制
事业部制
矩阵制直线制组织结构形式直线制图示,
L1
L2L2
L3 L3 L3 L3
L —— 直线指挥人员直线制组织结构
特点,不设职能结构，由直线指挥人员全权负责
优点,统一指挥、垂直领导
缺点,对最高领导要求高
适用范围,小型企业，技术、产品单一职能制组织结构形式职能制图示：
L1
F1F1
L2L2L2
F— 职能机构
L— 直线机构职能制组织结构
特点,设立职能机构，且职能机构有指挥权
优点,适应组织规模扩大，管理复杂的要求,形成了独立的管理层
缺点,多头领导，管理层与职能层协调困难
适用范围,大型企业，多品种生产直线 --职能制组织结构形式直线 -职能制图示：
L1
F1F1
L2L2L2
F2F2
L3L3L3
直线 -职能制组织结构
特点,设立职能机构，但职能机构无指挥权
优点,保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷
缺点,职能层与管理层协调有难度
适用范围,大、中型企业
（ 2）组织结构运行的含义
组织结构的运行
(Organization structure operate)
是指组织结构的,动态,一面，为使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。
组织结构运行的关键
处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。
组织结构运行中要处理的 关键关系,
直线职权与参谋职权的关系集权与分权的关系个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系职权的有关问题职权的性质
◆ 职权的来源,职权的终极来源是组织的所有者
◆ 影响职权有效性的因素
◆ 职权的类型,直线职权参谋职权职能职权直线职权与参谋职权的关系主导 ——从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断。
▲ 正确发挥参谋职权的作用
▲ 适当限制职能职权的作用集权与分权的关系
◆ 集权与分权的相对性
◆ 决定集权与分权程度的因素
◆ 分权与授权
（ 3）组织变革与发展
组织变革组织变革的动因组织变革的原则组织变革的内容
组织发展组织形式发展的趋势创新的组织结构形式组 织 变 革
◆ 变革动因,外部环境因素、
组织内部因素
◆ 变革原则,适度原则、权变原则、
系统原则、价值原则
◆ 变革内容,以组织结构为重点以任务技术为重点以人为重点组织发展组织形式发展的趋势化大为小，分而治之；
化刚为柔，增加弹性；
化繁为简，减少层次；
化零为整，协调合作；
化实为虚，集中优势组织发展
创新的组织结构形式：
◆ 团队式组织结构
◆ 虚拟组织形式
◆ 网络组织
◆ 学习型组织
案例介绍－－ 通用电气公司的组织管理
通用电气公司的组织管理
70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。
有一种称作,超事业部制,的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于 1979年 1月开始实行,执行部制,,就是这种,超事业部,管理体制的一种形式。
1 公司的基本情况
美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司,它的产值占美国电工行业全部产值的 1/4左右 。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有 25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
这家电气公司是由 老摩根在 1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊 —豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
通用电气公司在创立后的 80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份,1939年国内所辖工厂只有三十几家，到 1947年就增加到 125家,1976
年底在国内 35个州共拥有 224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、
比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。 1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲 33家、加拿大 10家、拉丁美洲 24家、亚洲
11家、澳大利亚 3家、非洲 1家。到 1976年底，它在 24个国家共拥有 113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司 。
2 不断改革管理体制
50年代初,该公司就完全采用了,分权的事业部制,。当时，整个公司一共分为 20个事业部。
每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。 1963年,当波契
(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为 5个集团组,25个分部和 110个部门。
到 1967年以后,公司的经营业务增长迅速，
几乎每一个集团组的销售额都达 16亿美元
把 25个分部扩充到 50个,110个部门扩充到
170个。他还改组了领导机构的成员，指派了
8个新的集团总经理,33个分部经理和 100个新的部门领导。同时还成立了由 5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
3 新措施 ——战略事业单位
在 60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于 1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施,即在事业部内设立,战略事业单位,。这种,战略事业单位,是独立的组织部门,可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。
这种,战略事业单位,可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；
4 重新集权化 ——执行部制
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于 1972年接任为董事长的琼斯 (Jones)，担心到 80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到
1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从
1978年 1月实行,执行部制,,也就是,超事业部制,。这种体制就是在各个事业部上再建立一些
,超事业部,,来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。
5 建立网络系统和科研组织体制
同样，美国通用电气公司也非常重视 科研工作,而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作,1900年即成立实验室 。据 1970年,美国工业研究所,报道，
该公司共有 207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心,206个产品研究部门。 共有科研人员 17，
200余人,占公司职工总人数的 4%。
1973年通用电气公司共有 31,000名获得技术学位的专业人员,其中半数以上从事研究与发展工作。
1972年，公司科研总费用超过 8亿美元,其中 3亿美元由本公司承担,5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上 。
三、领导 Leadership
（一）领导 (Leading)的定义
传统理论对领导 的定义
● 领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。
现代理论对领导 的定义
● 领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。
领导的本质 就是组织成员的追随与服从。
领导的工作边界界定
与人打交道－ 处理人际关系
与事情打交道 － 决策保证工作有序
与时间打交道 － 控制工作进度求效率
三个边界的关系 － 交叉性领导的功能
激励,激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。
鼓舞,领导者以自身的榜样作用影响员工，使之自愿的追随、服从和无条件的支持领导者。
营造气氛,设计和维持良好的组织和工作环境。
领导的权力构成及表现形式
权力的来源,职位的权力、
领导者个人权力
领导权力的表现形式,
法定权（合法权）
奖励权 ｝ 正式权力强制权个人影响权专长权 ｝非正式权力
（二）领导者的定义
领导者的 定义,是指担任某种职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。
领导者与管理者的 区别,产生、作用及工作重点等。
领导者的 作用,指挥、协调、激励
（三）领导方式
利克特总结了环境变化趋势和管理特点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类系统：
剥削式的集权领导仁慈式的集权领导协商式的民主领导参与式的民主领导
（三）领导方式
专制 ——权威式 (利用 ——命令式 )
开明 ——权威式 (温和 ——命令式 )
协商式 (商议式 )
群体参与式 (集体参与式 )
在以上四种方式中,第四种方式是最富有成果的,其原因在于群体成员参与管理和在管理实践中相互支持的程度,
（四）领导风格
命令型（低关系 ——高任务）,领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。
说服型（高关系 ——高任务）,领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。
参与型（高关系 ——低任务）,领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。
授权型（低关系 ——低任务）,领导者授权给下属，
由其独立自主开展工作，完成任务
案例介绍 －－ 王永庆 ——台湾的传奇人物王永庆 ——台湾的传奇人物
在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团 推进到世界化工工业的 前 50名 。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与 王永庆善于用人分不开。 多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是,压力管理,和,奖励管理,两套方法,
,研究经济发展的人都知道,为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家,主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是 压力条件 之一。 日本工业 发展得很好，也是在 地瘠民困 之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展,也可说是在
,退此一步即无死所,的压力条件下产生的。,
王永庆 ——台湾的传奇人物
台塑企业能发展至年营业额逾千亿元 的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，
一步一步艰苦走出来的。,
王永庆把这一问题的研究成果，糅入企业管理中,创立了,压力管理,的方法,
就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的 所有从业人员有压迫感 。
台塑的主管人员最怕,午餐汇报,
王永庆 ——台湾的传奇人物
台塑的 激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的 。台塑的金钱奖励以 年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为,另一包,（因为是公开奖金之外的奖金）。,另一包,
又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。 1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币 10万 —20万；
处长高专级 20万 ——30万；经理级 100万。同时给予特殊有功人员 200万 —400万的杠上开包。
业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。 此外还设有成果奖金。
对于一般职员，则采取,创造利润，分享员工,
的做法。页工们都知道自己的努力会有代价的，
这极大的 激发了他们工作的积极性。
在 人员选拔、使用上 王永庆也自有一番心得。
他认为 人才往往就在你的身边,求才应从企业内部去寻找。他说,"寻找人才是非常困难的，
最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好； 管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。 自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。
四、控制 CONTROL
（一）控制的含义
控制 就是按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查,发现偏差，分析原因，进行纠正,以确保组织目标实现的过程。
控制的三个要点,
有很强的目的性通过监督和纠偏来实现控制是一个过程控制的特点
是一个信息反馈系统
有前提条件
有一定实施步骤
是一个有组织的系统
在纠正偏差时要有一定的投入和措施
通过控制能使组织活动达到新高度控制有两个目的第一个目的 ——维持现状，解决,急性,问题
（基本目的）
第二个目的 ——打破现状，解决,慢性,问题
,急性,问题,指经常产生、可迅速、直接影响组织日常活动的问题；
,慢性,问题,指长期存在，影响组织素质的问题
没有控制就没有管理
管理中可能存在不信任的控制，绝对不允许失去控制的管理。
控制工作的基本步骤
—— 拟定标准（ Norm），标准 是评定成效的尺度
—— 评定活动成效，找出偏差的原因。
—— 分析衡量结果，如出现偏差则
——采取纠正措施。
控制工作的类型
根据纠正措施的作用环节可分为：
反馈控制现场控制前馈控制
根据主管人员改变其工作的方式的不同可分为：
直接控制间接控制反馈控制
反馈控制反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。
反馈控制的目的防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生 。
前馈控制前馈控制 就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，
分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。
直接控制和 间接控制
直接控制着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。
间接控制着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。
控制方法
预算控制,业务预算、财务预算、专门预算及全面预算体系。
非预算控制,管理审核、计划评审技术、损益分析法、比率分析法、统计报告法、专题报告和分析等。
案例介绍 － ＴＣＬ：要么ＧＥ要么诺基亚
ＴＣＬ：要么ＧＥ要么诺基亚
ＴＣＬ目前的业务结构基本可以归结为 家电、信息、
通信、电工四大产业群,其中ＴＣＬ 电话机生产规模全球排名第三，ＴＣＬ王牌彩电的产销量占到全球的 5％。 不过，ＴＣＬ最值得自豪的这两种产品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑ＴＣＬ成为世界名牌。因此，近年来困扰ＴＣＬ的一直是它的,具有国际竞争力,的主业问题,ＴＣＬ多元化努力中，多少有突围的含义，以至于ＴＣＬ今天的格局很像诺基亚七、八十年代的格局 。
ＴＣＬ总裁李东生 在 2001年公司 20周年庆典中，总结了ＴＣＬ的 两大战略失误,
一是没有抓住国内通讯产业发展的机遇 。 90年代初，
通讯产品是ＴＣＬ最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路；
另一个失误是多元化的问题 。李东生表示，ＴＣＬ在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多 。
ＴＣＬ：要么ＧＥ要么诺基亚
ＴＣＬ：要么ＧＥ要么诺基 亚
在中国的企业家中，愿意承认自己失误的不多，李东生的坦诚很值得赞赏。怎么改正 ﹖
李东生提出的解决方案是,将ＴＣＬ的目标定位于有国际竞争力的世界级企业 。为此，
ＴＣＬ将 收缩战线,目前已经形成规模的产业，将通过变革创新 做大做强,目标是要成为行业的前三名；对那些不形成规模的多元化行业和产品，要 收缩重组 。
当然，多元化也不是不可以选择，但不要停留在,思维,层次上。
ＴＣＬ电脑总裁杨伟强说,,我们上学时学习了微积分，尽管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经常用到的是从中获得的 思维方法 。这是我们读ＧＥ的目的。,
ＧＥ中国区总经理的王建民认为ＧＥ成功的真正原因,一是管理，二是体制。 不懂得
ＧＥ业务管理系统，就不可能真正理解ＧＥ
多元化与 韦尔奇思想。
ＴＣＬ：要么ＧＥ要么诺基亚五、创新 INNOVATION
著名的经济学家熊彼特,企业家精神的真谛就是创新，创新是一种管理职能。,
（一）创新的定义
广义的创新 指人类有目的的弃旧图新、发展自己，推动社会进步的创造性活动。
作为 管理职能的创新 是指包括 管理观念 的更新,组织 的变革,新技术新产品 的开发,管理方式 的创新，作为管理者的灵魂和组织发展动力的全方位的管理活动。
五、创新 INNOVATION
（二）创新在管理中 的地位和作用
1、创新是组织生存和发展的 基本条件
2、从稳定和变革的关系看，创新是管理的基本功能之一 。
3、学习和创新是管理的 新趋势 。
（三）管理创新的内容
1、管理观念的创新。
2、经营目标创新。
3、企业组织创新。
4、企业制度创新。
5、管理技术创新。
如案例 张 瑞敏畅谈创新战略五、创新 INNOVATION
张瑞敏简介
1949年 1月 5日生，山东莱州人。中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁。
1984年出任青岛电冰箱总厂厂长。
1995年，荣获,中国经营大师,称号。
1996年，获美国优质服务科学协会的最高荣誉,五星钻石个人终生荣誉奖,。
1997年，获香港,亚洲周刊,中国大陆唯一的,企业成就奖,。
1998年，成为中国第一个登上美国哈佛大学讲坛的企业家。
1999年，被美国,商业周刊,评为,亚洲五十大风云人物,之一。
2001年，被中央电视台评为 2001CCTV中国经济年度人物之一和中国年度人物公众奖。
张 瑞敏畅谈创新战略
2001年，海尔集团实现全球 营业额突破 600
亿元，出口创汇突破 4.2亿美元,同比增长
50％，被,福尼斯,杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲 Euromonitor
的统计公布,海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三 。 作为业界领袖，成就海尔的并不只是在家电业创造的产销业绩，而是海尔的创新思维 。
战略创新是方向现在，我们在国际市场上实行的战略是以创国际名牌 为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。
观念创新是先导企业要发展，观念的创新也很重要，观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，
企业就能有好的开端，观念的创新能够将企业的优势发挥出来。 拿砸冰箱 这件事我举例来说一下，
为什么要砸呢?那是因为，当时人们在观念上对产品质量不重视,我们砸冰箱是为了提高产品质量,在观念上创新。
市场创新是目标
现在，市场上家电又开始了大打价格战，他们把这叫作,让利不让市,。其实从本质上来讲，
让利以后，不一定能得到市场 ；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。我们要市场创新就是在市场上提倡制定我们自己的竞争战略。
所以我提出一个观点，就是,只有淡季的思想，没有淡季的产品,。 每一个产品，每一个厂家，都有一个淡季和旺季,怎么应付这个问题?海尔提出如果你认为你有一个产品淡季,那么，在这个期间你将无所作为，你会认为这个时候停产或减产都是理所当然的。我们兼并青岛洗衣机厂时，碰到的就是这种现象。这个厂兼并过来的时候，他们就认为遇到了一个淡季，所以销售人员都没有走出去，都是在家里销售，也就是在家里等待。但我说，这个时间 表面上看起来是淡季，
如果我们不把它看作淡季，那么就能创造市场，
就能创造出不是淡季的淡季。
技术创新是手段技术是产品的支撑,技术就是生产力,
技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利地位。海尔自始至终都在进行着技术创新。也正是 由于技术创新的支撑，海尔的竞争力是越来越强。
组织创新是保障
组织创新就是组织自己的 企业文化,要将创新建立在自己的企业文化基础之上。比如说，我们提出 吃休克鱼的战略 就是 利用企业文化进行创新的结果。
90年代是鲨鱼吃鲨鱼,,波音,可以兼并
,麦道,。在中国这些都做不到。大鱼吃不了小鱼，小鱼吃不了大鱼，快的也吃不了慢的。
为什么呢？就是 所有制的问题 。
各职能的表现形式
决策职能通过计划方案；
组织职能通过组织结构和人员配备；
领导职能通过领导和被领导的关系；
控制职能通过执行信息反馈，纠正；
创新职能无表现形式，但通过其它管理职能表现出来。
第四节 管理的原理
一、系统原理
二、人本原理
三、责任原理
四、动态原理
五、效益原理一、系统原理
（一）系统
指由相互联系、依赖、制约和相互作用的要素组成的具有整体功能和综合行为的有机体。系统可看出由若干子系统组成。
（二）系统原理
指在社会实践中必须科学管理，对系统进行细致的科学分析并合理处理各部分关系，以实现系统整体的优化。
（三）系统原理特征：整体性、动态性、开放性、
适应性、综合性。
二、人本原理
（一）人本原理
指以人为中心的管理思想。
（二）人本原理的主要观点：
职工是企业的主体
有效的管理是职工参与
管理的核心是完善人性
管理是为人服务三、责任原理
（一） 责任原理
指在管理过程中要挖掘人的潜能，必须在合理分工的基础上明确规定各部门和个人必须完成的任务和必须承担的责任。
（二）责任原理的要求：
明确每个人的职责
职位设计和权限委授要合理
奖惩分明、及时、公正。
四、动态原理
（一）动态原理
指 管理对象系统内部和外部环境是不断变化和发展的，所以管理活动也应随之相应的变化。
（二）动态原理的基本原则
反馈原则
弹性原则：指管理工作需要保持应变能力。
五、效益原理
（一）效益
指有效产出与其投入之间的比例关系。
（二）效益原理
是要求各项管理活动始终围绕经济效益和社会效益进行管理，使各种资源得以充分和有效利用，从而产生最大的经济效益和社会效益。
（三）效益原理的基本原则
价值原则。包括商品价值、经济价值和社会价值
整体优化原则。
第五节 管理学理论演进
一、管理学的概念
二、管理学的发展过程
三、管理学的发展特点
四、现代管理学理论的特点
五、在管理实践中应具备的管理理念一、管理学的概念
管理学 是一门系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学的特点,
一般性、多样性、历史性、实践性。
管理学发展经历三个阶段,
早期管理实践阶段。 18世纪以前。
管理理论的萌芽阶段。 18－ 19世纪。
管理理论的形成阶段。 19世纪－ 20世纪初。
二、管理学的发展过程
管理学自独成为一门学科经历了三阶段,
1、古典管理理论阶段。 19－ 20世纪初。泰勒的科学管理；法约尔的管理过程；韦伯的行政管理学。
2、行为科学管理阶段。 20世纪初－ 1945年。梅奥的,霍桑实验,；马斯洛的需求层次理论等
3、现代管理理论阶段。二战至今。系统管理理论、
权变管理理论、管理科学理论等形成了管理学丛林现象。
也有分四阶段－－－－
管理理论演进的主线管理理论古典理论行政管理一般管理科学管理权变理论社会系统现代理论系统管理管理决策管理科学定量理论行为科学人际关系霍桑实验行为理论经验主义管理过程
MG2-3
系统管理理论
系统管理理论
以美国的 KAST JOHANSHON等为代表。
应用 系统论 的原理全面分析和研究组织的管理活动和管理过程，并对组织结构和模式进行分析建立系统模型。
认为企业是由 人、财、物等 资源组成的为了一定目标的一体化系统；
企业是由很多的 子系统 组成；
企业又是 社会系统 的一个子系统。
权变管理理论
权变管理理论 Contingency Theory of
Management,美国的卢桑斯
即把 环境 对管理的作用具体化；把 管理理论与行政管理 联系起来； 环境的变化与技术 联系起来； 环境变量与管理变量的关系 即是权变关系 。
中国古时的,乐观时变,
三、管理学的发展特点
1、管理学发展过程是对管理中的人的认定过程。自然人－经济人－机械人－社会人－
理性人－复杂人。
2、管理学的发展是从管理过程的单个因素、
单个过程、单个侧面的研究发展到全面系统的研究
3、从定性分析到定性与定量分析相结合。
4、管理学的发展从学派分化到兼容并包和相互借鉴。
现代管理学与传统管理学的差异：
1、对人的看法
2、系统和权变理论的管理范围是全过程和组织的所有要素。
3、管理方法上综合了自然科学和社会科学。
4、在管理目标上不是追求最大而是满意或时宜。
三、管理学的发展特点四、现代管理学理论的特点
1、强调管理系统化
2、重视人的因素
3、运用现代科技
4、强调信息对管理的作用
5、重视组织中的非正式组织
6、既考虑效率又考虑整体效果
7、重视理论和实践相结合
8、强调预见能力
9、强调创新
10、强调权力集中。组织结构趋向扁平化 。
五、在管理实践中应具备的管理念
战略观点
市场
变革
竞争
服务
专业化
素质
开发的观点
经营
风险第一章管理学概述思考题
1、管理、管理学的概念？
2、简述管理理论的形成和发展过程？
3、简述管理的性质？
4、简述管理的职能？
5、决策、组织、领导、控制和创新的概念？
6、简述系统原理、人本原理和效益原理？
7、简述现代管理学理论的特点？
——彼得,德鲁克
管理是由心智驱使的唯一无处不在的人类活动。
——赫尔茨绪论绪论
一、人类社会的管理活动
二、中国古代管理思想
三、外国古代管理思想
四、古代管理思想的特点
五、中西方传统管理思想比较
六、质量管理学的特点
七、学习要求和目的一、人类社会的管理活动
（一）、人类的进化与组织
管理活动的出现与人类社会的组织密切相关。
初级或高级的组织具有共同的因素：
1、具有共同的目标和共同的目的。
2、具有共同的意志和人人关心的共同目标。人们认识到争取实现组织的共同目标才能使自己得到最多的利益。从而形成组织的共同意志，成为组织凝聚力。
3、组织成员拥有工具或战斗武器。
4、有专门人员负责解决内部分歧，安排和协调各种活动。
（二）古代管理的发展
人类经蒙昧时代、野蛮时代进入文明时代，人类社会的组织从家庭、氏族、部落到国家和军队。国家政权的存在导致一系列大型的工程项目，使古代管理得到发展。
古埃及的金字塔和运河工程，他们已经知道,以十为限,的规律
古希腊的规章制度，出现了奴隶社会的民主政治制度。
罗马帝国曾建立贵族共和国。
中世纪的西欧出现了一些共和制城邦。
中国在夏王朝设立管理农业、畜牧业和饮食业的专门机构和官员，在各地设,州牧,负责行政和司法工作。
秦始皇统一中国后废除分封制，设郡县，建立了中央集权制和官僚体制。
一、人类社会的管理活动
（三）管理实践和管理思想
管理实践,为达到目标而进行的各种管理活动。
如，金字塔、古巴比伦城、长城、大运河。
管理思想,在管理活动中形成的想法，观点等。经历管理思想萌芽到系统深化过程。 19世纪科技的发展管理问题得到重视发展为一门学科。
管理实践和管理思想的关系,
管理实践是基础；
管理实践必须接受管理理论的指导；
管理是科学，又是艺术 。
一、人类社会的管理活动二、中国古代管理思想
（一）原始社会
无文字，无管理思想。至公元前 14世纪商朝有了甲骨文,1000多字。
（二）奴隶社会
西周,田制，兵制，学制，官制、职责。
春秋,孔子的德治和礼治,,道之以政，齐之以刑，
民免无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。,孙武的,诡道十二法,。
战国,白圭的治生之学,乐观时变,
（三）封建社会,,史记,的治生之学,自然之验,,
,诚一,,,用奇,。随后两千多年，国家制度，管理制度，财税，选才，田亩管理，交通运输管理，档案管理经营管理等。
公元前 5000年,古埃及的金字塔,10万人,20年建成。
古希腊苏格拉底,管理私人事物同管理公共事物，仅仅是量的不同。
,圣经,中摩西的故事。
公元前 2000年 古巴比伦国王汉莫拉比颁布,汉莫拉比法典,
古希腊的规章制度,出现了奴隶社会的民主政治制度。
罗马帝国曾建立贵族共和国。
中世纪的西欧 出现了一些共和制城邦
15世纪威尼斯兵工厂 是世界上第一的流水作业线。
1513年意大利 的马基雅维利,君主论,。
三、外国古代管理思想四、古代管理思想的特点
1、内容丰富，包罗万象。
2、主要是对经验的直观说明，缺少理性分析和认识。
3、论述零碎。
五、中西方传统管理思想比较
（一）中国传统管理思想的特点
1、顺道 。道－主观的道即治国理论；客观规律。司马迁,贱之征贵，贵之征贱,。
2、重人 。得民是治国之本。孔子,行仁德之政,
3、人和 。孔子,礼之用和为贵,。
4、守信 。孔子,君子信而后劳其民,
5、利器 。孔子,工欲善其事，必先利其器,
6、求实 。,管子,,量力而知攻,,,时空,
五、中西方传统管理思想比较
7、对策 。,史记,,运筹策帷帐之中，决胜于千里之外,。田忌赛马。
8、节约 。孔子,节用而爱民，使民以时,；墨子
,其财用节，其自养俭，民富国治。,
9、法治 。法治源于先秦。当时形成法制体系：田土法制、财税法制、军事法制、人才法制、行政法制和市场法制。
明代的,刑过不避大臣，赏善不遗匹夫,
总体上讲：务实，实效，适合小企业，农业经济时代。
五、中西方传统管理思想比较
（二）西方早期管理思想
1、英国的 亚当,斯密 在 1776年,劳动是国家财富的源泉,,,分工可以提高劳动生产率,。
2,泰勒的科学管理 。泰勒,科学管理之父,,指出
,科学的方法代替经验，管理人员不同于普通工人,。
3,法约尔 －,现代管理理论的创始人,被誉为,管理过程之父。其组织管理理论对管理职能的研究。
4,韦伯的组织结构体系理论。
西方早期的管理理论主要以提高领导生产率为研究对象，注意组织研究，为现代管理理论奠定基础。适合工业时代。
六、质量管理学的特点
1、是一门新兴的,边缘科学,。社科和自然科学及社会发展相关。
2、从宏观和微观角度研究产品质量。产品质量关系到企业的生命。
3、是一门管理类专业的专业课程。先了解管理学原理、经济学的知识等
4、正处于发展之中。经济全球化及环境的变化而发展。
5、具中国特色。中国式质量管理体系的形成和完善。
七、学习要求和目的
1、掌握基本概念，基本理论原理。
2、理论与实践相结合。质量管理学的重点是与我国经济建设和社会实践密切相关的内容，要求学生要准确记忆、深刻理解并能运用于现实经济生活 。
3、加强学习经济类、社会类、政治类和法律类课程的学习,完善你的知识结构 。
4、课堂纪律要保证
5、作业必须完成
一、教学目的教学目的,
掌握管理、管理学的概念。
了解管理学和管理理论的形成和发展过程；了解管理的性质和职能。
了解管理学及质量管理学的内容和学习方法。
二、教学重点和难点,
管理、管理学概念。
管理学理论的形成和发展过程；管理的职能。
三、教学内容,
共分五节分述如下。
第一章管理学概述
一、管理的概念
二、组织的共通特性
三、管理者与一般员工的区别
四、管理的客体 —组织资源
五、管理的基本特征
六、管理环境第一节 管理及其基本特征一、管理的概念
西蒙：管理就是决策。
法约尔：管理就是由计划、组织、指导、
协调和控制等职能为要素组成的活动过程。
唐纳利：管理就是一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动不能收到的效果而进行的活动。
毛泽东：管理也是社会主义教育。管理的关键是人的精神。
一、管理的概念
管理 ——指一定组织中的管理者通过实施计划、
组织、人员配备、指导和领导、控制等职能来协调他人的活动，共同实现目标的活动过程。
管理的内容 包含：
管理是管理人的行为。
管理是在一定的环境下进行的。
管理有特定的目标。
管理具有基本职能。
管理是一种社会实践活动。
在今日激烈竞争的市场中，一个组织可能在一夕之间瓦解。组织成败的关键在于
Good Manager。
谁是管理者？管理者在那里工作？
管理者在组织中工作。那么什么是组织呢？
组织（ organization） 是将一群人有系统地组合在一起，以达成特定的目标。
组织 是指两个或两个以上的人组成的为一定目标而进行的协作活动的集体。
一、管理的概念二、组织的共通特性
每一个组织都有一个明确的 目标 (goals)。
都有一群人 (people)或称为 员工 。
都有一个系统的 结构 (structure)。
组织欲达成的目的称之为 组织目标,组织成员在组织结构中为达成组织目标而奋斗。
三、管理者与一般员工的区别组织的人员可分为两类：
一般员工或作业人员 (Operatives),直接执行工作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。
管理者 (Managers),指 在 正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。
督导组织中其它人的工作。通常将管理者区分为高阶管理者、中阶管理者、和第一线管理者。
管理者的职能
计划
组织
人员配备
领导
控制
管理者的素质管理者的身体素质、管理者的心理素质、管理者的品质、管理者的管理道德、管理者的知识结构三、管理者与一般员工的区别
（一）管理者的角色,
人际方面的角色信息传递方面的角色决策制定方面的角色三、管理者与一般员工的区别
（一）管理者的角色
人际关系角色 (Interpersonal roles),包括,
1.代表人 (Figurehead),管理者是社交礼仪的代表,如开球,开舞,致词，或者签署法 律文件 ;
2.领导人 (leader),管理者必须聘雇、训练、
激励和教养员工,帮助部属了解组织或部 门的目标 ;
3.联络人 (liaison),管理者必须连系外部来源,
以获取信息。
（一）管理者的角色
信息角色 (Information Roles)管理者必须接受和搜集其它组织的信息,包括,
1.搜讯人 (monitor),管理者在部门内是主要的信息接受者,随时留意顾客喜好的改变和竞争对手的计划 ;
2.传讯人 (disseminator),管理者必须将信息传播给组织内的员工 ;
3.发言人 (spokesperson),管理者必须代表组织向外发布信息,与组织外部的群体沟通。
（一）管理者的角色
决策角色 (Decisional Roles),管理者必须做选择,包括,
1.创业家 (entrepreneur),管理者必须拟定计划,促成或监督项目,以提升组织绩效 ;
2.解决问题者 (disturbance handler),管理者必须采取行动,以因应预料之外的事件 ;
3.资源分配者 (resource allocator),管理人力、设备、财务、时间资源 ;
4.协调者 (negotiator),为自己单位的利益和他人协商 (供货商、顾客、政府机构 )
（二）管理者的能力
（ general skills）
概念能力技术能力人际能力政治能力
(二）管理者的能力
概念能力 (Conceptual competencies):
掌握和协调组织的整体利益和活动。
人际关系能力 (Human competencies):
以领导、激励和沟通来达成组织或部门的目标。
技术能力 (Technical competencies):利用特殊的工具、程序和技术,以完成特定管理任务。
政治能力 (Political competencies):建立正确的关系或权力基础。
(二）管理者的能力
此外，管理者还必须具备 specific skills：
监控组织的环境与资源
组织与协调
处理信息
创造成长与发展
激励员工，处理冲突
解决问题中层管理者的基本能力
1.创始和执行服务、产品和系统之变和改善。
2.监督、管理和改善服务和产品的传送。
3.监督和控制资源利用。
4.获取活动和项目之有效资源分配。
5.招募和选择员工。
6.开发团队、个人和自我强化绩效。
7.规划、分配、和评估团队、个人、和自己的工作绩效。
8.建立、维系和强化有效的工作关系。
9.寻求、评估和组织行动所需信息。
10.交换信息以解决问题和决策。
我是管理人才？
1.我可以让别人做我要他做的事。
I can get others to do what I want them
to do,
2.我经常评估我自己的工作表。
I frequently evaluate my
job performance,
3.我情愿不介入办公室政治。 ＃
I prefer not to get involved in office
politics,
我是管理人才？
4.我喜欢没有明确的目标所带来的自由。
I like the freedom that
openended goals provide me.
5.当事情有条理时，我的表现会很好。 ＃
I work best when things are orderly and
calm,
6.我喜欢在公众面前做口头报告。
I enjoy making oral presentations to
groups of people,
我是管理人才？
7.我相信我有能力完成困难的任务。
I am confident in my abilities to
accomplish difficult tasks,
8.我不喜欢写字。 ＃
I don’t like to write,
9.我喜欢解决难题。
I like solving difficult puzzles,
10.我是一个有组织的人。
I am an organized person,
我是管理人才？
11.对于他人的错误，我很难开口告诉他。
I have difficulty telling others they
made a mistake.
12.我喜欢规律的工作。 ＃
I like to work set hours each day,
13.我认为文书工作是不重要的工作。
I view paperwork as a trivial task,
我是管理人才？
14.我喜欢帮助别人学习新事物。
I like to help others learn new
things,
15.我喜欢一个人工作。 ＃
I prefer to work alone,
16.我相信重要的是认识什么人，而不是知道什么
I believe it’s who you know,not what
you know,that counts.
我是管理人才？
17.我喜欢同时做好几件事。
I enjoy doing several things at once,
18.我善于管理金钱。
I am good at managing money,
19.在争论时，我情愿撤回，而不会任其失去控制 ＃
I would rather back down from an
argument than let it get out of hand.
20.我是计算机好手。
I am computer-literate,
统计方法
非常像 有点像 不确定 不像 一点也不像
计分方式,上述题目为
1,2,4,6,7,9,10,11,13,14,16,17,18,20 者分别计分：
5分 4分 3 分 2分 1分
上述题目为 3,5,8,12,15,19 者 分别计分：
1 2 3 4 5分
80分以上为优
40－ 79分有培养前途
40分以下不适合。
四、管理的客体 —组织资源
管理客体
是指管理活动的接受者、对象,即组织的各类资源。
包括 人力资源
财力资源
物质资源
信息资源
关系资源
时间资源五、管理的基本特征
1,管理是一种社会现象。只要有人类社会存在必然有管理存在。
2、管理的载体是组织。
3、管理的任务：设计和维持一种体系，
使之尽可能少的付出，去实现目标 。
五、管理的基本特征
4、管理的基本职能。计划、组织、人员配备、指导和领导、控制等
5、管理的层次：上层主管（ TOP
MANAGER)、中层主管（ MIDDLE M.）
和基层主管（ FIRST M.）
6、管理的核心是处理人际关系。
7、管理的主体是管理者。
六、管理环境
管理环境的概念：
影响管理系统生存和发展的一切要素总和
管理环境分类：
内部环境外部环境：一般环境和特殊环境。
一、管理的二重性
二、管理的科学性和艺术性第二节 管理的性质
自然属性：
与生产力和社会化大生产相联系。社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。
社会属性：
与生产关系和社会制度相联系。
管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、
政治制度和意识形态的影响和制约。
一、管理的二重性
管理的二重性对研究管理、管理学的意义,
1,管理的二重性体现生产力和生产关系的辩证统一关系。
2、利用管理的二重性研究西方的管理学原理，
洋为中用。
3、学习西方的管理学原理应注意其社会属性，
认清资本主义的剥削本质。
4、管理的二重性使我们认识到管理方法要与其时代背景相适应 。
一、管理的二重性二、管理的科学性和艺术性
管理是科学性和艺术性的统一
管理的科学性,是指管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。
管理的艺术性,是指管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性
管理的科学性 ——
客观规律性，反对经验论
管理的艺术性 ——
实践性，反对模式论二、管理的科学性和艺术性
一,计划与决策
二、组织与用人
三、领导与激励
四、控制与监督
五、创新与学习第三节 管理的职能
管理活动具有的最基本职能,
自法约尔提出 5种职能的 100多年来，众众说纷纭，但总体是 15种职能之组合即,决策、计划、
组织、用人、指导、指挥、领导、协调、沟通、
激励、代表、监督、检查、控制、创新等。
管理实践证明,决策、组织、领导、控制和创新是一切管理活动的 最基本职能 。
管理活动的最基本职能一、决策
1、决策的含义
美国管理学家西蒙：
决策 是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。
决策－－是为实现一定目标而制定行动方案并准备实施的活动。
决策是对未来形势的基本判断。通过行为过程中的方案选择来体现。
决策因未来形势的不确定性而具有一定的风险。
高层管理者战略决策多，且难；基层管理者执行性决策多。
2、决策的分类
按重复程度常规决策非常规决策
按后果发生的可能性大小确定型决策风险性决策非确定型决策
按决策层次高层决策中层决策基层决策
3,决策的程序确定问题确定过程收集信息 选择反馈信息监 督案例－开发新产品与改进现有产品之争
袁之隆先生 是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。 1992年产品销售额为 3000万元，
1993年达到 3400万元,1994年销售达 3700万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。有些 经销负责人 指出,农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是 改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝 。
因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。
案例－开发新产品与改进现有产品之争二、组织
1、组织的含义：
在管理学中，组织有两方面含义：
1） 作为实体 (Entity)的组织 (Organization)
是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的 社会团体,
2） 作为涉及活动过程 (Process)的组织
(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的 配置的过程,
2、组织理论
古典组织理论。 以工作为中心 。如法约尔的,工业管理与一般管理,14项管理原则。
特点：封闭、集权、稳定
行为组织理论、以人为中心 。研究管理中的人的需求、
动机和激励问题。如马斯洛的需求层次理论。
特点：开放、分权、参与
现代组织理论。以系统和环境为中心 。如以卡斯特为代表的系统管理学派和卢桑斯的权变理论学派。
特点：动态、系统、权变
3、组织工作的任务
明确完成目标所需的活动并加以分类
对实现目标的必要活动进行分组
把各组分派给有权力的管理人员领导
制定有关协调的规定
根据环境变化及组织发展进行组织变革
4、组织工作的步骤分 工明确目标、
计划和任务配备人员授予职权配 合
5,组织工作的内容
组织结构设计
组织结构运行
组织变革与发展
（ 1）组 织结构 设 计
组织结构的含义
影响组织结构设计的因素
组织结构设计的内容
组织结构设计的原则
组织结构类型
A,组织结构含义
组织结构
（ Organization Structure）
是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。
B、影响组织结构设计的因素组织战略组织环境组织规模科学技术
C、组织结构设计的内容
部门划分 ——横向是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有人数、
时间、职能、工艺、产品、区域、用户等
管理层次确定 ——纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，
并规定各层次管理人员的职责和权限组织层次的划分,直式结构、扁平结构
D、组织结构设计的原则
任务目标原则根据组织的目标来构建组织
统一指挥原则形成等级链：
包括等级链必须是连续的，不能中断；
任何下级只能有一个直接上级；
不允许越级指挥；
职能机构无权干涉直线指挥系统的工作
D、组织结构设计的原则
管理幅度原则
管理幅度 是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。
管理幅度的确定,C=N（ 2 N-1+N-1）
管理幅度与管理层次的关系,反比关系
影响管理幅度的因素,
管理组织规模与问题的复杂程度领导与下属的的能力授权程度组织沟通渠道的状况
D、组织结构设计的原则
权责一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，
权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。
分工协作原则各部门之间既有分工又有协作
E、组织结构的类型
直线制
职能制
直线 ----职能制
事业部制
矩阵制直线制组织结构形式直线制图示,
L1
L2L2
L3 L3 L3 L3
L —— 直线指挥人员直线制组织结构
特点,不设职能结构，由直线指挥人员全权负责
优点,统一指挥、垂直领导
缺点,对最高领导要求高
适用范围,小型企业，技术、产品单一职能制组织结构形式职能制图示：
L1
F1F1
L2L2L2
F— 职能机构
L— 直线机构职能制组织结构
特点,设立职能机构，且职能机构有指挥权
优点,适应组织规模扩大，管理复杂的要求,形成了独立的管理层
缺点,多头领导，管理层与职能层协调困难
适用范围,大型企业，多品种生产直线 --职能制组织结构形式直线 -职能制图示：
L1
F1F1
L2L2L2
F2F2
L3L3L3
直线 -职能制组织结构
特点,设立职能机构，但职能机构无指挥权
优点,保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷
缺点,职能层与管理层协调有难度
适用范围,大、中型企业
（ 2）组织结构运行的含义
组织结构的运行
(Organization structure operate)
是指组织结构的,动态,一面，为使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。
组织结构运行的关键
处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。
组织结构运行中要处理的 关键关系,
直线职权与参谋职权的关系集权与分权的关系个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系职权的有关问题职权的性质
◆ 职权的来源,职权的终极来源是组织的所有者
◆ 影响职权有效性的因素
◆ 职权的类型,直线职权参谋职权职能职权直线职权与参谋职权的关系主导 ——从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断。
▲ 正确发挥参谋职权的作用
▲ 适当限制职能职权的作用集权与分权的关系
◆ 集权与分权的相对性
◆ 决定集权与分权程度的因素
◆ 分权与授权
（ 3）组织变革与发展
组织变革组织变革的动因组织变革的原则组织变革的内容
组织发展组织形式发展的趋势创新的组织结构形式组 织 变 革
◆ 变革动因,外部环境因素、
组织内部因素
◆ 变革原则,适度原则、权变原则、
系统原则、价值原则
◆ 变革内容,以组织结构为重点以任务技术为重点以人为重点组织发展组织形式发展的趋势化大为小，分而治之；
化刚为柔，增加弹性；
化繁为简，减少层次；
化零为整，协调合作；
化实为虚，集中优势组织发展
创新的组织结构形式：
◆ 团队式组织结构
◆ 虚拟组织形式
◆ 网络组织
◆ 学习型组织
案例介绍－－ 通用电气公司的组织管理
通用电气公司的组织管理
70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。
有一种称作,超事业部制,的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于 1979年 1月开始实行,执行部制,,就是这种,超事业部,管理体制的一种形式。
1 公司的基本情况
美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司,它的产值占美国电工行业全部产值的 1/4左右 。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有 25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
这家电气公司是由 老摩根在 1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊 —豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
通用电气公司在创立后的 80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份,1939年国内所辖工厂只有三十几家，到 1947年就增加到 125家,1976
年底在国内 35个州共拥有 224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、
比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。 1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲 33家、加拿大 10家、拉丁美洲 24家、亚洲
11家、澳大利亚 3家、非洲 1家。到 1976年底，它在 24个国家共拥有 113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司 。
2 不断改革管理体制
50年代初,该公司就完全采用了,分权的事业部制,。当时，整个公司一共分为 20个事业部。
每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。 1963年,当波契
(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为 5个集团组,25个分部和 110个部门。
到 1967年以后,公司的经营业务增长迅速，
几乎每一个集团组的销售额都达 16亿美元
把 25个分部扩充到 50个,110个部门扩充到
170个。他还改组了领导机构的成员，指派了
8个新的集团总经理,33个分部经理和 100个新的部门领导。同时还成立了由 5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
3 新措施 ——战略事业单位
在 60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于 1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施,即在事业部内设立,战略事业单位,。这种,战略事业单位,是独立的组织部门,可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。
这种,战略事业单位,可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；
4 重新集权化 ——执行部制
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于 1972年接任为董事长的琼斯 (Jones)，担心到 80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到
1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从
1978年 1月实行,执行部制,,也就是,超事业部制,。这种体制就是在各个事业部上再建立一些
,超事业部,,来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。
5 建立网络系统和科研组织体制
同样，美国通用电气公司也非常重视 科研工作,而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作,1900年即成立实验室 。据 1970年,美国工业研究所,报道，
该公司共有 207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心,206个产品研究部门。 共有科研人员 17，
200余人,占公司职工总人数的 4%。
1973年通用电气公司共有 31,000名获得技术学位的专业人员,其中半数以上从事研究与发展工作。
1972年，公司科研总费用超过 8亿美元,其中 3亿美元由本公司承担,5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上 。
三、领导 Leadership
（一）领导 (Leading)的定义
传统理论对领导 的定义
● 领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。
现代理论对领导 的定义
● 领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。
领导的本质 就是组织成员的追随与服从。
领导的工作边界界定
与人打交道－ 处理人际关系
与事情打交道 － 决策保证工作有序
与时间打交道 － 控制工作进度求效率
三个边界的关系 － 交叉性领导的功能
激励,激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。
鼓舞,领导者以自身的榜样作用影响员工，使之自愿的追随、服从和无条件的支持领导者。
营造气氛,设计和维持良好的组织和工作环境。
领导的权力构成及表现形式
权力的来源,职位的权力、
领导者个人权力
领导权力的表现形式,
法定权（合法权）
奖励权 ｝ 正式权力强制权个人影响权专长权 ｝非正式权力
（二）领导者的定义
领导者的 定义,是指担任某种职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。
领导者与管理者的 区别,产生、作用及工作重点等。
领导者的 作用,指挥、协调、激励
（三）领导方式
利克特总结了环境变化趋势和管理特点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类系统：
剥削式的集权领导仁慈式的集权领导协商式的民主领导参与式的民主领导
（三）领导方式
专制 ——权威式 (利用 ——命令式 )
开明 ——权威式 (温和 ——命令式 )
协商式 (商议式 )
群体参与式 (集体参与式 )
在以上四种方式中,第四种方式是最富有成果的,其原因在于群体成员参与管理和在管理实践中相互支持的程度,
（四）领导风格
命令型（低关系 ——高任务）,领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。
说服型（高关系 ——高任务）,领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。
参与型（高关系 ——低任务）,领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。
授权型（低关系 ——低任务）,领导者授权给下属，
由其独立自主开展工作，完成任务
案例介绍 －－ 王永庆 ——台湾的传奇人物王永庆 ——台湾的传奇人物
在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团 推进到世界化工工业的 前 50名 。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与 王永庆善于用人分不开。 多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是,压力管理,和,奖励管理,两套方法,
,研究经济发展的人都知道,为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家,主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是 压力条件 之一。 日本工业 发展得很好，也是在 地瘠民困 之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展,也可说是在
,退此一步即无死所,的压力条件下产生的。,
王永庆 ——台湾的传奇人物
台塑企业能发展至年营业额逾千亿元 的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，
一步一步艰苦走出来的。,
王永庆把这一问题的研究成果，糅入企业管理中,创立了,压力管理,的方法,
就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的 所有从业人员有压迫感 。
台塑的主管人员最怕,午餐汇报,
王永庆 ——台湾的传奇人物
台塑的 激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的 。台塑的金钱奖励以 年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为,另一包,（因为是公开奖金之外的奖金）。,另一包,
又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。 1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币 10万 —20万；
处长高专级 20万 ——30万；经理级 100万。同时给予特殊有功人员 200万 —400万的杠上开包。
业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。 此外还设有成果奖金。
对于一般职员，则采取,创造利润，分享员工,
的做法。页工们都知道自己的努力会有代价的，
这极大的 激发了他们工作的积极性。
在 人员选拔、使用上 王永庆也自有一番心得。
他认为 人才往往就在你的身边,求才应从企业内部去寻找。他说,"寻找人才是非常困难的，
最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好； 管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。 自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。
四、控制 CONTROL
（一）控制的含义
控制 就是按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查,发现偏差，分析原因，进行纠正,以确保组织目标实现的过程。
控制的三个要点,
有很强的目的性通过监督和纠偏来实现控制是一个过程控制的特点
是一个信息反馈系统
有前提条件
有一定实施步骤
是一个有组织的系统
在纠正偏差时要有一定的投入和措施
通过控制能使组织活动达到新高度控制有两个目的第一个目的 ——维持现状，解决,急性,问题
（基本目的）
第二个目的 ——打破现状，解决,慢性,问题
,急性,问题,指经常产生、可迅速、直接影响组织日常活动的问题；
,慢性,问题,指长期存在，影响组织素质的问题
没有控制就没有管理
管理中可能存在不信任的控制，绝对不允许失去控制的管理。
控制工作的基本步骤
—— 拟定标准（ Norm），标准 是评定成效的尺度
—— 评定活动成效，找出偏差的原因。
—— 分析衡量结果，如出现偏差则
——采取纠正措施。
控制工作的类型
根据纠正措施的作用环节可分为：
反馈控制现场控制前馈控制
根据主管人员改变其工作的方式的不同可分为：
直接控制间接控制反馈控制
反馈控制反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。
反馈控制的目的防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生 。
前馈控制前馈控制 就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，
分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。
直接控制和 间接控制
直接控制着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。
间接控制着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。
控制方法
预算控制,业务预算、财务预算、专门预算及全面预算体系。
非预算控制,管理审核、计划评审技术、损益分析法、比率分析法、统计报告法、专题报告和分析等。
案例介绍 － ＴＣＬ：要么ＧＥ要么诺基亚
ＴＣＬ：要么ＧＥ要么诺基亚
ＴＣＬ目前的业务结构基本可以归结为 家电、信息、
通信、电工四大产业群,其中ＴＣＬ 电话机生产规模全球排名第三，ＴＣＬ王牌彩电的产销量占到全球的 5％。 不过，ＴＣＬ最值得自豪的这两种产品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑ＴＣＬ成为世界名牌。因此，近年来困扰ＴＣＬ的一直是它的,具有国际竞争力,的主业问题,ＴＣＬ多元化努力中，多少有突围的含义，以至于ＴＣＬ今天的格局很像诺基亚七、八十年代的格局 。
ＴＣＬ总裁李东生 在 2001年公司 20周年庆典中，总结了ＴＣＬ的 两大战略失误,
一是没有抓住国内通讯产业发展的机遇 。 90年代初，
通讯产品是ＴＣＬ最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路；
另一个失误是多元化的问题 。李东生表示，ＴＣＬ在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多 。
ＴＣＬ：要么ＧＥ要么诺基亚
ＴＣＬ：要么ＧＥ要么诺基 亚
在中国的企业家中，愿意承认自己失误的不多，李东生的坦诚很值得赞赏。怎么改正 ﹖
李东生提出的解决方案是,将ＴＣＬ的目标定位于有国际竞争力的世界级企业 。为此，
ＴＣＬ将 收缩战线,目前已经形成规模的产业，将通过变革创新 做大做强,目标是要成为行业的前三名；对那些不形成规模的多元化行业和产品，要 收缩重组 。
当然，多元化也不是不可以选择，但不要停留在,思维,层次上。
ＴＣＬ电脑总裁杨伟强说,,我们上学时学习了微积分，尽管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经常用到的是从中获得的 思维方法 。这是我们读ＧＥ的目的。,
ＧＥ中国区总经理的王建民认为ＧＥ成功的真正原因,一是管理，二是体制。 不懂得
ＧＥ业务管理系统，就不可能真正理解ＧＥ
多元化与 韦尔奇思想。
ＴＣＬ：要么ＧＥ要么诺基亚五、创新 INNOVATION
著名的经济学家熊彼特,企业家精神的真谛就是创新，创新是一种管理职能。,
（一）创新的定义
广义的创新 指人类有目的的弃旧图新、发展自己，推动社会进步的创造性活动。
作为 管理职能的创新 是指包括 管理观念 的更新,组织 的变革,新技术新产品 的开发,管理方式 的创新，作为管理者的灵魂和组织发展动力的全方位的管理活动。
五、创新 INNOVATION
（二）创新在管理中 的地位和作用
1、创新是组织生存和发展的 基本条件
2、从稳定和变革的关系看，创新是管理的基本功能之一 。
3、学习和创新是管理的 新趋势 。
（三）管理创新的内容
1、管理观念的创新。
2、经营目标创新。
3、企业组织创新。
4、企业制度创新。
5、管理技术创新。
如案例 张 瑞敏畅谈创新战略五、创新 INNOVATION
张瑞敏简介
1949年 1月 5日生，山东莱州人。中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁。
1984年出任青岛电冰箱总厂厂长。
1995年，荣获,中国经营大师,称号。
1996年，获美国优质服务科学协会的最高荣誉,五星钻石个人终生荣誉奖,。
1997年，获香港,亚洲周刊,中国大陆唯一的,企业成就奖,。
1998年，成为中国第一个登上美国哈佛大学讲坛的企业家。
1999年，被美国,商业周刊,评为,亚洲五十大风云人物,之一。
2001年，被中央电视台评为 2001CCTV中国经济年度人物之一和中国年度人物公众奖。
张 瑞敏畅谈创新战略
2001年，海尔集团实现全球 营业额突破 600
亿元，出口创汇突破 4.2亿美元,同比增长
50％，被,福尼斯,杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲 Euromonitor
的统计公布,海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三 。 作为业界领袖，成就海尔的并不只是在家电业创造的产销业绩，而是海尔的创新思维 。
战略创新是方向现在，我们在国际市场上实行的战略是以创国际名牌 为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。
观念创新是先导企业要发展，观念的创新也很重要，观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，
企业就能有好的开端，观念的创新能够将企业的优势发挥出来。 拿砸冰箱 这件事我举例来说一下，
为什么要砸呢?那是因为，当时人们在观念上对产品质量不重视,我们砸冰箱是为了提高产品质量,在观念上创新。
市场创新是目标
现在，市场上家电又开始了大打价格战，他们把这叫作,让利不让市,。其实从本质上来讲，
让利以后，不一定能得到市场 ；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。我们要市场创新就是在市场上提倡制定我们自己的竞争战略。
所以我提出一个观点，就是,只有淡季的思想，没有淡季的产品,。 每一个产品，每一个厂家，都有一个淡季和旺季,怎么应付这个问题?海尔提出如果你认为你有一个产品淡季,那么，在这个期间你将无所作为，你会认为这个时候停产或减产都是理所当然的。我们兼并青岛洗衣机厂时，碰到的就是这种现象。这个厂兼并过来的时候，他们就认为遇到了一个淡季，所以销售人员都没有走出去，都是在家里销售，也就是在家里等待。但我说，这个时间 表面上看起来是淡季，
如果我们不把它看作淡季，那么就能创造市场，
就能创造出不是淡季的淡季。
技术创新是手段技术是产品的支撑,技术就是生产力,
技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利地位。海尔自始至终都在进行着技术创新。也正是 由于技术创新的支撑，海尔的竞争力是越来越强。
组织创新是保障
组织创新就是组织自己的 企业文化,要将创新建立在自己的企业文化基础之上。比如说，我们提出 吃休克鱼的战略 就是 利用企业文化进行创新的结果。
90年代是鲨鱼吃鲨鱼,,波音,可以兼并
,麦道,。在中国这些都做不到。大鱼吃不了小鱼，小鱼吃不了大鱼，快的也吃不了慢的。
为什么呢？就是 所有制的问题 。
各职能的表现形式
决策职能通过计划方案；
组织职能通过组织结构和人员配备；
领导职能通过领导和被领导的关系；
控制职能通过执行信息反馈，纠正；
创新职能无表现形式，但通过其它管理职能表现出来。
第四节 管理的原理
一、系统原理
二、人本原理
三、责任原理
四、动态原理
五、效益原理一、系统原理
（一）系统
指由相互联系、依赖、制约和相互作用的要素组成的具有整体功能和综合行为的有机体。系统可看出由若干子系统组成。
（二）系统原理
指在社会实践中必须科学管理，对系统进行细致的科学分析并合理处理各部分关系，以实现系统整体的优化。
（三）系统原理特征：整体性、动态性、开放性、
适应性、综合性。
二、人本原理
（一）人本原理
指以人为中心的管理思想。
（二）人本原理的主要观点：
职工是企业的主体
有效的管理是职工参与
管理的核心是完善人性
管理是为人服务三、责任原理
（一） 责任原理
指在管理过程中要挖掘人的潜能，必须在合理分工的基础上明确规定各部门和个人必须完成的任务和必须承担的责任。
（二）责任原理的要求：
明确每个人的职责
职位设计和权限委授要合理
奖惩分明、及时、公正。
四、动态原理
（一）动态原理
指 管理对象系统内部和外部环境是不断变化和发展的，所以管理活动也应随之相应的变化。
（二）动态原理的基本原则
反馈原则
弹性原则：指管理工作需要保持应变能力。
五、效益原理
（一）效益
指有效产出与其投入之间的比例关系。
（二）效益原理
是要求各项管理活动始终围绕经济效益和社会效益进行管理，使各种资源得以充分和有效利用，从而产生最大的经济效益和社会效益。
（三）效益原理的基本原则
价值原则。包括商品价值、经济价值和社会价值
整体优化原则。
第五节 管理学理论演进
一、管理学的概念
二、管理学的发展过程
三、管理学的发展特点
四、现代管理学理论的特点
五、在管理实践中应具备的管理理念一、管理学的概念
管理学 是一门系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学的特点,
一般性、多样性、历史性、实践性。
管理学发展经历三个阶段,
早期管理实践阶段。 18世纪以前。
管理理论的萌芽阶段。 18－ 19世纪。
管理理论的形成阶段。 19世纪－ 20世纪初。
二、管理学的发展过程
管理学自独成为一门学科经历了三阶段,
1、古典管理理论阶段。 19－ 20世纪初。泰勒的科学管理；法约尔的管理过程；韦伯的行政管理学。
2、行为科学管理阶段。 20世纪初－ 1945年。梅奥的,霍桑实验,；马斯洛的需求层次理论等
3、现代管理理论阶段。二战至今。系统管理理论、
权变管理理论、管理科学理论等形成了管理学丛林现象。
也有分四阶段－－－－
管理理论演进的主线管理理论古典理论行政管理一般管理科学管理权变理论社会系统现代理论系统管理管理决策管理科学定量理论行为科学人际关系霍桑实验行为理论经验主义管理过程
MG2-3
系统管理理论
系统管理理论
以美国的 KAST JOHANSHON等为代表。
应用 系统论 的原理全面分析和研究组织的管理活动和管理过程，并对组织结构和模式进行分析建立系统模型。
认为企业是由 人、财、物等 资源组成的为了一定目标的一体化系统；
企业是由很多的 子系统 组成；
企业又是 社会系统 的一个子系统。
权变管理理论
权变管理理论 Contingency Theory of
Management,美国的卢桑斯
即把 环境 对管理的作用具体化；把 管理理论与行政管理 联系起来； 环境的变化与技术 联系起来； 环境变量与管理变量的关系 即是权变关系 。
中国古时的,乐观时变,
三、管理学的发展特点
1、管理学发展过程是对管理中的人的认定过程。自然人－经济人－机械人－社会人－
理性人－复杂人。
2、管理学的发展是从管理过程的单个因素、
单个过程、单个侧面的研究发展到全面系统的研究
3、从定性分析到定性与定量分析相结合。
4、管理学的发展从学派分化到兼容并包和相互借鉴。
现代管理学与传统管理学的差异：
1、对人的看法
2、系统和权变理论的管理范围是全过程和组织的所有要素。
3、管理方法上综合了自然科学和社会科学。
4、在管理目标上不是追求最大而是满意或时宜。
三、管理学的发展特点四、现代管理学理论的特点
1、强调管理系统化
2、重视人的因素
3、运用现代科技
4、强调信息对管理的作用
5、重视组织中的非正式组织
6、既考虑效率又考虑整体效果
7、重视理论和实践相结合
8、强调预见能力
9、强调创新
10、强调权力集中。组织结构趋向扁平化 。
五、在管理实践中应具备的管理念
战略观点
市场
变革
竞争
服务
专业化
素质
开发的观点
经营
风险第一章管理学概述思考题
1、管理、管理学的概念？
2、简述管理理论的形成和发展过程？
3、简述管理的性质？
4、简述管理的职能？
5、决策、组织、领导、控制和创新的概念？
6、简述系统原理、人本原理和效益原理？
7、简述现代管理学理论的特点？
