第七章 领导
第一节 领导概述
第二节 领导理论
第三节 激励
第四节 沟通
第一节 领导概述
一、领导的含义
二、领导的作用
三、领导者的素质
四、领导层的构成
一、领导的含义
1、关于领导职能的不同观点
（ 1）切斯特 ·巴纳德
领导是上级影响下级的行为，以及劝导他们遵循某个特
定行动方针的能力。
（ 2）Ｗ．Ｈ．钮曼和小Ｃ．Ｅ．萨默
领导是指管理人员与部属共同进行工作，以指导和激励
部属的行为，使其能符合既定计划职务；了解部属的
情感以及在按计划行动时所面临的各种问题。
（ 3）哈罗德．孔茨等人的观点
领导是影响力，是影响人们心甘情愿和满腔热情的为实
现群体目标而努力的艺术或过程。
以上各学者对领导的认识，尽管表述各不相同，但具有
一些共同的倾向，那就是强调领导是一种影响力，是
对部下在实现组织目标过程中的指导与激励。
领导可以表述为指引和影响个人或组织，在一定条件下
实现目标的行动过程。
2、领导含义的要点
（ 1）领导者必须有部下或追随者。
（ 2）领导者拥有影响追随者或部下的能力或力量。
（ 3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。
（ 4）领导是一个过程。
3、领导是一个过程
（ 1）领导过程是引导人们行为的过程，是一个动态过程。
（ 2）由于受许多因素影响，领导活动表现出很强的规律
性和创造性，是领导科学性和艺术性的综合体现，是
领导与群体的各种交换作用的体现。
4、领导效果的影响因素
（ 1）领导者,
背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看
法
（ 2）被领导者,
背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性
（ 3）领导环境,
群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压
力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、与下级
员工的关系、组织的文化与政策等。领导方式须与领
导环境相适应
被领导者的特点
环境的特点
领导者
的素质
领导者
的行为
领导工作
的效果
图７－１领导效果的决定因素
二、领导的作用
1、领导的作用
（ 1）沟通协调作用：缓和冲突，解决矛盾。
（ 2）指挥引导作用：认清外部环境、组织状态，明确目
标。
（ 3）激励鼓励作用：分析成员需求，选择适当的激励方
式、方法。
2、领导原理
（ 1）组织目的明确原理
（ 2）目标一致原理
（ 3）统一指挥原理
（ 4）沟通联络原理
（ 5）激励原理
三、领导者的素质
1、领导者
（ 1）领导者指经过选举、任命或者从群体中涌现出的能
够指导和协调群体成员向着既定目标努力的人。
（ 2）领导者通常计划、组织、指导和监督群体成员的活
动，发展和维持成员之间的团结以及调动其工作积极
性，使之成为一个有机的整体。
2、领导者与管理者
（ 1）领导活动只是整个管理活动的一部分。
（ 2）领导者有可能是管理者，但管理者不一定是领导者。
（ 3）在理想的情况下，管理者应当是领导者。
3、领导者的素质
1、思想素质
2、业务素质
3、业务技能
4、身体素质
四、领导层的构成
领导班子的结构包括,
1、年龄结构
2、知识结构
3、能力结构
4、专业结构
第二节 领导理论
一、领导特质理论
二、领导行为理论
三、领导权变理论
一、领导特质理论
此阶段的研究重点放在领导者个人的品质上。
基本假设,
（ 1）领导者之所以成为领导者，其个人品质上必有过人
之处。
（ 2）有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担
责任。
代表人物,斯托格迪尔、吉塞利等
理论概述
（ 1）领导特质理论认为，有效的领导取决于领导者自身
所具有的某些特质，这是区分领导者与非领导者的标
志。
（ 2）早期的领导特质理论认为个人的天赋是决定领导效
能的关键因素，并对领导者的容貌、身高、性格、行
为习惯等特质进行归纳并加以考察。显然这种研究缺
乏科学依据。
（ 3）后期学者们的研究把人的后天学习因素考虑了进去，
集中到领导者应具有的个性特征方面来。
区分领导者与被领导者的六种特质
? 进取心,领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就
渴望。（进取心强、精力充沛、对自己从事的活动坚
持不懈、并有高度的主动精神）
? 领导愿望
? 诚实与正直,领导者通过真诚与无欺以及言行的高度
一致，而与他们的下属之间建立相互依赖的关系。
? 自信,下属觉得领导者从来没缺乏过自信（领导者为
了使下属相信他们的目标和决策的正确，必须表现出
高度的自信）。
? 智慧,领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解
决大量的信息；并能够确立目标、解决问题和作出正
确的决策。
? 工作相关知识,有效的领导者对于公司、行业和技术
事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作
出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
二、领导行为理论
研究对象
领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导。
研究结果
行为上既关心工作，又关心下属的领导才是最有效的。
理论概述
（ 1）领导行为理论认为领导的有效性取决与领导者与被
领导者之间形成相互作用的适当行为方式。
（ 2）研究的重点集中在三个方面：任务绩效、群体的维
系程度和员工决策时的参与度。
（ 3）试图通过这一方法识别优秀的领导者都在做什么？
领导者的工作是集中在把工作做好？或是让下属感到
愉快?决策时应该是独裁？还是民主等问题？
1．领导连续统一体理论
主要观点
（ 1）在独裁与民主两种极端的领导方式之间，有多种领
导方式
?上级决策，下属执行
?上级决策，在下属接受前做适当解释
?上级决策，但必须征求下属意见
?上级提出决定，经下属发表意见后修改
?上级提出问题，听取下属意见后作出决定
?上级规定界限，下属在规定的范围内作出决策
?上级和下属在组织规定的界限内，共同作出决策
（ 2）领导方式取决于个性与环境
2.领导双因素理论
见教材第 226页
请填图
3、利克特的职工参与管理模式
1）专权 —— 命令方式
2）温和 —— 命令方式
3）商议 —— 讨论方式
4）集体参与方式
采用集体参与领导方式的主管人员，一般都是极有成
就的领导者。
3、管理方格理论
代表人物：布莱克、穆登。请描述下列方格的含义
1.9 9.9
1.1 9.1
5.5
（ 1） 1-1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作，对生
产和人的关心程度很小。
（ 2） 9-1任务型：领导者只重视任务效果，而不重视下属
的发展和下属的士气。
（ 3） 1-9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关心下属，
而不关心任务效率。
（ 4） 5-5中庸型：领导者维持足够的任务效率和令人较 -
满意的士气。
（ 5） 9-9集体协作型：领导者通过协调和综合工作中的相
关活动，提高任务效率与工作士气，把组织目标和个
人需求理想有效地结合起来。
三、领导权变理论
无论领导者的个人特质和工作风格如何，只要领导
者能够使自己的个人特点与领导情境相匹配，他的领
导活动就能取得积极的效果。
1、菲德勒的权变理论
（ 1）设计了“最不愿与之共事者问卷”（ LPC）
（ 2） 归纳出三种领导模式
?任务激励型（ LPC≤63 ）
?人际关系型（ LPC≥72 ）
?社会独立型（ 63<LPC<72）
（ 3） 情境控制因素
?上下级之间的关系
?任务的结构性
?职权
（ 4）结论
2、领导生命周期理论 (情景理论）
代表人物：科曼、赫西和布兰查德
主要观点,
（ 1）领导者的风格应适应下属的成熟程度。
（ 2）有效的领导应根据下属的成熟程度以及情境的需要
采取不同的领导风格。
领导的生命周期
关
系
行
为
工作行为
成
熟
不
成
熟 M4 M3 M2 M1
S4
S3 S2
S1
命令型
说服型 参与型
授权型
领导的生命周期
?工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该
干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。
?关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、
培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。
?成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，
以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。
M1----S1
M1
?工作热情高。
?学习的主动性强。
?缺乏工作经验。
?不能承担相应的责任。
特定人群：新员工
S1----命令型
?单向沟通的方式
?明确规定工作目标，
指示工作过程及步骤；
?必要的示范；
?严格的监督。
M2----S2
M2
?开始熟悉工作；
?逐步担负相关责任；
?缺乏工作技能；
?不能完全胜任工作；
?工作热情有所下降。
S2----说服型
?双向沟通的方式；
?确认问题与目标，提供必
要的指导与帮助；
?肯定成绩，进行有效的激
励；
?倾听下属的感受，使下属
获得心理上的支持。
M3----S3
?M3
?已具备了较强的工作
能力；
?有效地完成任务；
?不希望领导者对他们
有过多的指示和限制；
?缺乏自信心和安全感。
S3----参与型
?双向沟通和耐心倾听的
方式；
?减少过多的工作行为；
?鼓励下属参与确定问题
与设定目标；
?提供必要的资源、意见
和支持。
M4----S4
?M4
?具备了独立工作的能
力；
?主动完成任务并承担
责任；
?需要明确的工作目标；
?适当的激励。
?S4----授权型
?充分信任；
?主动授权；
?有效的激励和约束；
?定期的检查和跟踪绩
效。
领导风格的启示
?不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情境，
管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们的
发展，加强自我控制。
?提高领导成效，需要领导艺术。
第三节 激励
一、激励概述
二、激励理论
三、激励技巧
1、激励的含义
激励是对人的一种刺激,使人有一股内在的动力,朝着所期
望的目标前进的心理过程和行为过程。
2、激励过程
人的行为的基本活动过程,
内
刺激 ?需要 ?动机 ?行为 ?目标
外
二、激励理论
1、马斯洛需求层次理论,
生理需要 ?安全需要 ?社会需要 ?尊重需要 ?自我实现需
要
2,X-Y理论
美国工业心理学家麦格雷戈提出的人性假设观点,
X理论
1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。
2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努
力完成企业目标。
3.一般人宁肯被他人领导，怕负责任，要求安全。
Y理论
1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
2.人们能够自我指挥和自我控制。
3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
3、激励 -保健理论
赫兹博格双因素理论,
人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健
1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋
升、发展
2.保健因素：公司政策、监督、工作条件、报酬、人
际关系、工作安全感
请注意以下理论,
?麦克莱兰的需要层次论
?亚当斯的公平理论
?斯金纳的强化理论
?弗罗姆的期望理论
?海德的归因理论
激励的金字塔模型
价值观
责任型激励
畏惧型激励
激励机制模型
价值型
责任型
畏惧型激励
?员工职业发展计划、工作丰富
化、工作扩大化，让员工首创
成功，看到自己的价值，工作
成就感成为目标向导，个人目
标与组织目标一致，自我管理，
解决问题过程中不断自我激励，
不断超越自我。
?参与、授权、给予信任，讲明
工作意义，让部属了解目标，
制定发展计划、提供工作支持，
给予承诺，让部署制定计划，
上级认可，奖惩分明，给予反
馈，工作自创造性。
?严格考核、严格规章制度，末
位淘汰制，让员工了解竞争，
目标控制、黄牌警告、限期整
改
第四节 沟通
一、理解沟通
二、沟通的障碍及克服
三、沟通技巧开发
一、理解沟通
1.沟通的含义
2.沟通对于管理者的重要意义
3.常见的沟通方式
4.在正式组织环境中,信息沟通的常见的形态
二、沟通的障碍及克服
沟通过程中的干扰因素,
1.个人因素
2.人际因素
3.结构因素
三、沟通技巧开发
1、积极倾听技能
2、反馈技能
3、谈判技能
个人沟通的五种风格
别
人
方
面
的
有
效
性
对
待
别
人
或
接
受
自我保护
自我克制
自我实现
实现
自我暴露
自我
高
低 高
第一节 领导概述
第二节 领导理论
第三节 激励
第四节 沟通
第一节 领导概述
一、领导的含义
二、领导的作用
三、领导者的素质
四、领导层的构成
一、领导的含义
1、关于领导职能的不同观点
（ 1）切斯特 ·巴纳德
领导是上级影响下级的行为，以及劝导他们遵循某个特
定行动方针的能力。
（ 2）Ｗ．Ｈ．钮曼和小Ｃ．Ｅ．萨默
领导是指管理人员与部属共同进行工作，以指导和激励
部属的行为，使其能符合既定计划职务；了解部属的
情感以及在按计划行动时所面临的各种问题。
（ 3）哈罗德．孔茨等人的观点
领导是影响力，是影响人们心甘情愿和满腔热情的为实
现群体目标而努力的艺术或过程。
以上各学者对领导的认识，尽管表述各不相同，但具有
一些共同的倾向，那就是强调领导是一种影响力，是
对部下在实现组织目标过程中的指导与激励。
领导可以表述为指引和影响个人或组织，在一定条件下
实现目标的行动过程。
2、领导含义的要点
（ 1）领导者必须有部下或追随者。
（ 2）领导者拥有影响追随者或部下的能力或力量。
（ 3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。
（ 4）领导是一个过程。
3、领导是一个过程
（ 1）领导过程是引导人们行为的过程，是一个动态过程。
（ 2）由于受许多因素影响，领导活动表现出很强的规律
性和创造性，是领导科学性和艺术性的综合体现，是
领导与群体的各种交换作用的体现。
4、领导效果的影响因素
（ 1）领导者,
背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看
法
（ 2）被领导者,
背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性
（ 3）领导环境,
群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压
力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、与下级
员工的关系、组织的文化与政策等。领导方式须与领
导环境相适应
被领导者的特点
环境的特点
领导者
的素质
领导者
的行为
领导工作
的效果
图７－１领导效果的决定因素
二、领导的作用
1、领导的作用
（ 1）沟通协调作用：缓和冲突，解决矛盾。
（ 2）指挥引导作用：认清外部环境、组织状态，明确目
标。
（ 3）激励鼓励作用：分析成员需求，选择适当的激励方
式、方法。
2、领导原理
（ 1）组织目的明确原理
（ 2）目标一致原理
（ 3）统一指挥原理
（ 4）沟通联络原理
（ 5）激励原理
三、领导者的素质
1、领导者
（ 1）领导者指经过选举、任命或者从群体中涌现出的能
够指导和协调群体成员向着既定目标努力的人。
（ 2）领导者通常计划、组织、指导和监督群体成员的活
动，发展和维持成员之间的团结以及调动其工作积极
性，使之成为一个有机的整体。
2、领导者与管理者
（ 1）领导活动只是整个管理活动的一部分。
（ 2）领导者有可能是管理者，但管理者不一定是领导者。
（ 3）在理想的情况下，管理者应当是领导者。
3、领导者的素质
1、思想素质
2、业务素质
3、业务技能
4、身体素质
四、领导层的构成
领导班子的结构包括,
1、年龄结构
2、知识结构
3、能力结构
4、专业结构
第二节 领导理论
一、领导特质理论
二、领导行为理论
三、领导权变理论
一、领导特质理论
此阶段的研究重点放在领导者个人的品质上。
基本假设,
（ 1）领导者之所以成为领导者，其个人品质上必有过人
之处。
（ 2）有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担
责任。
代表人物,斯托格迪尔、吉塞利等
理论概述
（ 1）领导特质理论认为，有效的领导取决于领导者自身
所具有的某些特质，这是区分领导者与非领导者的标
志。
（ 2）早期的领导特质理论认为个人的天赋是决定领导效
能的关键因素，并对领导者的容貌、身高、性格、行
为习惯等特质进行归纳并加以考察。显然这种研究缺
乏科学依据。
（ 3）后期学者们的研究把人的后天学习因素考虑了进去，
集中到领导者应具有的个性特征方面来。
区分领导者与被领导者的六种特质
? 进取心,领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就
渴望。（进取心强、精力充沛、对自己从事的活动坚
持不懈、并有高度的主动精神）
? 领导愿望
? 诚实与正直,领导者通过真诚与无欺以及言行的高度
一致，而与他们的下属之间建立相互依赖的关系。
? 自信,下属觉得领导者从来没缺乏过自信（领导者为
了使下属相信他们的目标和决策的正确，必须表现出
高度的自信）。
? 智慧,领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解
决大量的信息；并能够确立目标、解决问题和作出正
确的决策。
? 工作相关知识,有效的领导者对于公司、行业和技术
事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作
出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
二、领导行为理论
研究对象
领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导。
研究结果
行为上既关心工作，又关心下属的领导才是最有效的。
理论概述
（ 1）领导行为理论认为领导的有效性取决与领导者与被
领导者之间形成相互作用的适当行为方式。
（ 2）研究的重点集中在三个方面：任务绩效、群体的维
系程度和员工决策时的参与度。
（ 3）试图通过这一方法识别优秀的领导者都在做什么？
领导者的工作是集中在把工作做好？或是让下属感到
愉快?决策时应该是独裁？还是民主等问题？
1．领导连续统一体理论
主要观点
（ 1）在独裁与民主两种极端的领导方式之间，有多种领
导方式
?上级决策，下属执行
?上级决策，在下属接受前做适当解释
?上级决策，但必须征求下属意见
?上级提出决定，经下属发表意见后修改
?上级提出问题，听取下属意见后作出决定
?上级规定界限，下属在规定的范围内作出决策
?上级和下属在组织规定的界限内，共同作出决策
（ 2）领导方式取决于个性与环境
2.领导双因素理论
见教材第 226页
请填图
3、利克特的职工参与管理模式
1）专权 —— 命令方式
2）温和 —— 命令方式
3）商议 —— 讨论方式
4）集体参与方式
采用集体参与领导方式的主管人员，一般都是极有成
就的领导者。
3、管理方格理论
代表人物：布莱克、穆登。请描述下列方格的含义
1.9 9.9
1.1 9.1
5.5
（ 1） 1-1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作，对生
产和人的关心程度很小。
（ 2） 9-1任务型：领导者只重视任务效果，而不重视下属
的发展和下属的士气。
（ 3） 1-9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关心下属，
而不关心任务效率。
（ 4） 5-5中庸型：领导者维持足够的任务效率和令人较 -
满意的士气。
（ 5） 9-9集体协作型：领导者通过协调和综合工作中的相
关活动，提高任务效率与工作士气，把组织目标和个
人需求理想有效地结合起来。
三、领导权变理论
无论领导者的个人特质和工作风格如何，只要领导
者能够使自己的个人特点与领导情境相匹配，他的领
导活动就能取得积极的效果。
1、菲德勒的权变理论
（ 1）设计了“最不愿与之共事者问卷”（ LPC）
（ 2） 归纳出三种领导模式
?任务激励型（ LPC≤63 ）
?人际关系型（ LPC≥72 ）
?社会独立型（ 63<LPC<72）
（ 3） 情境控制因素
?上下级之间的关系
?任务的结构性
?职权
（ 4）结论
2、领导生命周期理论 (情景理论）
代表人物：科曼、赫西和布兰查德
主要观点,
（ 1）领导者的风格应适应下属的成熟程度。
（ 2）有效的领导应根据下属的成熟程度以及情境的需要
采取不同的领导风格。
领导的生命周期
关
系
行
为
工作行为
成
熟
不
成
熟 M4 M3 M2 M1
S4
S3 S2
S1
命令型
说服型 参与型
授权型
领导的生命周期
?工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该
干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。
?关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、
培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。
?成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，
以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。
M1----S1
M1
?工作热情高。
?学习的主动性强。
?缺乏工作经验。
?不能承担相应的责任。
特定人群：新员工
S1----命令型
?单向沟通的方式
?明确规定工作目标，
指示工作过程及步骤；
?必要的示范；
?严格的监督。
M2----S2
M2
?开始熟悉工作；
?逐步担负相关责任；
?缺乏工作技能；
?不能完全胜任工作；
?工作热情有所下降。
S2----说服型
?双向沟通的方式；
?确认问题与目标，提供必
要的指导与帮助；
?肯定成绩，进行有效的激
励；
?倾听下属的感受，使下属
获得心理上的支持。
M3----S3
?M3
?已具备了较强的工作
能力；
?有效地完成任务；
?不希望领导者对他们
有过多的指示和限制；
?缺乏自信心和安全感。
S3----参与型
?双向沟通和耐心倾听的
方式；
?减少过多的工作行为；
?鼓励下属参与确定问题
与设定目标；
?提供必要的资源、意见
和支持。
M4----S4
?M4
?具备了独立工作的能
力；
?主动完成任务并承担
责任；
?需要明确的工作目标；
?适当的激励。
?S4----授权型
?充分信任；
?主动授权；
?有效的激励和约束；
?定期的检查和跟踪绩
效。
领导风格的启示
?不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情境，
管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们的
发展，加强自我控制。
?提高领导成效，需要领导艺术。
第三节 激励
一、激励概述
二、激励理论
三、激励技巧
1、激励的含义
激励是对人的一种刺激,使人有一股内在的动力,朝着所期
望的目标前进的心理过程和行为过程。
2、激励过程
人的行为的基本活动过程,
内
刺激 ?需要 ?动机 ?行为 ?目标
外
二、激励理论
1、马斯洛需求层次理论,
生理需要 ?安全需要 ?社会需要 ?尊重需要 ?自我实现需
要
2,X-Y理论
美国工业心理学家麦格雷戈提出的人性假设观点,
X理论
1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。
2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努
力完成企业目标。
3.一般人宁肯被他人领导，怕负责任，要求安全。
Y理论
1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
2.人们能够自我指挥和自我控制。
3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
3、激励 -保健理论
赫兹博格双因素理论,
人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健
1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋
升、发展
2.保健因素：公司政策、监督、工作条件、报酬、人
际关系、工作安全感
请注意以下理论,
?麦克莱兰的需要层次论
?亚当斯的公平理论
?斯金纳的强化理论
?弗罗姆的期望理论
?海德的归因理论
激励的金字塔模型
价值观
责任型激励
畏惧型激励
激励机制模型
价值型
责任型
畏惧型激励
?员工职业发展计划、工作丰富
化、工作扩大化，让员工首创
成功，看到自己的价值，工作
成就感成为目标向导，个人目
标与组织目标一致，自我管理，
解决问题过程中不断自我激励，
不断超越自我。
?参与、授权、给予信任，讲明
工作意义，让部属了解目标，
制定发展计划、提供工作支持，
给予承诺，让部署制定计划，
上级认可，奖惩分明，给予反
馈，工作自创造性。
?严格考核、严格规章制度，末
位淘汰制，让员工了解竞争，
目标控制、黄牌警告、限期整
改
第四节 沟通
一、理解沟通
二、沟通的障碍及克服
三、沟通技巧开发
一、理解沟通
1.沟通的含义
2.沟通对于管理者的重要意义
3.常见的沟通方式
4.在正式组织环境中,信息沟通的常见的形态
二、沟通的障碍及克服
沟通过程中的干扰因素,
1.个人因素
2.人际因素
3.结构因素
三、沟通技巧开发
1、积极倾听技能
2、反馈技能
3、谈判技能
个人沟通的五种风格
别
人
方
面
的
有
效
性
对
待
别
人
或
接
受
自我保护
自我克制
自我实现
实现
自我暴露
自我
高
低 高
