第三方物流 退 出 总目录
第三方物流
交通与汽车工程学院
梁 涛
Third Party Logistics
理论篇 第二章
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第一节 第三方物流的理论
第二节 物流服务商的基本理论
第三节 第三方物流的发展模式
第四节 第四方物流
目 录
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第一节 第三方物流的理论
1.1 第三方物流的概念
1.2 第三方物流的业务范围与特点
1.3 第三方物流的正负面效应
1.4 第三方物流在供应链管理中的作用
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案例,
美国福特汽车公司的创始人 —— 亨利 ·福特一直想成为一个
完全自给自足的行业巨头。于是，除了规模庞大的汽车制造产
业，还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。
为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃
厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了 250万
英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对
橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河
运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等
都纳入他所控制的范围。
但日久天长，福特发现在自己系统控制之外的独立专业化
公司有些工作比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、
经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和
维持自己的核心能力 —— 汽车制造、销售、运输等，制造之外
的工作都交给独立的专业化公司去做。
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福特的转变表明,
在社会分工日益专业化的现代经济中，
没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只
有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞
争力上，才能够成为赢家。
同样，如果企业自己不是物流公司，那
么最好将企业的物流业务交给一个独立的专
业化的物流公司去做。
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问题,
1.案例中的专业化的物流公司是指什么？
2.这种由专业化物流公司为客户提供物流服
务的形式与传统的物流业务委托及企业物流
有什么区别？
3.这种物流服务提供方式的优劣点分别是什
么？
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我国 GB/T 18354-2001,物流术语, 中，
对于第三方物流的表述是：“由供方与需方
以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。
1.1 第三方物流的概念
TPL的概念起源于企业业务的外包（ Out
sourcing） —— 这只是传统意义上的 TPL。
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所谓第三方物流，是指生产经营企业为
集中精力搞好主业，把属于自己处理的物流
活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，
同时通过信息系统与物流服务企业保持密切
联系，以达到对物流全程的管理和控制的一
种物流运作与管理方式。
因此第三方物流又称为合同制物流
（ Contract Logistics）。
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名词 解 释
第一方物流 需求方为采购而进行的物流，如赴产地采购、自行运回商品。
第二方物流 供应方为了提供商品而进行的物流，如供应商送货上门。
第三方物流 由物流的供应方和需求方之外的第三方所进行的物流。
第四方物流 提供各种物流信息咨询服务的企业。
第五方物流 提供各层次物流人才培训服务的企业。
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一、第三方物流的业务范围
下面分别是美国的 Steven E.Leahy等对
51个领先的第三方物流供应商进行的调查中，
供应商所提供的服务数量的分布状况表，以
及目前较为常见的第三方物流提供的服务范
围列表。
1.2 第三方物流的业务范围与特点
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第三方物流供应商所提供的服务数量的分布状况表,
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二、第三方物流的特点
（一）核心化
（二）经济化
（三）规模化
（四）专业化
（五）定制化
（六）长期化
（七）发展化
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案例：企业自营物流，还是物流业务外包?
某皮鞋厂年产皮鞋 60000双 (平均每季度 15000
双 )，每年需要原料牛皮 120吨 (平均每月消耗 10
吨，平均每双皮鞋消耗牛皮 2公斤 )。假定该厂每
吨牛皮原料的平均购入价为每吨 10000元，每双
鞋售价 100元，而银行贷款年利率为 8％，那么
企业的生产经营在原料采购方案中有如下几种选
择,
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方案 A：年初向银行一次性贷款 120万元 (年息
96000元 )，一次性地购回牛皮原料 120吨入仓库，
找专人保管发料，全年慢慢的进行生产性消费。
方案 B：年初向银行一次性贷款 10万元 (年息
8000元 )，购买一月份所需生产性消费牛皮原料
10吨，二月份采购款来自一月份部分销售回笼款，
其他各月生产安排，照此类推。
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方案 C：与专业物流公司签订业务外包协议，企业不向
银行贷款；第一个月由物流公司垫支原料款，分 4批购
货 10吨 (约每周 2.5吨，或每天配送 450公斤，逢周五周
六不送货，化整为零的配给制 )，取消企业仓库及仓库
的管理环节，由陆续回笼的产品销售款，冲抵牛皮原料
的购货款 (物流公司小批量、多频率地供货，采用 JIT模
式 )彻底取消仓库及仓库管理。该物流公司可以对若干
个皮鞋厂所需牛皮原料，采用专业化的配给供货，以获
取规模效益。
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结论,
皮鞋厂通过与专业物流公司签订业务外包协
议，减少资金占用，库存及仓库管理。
该物流公司可以对若干个皮鞋厂所需牛皮原
料承担任务，采用专业化的配给供货，降低成本，
获取规模效益。
从地区经济发展来看，皮鞋厂生产企业物流
分工细化、专业化使区域经济资源配置合理运行
更有效率。
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一、第三方物流的正面效应
（一）集中精力发展核心业务
（二）减少投资，降低风险
（三）节省费用，降低成本
（四）减少库存
（五）提高物流水平
（六）提升企业形象
1.3 第三方物流的正负面效应
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二、第三方物流的负面效应
（一）对物流的控制能力降低
（二）客户关系管理的风险
（三）公司战略机密泄漏的风险
（四）出现连带经营风险
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二、企业选择第三方物流的具体参考因素
（一）企业规模
（二）企业物流活动的性质和地位
（三）企业对供应链的管理能力
（四）成本与服务水平的衡量
（五）物流职能与企业内部其他部门的关系
（六）公司的长期发展目标
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由于供应链涵盖了从原料供应商到最终消费者
的整个过程，其间伴随着物料的流动和相关信息的
交换，它是一个非常复杂和庞大的网络。因此供应
链的管理早已超出了企业自身所能完全承担的范围。
在这种情况下，外包无疑是企业保有核心竞争
力和提高效率降低成本的最佳选择。可以说，外包
是供应链管理产生和发展的重要基本条件之一。有
了外包，供应链管理的思想才得以真正实施，外包
的发展也促成了供应链管理的发展。
1.4 第三方物流在供应链管理中的作用
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因此，在供应链管理中，第三方物流具
有举足轻重的作用，第三方供应商也与供应
链中企业的命运息息相关。
而在供应链管理的具体实施过程中，如
果要使第三方物流提供商成为供应链管理和
整合的推动力量，它就需要具备以下能力,
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（一）协调能力
在供应链的整合过程中，涉及到一系列企
业内部及企业之间的协调工作，具体包括,
(1)内向物流和外向物流的协调。
(2)供应链中信息系统的协调 (销售、跟踪、
成本、表现以及衡量等 )。
(3)供应链中存货及库存能力的协调。
(4)供应链各参与方之间人力资源管理的协
调。
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（二） 设计和重组能力
在供应链的整合中，通常需要设计和重
组供应链，这具体包括,
(1)设计供应链整合的程序。
(2)设计整合后的产品与包装。
(3)选择供应链中物流节点的数量与位置。
(4)改变管理方法和生产流程。
(5)合理配置供应链中的剩余资源。
(6)标准与比较。
(7)不断学习和改进。
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（三）咨询能力
在供应链管理的实践中，很早就出现了
作为供应链参与方的第三方物流咨询公司，
他们必须具备专业咨询公司应具备的物流咨
询能力。属于供应链管理与整合的咨询类活
动主要包括,
(1)信息收集工作。
(2)管理供应链各参与方之间的关系。
(3)分析和解决供应链中存在的问题。
(4)供应链的模拟建模。
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（四）管理多个节点的能力
整个供应链的范围是很广泛的，对于第
三方服务商来说，也许很难做到整个供应链
范围内为多方客户提供服务，但服务于一个
客户的物流系统中的多个节点却是很有可能
的。有效地管理多个节点对于整个供应链的
成功运作是非常重要的。
因此第三方服务商应该更多着眼于供应
链的整合从多个节点到整个供应链全面地考
虑问题。
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（五）提供增值服务
目前，处于传统与非传统物流活动的交界处的
增值活动越来越受到重视，这些活动通常能够提高
各参与方之间的物料流动的速度，并且增加物流网
络的运作效率，如延迟 (postponement)、即时送货
(JIT delivery)等等。
除此之外，维修服务、服务中心等其他类型的
增值活动也备受瞩目。第三方物流上要想在供应链
中有所作为，必须提高自身的服务能力，针对供应
链中各参与方的情况，提供切合实际的增值服务。
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一、物流服务商应具备的条件
1．物流服务商（即开展物流服务的企业、
机构）必须具有经营管理的组织机构、业务
章程和具有企业法人资格的负责人，以使之
以能够与用户方或其代表订立物流服务合同。
合同中的货物可以是国内货物，也可以是国
际间的货物。
第二节 物流服务商的基本理论
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2．从用户方或代表手中接收货物后，即能
签发自己的物流服务单证以证明合同的订立、
执行和接收货物并开始对货物负责任。
为确保该单证作为有价证券的流通性，
物流服务商必须在承担相关物流服务中具备
一定的资信或令人信服的担保，尤其是针对
开展国际物流服务的服务商而言。
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3．必须具有与经营能力相适应的自有资金。
在涉及综合物流服务，甚至国际综合物
流服务时，物流服务商要完成或组织完成全
程服务，并对服务全程中的货物遗失、损害
和延误运输负责，因此，必须具有开展业务
所需的流动资金和足够的赔偿能力。
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4．物流服务商必须能承担物流服务合同中
规定的与仓储、运输和其他服务有关的责任，
并保证把货物交给物流服务单证的持有人或
单证中指定的收货人。
因此必须具有与合同要求相适应的，能
承担上述责任的技术能力。这其中，针对国
际物流服务商的要求最高、最全面，它包括,
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（ 1）国际物流服务商必须建立自己的国际运输服务
线路。
（ 2）国际物流服务商要有一支具有国际运输知识、
经验和能力的专业队伍。
（ 3）国际物流服务商在各条运输线路上要有完整的
分支机构、代表或代理人组成的网络机构。
（ 4）国际物流服务商在涉及多式联运的情况下，要
能够制定各线路的多式联运单一费率，采用单一费率
是多式联运的条件和特点之一。
（ 5）国际物流服务商要有必要的设备和设施。
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案例：海尔第三方物流的发展策略
海尔物流主要是从市场定位、发展策略、技术创新、市
场创新这四个角度来发展第三方物流。
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一、第三方物流的模式分类
1、从资源方面分为,
（ 1）自主发展模式 —— 一些有优秀的物流管理
人才的仓储运输企业，可以通过不断地探讨和实践，
寻找出适合企业自身条件的第三方物流发展模式。
（ 2）合作发展模式 —— 对于那些基础比较差，
特别是管理水平比较低的企业可以与第三方物流企
业合作，在合作中，不断学习和借鉴第三方物流企
业的管理理念和经验，或者在合作者的帮助下，逐
步开发第三方物流业务。
第三节 第三方物流的发展模式
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2、从发展方向上看，第三方发展也有两种方向,
（ 1）纵向延伸
第三方物流服务模式 —— 纵向
第三方物流企业
服务功能二
用户 A 用户 B 用户 C
服务功能三 服务功能一
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（ 2）横向扩展
第三方物流服务模式 —— 横向
第三方物流企业
外包同类服务 A
用户 A 用户 B 用户 C
外包同类服务 B 有或无自有服务
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第三方物流发展模式
(3)同时采取两种模式
第三方物流模式
自有仓储
自有运输
自有仓储
自有运输
外包仓储
外包运输
外包运输
外包仓储
外包其他
外包其他
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二、第三方物流与企业物流模式选择
企业物流模式主要有自营物流和第三方
物流等。企业在进行物流决策时，应根据自
己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因
素，慎重选择物流模式，以提高企业的市场
竞争力。
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1、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力。
物流对企业成功的重要度高，企业处理物流的能
力相对较低，应采用第三方物流；
物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物
流的能力也低，则外购物流服务；
物流对企业成功重要度很高，且企业处理物流能
力也高，则自营物流。
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2、企业对物流控制能力要求。
越是竞争激烈的产业，企业越是要强化对供应
链和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。
一般来说，主机厂或最终产品制造商对渠道商、
供应链过程的控制力比较强，往往选择自营物流，
即作为龙头企业来组织全过程的物流活动和制定物
流服务标准。
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3、企业产品自身的物流特点。
对于大宗工业品原料的出口运或鲜活产品的分销，
则应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物
流；
对全球市场的分销，宜采用地区性的专业物流公
司提供支援；
对产品线单一的或为主机厂做配套的企业，则应
在龙头企业统一下自营物流；
对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务，企
业应采用委托代理的方式；
对非标准设备的制造商来说，企业自营虽有利可
图，但还是应该交给专业物流服务公司运做。
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4、企业规模和实力。
大中型企业由于实力较雄厚；有能力建立自己
的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流
服务的质量。另外，还可以采用过剩的物流网络资
源拓展外部业务（为别的企业提供物流服务）。
小企业则受人员、资金和管理的资源的限制，
物流管理效率难以提高。此时，企业为把资源用于
主要的核心的业务上，就适宜把物流管理交给第三
方专业物流代理公司。
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5、物流系统总成本。
在选择是自营还是物流外协时，必须弄清两种模
式物流系统总成本的情况。计算公式为,
物流系统总成本 =总运输成本 +库存维持费用 +批
量成本 +总固定仓储费用 +总变动仓储费用 +订单处理
和信息
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6、费用 +顾客服务费用。
这些成本之间存在着二律背反现象,
减少仓库数量时，可降低仓储费用，但会带来运
输距离和次数的增加而导致运输费用增加。如果运输
费用的增加部分超过了仓储费用的减少部分，总的物
流成本反而增大。
所以，在选择和设计物流系统时，要对物流系统
的总成本加以论证，最后选择成本最小的物流系统。
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7、第三方物流的客户服务能力。
在选择物流模式时，考虑成本尽管很重要，但第
三方物流为本企业及企业顾客提供服务的能力是选择
物流服务至关重要的。
也就是说，第三方物流物流在满足你对原材料及
时需求的能力和可靠性，他对你的零售商和最终顾客
不断变化的需求的反应能力等方面应该作为首要的要
素来考虑。
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8、自用资产和非自用资产第三方物流的选择。
自拥资产第三方，是指有自己的运输工具和仓库，
从事实实在在物流操作的专业物流公司。他们有较大
的规模，雄厚的客户基础，到位的系统、专业化程度
较高，灵活性受到一定限制。
非自拥资产第三方，是指不拥有硬件设施或只租
赁运输工具等少量资产，他们主要从事物流系统设计、
库存管理和物流信息管理等职能，而将货物运输和仓
储保管等具体作业活动由别的物流企业承担，但对系
统运营承担责任的物流管理公司。这类公司运作灵活，
能稍订服务内容，可以自由混合、调配供应商。管理
费用较低。企业应根据自己的要求对两种模式加以选
择和利用。
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第四节 第四方物流
1998年美国埃森哲咨询公司提出,FPL
（ Fourth Party Logistics）供应商是一个供应
链的集成商，它对公司内部和具有互补性的
服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术
进行整合和管理，提供一整套供应链解决方
案。
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一、第四方物流的特征
（一） FPL有能力提供一整套完善的供应链解
决方案，能有效适应需求方多样化和复杂化的
要求，集中所有资源为客户完美地解决问题。
1、供应链再建 2、功能转化
3、业务流程再造
4、实施 FPL，开展多功能、多流程的供应链
业务
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（二） FPL是通过对供应链产生影响的能力来
增加价值
1、增长利润
2、提高资产利用率
3、降低运营成本
4、降低经营成本
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二,FPL与 TPL的比较
（一） TPL供应商为客户提供所有的或一部分供应链
物流服务；服务范围很广；其最大的附加值是基于信
息和知识，而不是靠提供最低价格的一般性的无差异
的服务；缺乏对整个供应链进行运作的专长和整合供
应链流程的相关技术。
（二） FPL集成了管理咨询和 TPL服务商的能力，有
能力为客户提供一整套完善的供应链解决方案，它领
导 TPL，是 TPL的管理者和集成者。
第三方物流
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梁 涛
Third Party Logistics
理论篇 第二章
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第一节 第三方物流的理论
第二节 物流服务商的基本理论
第三节 第三方物流的发展模式
第四节 第四方物流
目 录
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第一节 第三方物流的理论
1.1 第三方物流的概念
1.2 第三方物流的业务范围与特点
1.3 第三方物流的正负面效应
1.4 第三方物流在供应链管理中的作用
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案例,
美国福特汽车公司的创始人 —— 亨利 ·福特一直想成为一个
完全自给自足的行业巨头。于是，除了规模庞大的汽车制造产
业，还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。
为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃
厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了 250万
英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对
橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河
运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等
都纳入他所控制的范围。
但日久天长，福特发现在自己系统控制之外的独立专业化
公司有些工作比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、
经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和
维持自己的核心能力 —— 汽车制造、销售、运输等，制造之外
的工作都交给独立的专业化公司去做。
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福特的转变表明,
在社会分工日益专业化的现代经济中，
没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只
有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞
争力上，才能够成为赢家。
同样，如果企业自己不是物流公司，那
么最好将企业的物流业务交给一个独立的专
业化的物流公司去做。
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问题,
1.案例中的专业化的物流公司是指什么？
2.这种由专业化物流公司为客户提供物流服
务的形式与传统的物流业务委托及企业物流
有什么区别？
3.这种物流服务提供方式的优劣点分别是什
么？
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我国 GB/T 18354-2001,物流术语, 中，
对于第三方物流的表述是：“由供方与需方
以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。
1.1 第三方物流的概念
TPL的概念起源于企业业务的外包（ Out
sourcing） —— 这只是传统意义上的 TPL。
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所谓第三方物流，是指生产经营企业为
集中精力搞好主业，把属于自己处理的物流
活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，
同时通过信息系统与物流服务企业保持密切
联系，以达到对物流全程的管理和控制的一
种物流运作与管理方式。
因此第三方物流又称为合同制物流
（ Contract Logistics）。
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名词 解 释
第一方物流 需求方为采购而进行的物流，如赴产地采购、自行运回商品。
第二方物流 供应方为了提供商品而进行的物流，如供应商送货上门。
第三方物流 由物流的供应方和需求方之外的第三方所进行的物流。
第四方物流 提供各种物流信息咨询服务的企业。
第五方物流 提供各层次物流人才培训服务的企业。
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一、第三方物流的业务范围
下面分别是美国的 Steven E.Leahy等对
51个领先的第三方物流供应商进行的调查中，
供应商所提供的服务数量的分布状况表，以
及目前较为常见的第三方物流提供的服务范
围列表。
1.2 第三方物流的业务范围与特点
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第三方物流供应商所提供的服务数量的分布状况表,
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二、第三方物流的特点
（一）核心化
（二）经济化
（三）规模化
（四）专业化
（五）定制化
（六）长期化
（七）发展化
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案例：企业自营物流，还是物流业务外包?
某皮鞋厂年产皮鞋 60000双 (平均每季度 15000
双 )，每年需要原料牛皮 120吨 (平均每月消耗 10
吨，平均每双皮鞋消耗牛皮 2公斤 )。假定该厂每
吨牛皮原料的平均购入价为每吨 10000元，每双
鞋售价 100元，而银行贷款年利率为 8％，那么
企业的生产经营在原料采购方案中有如下几种选
择,
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方案 A：年初向银行一次性贷款 120万元 (年息
96000元 )，一次性地购回牛皮原料 120吨入仓库，
找专人保管发料，全年慢慢的进行生产性消费。
方案 B：年初向银行一次性贷款 10万元 (年息
8000元 )，购买一月份所需生产性消费牛皮原料
10吨，二月份采购款来自一月份部分销售回笼款，
其他各月生产安排，照此类推。
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方案 C：与专业物流公司签订业务外包协议，企业不向
银行贷款；第一个月由物流公司垫支原料款，分 4批购
货 10吨 (约每周 2.5吨，或每天配送 450公斤，逢周五周
六不送货，化整为零的配给制 )，取消企业仓库及仓库
的管理环节，由陆续回笼的产品销售款，冲抵牛皮原料
的购货款 (物流公司小批量、多频率地供货，采用 JIT模
式 )彻底取消仓库及仓库管理。该物流公司可以对若干
个皮鞋厂所需牛皮原料，采用专业化的配给供货，以获
取规模效益。
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结论,
皮鞋厂通过与专业物流公司签订业务外包协
议，减少资金占用，库存及仓库管理。
该物流公司可以对若干个皮鞋厂所需牛皮原
料承担任务，采用专业化的配给供货，降低成本，
获取规模效益。
从地区经济发展来看，皮鞋厂生产企业物流
分工细化、专业化使区域经济资源配置合理运行
更有效率。
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一、第三方物流的正面效应
（一）集中精力发展核心业务
（二）减少投资，降低风险
（三）节省费用，降低成本
（四）减少库存
（五）提高物流水平
（六）提升企业形象
1.3 第三方物流的正负面效应
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二、第三方物流的负面效应
（一）对物流的控制能力降低
（二）客户关系管理的风险
（三）公司战略机密泄漏的风险
（四）出现连带经营风险
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二、企业选择第三方物流的具体参考因素
（一）企业规模
（二）企业物流活动的性质和地位
（三）企业对供应链的管理能力
（四）成本与服务水平的衡量
（五）物流职能与企业内部其他部门的关系
（六）公司的长期发展目标
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由于供应链涵盖了从原料供应商到最终消费者
的整个过程，其间伴随着物料的流动和相关信息的
交换，它是一个非常复杂和庞大的网络。因此供应
链的管理早已超出了企业自身所能完全承担的范围。
在这种情况下，外包无疑是企业保有核心竞争
力和提高效率降低成本的最佳选择。可以说，外包
是供应链管理产生和发展的重要基本条件之一。有
了外包，供应链管理的思想才得以真正实施，外包
的发展也促成了供应链管理的发展。
1.4 第三方物流在供应链管理中的作用
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因此，在供应链管理中，第三方物流具
有举足轻重的作用，第三方供应商也与供应
链中企业的命运息息相关。
而在供应链管理的具体实施过程中，如
果要使第三方物流提供商成为供应链管理和
整合的推动力量，它就需要具备以下能力,
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（一）协调能力
在供应链的整合过程中，涉及到一系列企
业内部及企业之间的协调工作，具体包括,
(1)内向物流和外向物流的协调。
(2)供应链中信息系统的协调 (销售、跟踪、
成本、表现以及衡量等 )。
(3)供应链中存货及库存能力的协调。
(4)供应链各参与方之间人力资源管理的协
调。
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（二） 设计和重组能力
在供应链的整合中，通常需要设计和重
组供应链，这具体包括,
(1)设计供应链整合的程序。
(2)设计整合后的产品与包装。
(3)选择供应链中物流节点的数量与位置。
(4)改变管理方法和生产流程。
(5)合理配置供应链中的剩余资源。
(6)标准与比较。
(7)不断学习和改进。
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（三）咨询能力
在供应链管理的实践中，很早就出现了
作为供应链参与方的第三方物流咨询公司，
他们必须具备专业咨询公司应具备的物流咨
询能力。属于供应链管理与整合的咨询类活
动主要包括,
(1)信息收集工作。
(2)管理供应链各参与方之间的关系。
(3)分析和解决供应链中存在的问题。
(4)供应链的模拟建模。
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（四）管理多个节点的能力
整个供应链的范围是很广泛的，对于第
三方服务商来说，也许很难做到整个供应链
范围内为多方客户提供服务，但服务于一个
客户的物流系统中的多个节点却是很有可能
的。有效地管理多个节点对于整个供应链的
成功运作是非常重要的。
因此第三方服务商应该更多着眼于供应
链的整合从多个节点到整个供应链全面地考
虑问题。
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（五）提供增值服务
目前，处于传统与非传统物流活动的交界处的
增值活动越来越受到重视，这些活动通常能够提高
各参与方之间的物料流动的速度，并且增加物流网
络的运作效率，如延迟 (postponement)、即时送货
(JIT delivery)等等。
除此之外，维修服务、服务中心等其他类型的
增值活动也备受瞩目。第三方物流上要想在供应链
中有所作为，必须提高自身的服务能力，针对供应
链中各参与方的情况，提供切合实际的增值服务。
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一、物流服务商应具备的条件
1．物流服务商（即开展物流服务的企业、
机构）必须具有经营管理的组织机构、业务
章程和具有企业法人资格的负责人，以使之
以能够与用户方或其代表订立物流服务合同。
合同中的货物可以是国内货物，也可以是国
际间的货物。
第二节 物流服务商的基本理论
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2．从用户方或代表手中接收货物后，即能
签发自己的物流服务单证以证明合同的订立、
执行和接收货物并开始对货物负责任。
为确保该单证作为有价证券的流通性，
物流服务商必须在承担相关物流服务中具备
一定的资信或令人信服的担保，尤其是针对
开展国际物流服务的服务商而言。
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3．必须具有与经营能力相适应的自有资金。
在涉及综合物流服务，甚至国际综合物
流服务时，物流服务商要完成或组织完成全
程服务，并对服务全程中的货物遗失、损害
和延误运输负责，因此，必须具有开展业务
所需的流动资金和足够的赔偿能力。
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4．物流服务商必须能承担物流服务合同中
规定的与仓储、运输和其他服务有关的责任，
并保证把货物交给物流服务单证的持有人或
单证中指定的收货人。
因此必须具有与合同要求相适应的，能
承担上述责任的技术能力。这其中，针对国
际物流服务商的要求最高、最全面，它包括,
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（ 1）国际物流服务商必须建立自己的国际运输服务
线路。
（ 2）国际物流服务商要有一支具有国际运输知识、
经验和能力的专业队伍。
（ 3）国际物流服务商在各条运输线路上要有完整的
分支机构、代表或代理人组成的网络机构。
（ 4）国际物流服务商在涉及多式联运的情况下，要
能够制定各线路的多式联运单一费率，采用单一费率
是多式联运的条件和特点之一。
（ 5）国际物流服务商要有必要的设备和设施。
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案例：海尔第三方物流的发展策略
海尔物流主要是从市场定位、发展策略、技术创新、市
场创新这四个角度来发展第三方物流。
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一、第三方物流的模式分类
1、从资源方面分为,
（ 1）自主发展模式 —— 一些有优秀的物流管理
人才的仓储运输企业，可以通过不断地探讨和实践，
寻找出适合企业自身条件的第三方物流发展模式。
（ 2）合作发展模式 —— 对于那些基础比较差，
特别是管理水平比较低的企业可以与第三方物流企
业合作，在合作中，不断学习和借鉴第三方物流企
业的管理理念和经验，或者在合作者的帮助下，逐
步开发第三方物流业务。
第三节 第三方物流的发展模式
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2、从发展方向上看，第三方发展也有两种方向,
（ 1）纵向延伸
第三方物流服务模式 —— 纵向
第三方物流企业
服务功能二
用户 A 用户 B 用户 C
服务功能三 服务功能一
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（ 2）横向扩展
第三方物流服务模式 —— 横向
第三方物流企业
外包同类服务 A
用户 A 用户 B 用户 C
外包同类服务 B 有或无自有服务
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第三方物流发展模式
(3)同时采取两种模式
第三方物流模式
自有仓储
自有运输
自有仓储
自有运输
外包仓储
外包运输
外包运输
外包仓储
外包其他
外包其他
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二、第三方物流与企业物流模式选择
企业物流模式主要有自营物流和第三方
物流等。企业在进行物流决策时，应根据自
己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因
素，慎重选择物流模式，以提高企业的市场
竞争力。
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1、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力。
物流对企业成功的重要度高，企业处理物流的能
力相对较低，应采用第三方物流；
物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物
流的能力也低，则外购物流服务；
物流对企业成功重要度很高，且企业处理物流能
力也高，则自营物流。
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2、企业对物流控制能力要求。
越是竞争激烈的产业，企业越是要强化对供应
链和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。
一般来说，主机厂或最终产品制造商对渠道商、
供应链过程的控制力比较强，往往选择自营物流，
即作为龙头企业来组织全过程的物流活动和制定物
流服务标准。
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3、企业产品自身的物流特点。
对于大宗工业品原料的出口运或鲜活产品的分销，
则应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物
流；
对全球市场的分销，宜采用地区性的专业物流公
司提供支援；
对产品线单一的或为主机厂做配套的企业，则应
在龙头企业统一下自营物流；
对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务，企
业应采用委托代理的方式；
对非标准设备的制造商来说，企业自营虽有利可
图，但还是应该交给专业物流服务公司运做。
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4、企业规模和实力。
大中型企业由于实力较雄厚；有能力建立自己
的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流
服务的质量。另外，还可以采用过剩的物流网络资
源拓展外部业务（为别的企业提供物流服务）。
小企业则受人员、资金和管理的资源的限制，
物流管理效率难以提高。此时，企业为把资源用于
主要的核心的业务上，就适宜把物流管理交给第三
方专业物流代理公司。
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5、物流系统总成本。
在选择是自营还是物流外协时，必须弄清两种模
式物流系统总成本的情况。计算公式为,
物流系统总成本 =总运输成本 +库存维持费用 +批
量成本 +总固定仓储费用 +总变动仓储费用 +订单处理
和信息
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6、费用 +顾客服务费用。
这些成本之间存在着二律背反现象,
减少仓库数量时，可降低仓储费用，但会带来运
输距离和次数的增加而导致运输费用增加。如果运输
费用的增加部分超过了仓储费用的减少部分，总的物
流成本反而增大。
所以，在选择和设计物流系统时，要对物流系统
的总成本加以论证，最后选择成本最小的物流系统。
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7、第三方物流的客户服务能力。
在选择物流模式时，考虑成本尽管很重要，但第
三方物流为本企业及企业顾客提供服务的能力是选择
物流服务至关重要的。
也就是说，第三方物流物流在满足你对原材料及
时需求的能力和可靠性，他对你的零售商和最终顾客
不断变化的需求的反应能力等方面应该作为首要的要
素来考虑。
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8、自用资产和非自用资产第三方物流的选择。
自拥资产第三方，是指有自己的运输工具和仓库，
从事实实在在物流操作的专业物流公司。他们有较大
的规模，雄厚的客户基础，到位的系统、专业化程度
较高，灵活性受到一定限制。
非自拥资产第三方，是指不拥有硬件设施或只租
赁运输工具等少量资产，他们主要从事物流系统设计、
库存管理和物流信息管理等职能，而将货物运输和仓
储保管等具体作业活动由别的物流企业承担，但对系
统运营承担责任的物流管理公司。这类公司运作灵活，
能稍订服务内容，可以自由混合、调配供应商。管理
费用较低。企业应根据自己的要求对两种模式加以选
择和利用。
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第四节 第四方物流
1998年美国埃森哲咨询公司提出,FPL
（ Fourth Party Logistics）供应商是一个供应
链的集成商，它对公司内部和具有互补性的
服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术
进行整合和管理，提供一整套供应链解决方
案。
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一、第四方物流的特征
（一） FPL有能力提供一整套完善的供应链解
决方案，能有效适应需求方多样化和复杂化的
要求，集中所有资源为客户完美地解决问题。
1、供应链再建 2、功能转化
3、业务流程再造
4、实施 FPL，开展多功能、多流程的供应链
业务
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（二） FPL是通过对供应链产生影响的能力来
增加价值
1、增长利润
2、提高资产利用率
3、降低运营成本
4、降低经营成本
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二,FPL与 TPL的比较
（一） TPL供应商为客户提供所有的或一部分供应链
物流服务；服务范围很广；其最大的附加值是基于信
息和知识，而不是靠提供最低价格的一般性的无差异
的服务；缺乏对整个供应链进行运作的专长和整合供
应链流程的相关技术。
（二） FPL集成了管理咨询和 TPL服务商的能力，有
能力为客户提供一整套完善的供应链解决方案，它领
导 TPL，是 TPL的管理者和集成者。
