项 目 管 理 学课程性质战略管理项目管理营销管理企业管理未来企业管理的三大支柱项目管理学是一门近年来兴起的、并获得广泛推广和应用的新兴学科。它运用系统工程的观点、理论和方法，对项目所涉及的工作进行全面的管理，以实现项目的目标。
课程教学目标
了解项目及项目管理的概念、特点、发展历程和发展趋势
系统学习现代项目管理学的知识体系构成
重点掌握项目管理学的范围、时间和成本管理的基本理论和方法
熟悉项目管理学的其他辅助内容，如项目组织、
项目控制、项目沟通等的基本概念、技术和方法
结合案例进行深入分析,培养能解决企业实际问题的管理人才参考书目
,项目管理学,戚安邦，南开大学出版社 2003.6
,项目管理,陈远，武汉大学出版社 2002.12
,现代项目管理学,孙裕君等，科学出版社 2005.5
,成功的项目管理,（美）杰克,吉多等著，张金成等译,机械工业出版社 2000.10
,IT项目管理,（美）凯西,施瓦尔贝著，王金玉等译,机械工业出版社 2002.1
,计算机信息系统集成项目管理,电子工业出版社 2004.3
,项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第 7版）,哈罗德 ·科兹纳，电子工业出版社,2002
,神舟飞船系统工程管理,,袁家军，机械工业出版社,2005
网络资源
美国项目管理学会 PMI网址,http://www.pmi.org
中国项目管理网 http://www.project.net.cn
中国项目管理信息网 http://www.cpmi.org.cn
中国工程项目管理网 http://www.cpmchina.com
项目管理者联盟 http://www.mypm.net
项目管理资源 http://www.leadge.com
第一章 概 论第一节 项目管理的发展历程第二节 现代项目管理的知识体系第三节 项目的概念第四节 项目管理的概念结束第一节 项目管理的发展历程一、传统项目管理,20世纪 80年代前起源：二战后美国北极星导弹计划 —— PERT项目计划评审技术阿波罗计划 —— 矩阵管理技术,WBS工作分解结构国防部规划计划系统 —— PPBS规划、计划和预算编制制度出现：挣值管理技术、项目管理生命周期法等方法
20世纪 60年代，国际项目管理协会（ IPMA）
美国项目管理协会（ PMI）
现代项目管理与传统项目管理的最大区别：
1、项目管理知识和方法体系的创立和健全
2、项目管理的方法获得了十分广泛的应用现代项目管理的高速发展，表现在：
1、项目管理的职业化
2、项目管理的学术性发展二、现代项目管理,20世纪 80年代后发展历程：
1983年,系统工程管理指南,
90年代中期，一体化项目小组的管理方式 —— 全寿命管理近几年来，将信息技术应用于项目管理中，形成了 CALS、
电子化采购等方式。
美国项目管理学会 —— 项目管理知识体系 PMBOK
（ Project Management Body of Knowledge ）
国际标准化组织 —— ISO10006
三、项目管理的发展趋势
▲专业化学科发展
▲信息技术广泛运用
▲职业认证普及
▲以客户为中心的理念三、美国项目管理的现状
▲项目平均预算超出 90%，进度超出 120%。
▲项目总数 33%既超出预算又进度推迟。
▲52.7% 的项目费用是原估算的 189 %以上。
▲只有 16.2%项目按预算和进度完成。
▲平均时间超出量是原估算的 222% - 在大公司，只有 9% 的项目按预算，按进度完成。
起源,20世纪 60年代初期华罗庚：统筹法（网络计划法）,钱学森：系统工程
1984年，云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家采用国际标准应用项目管理进行建设的水电工程项目。
1991.6 中国项目管理学术研究委员会成立。三次学术年会，
一次国际研讨会
1994年世界银行和中国财政部世界银行司协议委托清华大学和世界银行经济发展学院举办项目管理师资培训班。
1995年 12月成立了项目管理培训网。
2001开始建立,中国项目管理知识体系和资格认证标准,。
四、我国项目管理的发展历程
▲每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；
▲许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；
▲现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，
项目管理工具很少应用；
▲严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。
我国项目管理的现状：
目录第二节 现代项目管理的知识体系根据美国项目管理协会 (PMI)的项目知识管理体系
(PMBOK)，项目管理分为 9个领域：
集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、
质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、
人力资源管理一、现代项目管理知识体系的构成过程类别知识领域 启 动 计 划 执 行 控 制 结 束
1 集成 项目计划制定 项目计划执行 集成变更控制
2 范围 启动 范围规划 范围审核范围定义 范围变更控制
3 时间 活动定义 进度控制活动排序活动周期估计进度安排
4 成本 资源计划 成本控制成本估算预算
5 质量 质量计划 质量保证 质量控制
6 人力资源 组织计划 团队建设人员获得
7 沟通 沟通计划 信息传播 性能汇报 项目关闭
8 风险 风险计划管理 风险监控风险辨识定性风险分析定量风险分析风险响应计划
9 采购 采购计划 招标 合同关闭招标计划 招标对象选择合同管理项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域的知识与实践二、项目管理知识与其他知识的关系三、项目管理职业资格认证体系
PMP认证,1984年美国管理项目协会 PMI在全球推广的项目管理人员的资格认证。
IPMP认证,1996年国际项目管理协会 IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
CPMP认证,2000年 7月中国项目管理师国家职业资格认证是我国推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级，项目管理员、助理项目管理师、
项目管理师、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。
获得 PMP证书的四个要求：
1、在项目管理领域有相关工作经验。
（ 1）学士学位或同等的大学学历，并至少具有 4500小时的项目管理经历；
（ 2）申请者虽不具备学士学位或同等大学学历，但持有中学文凭或同等中学学历证书并且至少具有 7500小时的项目管理经历。
（ 3）在申请日 6年前获得的经验无效 。
2、在 PMI指定的培训机构接受 36小时以上的项目管理培训，
经考试合格以后取得 PMI认可的项目管理培训证书 。
3、完成 PMP证书考试申请：用英文填写工作经验检验表、
工作与教育背景的详细简历、学历证书及缴交考试费用予
PMI中方授权单位。
4、通过 PMP考试。
目录第三节 项目的概念一、项目的定义：
项目是在一定的 资源约束 下完成的 既定目标 的 一次性任务。
定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。
二、项目的特征：
目的性、独特性、一次性、时限性相关性、制约性、渐进性、开放性冲突性、风险性,……
三、项目与日常运营的不同：
工作性质与内容、工作环境与方式、组织与管理四、项目的分类：
综合性分类：
按项目的产业门类分：工业型、农业型、商业型、服务型等按服务对象：科研型、生产型、生活型、服务型项目等按规模划分：大型、中型、小型项目按期限：长远项目、短平快、紧急、一般性项目按参与：单一型、合作型项目按区域性：地区型、跨地区性、国际性项目按资金筹措：国家、地方、独资、集体、合资项目等
按投资特点分类按投资管理：基本建设、技术改造项目按投资用途：生产性、非生产性项目按投资性质：新建项目、扩建项目、投产项目按资金阶段：预备、筹建、施工、收尾、投产项目按资金来源：国家预算拨款、银行贷款、自筹资金、
外资项目四、项目的来源：
项目来源于各种需求和需要解决的问题，产生于社会生产、分配、消费和流通不断的循环中。
如：人民生活、社会发展和国防建设的需要、
改善城市环境的要求、
国际竞争的需要、
“项目链”
科学研究、科学发现目录第四节 项目管理的概念一,项目管理的定义与特点
2 项目管理的基本特性：
普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性
1,项目管理的定义项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
3 项目管理的基本特征：
(1) 项目管理是一项复杂系统工程
项目需要 多种学科知识 来解决实际问题；
项目执行中的未知因素决定项目的 不确定性 ；
项目的 临时性 给组织管理带来难度；
项目建设是在严格的 约束条件 下进行的；
(2) 项目管理具有创造性，充满着权衡
创造带有探索性，有较高的失败率；
项目建设中对进度、费用与质量三者之间的权衡。
(3) 项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
项目管理的主要原理之一是项目经理负责制；
项目经理有权独立进行计划、资源分配、协凋和控制；
项目经理应有多学科知识、综合管理能力及现场处理能力
项目经理应有迅速建立一支高效率群体的能力。
进度成本目标项目管理中的三要素,目标、成本、进度目标、成本、进度三者在项目管理过程中是互相制约的二,项目管理的职能与任务
1,项目计划,根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。
2,项目组织,为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立，组织运行与组织调整等组织活动。
3,项目评价与控制,识别、消除项目执行过程中的偏差，调整项目计划，保证项目目标的实现。
三、项目管理与日常运营管理的不同：
管理的对象不同管理的方法不同管理的周期不同小结思考题
1、项目可能会涉及哪些方面的不确定性，为什么?
2、举例说明在某个项目中会用到的一些资源。
结束第二章 项目过程与项目管理过程第一节 项目过程及其工作阶段的划分第二节 项目的生命周期第三节 项目管理过程及其阶段划分第四节 项目管理具体过程的描述与运用案例第一节 项目过程及其工作阶段的划分一个项目是一个 过程,该过程可以划分为许多相互依赖的子过程 。项目以一种有序的和循序渐进的方法实施，在完成项目过程中需要将项目过程划分为一系列的 阶段 。
项目 =项目的实现过程 +项目的管理过程现代项目管理要求将整个项目实施工作和项目管理工作看作是一个完整的过程，也要求将项目各个阶段的计划、
实事、控制等具体活动看成项目管理的一系列具体工作过程一、一般项目的阶段划分划分项目阶段的 标志,
（ 1）项目工作的相同性：相同性质的项目工作划分在同一个项目阶段中。
（ 2）项目阶段成果（项目产出物）的整体性：生成一个自成体系的标志性成果（ 里程碑 ）。它既是该阶段的输出，也是下个阶段的输入，或是整个项目的终结。
一个项目的各阶段构成的整体为该项目的 生命周期。
现代项目管理理论将项目划分为 4个 阶段：
项目完成进度时间定义与决策阶段设计与计划阶段实施与控制阶段完工与交付阶段项目的阶段划分示意图
1、项目定义与决策阶段主要工作内容：
分析和识别项目的机遇与需求发现问题并提出设想、分析机遇和条件、分析需求并提出项目提案
给出项目提案或项目建议书项目的目标、任务和范围、项目工作和项目产出物的具体要求
开展项目 可行性研究 并作出项目决策任务,提出项目、定义项目、作出项目决策主要工作内容：
项目集成计划的制定
项目专项计划的制定
项目产出物的设计和规定
项目工作的对外发包与合同订立
项目概要报告或项目计划书
2、项目计划和设计阶段任务,对项目产出物和项目工作做出全面的设计和规定
3、项目实施与控制阶段主要工作内容：
项目控制标准的制定
项目实施工作的开展
项目实施中的指挥、调度与协调
项目实施工作中的绩效度量与报告
项目实施中的纠偏行动
4、项目完工与交付阶段主要工作内容,项目的完工工作、项目的交付工作项目总结报告目录任务,生成项目最终产出物任务,全面检验项目工作和项目产出物，进行验收和移交。
第二节 项目生命周期理论一,项目生命周期的定义项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目管理的各个阶段放一起就构成了一个项目的 生命周期 。
项目的 全生命周期,包括整个项目的建造、使用以及最终清理的全过程。项目的全生命周期一般可划分为项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段，并可进一步划分为更详细的阶段。从而构成一个项目的全生命周期。
时间投入概念 规划 实施 收尾二,项目生命周期所包含的内容项目的时限、项目的阶段、
项目的任务、项目的成果三,典型项目生命周期的划分建筑项目,立项与可行性、计划编制和详细设计、
建设与控制、完工和交付使用制药行业,基础和应用研究、发现和筛选药物来源、
动物试验、临床实验、投产登记与审批世界银行贷款项目,项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施、项目后评价软件开发,系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统评价工程项目,投资前期、投资期、生产期四、我国工程项目周期的阶段划分投资前期：
投资机会选择 —— 项目选定项目建议书 —— 立项可行性研究 —— 项目决策的依据项目评估与决策投资时期：
投资项目选址、设计、制定年度建设计划、设施准备与施工、生产准备、竣工验收、交付使用生产和使用时期：
项目后评价、实现生产经营目标、资金回收目录第三节 项目管理过程及其阶段划分项目管理过程的
5个 阶段起始过程计划过程执行过程控制过程结束过程一、项目的管理过程及其阶段或活动项目的实现过程,为创造项目产出物而开展的各种业务活动所构成的整个过程。
项目的管理过程,在项目的实现过程中，开展项目的计划、
决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面活动所构成的过程。
（项目管理过程循环）
二、项目管理具体过程之间的关系起始过程计划过程执行过程 控制过程结束过程目录时间阶段始点 阶段终点活动水平起始过程计划过程控制过程执行过程结束过程项目管理循环过程中的管理具体过程的交叉、重叠关系图第四节 项目管理具体过程的描述与运用一、项目管理具体过程的描述方法四要素：
输入,一个项目管理过程从另一个项目管理过程所获得的各种给定的文件、信息和数据。
活动,将本过程所获得的输入转变成输出所需开展的工作和活动。
工具和方法,将输入转变成输出的活动所使用的方法和工具。
输出,以文件或信息的形式给出的工作结果。
二、项目管理具体过程的描述三、项目管理过程的具体选择和运用项目不同的前提条件和要求 不同的集成管理程度不同的项目管理过程的简化程度项目变更不同的项目管理过程不同的管理具体过程不同的管理具体过程安排顺序专业不同小结案例分析：
Win Word1.0开发失败原因分析
最初计划开发时间,395天
类似项目最短开发时间,460天
正常工期,810天
最后完成数据：源代码行数 249k
工作量 600人,月时间 5年实际时间大约为计划时间的 5倍项目失败原因分析：
项目初期制定的开发目标本来是不可实现的；
过紧的进度计划降低了计划精确度。在前 4年中，进度估算受主观愿望的影响占到了 60%-80%
开发过程中频繁换人。 5年中共换了 4个组长，其中有两个人因进度压力而离职，另一个处于健康的原因而离去。
迫于进度压力，开发人员匆匆一些低质量的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的时间不得不从预计的 3个月提高到 12个月。
项目失败原因：
组织方面：项目经理不能胜任项目组织架构不适应人员未能有效使用激励制度没有或无效未处理好各方面利益
需求方面：需求分析未做好对需求变更的危害认识不足，控制不利变更过程缺乏规范化需求变更缺乏定量指标控制
实施方面：
计划非科学化，以定性代替定量沟通渠道不畅，团队工作韵律差缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化轻视风险的影响，无风险准备
估算方面：
项目本身的复杂性历史经验不足有效估算工具缺乏人为的估算错误思 考 题
1、为什么做一份全面而详尽的可行性研究报告是非常重要的？
2、为什么企业努力去确定预期执行解决方案的收益这项工作十分重要？
课程教学目标
了解项目及项目管理的概念、特点、发展历程和发展趋势
系统学习现代项目管理学的知识体系构成
重点掌握项目管理学的范围、时间和成本管理的基本理论和方法
熟悉项目管理学的其他辅助内容，如项目组织、
项目控制、项目沟通等的基本概念、技术和方法
结合案例进行深入分析,培养能解决企业实际问题的管理人才参考书目
,项目管理学,戚安邦，南开大学出版社 2003.6
,项目管理,陈远，武汉大学出版社 2002.12
,现代项目管理学,孙裕君等，科学出版社 2005.5
,成功的项目管理,（美）杰克,吉多等著，张金成等译,机械工业出版社 2000.10
,IT项目管理,（美）凯西,施瓦尔贝著，王金玉等译,机械工业出版社 2002.1
,计算机信息系统集成项目管理,电子工业出版社 2004.3
,项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第 7版）,哈罗德 ·科兹纳，电子工业出版社,2002
,神舟飞船系统工程管理,,袁家军，机械工业出版社,2005
网络资源
美国项目管理学会 PMI网址,http://www.pmi.org
中国项目管理网 http://www.project.net.cn
中国项目管理信息网 http://www.cpmi.org.cn
中国工程项目管理网 http://www.cpmchina.com
项目管理者联盟 http://www.mypm.net
项目管理资源 http://www.leadge.com
第一章 概 论第一节 项目管理的发展历程第二节 现代项目管理的知识体系第三节 项目的概念第四节 项目管理的概念结束第一节 项目管理的发展历程一、传统项目管理,20世纪 80年代前起源：二战后美国北极星导弹计划 —— PERT项目计划评审技术阿波罗计划 —— 矩阵管理技术,WBS工作分解结构国防部规划计划系统 —— PPBS规划、计划和预算编制制度出现：挣值管理技术、项目管理生命周期法等方法
20世纪 60年代，国际项目管理协会（ IPMA）
美国项目管理协会（ PMI）
现代项目管理与传统项目管理的最大区别：
1、项目管理知识和方法体系的创立和健全
2、项目管理的方法获得了十分广泛的应用现代项目管理的高速发展，表现在：
1、项目管理的职业化
2、项目管理的学术性发展二、现代项目管理,20世纪 80年代后发展历程：
1983年,系统工程管理指南,
90年代中期，一体化项目小组的管理方式 —— 全寿命管理近几年来，将信息技术应用于项目管理中，形成了 CALS、
电子化采购等方式。
美国项目管理学会 —— 项目管理知识体系 PMBOK
（ Project Management Body of Knowledge ）
国际标准化组织 —— ISO10006
三、项目管理的发展趋势
▲专业化学科发展
▲信息技术广泛运用
▲职业认证普及
▲以客户为中心的理念三、美国项目管理的现状
▲项目平均预算超出 90%，进度超出 120%。
▲项目总数 33%既超出预算又进度推迟。
▲52.7% 的项目费用是原估算的 189 %以上。
▲只有 16.2%项目按预算和进度完成。
▲平均时间超出量是原估算的 222% - 在大公司，只有 9% 的项目按预算，按进度完成。
起源,20世纪 60年代初期华罗庚：统筹法（网络计划法）,钱学森：系统工程
1984年，云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家采用国际标准应用项目管理进行建设的水电工程项目。
1991.6 中国项目管理学术研究委员会成立。三次学术年会，
一次国际研讨会
1994年世界银行和中国财政部世界银行司协议委托清华大学和世界银行经济发展学院举办项目管理师资培训班。
1995年 12月成立了项目管理培训网。
2001开始建立,中国项目管理知识体系和资格认证标准,。
四、我国项目管理的发展历程
▲每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；
▲许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；
▲现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，
项目管理工具很少应用；
▲严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。
我国项目管理的现状：
目录第二节 现代项目管理的知识体系根据美国项目管理协会 (PMI)的项目知识管理体系
(PMBOK)，项目管理分为 9个领域：
集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、
质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、
人力资源管理一、现代项目管理知识体系的构成过程类别知识领域 启 动 计 划 执 行 控 制 结 束
1 集成 项目计划制定 项目计划执行 集成变更控制
2 范围 启动 范围规划 范围审核范围定义 范围变更控制
3 时间 活动定义 进度控制活动排序活动周期估计进度安排
4 成本 资源计划 成本控制成本估算预算
5 质量 质量计划 质量保证 质量控制
6 人力资源 组织计划 团队建设人员获得
7 沟通 沟通计划 信息传播 性能汇报 项目关闭
8 风险 风险计划管理 风险监控风险辨识定性风险分析定量风险分析风险响应计划
9 采购 采购计划 招标 合同关闭招标计划 招标对象选择合同管理项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域的知识与实践二、项目管理知识与其他知识的关系三、项目管理职业资格认证体系
PMP认证,1984年美国管理项目协会 PMI在全球推广的项目管理人员的资格认证。
IPMP认证,1996年国际项目管理协会 IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
CPMP认证,2000年 7月中国项目管理师国家职业资格认证是我国推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级，项目管理员、助理项目管理师、
项目管理师、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。
获得 PMP证书的四个要求：
1、在项目管理领域有相关工作经验。
（ 1）学士学位或同等的大学学历，并至少具有 4500小时的项目管理经历；
（ 2）申请者虽不具备学士学位或同等大学学历，但持有中学文凭或同等中学学历证书并且至少具有 7500小时的项目管理经历。
（ 3）在申请日 6年前获得的经验无效 。
2、在 PMI指定的培训机构接受 36小时以上的项目管理培训，
经考试合格以后取得 PMI认可的项目管理培训证书 。
3、完成 PMP证书考试申请：用英文填写工作经验检验表、
工作与教育背景的详细简历、学历证书及缴交考试费用予
PMI中方授权单位。
4、通过 PMP考试。
目录第三节 项目的概念一、项目的定义：
项目是在一定的 资源约束 下完成的 既定目标 的 一次性任务。
定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。
二、项目的特征：
目的性、独特性、一次性、时限性相关性、制约性、渐进性、开放性冲突性、风险性,……
三、项目与日常运营的不同：
工作性质与内容、工作环境与方式、组织与管理四、项目的分类：
综合性分类：
按项目的产业门类分：工业型、农业型、商业型、服务型等按服务对象：科研型、生产型、生活型、服务型项目等按规模划分：大型、中型、小型项目按期限：长远项目、短平快、紧急、一般性项目按参与：单一型、合作型项目按区域性：地区型、跨地区性、国际性项目按资金筹措：国家、地方、独资、集体、合资项目等
按投资特点分类按投资管理：基本建设、技术改造项目按投资用途：生产性、非生产性项目按投资性质：新建项目、扩建项目、投产项目按资金阶段：预备、筹建、施工、收尾、投产项目按资金来源：国家预算拨款、银行贷款、自筹资金、
外资项目四、项目的来源：
项目来源于各种需求和需要解决的问题，产生于社会生产、分配、消费和流通不断的循环中。
如：人民生活、社会发展和国防建设的需要、
改善城市环境的要求、
国际竞争的需要、
“项目链”
科学研究、科学发现目录第四节 项目管理的概念一,项目管理的定义与特点
2 项目管理的基本特性：
普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性
1,项目管理的定义项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
3 项目管理的基本特征：
(1) 项目管理是一项复杂系统工程
项目需要 多种学科知识 来解决实际问题；
项目执行中的未知因素决定项目的 不确定性 ；
项目的 临时性 给组织管理带来难度；
项目建设是在严格的 约束条件 下进行的；
(2) 项目管理具有创造性，充满着权衡
创造带有探索性，有较高的失败率；
项目建设中对进度、费用与质量三者之间的权衡。
(3) 项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
项目管理的主要原理之一是项目经理负责制；
项目经理有权独立进行计划、资源分配、协凋和控制；
项目经理应有多学科知识、综合管理能力及现场处理能力
项目经理应有迅速建立一支高效率群体的能力。
进度成本目标项目管理中的三要素,目标、成本、进度目标、成本、进度三者在项目管理过程中是互相制约的二,项目管理的职能与任务
1,项目计划,根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。
2,项目组织,为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立，组织运行与组织调整等组织活动。
3,项目评价与控制,识别、消除项目执行过程中的偏差，调整项目计划，保证项目目标的实现。
三、项目管理与日常运营管理的不同：
管理的对象不同管理的方法不同管理的周期不同小结思考题
1、项目可能会涉及哪些方面的不确定性，为什么?
2、举例说明在某个项目中会用到的一些资源。
结束第二章 项目过程与项目管理过程第一节 项目过程及其工作阶段的划分第二节 项目的生命周期第三节 项目管理过程及其阶段划分第四节 项目管理具体过程的描述与运用案例第一节 项目过程及其工作阶段的划分一个项目是一个 过程,该过程可以划分为许多相互依赖的子过程 。项目以一种有序的和循序渐进的方法实施，在完成项目过程中需要将项目过程划分为一系列的 阶段 。
项目 =项目的实现过程 +项目的管理过程现代项目管理要求将整个项目实施工作和项目管理工作看作是一个完整的过程，也要求将项目各个阶段的计划、
实事、控制等具体活动看成项目管理的一系列具体工作过程一、一般项目的阶段划分划分项目阶段的 标志,
（ 1）项目工作的相同性：相同性质的项目工作划分在同一个项目阶段中。
（ 2）项目阶段成果（项目产出物）的整体性：生成一个自成体系的标志性成果（ 里程碑 ）。它既是该阶段的输出，也是下个阶段的输入，或是整个项目的终结。
一个项目的各阶段构成的整体为该项目的 生命周期。
现代项目管理理论将项目划分为 4个 阶段：
项目完成进度时间定义与决策阶段设计与计划阶段实施与控制阶段完工与交付阶段项目的阶段划分示意图
1、项目定义与决策阶段主要工作内容：
分析和识别项目的机遇与需求发现问题并提出设想、分析机遇和条件、分析需求并提出项目提案
给出项目提案或项目建议书项目的目标、任务和范围、项目工作和项目产出物的具体要求
开展项目 可行性研究 并作出项目决策任务,提出项目、定义项目、作出项目决策主要工作内容：
项目集成计划的制定
项目专项计划的制定
项目产出物的设计和规定
项目工作的对外发包与合同订立
项目概要报告或项目计划书
2、项目计划和设计阶段任务,对项目产出物和项目工作做出全面的设计和规定
3、项目实施与控制阶段主要工作内容：
项目控制标准的制定
项目实施工作的开展
项目实施中的指挥、调度与协调
项目实施工作中的绩效度量与报告
项目实施中的纠偏行动
4、项目完工与交付阶段主要工作内容,项目的完工工作、项目的交付工作项目总结报告目录任务,生成项目最终产出物任务,全面检验项目工作和项目产出物，进行验收和移交。
第二节 项目生命周期理论一,项目生命周期的定义项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目管理的各个阶段放一起就构成了一个项目的 生命周期 。
项目的 全生命周期,包括整个项目的建造、使用以及最终清理的全过程。项目的全生命周期一般可划分为项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段，并可进一步划分为更详细的阶段。从而构成一个项目的全生命周期。
时间投入概念 规划 实施 收尾二,项目生命周期所包含的内容项目的时限、项目的阶段、
项目的任务、项目的成果三,典型项目生命周期的划分建筑项目,立项与可行性、计划编制和详细设计、
建设与控制、完工和交付使用制药行业,基础和应用研究、发现和筛选药物来源、
动物试验、临床实验、投产登记与审批世界银行贷款项目,项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施、项目后评价软件开发,系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统评价工程项目,投资前期、投资期、生产期四、我国工程项目周期的阶段划分投资前期：
投资机会选择 —— 项目选定项目建议书 —— 立项可行性研究 —— 项目决策的依据项目评估与决策投资时期：
投资项目选址、设计、制定年度建设计划、设施准备与施工、生产准备、竣工验收、交付使用生产和使用时期：
项目后评价、实现生产经营目标、资金回收目录第三节 项目管理过程及其阶段划分项目管理过程的
5个 阶段起始过程计划过程执行过程控制过程结束过程一、项目的管理过程及其阶段或活动项目的实现过程,为创造项目产出物而开展的各种业务活动所构成的整个过程。
项目的管理过程,在项目的实现过程中，开展项目的计划、
决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面活动所构成的过程。
（项目管理过程循环）
二、项目管理具体过程之间的关系起始过程计划过程执行过程 控制过程结束过程目录时间阶段始点 阶段终点活动水平起始过程计划过程控制过程执行过程结束过程项目管理循环过程中的管理具体过程的交叉、重叠关系图第四节 项目管理具体过程的描述与运用一、项目管理具体过程的描述方法四要素：
输入,一个项目管理过程从另一个项目管理过程所获得的各种给定的文件、信息和数据。
活动,将本过程所获得的输入转变成输出所需开展的工作和活动。
工具和方法,将输入转变成输出的活动所使用的方法和工具。
输出,以文件或信息的形式给出的工作结果。
二、项目管理具体过程的描述三、项目管理过程的具体选择和运用项目不同的前提条件和要求 不同的集成管理程度不同的项目管理过程的简化程度项目变更不同的项目管理过程不同的管理具体过程不同的管理具体过程安排顺序专业不同小结案例分析：
Win Word1.0开发失败原因分析
最初计划开发时间,395天
类似项目最短开发时间,460天
正常工期,810天
最后完成数据：源代码行数 249k
工作量 600人,月时间 5年实际时间大约为计划时间的 5倍项目失败原因分析：
项目初期制定的开发目标本来是不可实现的；
过紧的进度计划降低了计划精确度。在前 4年中，进度估算受主观愿望的影响占到了 60%-80%
开发过程中频繁换人。 5年中共换了 4个组长，其中有两个人因进度压力而离职，另一个处于健康的原因而离去。
迫于进度压力，开发人员匆匆一些低质量的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的时间不得不从预计的 3个月提高到 12个月。
项目失败原因：
组织方面：项目经理不能胜任项目组织架构不适应人员未能有效使用激励制度没有或无效未处理好各方面利益
需求方面：需求分析未做好对需求变更的危害认识不足，控制不利变更过程缺乏规范化需求变更缺乏定量指标控制
实施方面：
计划非科学化，以定性代替定量沟通渠道不畅，团队工作韵律差缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化轻视风险的影响，无风险准备
估算方面：
项目本身的复杂性历史经验不足有效估算工具缺乏人为的估算错误思 考 题
1、为什么做一份全面而详尽的可行性研究报告是非常重要的？
2、为什么企业努力去确定预期执行解决方案的收益这项工作十分重要？
