第三章 项目组织管理与项目经理第一节 项目实施组织的结构与项目团队的组织环境第二节 项目的全团对及其管理第三节 项目团队及其建设与发展第四节 项目经理及其角色与要求结束古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？
第一节 项目实施组织的结构与项目团队的组织环境的直线职能型 总经理职能部门经理雇员直线部门经理 职能部门经理雇员
P
雇员
P
雇员雇员雇员
P
直线部门直线部门雇员雇员
P
雇员
P
雇员雇员
P
雇员
P
项目型总经理项目经理雇员
P
项目经理 职能部门雇员
P
雇员
P
雇员
P
雇员
P
雇员
P
矩阵型：弱矩阵型总经理职能部门经理雇员直线部门经理职能部门经理直线部门直线部门雇员雇员 P项目经理雇员雇员雇员 P
矩阵型：均衡矩阵型总经理职能部门经理雇员 P
直线指挥部门职能部门经理直线部门直线部门雇员 P
雇员 P项目经理 P 雇员 P
项目经理 P
项目经理 P
雇员 P
雇员 P
矩阵型：强矩阵型总经理职能部门经理雇员 P
直线部门经理职能部门经理直线部门直线部门雇员 P
雇员 P项目经理 P 雇员 P
项目经理 P
项目经理 P
雇员 P
雇员 P
项目管理部门综合型目录总经理职能部门经理雇员 P
直线部门经理职能部门经理直线部门直线部门雇员 P
雇员 P项目经理 P 雇员 P
项目经理 P
项目经理 P
雇员 P
雇员 P
项目管理部门职能部门内部项目第二节 项目的全团队及其管理一、项目的主要相关利益主体及相互关系（干系人）
项目的业主或发起人
项目的客户或用户
项目管理小组
项目经理
项目实施组织或项目团队
项目的其他相关利益主体项目组织管理：
狭义：项目团队的组织管理广义：项目所涉及的各个相关利益主体所构成的项目全团队的组织以管理。 （项目全团队管理）
二、项目管理的环境因素政府公众分承包商供应商外部客户竞争者物理的 /地理的科学的 /技术的商业的 /经济的心理的 /文化的顶层经理项目经理职员内部客户 业主经理们控制的内部资源 同事目录内部组织环境项目环境一般环境第三节 项目团队及其建设与发展
项目团队的定义：
是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。
项目团队的特性：
目的性、临时性、团队性、双重领导性、渐进性和灵活性
项目团队的创建与发展塔克曼：团队发展四阶段模型形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段目录
团队精神与团队绩效的关系团队精神的内涵：
高度的相互信任、强烈的相互依赖、统一的共同目标、全面的互助合作、关系平等与积极参与、自我激励和自我约束影响团队绩效的主要因素：
项目经理领导不力、项目团队的目标不明、项目团队成员的职责不清、项目团队缺乏沟通、项目团队激励不足、规章不全和约束无力有效团队具备的特征队员一起合作、有统一的目标、取长补短、集思广义第四节 项目经理及其角色与要求
项目经理的角色与职责：
确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质地完成，从而使项目业主 /客户能够对项目的结果感到满意。
项目经理是
项目团队的领导者和决策人
项目的计划者和分析师
项目的组织者与合作者
项目的控制者和评价者
项目利益的协调人和促进者
概念性技能,发现和分析问题的能力解决问题的能力制定决策的能力灵活应变的能力
人际关系能力,沟通能力激励能力人际交往能力处理矛盾和冲突的能力
专业技能：
项目经理的技能要求小结
要有勇于承担责任的勇气
要有积极创新的精神
要有实事求是的态度
要有任劳任怨和积极肯干的作风
要有很强的自信心
项目经理的素质要求案例分析我的项目研发为什么失败？
要求：分析失败的主要原因给出你的建议名言警句世上本无“对”与“错”之分，
只是人们自己刻意地加以区分，
以此来强调“自我真理”。
思 考 题
1、你认为项目团队有哪些特性，在项目的实施过程中如何才能更好地发挥项目团队的特性?
2、你认为项目经理应该具备哪些基本的素质，这些素质有何用途？。
结束第四章 项目集成管理
Project Integration Management
第一节 项目集成管理的基本概念第二节 项目集成计划制定第三节 项目集成计划实施第四节 项目变更的总体控制案例第一节 项目集成管理的基本概念项目集成管理,为确保项目各专项工作能够有机地协调和配合而开展的一种综合性和全局性的项目管理工作。
即：从全局的观点出发以项目整体利益最大化作为目标，
以项目各专项管理的协调与整合为主要内容所开展的系统性项目管理活动。
内容,协调各种相互冲突的项目目标、选用最佳或最满意的项目备选行动方案、集成控制项目的变更、持续改善项目的工作方法。
特性,
综合管理：综合项目各方面和各要素开展管理。
全局管理：从全局出发去协调和控制项目各方面与各局部。
内外结合：全面控制和协调项目内部与外部的变化。
主要工作,
项目集成计划的制定：综合考虑各种专项计划，通过综合平衡编制能够协调和综合各个专项计划的项目集成计划。
项目集成计划的实施：完成项目集成计划任务、实现集成管理目标，使集成计划转变成项目产出物。
项目变更的总体控制：协调和控制各种项目变更请求和计划，实现集成管理。
目录技术和方法：
项目双要素集成管理方法（挣值分析）
项目三角形法
项目多边形法主要应用范围,
工期与成本、工期与质量、成本与质量、
项目范围、供气、成本、质量与资源确定型、风险性和完全不确定性活动与事件项目产出物与项目工作项目工作与项目目标项目各不同专业或部门项目工作与组织日程运营工作第二节 项目集成计划制定项目集成计划,通过使用各个项目专项计划（包括战略计划）工作所生成的结果，运用集成和综合平衡的方法所制定的，用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、
全局性的计划文件。
项目集成计划的 作用,
指导项目实施的根本依据
项目决策和项目假设前提条件的规定
激励项目团队士气的武器
度量项目绩效和进行项目控制的基准
项目相关利益主体之间沟通的基础
统一和协调项目工作的指导性文件工作内容,前期准备、综合编制、输出与更新项目集成计划的 信息收集,收集各种相关的信息和数据，
为集成计划编制提供依据。包括：
项目集成计划制定的 方法与技术,
项目各专项计划信息
相关历史信息与数据资料
项目相关组织的政策与规定
项目的限制因素与条件
项目的假设前提条件
其他信息
项目集成计划的编制方法：
项目相关利益者的相关技能和知识
项目管理信息系统目录项目集成计划 制定工作,
项目集成计划：项目批准与特许情况说明、项目管理方法与战略说明、项目范围综述、工作分解结构的描述、成本、
进度和责任的说明、绩效度量基准说明、重要里程碑与目标说明、团队成员的描述与说明、风险管理计划及说明、
各专项计划及说明、存在的问题和尚需决策问题说明
项目集成计划的支持细节：各专项计划工作的结果文件、
各中心获得的信息和文件、、各种技术文件、相关标准文件
项目集成计划中的综合分析：工期与成本、质量与成本
项目集成计划初步方案的编制：分步集成
项目集成计划的优化与综合平衡
项目集成计划最终方案的编制与审批项目集成计划工作的 结果,
第三节 项目集成计划实施项目集成计划实施过程,完成整个项目集成计划文件所规定的全部任务的过程。
内容：
收集和整理项目集成计划实施所需信息,项目集成计划文件、专项计划文件与相应的支持细节、项目相关组织的政策与规定、项目纠偏措施与行动信息
实施过程中的管理工作,编制和下达项目作业计划和项目任务书、记录和报告项目集成计划实施情况、做好项目调度、协调、控制和纠偏工作、做好项目集成计划的修订与更新工作
实施过程中的管理原则,系统化、透明化、标准化、
统一指挥与适度授权目录项目集成计划实施中的 管理方法与工具,
一般管理使用的方法和工具
相关专业领域的技术和方法
项目工作授权系统
项目进度情况评审会议
项目管理信息系统项目集成计划实施的 结果,
项目集成计划实施所生成的成果：项目产出物的中间形态和最终形态，生成项目产出物的工作过程和工作结果的各种文件资料
项目变更要求及其实施结果第四节 项目变更的总体控制项目变更的总体控制,在项目实施中，对项目各方面的变更进行总体的控制，以协调和控制对于其他项目要素产生的影响。
涉及内容,
确保造成项目变更的影响因素之间的协调控制，
发现和找出已经发生的项目变更及其相互之间的关系，
集成管理已经发生和正在发生的各种项目变更，
在项目变更发生后及时维护和修订项目绩效度量的基线项目沟通管理项目实施绩效报告项目集成管理项目变更的总体控制专项变更控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变更控制项目变更的总体控制示意图项目变更总体控制所需要的 信息,
项目的各种计划
项目的绩效报告
项目变更的要求项目变更总体控制的 要求,
保持原有绩效度量基线的完整性，
保证项目产出物变更与项目计划变更的一致，
统一协调好项目各方面的变更要求。
小结项目变更总体控制的 方法与工具,
项目变更控制系统
项目配置管理方法
项目的绩效度量方法
项目计划的修订与更新方法
其他的方法项目变更总体控制的 结果,
更新后的项目计划
项目变更的行动方案
项目应吸取的教训案例讨论,如何实施电子政务项目公司 A是拥有较好政府背景的股份制企业，机制比较灵活，该公司运作的项目是政府机关的一个 Mis系统。现在整个开发全部完成，系统已经试运行 2个月左右，运行情况比较顺利，但是，目前有几个比较大的问题：
1,客户同该公司关系特别密切，不能完全按照合同进展。
2.政府的工作节奏比较慢，在项目实施进程中，严重单方面拖延实施进度，
造成项目延期。（他们很小的项目决定都需要开会讨论）
3.不可预测的项目变更风险。（机关领导一句话，项目经理就要处理变更需求）
4.客户没有项目周期（软件项目）等方面的认识，对合同规定的验收不予回应，需要该公司老总才能协调。（项目经理没有这方面的权利）
项目经理在项目组中本来负责软件开发设计，开发后期被部门经理任命为项目主管，对于客户主观需求变更，项目主管目前沟通得比较好。但对于客户政策性的变更，项目主管感到很无奈，没办法，只有进行变更处理。
该公司应该怎么才能结束该项目呢？
第一节 项目实施组织的结构与项目团队的组织环境的直线职能型 总经理职能部门经理雇员直线部门经理 职能部门经理雇员
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雇员
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项目经理 职能部门雇员
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矩阵型：弱矩阵型总经理职能部门经理雇员直线部门经理职能部门经理直线部门直线部门雇员雇员 P项目经理雇员雇员雇员 P
矩阵型：均衡矩阵型总经理职能部门经理雇员 P
直线指挥部门职能部门经理直线部门直线部门雇员 P
雇员 P项目经理 P 雇员 P
项目经理 P
项目经理 P
雇员 P
雇员 P
矩阵型：强矩阵型总经理职能部门经理雇员 P
直线部门经理职能部门经理直线部门直线部门雇员 P
雇员 P项目经理 P 雇员 P
项目经理 P
项目经理 P
雇员 P
雇员 P
项目管理部门综合型目录总经理职能部门经理雇员 P
直线部门经理职能部门经理直线部门直线部门雇员 P
雇员 P项目经理 P 雇员 P
项目经理 P
项目经理 P
雇员 P
雇员 P
项目管理部门职能部门内部项目第二节 项目的全团队及其管理一、项目的主要相关利益主体及相互关系（干系人）
项目的业主或发起人
项目的客户或用户
项目管理小组
项目经理
项目实施组织或项目团队
项目的其他相关利益主体项目组织管理：
狭义：项目团队的组织管理广义：项目所涉及的各个相关利益主体所构成的项目全团队的组织以管理。 （项目全团队管理）
二、项目管理的环境因素政府公众分承包商供应商外部客户竞争者物理的 /地理的科学的 /技术的商业的 /经济的心理的 /文化的顶层经理项目经理职员内部客户 业主经理们控制的内部资源 同事目录内部组织环境项目环境一般环境第三节 项目团队及其建设与发展
项目团队的定义：
是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。
项目团队的特性：
目的性、临时性、团队性、双重领导性、渐进性和灵活性
项目团队的创建与发展塔克曼：团队发展四阶段模型形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段目录
团队精神与团队绩效的关系团队精神的内涵：
高度的相互信任、强烈的相互依赖、统一的共同目标、全面的互助合作、关系平等与积极参与、自我激励和自我约束影响团队绩效的主要因素：
项目经理领导不力、项目团队的目标不明、项目团队成员的职责不清、项目团队缺乏沟通、项目团队激励不足、规章不全和约束无力有效团队具备的特征队员一起合作、有统一的目标、取长补短、集思广义第四节 项目经理及其角色与要求
项目经理的角色与职责：
确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质地完成，从而使项目业主 /客户能够对项目的结果感到满意。
项目经理是
项目团队的领导者和决策人
项目的计划者和分析师
项目的组织者与合作者
项目的控制者和评价者
项目利益的协调人和促进者
概念性技能,发现和分析问题的能力解决问题的能力制定决策的能力灵活应变的能力
人际关系能力,沟通能力激励能力人际交往能力处理矛盾和冲突的能力
专业技能：
项目经理的技能要求小结
要有勇于承担责任的勇气
要有积极创新的精神
要有实事求是的态度
要有任劳任怨和积极肯干的作风
要有很强的自信心
项目经理的素质要求案例分析我的项目研发为什么失败？
要求：分析失败的主要原因给出你的建议名言警句世上本无“对”与“错”之分，
只是人们自己刻意地加以区分，
以此来强调“自我真理”。
思 考 题
1、你认为项目团队有哪些特性，在项目的实施过程中如何才能更好地发挥项目团队的特性?
2、你认为项目经理应该具备哪些基本的素质，这些素质有何用途？。
结束第四章 项目集成管理
Project Integration Management
第一节 项目集成管理的基本概念第二节 项目集成计划制定第三节 项目集成计划实施第四节 项目变更的总体控制案例第一节 项目集成管理的基本概念项目集成管理,为确保项目各专项工作能够有机地协调和配合而开展的一种综合性和全局性的项目管理工作。
即：从全局的观点出发以项目整体利益最大化作为目标，
以项目各专项管理的协调与整合为主要内容所开展的系统性项目管理活动。
内容,协调各种相互冲突的项目目标、选用最佳或最满意的项目备选行动方案、集成控制项目的变更、持续改善项目的工作方法。
特性,
综合管理：综合项目各方面和各要素开展管理。
全局管理：从全局出发去协调和控制项目各方面与各局部。
内外结合：全面控制和协调项目内部与外部的变化。
主要工作,
项目集成计划的制定：综合考虑各种专项计划，通过综合平衡编制能够协调和综合各个专项计划的项目集成计划。
项目集成计划的实施：完成项目集成计划任务、实现集成管理目标，使集成计划转变成项目产出物。
项目变更的总体控制：协调和控制各种项目变更请求和计划，实现集成管理。
目录技术和方法：
项目双要素集成管理方法（挣值分析）
项目三角形法
项目多边形法主要应用范围,
工期与成本、工期与质量、成本与质量、
项目范围、供气、成本、质量与资源确定型、风险性和完全不确定性活动与事件项目产出物与项目工作项目工作与项目目标项目各不同专业或部门项目工作与组织日程运营工作第二节 项目集成计划制定项目集成计划,通过使用各个项目专项计划（包括战略计划）工作所生成的结果，运用集成和综合平衡的方法所制定的，用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、
全局性的计划文件。
项目集成计划的 作用,
指导项目实施的根本依据
项目决策和项目假设前提条件的规定
激励项目团队士气的武器
度量项目绩效和进行项目控制的基准
项目相关利益主体之间沟通的基础
统一和协调项目工作的指导性文件工作内容,前期准备、综合编制、输出与更新项目集成计划的 信息收集,收集各种相关的信息和数据，
为集成计划编制提供依据。包括：
项目集成计划制定的 方法与技术,
项目各专项计划信息
相关历史信息与数据资料
项目相关组织的政策与规定
项目的限制因素与条件
项目的假设前提条件
其他信息
项目集成计划的编制方法：
项目相关利益者的相关技能和知识
项目管理信息系统目录项目集成计划 制定工作,
项目集成计划：项目批准与特许情况说明、项目管理方法与战略说明、项目范围综述、工作分解结构的描述、成本、
进度和责任的说明、绩效度量基准说明、重要里程碑与目标说明、团队成员的描述与说明、风险管理计划及说明、
各专项计划及说明、存在的问题和尚需决策问题说明
项目集成计划的支持细节：各专项计划工作的结果文件、
各中心获得的信息和文件、、各种技术文件、相关标准文件
项目集成计划中的综合分析：工期与成本、质量与成本
项目集成计划初步方案的编制：分步集成
项目集成计划的优化与综合平衡
项目集成计划最终方案的编制与审批项目集成计划工作的 结果,
第三节 项目集成计划实施项目集成计划实施过程,完成整个项目集成计划文件所规定的全部任务的过程。
内容：
收集和整理项目集成计划实施所需信息,项目集成计划文件、专项计划文件与相应的支持细节、项目相关组织的政策与规定、项目纠偏措施与行动信息
实施过程中的管理工作,编制和下达项目作业计划和项目任务书、记录和报告项目集成计划实施情况、做好项目调度、协调、控制和纠偏工作、做好项目集成计划的修订与更新工作
实施过程中的管理原则,系统化、透明化、标准化、
统一指挥与适度授权目录项目集成计划实施中的 管理方法与工具,
一般管理使用的方法和工具
相关专业领域的技术和方法
项目工作授权系统
项目进度情况评审会议
项目管理信息系统项目集成计划实施的 结果,
项目集成计划实施所生成的成果：项目产出物的中间形态和最终形态，生成项目产出物的工作过程和工作结果的各种文件资料
项目变更要求及其实施结果第四节 项目变更的总体控制项目变更的总体控制,在项目实施中，对项目各方面的变更进行总体的控制，以协调和控制对于其他项目要素产生的影响。
涉及内容,
确保造成项目变更的影响因素之间的协调控制，
发现和找出已经发生的项目变更及其相互之间的关系，
集成管理已经发生和正在发生的各种项目变更，
在项目变更发生后及时维护和修订项目绩效度量的基线项目沟通管理项目实施绩效报告项目集成管理项目变更的总体控制专项变更控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变更控制项目变更的总体控制示意图项目变更总体控制所需要的 信息,
项目的各种计划
项目的绩效报告
项目变更的要求项目变更总体控制的 要求,
保持原有绩效度量基线的完整性，
保证项目产出物变更与项目计划变更的一致，
统一协调好项目各方面的变更要求。
小结项目变更总体控制的 方法与工具,
项目变更控制系统
项目配置管理方法
项目的绩效度量方法
项目计划的修订与更新方法
其他的方法项目变更总体控制的 结果,
更新后的项目计划
项目变更的行动方案
项目应吸取的教训案例讨论,如何实施电子政务项目公司 A是拥有较好政府背景的股份制企业，机制比较灵活，该公司运作的项目是政府机关的一个 Mis系统。现在整个开发全部完成，系统已经试运行 2个月左右，运行情况比较顺利，但是，目前有几个比较大的问题：
1,客户同该公司关系特别密切，不能完全按照合同进展。
2.政府的工作节奏比较慢，在项目实施进程中，严重单方面拖延实施进度，
造成项目延期。（他们很小的项目决定都需要开会讨论）
3.不可预测的项目变更风险。（机关领导一句话，项目经理就要处理变更需求）
4.客户没有项目周期（软件项目）等方面的认识，对合同规定的验收不予回应，需要该公司老总才能协调。（项目经理没有这方面的权利）
项目经理在项目组中本来负责软件开发设计，开发后期被部门经理任命为项目主管，对于客户主观需求变更，项目主管目前沟通得比较好。但对于客户政策性的变更，项目主管感到很无奈，没办法，只有进行变更处理。
该公司应该怎么才能结束该项目呢？
