第五章 项目范围管理
Project Scope Management
第一节 概述第二节 项目起始工作第三节 项目范围定义第四节 项目范围确认第五节 制定项目范围计划第六节 项目范围变更控制案例第一节 概述项目范围管理,是对一个项目全过程中所涉及的项目产出物范围和项目工作范围所进行的全面识别、确认和控制的管理工作。
项目产出物的范围,最终项目的成果范围。包括项目产出的产品和服务的主体部分，及其辅助部分。
项目范围 =产出物的范围 +项目工作范围项目工作范围,完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作的范围。包括完成项目产出物的主体工作，及其辅助部分的工作。
目录项目范围管理的 目标,使整个项目的产出物能够全面达到项目目标的要求，使项目的全部工作既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。
项目范围管理的 主要过程,
启动,正式开始一个项目或继续到项目的下一阶段。
范围定义,将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的部分（建立 WBS） 。
范围核实,对项目范围的正式认定。
范围计划,进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础。
包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已顺利完成的标准等。
范围变更控制,对有关项目范围的变更实施控制。
项目范围管理的 作用,为项目实施提供范围框架，对项目实施进行有效控制第二节 项目起始工作项目 的起始阶段的工作内容：正是识别和决策是否开始一个新项目，以及规定这个新项目的产出物和工作范围。
项目阶段 的起始阶段的工作内容：确定项目是否应该继续开展这一个阶段的工作，以及项目这一阶段的范围和工作计划安排。
项目起始的 原因,市场需求刺激、商业机遇刺激、消费变化刺激、科技进步刺激、法律要求刺激基本要素,资源条件、组织能力、项目要求、经济效益选定项目的 依据,项目产出物的描述、组织的战略计划、
项目方案选择标准、相关项目历史信息选择和定义项目的 方法,
成本 /效益分析法,以现行国家财、税等有关规定为依据，
在分析确定出项目成本与收益后，做出项目决策。
专家判断法,由具备特定知识或受过专项训练的个人或群体提供“专家判断”，然后使用定性分析或定量转化办法做出项目选择与定义的最终判断与决策。 （萨蒂层次分析法 AHP）
需求分析法分类排序法目录选择和定义项目工作的 结果,
项目说明书：
项目的产出物说明、项目所能满足的商业需要、项目的总体描述等。（需求建议书）
项目的各种限制条件,
项目的工期与日期限制、资源限制、范围限制
项目的假设前提条件：
项目与其他方面的关联问题、项目可用资源及其配备情况、项目的工期估算、项目的成本预算、项目的产出物第三节 项目范围定义把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，并定一处项目的全部工作。
目的,明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定一个基准，便于明确和分配项目的任务与责任等。
依据,项目范围综述、项目的限制条件与假设前提条件以及其他一些相关的信息。
工作分解技术,建立一个工作分解结构（ WBS,Work
Breakdown Structure）的技术方法将项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出项目工作包（ Work-package），从而界定一个项目的范围。
方法,从项目目标分解到项目产出物，再到项目工作包的逐层分解，最终分解得到项目全部工作包，并由此最终定义出一个项目的范围。
工作分解结构模版项目范围定义的 结果,工作分解结构及其说明
1）项目工作分解结构：图或表
2）项目工作分解结构字典目录制定一个 好 的项目分解结构的 原则,
1,一个单位工作任务只能在 WBS中出现在一个地方；
2,一个 WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和；
3,WBS中的每一项工作都只有一个人负责，即使这项工作要由多人完成，也是如此。
4,WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。
5,项目组成员必须参与 WBS的制定，以确保一致性和全员参与。
6,每一个 WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括与不包括的工作范围。
7,在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让 WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。
第四节 项目范围确认概念,由项目相关利益主体对于项目范围的正式认可和接受的工作。
项目范围确认的对象,项目范围定义所生成的主要文件和结果，包括项目说明书、项目范围综述、项目工作分解结构、项目分解结构字典。
依据：
项目选择与定义中所使用的各种依据
项目范围定义中所使用的各种依据
有关项目实施的结果：对项目后续阶段的范围确认
项目产出物的文件等。
项目范围确认的 方法和技术,
核检确认技术
项目核检表
项目工作分解结构核检表项目范围确认的 结果,
全面审核、修订和批准项目范围定义所给出的结果目录第五节 制定项目范围计划项目范围计划的 概念,综合平衡各方面的情况和数据，最终编制出一个书面的项目范围计划文件，作为未来项目各阶段的决策基础和依据。
编制项目范围计划的 依据,选择与定义项目、界定与认定项目范围过程中所给出的项目目标与项目产出物的描述和说明书、项目工作分解结构及字典、项目工期、项目成本、质量、
及各种相关的支持细节文件、各种限制条件和假设前提等。
项目范围计划的 内容,对于项目目标、项目产出物和项目工作范围等内容的全面说明和描述以及计划安排。
制定项目范围计划的 方法,
项目产出物分析方法：形成对项目产出物的准确和统一的理解，从而编制出切实可行的项目范围计划。
成本 /收益分析方法
提出项目范围计划方案的方法：头脑风暴法、横向思维法
专家判断法项目范围计划制定的 结果,
项目范围综述：项目的理由、项目产出物、项目的目标、
项目的工作分解结构
项目范围综述的相关支持细节：已识别的项目假设前提条件和各种限制条件。
项目范围管理计划：项目工作分解的细节、项目范围变更的可能性、变更频率和大小的估计、变更的管理安排等目录第六节 项目范围变更控制项目范围变更的 结果,导致项目工期、成本或质量等方面的全面改变。
项目范围变更的 原因,项目的各种条件和环境发生变化控制项目范围变更的 主要考虑因素,
分析和确定影响变更的主要因素和环境条件；
管理和控制能够引起变更的主要因素和环境条件；
分析和确定相关利益主体各方面提出的变更要求的合理性和可行性；
分析和确定变更是否已经实际发生及其风险和内容；
严格控制变更，使其朝着有益的方向发展或努力消除变更带来的不利影响。
项目范围变更控制的 方法,
项目范围变更控制系统：变更控制的基本程序、控制方法、控制责任划分等
项目实施情况的度量：有助于评估是否已经发生了变更以及它们所造成的影响的大小。
追加计划法：将变更的计划最加到原来的范围计划中。
项目范围变更控制的 结果,
全面保障和促进项目工作绩效的提高
生成一系列范围变更控制文件：更新调整后的项目工期、
项目成本、项目质量、项目资源、项目范围、项目变更行动方案和计划文件
从项目变更中学到的经验与教训：经验总结会、项目评估会等小结项目范围变更的 依据,项目工作分解结构、项目的实施情况报告、项目范围变更的请求、项目范围计划案例分析：
A项目：项目经理很谦虚，客户提出的大小问题都给予解决，客户很满意。但项目却拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再说，已经一再延期。
B项目：项目经理盛气凌人，客户提出的问题一般都不解决，客户不是很满意。但项目进度控制的较好，基本能按期完成项目。
这两种风格哪个好？
思 考 题
1、你是如何理解项目范围管理的，你知道是否还有更好的项目范围管理技术和方法？
2、项目范围变更控制的主要内容是什么，它与其它的项目变更控制有何关系？
3、为下列的其中一个项目创建 WBS：
建造你的梦想家园
计划一个传统的婚礼
为你的学校或公司建立新的信息系统
筹备一次大型的促销活动或大型的庆典活动
筹备一次大型的人才招聘会第六章 项目时间管理
Project Time Management
第一节 项目时间管理的概念第二节 项目活动分解与界定第三节 项目活动排序第四节 项目活动工期估算第五节 项目工期计划制定第六节 项目工期计划的控制案例第一节 项目时间管理的概念项目时间管理 是在项目范围确定以后，为实现项目的目标、
生成项目的产出物和完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
内容,活动定义与确认；活动排序；活动工期估算；制定进度计划；进度计划控制等。
目录第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定,为保障项目目标的实现而开展的对于已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动。
依据,项目目标、项目范围,项目工作分解结构,历史信息、约束条件、假设前提条件方法,头脑风暴法、项目活动分解法、项目活动分解平台法（原型法）
目录结果,项目活动清单、有关项目活动清单支持细节、更新项目工作分解结构第三节 项目活动排序项目活动排序,通过分析和确认项目活动清单中各项活动的相互关联与相互依赖关系，对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定。
依据,详细的 WBS及其相关细节文件、项目产出物的说明与描述、约束条件、假设前提条件、项目活动之间关系等关系,强制依赖关系、自由依赖关系、外部依赖关系方法,顺序图法,箭线图法,网络模版法结果,项目网络图、更新后的项目活动清单目录第四节 项目活动工期估算活动工期估算,对已确定出的项目活动所做的工期（或时间）可能长度的估算工作，包括对每项独立的项目活动的时间估算和对于整个项目工期的估算。
依据,项目活动清单、项目活动的约束条件、假设前提条件、所需资源的数量和质量要求、历史信息方法,专家评估法、类比法,模拟法结果,估算出的项目活动工期、项目工期估算的支持细节、
更新后的项目活动清单和项目工作分解结构目录计算在 40个月内完工的概率系数：
λ= （ 40-36） /4.08=0.98
查标准正态分布表，当 λ=0.98时,P(λ)=0.84
即该项工作在 40个月完工的概率为 84%，不可能完成 (风险 )的概率为 16%,
计算在 32个月内完工的概率系数：
λ= （ 32-36） /4.08=-0.98
查标准正态分布表，当 λ=-0.98时,P(λ)=0.16
即该项工作在 32个月完工的概率为 16%，不可能完成 (风险 )
的概率为 84%,
应用,假设上表中的路径为关键路径第五节 项目工期计划制定工期计划制定,根据项目活动分解与界定、活动排序、各项活动工期估算和项目所需资源情况而开展的项目工期计划的分析、编制与安排工作。
依据,网络图、活动工期估算文件、资源需求与共享说明、
项目作业制度安排及各种约束条件、活动提前或滞后要求方法,系统分析法,模拟法、资源水平法,甘特图法,项目管理软件法结果,项目工期计划书、项目工期计划书的支持细节、项目工期管理的计划安排、更新后的项目资源需求目录内容,定义起止日期、制定具体的实施方案和措施第六节 项目工期计划的控制工期计划控制,对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理工作。
依据,项目工期计划文件、项目工期计划实施情况报告、
项目工期变更的请求、项目工期管理的计划安排方法,项目工期计划变更的控制方法、项目工期计划实施情况的度量方法、追加计划法、项目工期管理软件法结果,更新后的项目工期计划、项目工期计划控制中所采取的纠偏措施、可供吸取的经验教训、项目工期计划实施情况的改进小结案例讨论题假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。
你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。注意到你的紧张，你的朋友和家人纷纷安慰你说，一切都会令人满意的，他们甚至帮助你安排婚礼。作为一个完美主义者，你想确保一切尽可能顺利进行。
案例问题
1,列出你的假设。
２,选择一个全部项目时间跨度。
３,做一个工作分解结构。
４,做一个责任矩阵。
５,列出完成项目所必需的活动。
６,画一个网络图，使用本章中讨论的任何一种形式。
思考题结束
1、项目工期计划有哪些主要作用，为什么项目工期计划会有这些作用？
2、项目工期进度报告的周期为什么要在项目或项目环境出现问题时而缩短？
Project Scope Management
第一节 概述第二节 项目起始工作第三节 项目范围定义第四节 项目范围确认第五节 制定项目范围计划第六节 项目范围变更控制案例第一节 概述项目范围管理,是对一个项目全过程中所涉及的项目产出物范围和项目工作范围所进行的全面识别、确认和控制的管理工作。
项目产出物的范围,最终项目的成果范围。包括项目产出的产品和服务的主体部分，及其辅助部分。
项目范围 =产出物的范围 +项目工作范围项目工作范围,完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作的范围。包括完成项目产出物的主体工作，及其辅助部分的工作。
目录项目范围管理的 目标,使整个项目的产出物能够全面达到项目目标的要求，使项目的全部工作既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。
项目范围管理的 主要过程,
启动,正式开始一个项目或继续到项目的下一阶段。
范围定义,将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的部分（建立 WBS） 。
范围核实,对项目范围的正式认定。
范围计划,进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础。
包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已顺利完成的标准等。
范围变更控制,对有关项目范围的变更实施控制。
项目范围管理的 作用,为项目实施提供范围框架，对项目实施进行有效控制第二节 项目起始工作项目 的起始阶段的工作内容：正是识别和决策是否开始一个新项目，以及规定这个新项目的产出物和工作范围。
项目阶段 的起始阶段的工作内容：确定项目是否应该继续开展这一个阶段的工作，以及项目这一阶段的范围和工作计划安排。
项目起始的 原因,市场需求刺激、商业机遇刺激、消费变化刺激、科技进步刺激、法律要求刺激基本要素,资源条件、组织能力、项目要求、经济效益选定项目的 依据,项目产出物的描述、组织的战略计划、
项目方案选择标准、相关项目历史信息选择和定义项目的 方法,
成本 /效益分析法,以现行国家财、税等有关规定为依据，
在分析确定出项目成本与收益后，做出项目决策。
专家判断法,由具备特定知识或受过专项训练的个人或群体提供“专家判断”，然后使用定性分析或定量转化办法做出项目选择与定义的最终判断与决策。 （萨蒂层次分析法 AHP）
需求分析法分类排序法目录选择和定义项目工作的 结果,
项目说明书：
项目的产出物说明、项目所能满足的商业需要、项目的总体描述等。（需求建议书）
项目的各种限制条件,
项目的工期与日期限制、资源限制、范围限制
项目的假设前提条件：
项目与其他方面的关联问题、项目可用资源及其配备情况、项目的工期估算、项目的成本预算、项目的产出物第三节 项目范围定义把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，并定一处项目的全部工作。
目的,明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定一个基准，便于明确和分配项目的任务与责任等。
依据,项目范围综述、项目的限制条件与假设前提条件以及其他一些相关的信息。
工作分解技术,建立一个工作分解结构（ WBS,Work
Breakdown Structure）的技术方法将项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出项目工作包（ Work-package），从而界定一个项目的范围。
方法,从项目目标分解到项目产出物，再到项目工作包的逐层分解，最终分解得到项目全部工作包，并由此最终定义出一个项目的范围。
工作分解结构模版项目范围定义的 结果,工作分解结构及其说明
1）项目工作分解结构：图或表
2）项目工作分解结构字典目录制定一个 好 的项目分解结构的 原则,
1,一个单位工作任务只能在 WBS中出现在一个地方；
2,一个 WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和；
3,WBS中的每一项工作都只有一个人负责，即使这项工作要由多人完成，也是如此。
4,WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。
5,项目组成员必须参与 WBS的制定，以确保一致性和全员参与。
6,每一个 WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括与不包括的工作范围。
7,在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让 WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。
第四节 项目范围确认概念,由项目相关利益主体对于项目范围的正式认可和接受的工作。
项目范围确认的对象,项目范围定义所生成的主要文件和结果，包括项目说明书、项目范围综述、项目工作分解结构、项目分解结构字典。
依据：
项目选择与定义中所使用的各种依据
项目范围定义中所使用的各种依据
有关项目实施的结果：对项目后续阶段的范围确认
项目产出物的文件等。
项目范围确认的 方法和技术,
核检确认技术
项目核检表
项目工作分解结构核检表项目范围确认的 结果,
全面审核、修订和批准项目范围定义所给出的结果目录第五节 制定项目范围计划项目范围计划的 概念,综合平衡各方面的情况和数据，最终编制出一个书面的项目范围计划文件，作为未来项目各阶段的决策基础和依据。
编制项目范围计划的 依据,选择与定义项目、界定与认定项目范围过程中所给出的项目目标与项目产出物的描述和说明书、项目工作分解结构及字典、项目工期、项目成本、质量、
及各种相关的支持细节文件、各种限制条件和假设前提等。
项目范围计划的 内容,对于项目目标、项目产出物和项目工作范围等内容的全面说明和描述以及计划安排。
制定项目范围计划的 方法,
项目产出物分析方法：形成对项目产出物的准确和统一的理解，从而编制出切实可行的项目范围计划。
成本 /收益分析方法
提出项目范围计划方案的方法：头脑风暴法、横向思维法
专家判断法项目范围计划制定的 结果,
项目范围综述：项目的理由、项目产出物、项目的目标、
项目的工作分解结构
项目范围综述的相关支持细节：已识别的项目假设前提条件和各种限制条件。
项目范围管理计划：项目工作分解的细节、项目范围变更的可能性、变更频率和大小的估计、变更的管理安排等目录第六节 项目范围变更控制项目范围变更的 结果,导致项目工期、成本或质量等方面的全面改变。
项目范围变更的 原因,项目的各种条件和环境发生变化控制项目范围变更的 主要考虑因素,
分析和确定影响变更的主要因素和环境条件；
管理和控制能够引起变更的主要因素和环境条件；
分析和确定相关利益主体各方面提出的变更要求的合理性和可行性；
分析和确定变更是否已经实际发生及其风险和内容；
严格控制变更，使其朝着有益的方向发展或努力消除变更带来的不利影响。
项目范围变更控制的 方法,
项目范围变更控制系统：变更控制的基本程序、控制方法、控制责任划分等
项目实施情况的度量：有助于评估是否已经发生了变更以及它们所造成的影响的大小。
追加计划法：将变更的计划最加到原来的范围计划中。
项目范围变更控制的 结果,
全面保障和促进项目工作绩效的提高
生成一系列范围变更控制文件：更新调整后的项目工期、
项目成本、项目质量、项目资源、项目范围、项目变更行动方案和计划文件
从项目变更中学到的经验与教训：经验总结会、项目评估会等小结项目范围变更的 依据,项目工作分解结构、项目的实施情况报告、项目范围变更的请求、项目范围计划案例分析：
A项目：项目经理很谦虚，客户提出的大小问题都给予解决，客户很满意。但项目却拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再说，已经一再延期。
B项目：项目经理盛气凌人，客户提出的问题一般都不解决，客户不是很满意。但项目进度控制的较好，基本能按期完成项目。
这两种风格哪个好？
思 考 题
1、你是如何理解项目范围管理的，你知道是否还有更好的项目范围管理技术和方法？
2、项目范围变更控制的主要内容是什么，它与其它的项目变更控制有何关系？
3、为下列的其中一个项目创建 WBS：
建造你的梦想家园
计划一个传统的婚礼
为你的学校或公司建立新的信息系统
筹备一次大型的促销活动或大型的庆典活动
筹备一次大型的人才招聘会第六章 项目时间管理
Project Time Management
第一节 项目时间管理的概念第二节 项目活动分解与界定第三节 项目活动排序第四节 项目活动工期估算第五节 项目工期计划制定第六节 项目工期计划的控制案例第一节 项目时间管理的概念项目时间管理 是在项目范围确定以后，为实现项目的目标、
生成项目的产出物和完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
内容,活动定义与确认；活动排序；活动工期估算；制定进度计划；进度计划控制等。
目录第二节 项目活动分解与界定项目活动分解与界定,为保障项目目标的实现而开展的对于已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动。
依据,项目目标、项目范围,项目工作分解结构,历史信息、约束条件、假设前提条件方法,头脑风暴法、项目活动分解法、项目活动分解平台法（原型法）
目录结果,项目活动清单、有关项目活动清单支持细节、更新项目工作分解结构第三节 项目活动排序项目活动排序,通过分析和确认项目活动清单中各项活动的相互关联与相互依赖关系，对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定。
依据,详细的 WBS及其相关细节文件、项目产出物的说明与描述、约束条件、假设前提条件、项目活动之间关系等关系,强制依赖关系、自由依赖关系、外部依赖关系方法,顺序图法,箭线图法,网络模版法结果,项目网络图、更新后的项目活动清单目录第四节 项目活动工期估算活动工期估算,对已确定出的项目活动所做的工期（或时间）可能长度的估算工作，包括对每项独立的项目活动的时间估算和对于整个项目工期的估算。
依据,项目活动清单、项目活动的约束条件、假设前提条件、所需资源的数量和质量要求、历史信息方法,专家评估法、类比法,模拟法结果,估算出的项目活动工期、项目工期估算的支持细节、
更新后的项目活动清单和项目工作分解结构目录计算在 40个月内完工的概率系数：
λ= （ 40-36） /4.08=0.98
查标准正态分布表，当 λ=0.98时,P(λ)=0.84
即该项工作在 40个月完工的概率为 84%，不可能完成 (风险 )的概率为 16%,
计算在 32个月内完工的概率系数：
λ= （ 32-36） /4.08=-0.98
查标准正态分布表，当 λ=-0.98时,P(λ)=0.16
即该项工作在 32个月完工的概率为 16%，不可能完成 (风险 )
的概率为 84%,
应用,假设上表中的路径为关键路径第五节 项目工期计划制定工期计划制定,根据项目活动分解与界定、活动排序、各项活动工期估算和项目所需资源情况而开展的项目工期计划的分析、编制与安排工作。
依据,网络图、活动工期估算文件、资源需求与共享说明、
项目作业制度安排及各种约束条件、活动提前或滞后要求方法,系统分析法,模拟法、资源水平法,甘特图法,项目管理软件法结果,项目工期计划书、项目工期计划书的支持细节、项目工期管理的计划安排、更新后的项目资源需求目录内容,定义起止日期、制定具体的实施方案和措施第六节 项目工期计划的控制工期计划控制,对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理工作。
依据,项目工期计划文件、项目工期计划实施情况报告、
项目工期变更的请求、项目工期管理的计划安排方法,项目工期计划变更的控制方法、项目工期计划实施情况的度量方法、追加计划法、项目工期管理软件法结果,更新后的项目工期计划、项目工期计划控制中所采取的纠偏措施、可供吸取的经验教训、项目工期计划实施情况的改进小结案例讨论题假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。
你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。注意到你的紧张，你的朋友和家人纷纷安慰你说，一切都会令人满意的，他们甚至帮助你安排婚礼。作为一个完美主义者，你想确保一切尽可能顺利进行。
案例问题
1,列出你的假设。
２,选择一个全部项目时间跨度。
３,做一个工作分解结构。
４,做一个责任矩阵。
５,列出完成项目所必需的活动。
６,画一个网络图，使用本章中讨论的任何一种形式。
思考题结束
1、项目工期计划有哪些主要作用，为什么项目工期计划会有这些作用？
2、项目工期进度报告的周期为什么要在项目或项目环境出现问题时而缩短？
