第十一章 项目人力资源管理
Project Human Resource Management
第一节 人力资源管理的概念第二节 项目组织规划与设计第三节 项目人员的获得与配备第四节 项目员工的发展与团队建设案例第一节 人力资源管理的概念目录
1、人力资源管理,团队性、临时性、渐进性、专职性
项目组织规划：按照项目目标通过分析和预测所给出的项目人力资源在数量上、质量上的明确要求、具体安排和打算。包括：项目组织设计、项目组织职务与岗位分析及组织中的工作设计。
项目人员的获得与配备：通过招聘等方式获得项目所需的人力资源，并根据其技能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备，从而构建项目组织或团队。
项目组织或团队的开发：培训、绩效考评、激励等 /
项目团队的建设：团队精神的建设、绩效的提高、纠纷与冲突的处理与解决、沟通和协调等。
第二节 项目组织规划与设计
1、项目组织规划与设计通过研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织职位及其责、权、利关系，组织协调和组织信息沟通等方面的要求，然后合理地安排和配置这些要素关系和要求。
内容,识别与发现需求，安排与分配角色，组织责任体系，
设计报告与沟通关系，编制相应的文件直线职能型、项目型、矩阵型依据,工作任务、人员需求、限制因素、各种接口和关系方法,项目组织分解法、一般的组织管理理论、一般的人力资源管理方法、原型法或平台法结果,项目组织结构图表、组织角色和责任的分派、组织人员配备规划书、相关的各种细节
2、项目组织的职务与岗位分析通过分析来确定组织中各个业务和管理职务的角色、任务、
职责的一种专门的组织规划与设计工作。
工作内容,分析项目将需要完成什么样的任务，完成任务的时间、职务和岗位以及胜任该职务人员的职业、身体、
知识、技能与特定专业要求等。
结果,各职务和岗位工作说明与描述、任职条件与与要求工作过程,准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段方法,问卷、查阅文献资料、面谈、现场观察、关键事件
3、项目组织的职务与岗位的工作设计根据职务与岗位分析所得信息，做出各项目职务或岗位的工作内容、工作方法和工作关系的设计和确定。
目录
1.工作内容设计
2.工作职能设计
3.工作关系设计
主内容
多样性
自主性
复杂性
难度
完整性
责任
权限
信息沟通
工作方法
协作要求
与他人的工作关系
建立友谊的机会
团队工作的机会
4.工作绩效设计
5.工作者反应
工作的数量
工作的质量
工作的效率
满意度
缺勤率
离职率反馈第三节 项目人员的获得与配备一、项目人员的获得：
1、人员招聘工作招聘程序：
① 招聘计划地制定与审批
② 招聘信息的发布
③ 应聘者提出申请
④ 人员选拔
⑤ 人员录用招聘方式：
内部招聘：提拔、调配、重新聘用
外部招聘：广告、中介、网络
2、人员的选拔：
① 资格审查与初选：核实申请材料、体检
② 测试：心理测试、智能测试
③ 面试：初步面试、最终面试，单个面试、小组面试
④ 全面评估
⑤ 人员甄选：单项评价、综合评价
3、人员的选拔：
① 签订试用合同
② 安排员工试用
③ 正式录用
4、招聘评估：
人员招聘工作的成本效益评估、录用人员的数量、质量评估目录二、项目组织的人员配备：
1、配备原则：
以实现项目目标为中心
精简、高效、节约
合理安排各类人员的比例
2、配备方法：
需求预测
供给预测：组织内部的供给能力，外部环境的供给能力
综合平衡：总量的综合平衡、结构的综合平衡第四节 项目员工的发展与团队建设一、项目员工的培训：
给项目员工传授项目工作所需基本技能与素质的过程。包括：基本技能培训、基本素质培训作用,提高团队综合素质，提高团队工作技能和绩效，提高成员工作满意度形式,岗前培训、在岗培训二、项目组织的绩效考评与激励项目绩效考评,按照一定的标准，采用科学方法，检查和评定项目员工对职务或岗位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩。
作用,
项目组织编制和修订工作计划与员工培训计划的主要依据
合理确定工作报酬与奖励的基础
判断员工称职与否，提职、惩罚、调配、辞退的重要依据原则,公开，客观公正，多渠道、多层次、全方位内容,工作业绩、工作能力、工作态度程序,制定考评工作计划、制定评价标准和方法、收集数据资料、开展分析与评价、公告考评结果方法,评分表、工作标准法、排序法、描述法项目员工激励,采用各种满足员工需要的手段，激发员工工作的动机，调动员工的潜能和创造性。
作用,
提高项目员工的工作效率，最大程度地发挥潜能，调动积极性，从而提高项目工作的绩效。
协调个人目标和组织目标的一致性，提高员工工作的目的性和创造性，有助于项目整体目标的实现。
有助于提高员工素质，改变员工行为。
原则,
目标原则、公平原则、按需激励原则、因人而异原则方式,
物质激励与荣誉奖励、参与激励与制度激励、
目标激励与环境激励、榜样激励与感情激励三、项目团队的建设与发展目标,
团队成员对项目目标的清晰理解
团队成员清楚自己的角色与职责
团队成员要为实现项目目标努力
团队成员间的高度合作与互助
团队成员之间的高度相互信任冲突处理,
回避或撤退、竞争或逼迫、调停或消除、
妥协与合作、正视冲突和解决问题团队问题的解决步骤,
① 对问题做出准确地描述与说明
② 找出造成问题的根本原因和因素
③ 确定解决问题的具体方案
④ 制定工作计划
⑤ 实施行动方案和计划
⑥ 判断问题是否得以解决 小结案例讨论：
你如何领导这个项目团队?
结束案例描述,鉴于以往的几个项目都未能很好地完成，某企业特地聘请了一个 PM（项目经理）。 6个月后，委任其负责企业刚刚承接的一个项目。该项目组成员个个都是技术高手，该企业无人能替代他们的工作，但他们却只按自己的方式工作。他们留念上一任领导，不把该 PM放在眼里。
认为该 PM按项目管理的方法制定的规章、流程过于死板，
甚至认为是专门为了对付他们的，比如：以前他们一天大约只干 6小时的活，现在则必须 8小时工作，按时按点上下班；以前任何事只是在完成了或完成不了的时候跟领导口头汇报就行，现在则必须按时交工作报告等等。
问题：如果你是这个 PM，你如何做?
第十二章 项目采购管理
Project Procurement Management
第二节 项目采购管理的方法和技术第一节 项目采购管理概述第三节 项目采购计划的制定第四节 项目采购计划的实施第五节 项目合同管理案例第一节 项目采购管理概述项目采购管理,在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源（商品和劳务）的管理过程。
一、项目采购中的合同
① 项目固定价格合同
② 项目成本补偿合同
③ 单位价格合同二、项目采购管理工作过程
① 项目采购计划的制定
② 项目采购工作计划的制定
③ 项目采购工作计划的实施
④ 供应来源选择
⑤ 项目合同管理
⑥ 项目合同完结 目录第二节 项目采购管理的方法和技术一、“制造或购买”决策分析技术二、项目采购要素管理的技术与方法采购什么、何时采购、向谁采购、如何采购、采购多少、以什么价格采购三、项目采购合同的谈判技术
1、阶段划分：
初步洽谈阶段：前期准备（市场调查、签约资格审查、
信用审查）、初步接洽
实质性谈判阶段：合同的标的、质量和数量、价格和支付办法、合同履行的时间、地点和方式、商品或劳务的验收与交付、违约责任、其他事项
签约阶段：
2、谈判技巧：
努力将谈判地点放在自己组织所在地
尽量让卖方（供应商）在谈判中多发言
谈判发言必须充分准备不能杂乱无章
在谈判发生争论时发言不要激动
项目合同谈判中双方要相互顾全体面
项目合同谈判一定要避免过早摊牌
要满足项目合同谈判对手感情上的需求目录第三节 项目采购计划的制定一、制定项目采购计划 所需的信息,
项目范围信息、项目产出物信息、资源需求信息、资源的市场条件信息、其他的项目管理计划信息、采购的月诉条件信息、采购的假设前提条件信息二、项目采购计划 的编制过程,
对各种相关信息进行加工处理、“制造或购买”的决策分析、
项目采购要素的计划安排、采购合同类型的选择、采购计划文件的编制三、项目采购计划编制的 成果,
项目采购计划书、采购作业计划书、采购要求说明文件、采购具体工作文件、采购活动的评价标准文件目录第四节 项目采购计划的实施一、项目所需货物的采购计划实施询价、获得报价、供应商评审、还盘、谈判签约二、项目所需劳务的采购计划实施
1、招标方式：公开招标、邀标、两段招标、议标
2、招投标程序：
招标准备工作：准备标底、资格预审、标前会议开标与评标：开标、初审和询标、评标决标与签约：决标、授标与签约三、项目采购计划实施工作的结果选出满意的供应商或承包商，获得货物或劳务采购合同，
获得所需的货物或劳务目录第五节 项目合同管理目录一、项目合同管理所需的信息：
项目采购或承包合同，合同实施结果信息，合同变更请求信息，发货单，支付记录二、项目合同管理所需的内容：
项目采购合同的实施管理，项目资源供应绩效报告管理，
项目采购的质量管理，合同的变更控制，合同纠纷管理，
项目付款支付系统的管理三、项目合同的终结管理：
整理项目合同文件，项目采购合同的审计，项目合同的终止实战演练：
描述：在所有的组中，选择一组作为采购商，将得到一份采购授权。其余组作为不同的供应商，每个组具有不同的资质，并将拿到一份自己的供应商品底价，可以根据底价自由报价。
过程：采购商按照采购要求寻找最合适的供应商。
结果：评选一个商务能力最佳小组
Project Human Resource Management
第一节 人力资源管理的概念第二节 项目组织规划与设计第三节 项目人员的获得与配备第四节 项目员工的发展与团队建设案例第一节 人力资源管理的概念目录
1、人力资源管理,团队性、临时性、渐进性、专职性
项目组织规划：按照项目目标通过分析和预测所给出的项目人力资源在数量上、质量上的明确要求、具体安排和打算。包括：项目组织设计、项目组织职务与岗位分析及组织中的工作设计。
项目人员的获得与配备：通过招聘等方式获得项目所需的人力资源，并根据其技能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备，从而构建项目组织或团队。
项目组织或团队的开发：培训、绩效考评、激励等 /
项目团队的建设：团队精神的建设、绩效的提高、纠纷与冲突的处理与解决、沟通和协调等。
第二节 项目组织规划与设计
1、项目组织规划与设计通过研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织职位及其责、权、利关系，组织协调和组织信息沟通等方面的要求，然后合理地安排和配置这些要素关系和要求。
内容,识别与发现需求，安排与分配角色，组织责任体系，
设计报告与沟通关系，编制相应的文件直线职能型、项目型、矩阵型依据,工作任务、人员需求、限制因素、各种接口和关系方法,项目组织分解法、一般的组织管理理论、一般的人力资源管理方法、原型法或平台法结果,项目组织结构图表、组织角色和责任的分派、组织人员配备规划书、相关的各种细节
2、项目组织的职务与岗位分析通过分析来确定组织中各个业务和管理职务的角色、任务、
职责的一种专门的组织规划与设计工作。
工作内容,分析项目将需要完成什么样的任务，完成任务的时间、职务和岗位以及胜任该职务人员的职业、身体、
知识、技能与特定专业要求等。
结果,各职务和岗位工作说明与描述、任职条件与与要求工作过程,准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段方法,问卷、查阅文献资料、面谈、现场观察、关键事件
3、项目组织的职务与岗位的工作设计根据职务与岗位分析所得信息，做出各项目职务或岗位的工作内容、工作方法和工作关系的设计和确定。
目录
1.工作内容设计
2.工作职能设计
3.工作关系设计
主内容
多样性
自主性
复杂性
难度
完整性
责任
权限
信息沟通
工作方法
协作要求
与他人的工作关系
建立友谊的机会
团队工作的机会
4.工作绩效设计
5.工作者反应
工作的数量
工作的质量
工作的效率
满意度
缺勤率
离职率反馈第三节 项目人员的获得与配备一、项目人员的获得：
1、人员招聘工作招聘程序：
① 招聘计划地制定与审批
② 招聘信息的发布
③ 应聘者提出申请
④ 人员选拔
⑤ 人员录用招聘方式：
内部招聘：提拔、调配、重新聘用
外部招聘：广告、中介、网络
2、人员的选拔：
① 资格审查与初选：核实申请材料、体检
② 测试：心理测试、智能测试
③ 面试：初步面试、最终面试，单个面试、小组面试
④ 全面评估
⑤ 人员甄选：单项评价、综合评价
3、人员的选拔：
① 签订试用合同
② 安排员工试用
③ 正式录用
4、招聘评估：
人员招聘工作的成本效益评估、录用人员的数量、质量评估目录二、项目组织的人员配备：
1、配备原则：
以实现项目目标为中心
精简、高效、节约
合理安排各类人员的比例
2、配备方法：
需求预测
供给预测：组织内部的供给能力，外部环境的供给能力
综合平衡：总量的综合平衡、结构的综合平衡第四节 项目员工的发展与团队建设一、项目员工的培训：
给项目员工传授项目工作所需基本技能与素质的过程。包括：基本技能培训、基本素质培训作用,提高团队综合素质，提高团队工作技能和绩效，提高成员工作满意度形式,岗前培训、在岗培训二、项目组织的绩效考评与激励项目绩效考评,按照一定的标准，采用科学方法，检查和评定项目员工对职务或岗位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩。
作用,
项目组织编制和修订工作计划与员工培训计划的主要依据
合理确定工作报酬与奖励的基础
判断员工称职与否，提职、惩罚、调配、辞退的重要依据原则,公开，客观公正，多渠道、多层次、全方位内容,工作业绩、工作能力、工作态度程序,制定考评工作计划、制定评价标准和方法、收集数据资料、开展分析与评价、公告考评结果方法,评分表、工作标准法、排序法、描述法项目员工激励,采用各种满足员工需要的手段，激发员工工作的动机，调动员工的潜能和创造性。
作用,
提高项目员工的工作效率，最大程度地发挥潜能，调动积极性，从而提高项目工作的绩效。
协调个人目标和组织目标的一致性，提高员工工作的目的性和创造性，有助于项目整体目标的实现。
有助于提高员工素质，改变员工行为。
原则,
目标原则、公平原则、按需激励原则、因人而异原则方式,
物质激励与荣誉奖励、参与激励与制度激励、
目标激励与环境激励、榜样激励与感情激励三、项目团队的建设与发展目标,
团队成员对项目目标的清晰理解
团队成员清楚自己的角色与职责
团队成员要为实现项目目标努力
团队成员间的高度合作与互助
团队成员之间的高度相互信任冲突处理,
回避或撤退、竞争或逼迫、调停或消除、
妥协与合作、正视冲突和解决问题团队问题的解决步骤,
① 对问题做出准确地描述与说明
② 找出造成问题的根本原因和因素
③ 确定解决问题的具体方案
④ 制定工作计划
⑤ 实施行动方案和计划
⑥ 判断问题是否得以解决 小结案例讨论：
你如何领导这个项目团队?
结束案例描述,鉴于以往的几个项目都未能很好地完成，某企业特地聘请了一个 PM（项目经理）。 6个月后，委任其负责企业刚刚承接的一个项目。该项目组成员个个都是技术高手，该企业无人能替代他们的工作，但他们却只按自己的方式工作。他们留念上一任领导，不把该 PM放在眼里。
认为该 PM按项目管理的方法制定的规章、流程过于死板，
甚至认为是专门为了对付他们的，比如：以前他们一天大约只干 6小时的活，现在则必须 8小时工作，按时按点上下班；以前任何事只是在完成了或完成不了的时候跟领导口头汇报就行，现在则必须按时交工作报告等等。
问题：如果你是这个 PM，你如何做?
第十二章 项目采购管理
Project Procurement Management
第二节 项目采购管理的方法和技术第一节 项目采购管理概述第三节 项目采购计划的制定第四节 项目采购计划的实施第五节 项目合同管理案例第一节 项目采购管理概述项目采购管理,在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源（商品和劳务）的管理过程。
一、项目采购中的合同
① 项目固定价格合同
② 项目成本补偿合同
③ 单位价格合同二、项目采购管理工作过程
① 项目采购计划的制定
② 项目采购工作计划的制定
③ 项目采购工作计划的实施
④ 供应来源选择
⑤ 项目合同管理
⑥ 项目合同完结 目录第二节 项目采购管理的方法和技术一、“制造或购买”决策分析技术二、项目采购要素管理的技术与方法采购什么、何时采购、向谁采购、如何采购、采购多少、以什么价格采购三、项目采购合同的谈判技术
1、阶段划分：
初步洽谈阶段：前期准备（市场调查、签约资格审查、
信用审查）、初步接洽
实质性谈判阶段：合同的标的、质量和数量、价格和支付办法、合同履行的时间、地点和方式、商品或劳务的验收与交付、违约责任、其他事项
签约阶段：
2、谈判技巧：
努力将谈判地点放在自己组织所在地
尽量让卖方（供应商）在谈判中多发言
谈判发言必须充分准备不能杂乱无章
在谈判发生争论时发言不要激动
项目合同谈判中双方要相互顾全体面
项目合同谈判一定要避免过早摊牌
要满足项目合同谈判对手感情上的需求目录第三节 项目采购计划的制定一、制定项目采购计划 所需的信息,
项目范围信息、项目产出物信息、资源需求信息、资源的市场条件信息、其他的项目管理计划信息、采购的月诉条件信息、采购的假设前提条件信息二、项目采购计划 的编制过程,
对各种相关信息进行加工处理、“制造或购买”的决策分析、
项目采购要素的计划安排、采购合同类型的选择、采购计划文件的编制三、项目采购计划编制的 成果,
项目采购计划书、采购作业计划书、采购要求说明文件、采购具体工作文件、采购活动的评价标准文件目录第四节 项目采购计划的实施一、项目所需货物的采购计划实施询价、获得报价、供应商评审、还盘、谈判签约二、项目所需劳务的采购计划实施
1、招标方式：公开招标、邀标、两段招标、议标
2、招投标程序：
招标准备工作：准备标底、资格预审、标前会议开标与评标：开标、初审和询标、评标决标与签约：决标、授标与签约三、项目采购计划实施工作的结果选出满意的供应商或承包商，获得货物或劳务采购合同，
获得所需的货物或劳务目录第五节 项目合同管理目录一、项目合同管理所需的信息：
项目采购或承包合同，合同实施结果信息，合同变更请求信息，发货单，支付记录二、项目合同管理所需的内容：
项目采购合同的实施管理，项目资源供应绩效报告管理，
项目采购的质量管理，合同的变更控制，合同纠纷管理，
项目付款支付系统的管理三、项目合同的终结管理：
整理项目合同文件，项目采购合同的审计，项目合同的终止实战演练：
描述：在所有的组中，选择一组作为采购商，将得到一份采购授权。其余组作为不同的供应商，每个组具有不同的资质，并将拿到一份自己的供应商品底价，可以根据底价自由报价。
过程：采购商按照采购要求寻找最合适的供应商。
结果：评选一个商务能力最佳小组
