HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
LSX
专业词汇 —— 3
外部环境,(external environment)
内部环境,(internal environment)
政策,(policy)
企业文化,(corporate culture)
目标,(mission)
股东,(shareholders)
非正式组织,(informal organization)
跨国公司,(multinational corporation,MNC)
管理多样性,(managing diversity)
职场故事给自己的礼物从这个故事中你得到了哪些启示？
一、人员甄选的含义二、人员甄选方法一、人员甄选的含义
客观标准和依据
基本生理 /社会特征,如性别、年龄、户籍等
知识 /技能特征,学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书
心理特征,各种素质、人格、兴趣爱好
人员甄选 —— 是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、
评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程
1,效度 —— 指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度，也就是预测的有效性的问题
2,信度 —— 指一种测试手段不受随机误差干扰的程度
3,普遍适用性 —— 指在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度
4,效用 —— 即甄选方式的成本与组织收益的相对大小
5,合法性二、人员甄选方法
1,面试
2,笔试
3,测试
4,其他人员甄选方法
1.面试
1) 非结构化的面试（ Non-direct Interview）
允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向
2) 结构化面试（ Direct Interview ）
严格按照事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试
3) 情境面试（ Situational Interview） （示例如下：）
4) 以行为为基础的面试（ Behavior Based Interview）
针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问
比如,请你说出你最为得意的一个研发项目内容,,,在这一项目中你在管理方面遇到的最大的困难是什么，你是如何处理的,
5) 小组面试（ Panel Interview）
指由一群主试者对候选人进行面试
6) 压力面试（ Stress Interview）
目标是确定求职者如何对工作上承受的压力做出反应
在典型的压力面试中，主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地面试面试 —— 常见误区和错误
第一印象
强调负面信息
不熟悉工作
面试次序差异
非语言行为
刻板印象
类我效应
2.笔 试
主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异
优点,花费时间少、效率高、成本低，对报考者的知识、
技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观，
因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法
缺点,不能全面的考查求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法
3.测 试
1) 身体能力测试
2) 个性测试
3) 智力测试
4) 职业性向测试
4.其他
1) 无领导小组讨论（ LGD — Leadless Group Discussion）
2) 公文处理（ In-basket Activity）
3) 演讲（ Presentation）
4) 角色扮演（ Role playing）
1）无领导小组讨论 （ Leadless Group Discussion）
是指由一组求职者（ 5～ 7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并给做出决策
其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者
示例：
2）公文处理 （ In-basket Activity）
又叫,公文筐,测验,是评价中心技术最具特色的工具之一（它在评价中心中使用频率为 95%），
它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中
通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预测、决策和沟通的能力
3）演讲 （ Presentation）
演讲 是由应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程
演讲能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、
反应能力和承受压力的能力等，具有操作简单、成本较低等优点
仅仅通过演讲反映出个人特质具有一定局限性，因此演讲往往和其他形式结合使用，比如在无领导小组讨论结束后，可选派代表进行总结陈述等
4）角色扮演 （ Role Playing）
是一种比较复杂的测评方法，它要求多个应试者共同参加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动
这种管理游戏能够有效的考察应试者的实际工作能力、
团队合作能力、创造性、组织协调能力等等，并且效度较高一,培训开发概述二,培训开发的具体实施三,培训内容与方法第三章 培 训 开 发一、培训开发概述
1、培训现状
2、培训开发的含义
3、培训开发的原则
4、培训开发系统模型
（ 1）国内企业面临的挑战
快速的市场变化
知识经济：人才与创新
技术与管理的变革发展
体制改革
增效减员
多元化、国际化
WTO
打破垄断，引入竞争其 它内部环境外部环境
？
（ 2）企业的核心竞争力绩效管理薪酬福利 培训开发岗位设计人力规划人才招聘 员工沟通最佳资源供给最佳绩效产出最佳人力资源配臵企业核心竞争力
（ 3）学 习 的 过 程
初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，
游刃有余。
非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；
专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。
不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式培训 /学习的观点
每个人注意力是有限的
既要重视管理能力 /操作力，也要注重理论体系 /系统化和深度
管理是实践，无法仅在“听”中培养，必须参与、练习、实践
马上开始，把课堂上的概念进行反躬而思为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要
企业竞争的本质是人的竞争：
据调查 82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；
几乎 100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；
企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成
不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍
竞争的压力
国家竞争力综合考量下的干预现代 HRM的三个焦点
让人们更加努力地工作
让人们更加聪明地工作
让人们为未来而工作一流企业的培训观
美国每年培训费用支出 550亿美元
GE一年培训费用高达 10亿美元
惠普每位员工年平均培训费用 2.6万美元
华为一年员工培训费用近 2亿人民币
联想一年培训费用 1亿
国内其他企业？？？
持续成功的企业无不在培训上投入巨大；
而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力
GE培训：
创造、确定、传播公司的学识，以促进 GE的发展，提高 GE在全球的竞争能力，具体：
—— 促进,GE员工的成长与发展
—— 分享,GE各业务部门传播最佳实践经验、公司举措及学习经验
—— 传播：公司的文化与价值观联想培训：
—— 培养具有联想血型的人，联想认为：
企业有血型，符合这种血型的人，成为联想员工，否则与联想无缘
—— 联想需要的三种血型：
--能独立做一摊事的人
--能带领一帮人做事的人
--能审时度势、一眼看到底的领军人物一流企业的培训观为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由 /原因
培训无用论 —— 认为企业培训无作用或不值
培训风险论 —— 人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人
经营压力大 —— 无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入
缺乏专业人才或资源 —— 想培训无人 /无办法执行老板说好、员工说好。
“不掉链子” 。。。
有趣、吸引人、对工作有直接、显现的帮助、
不浪费时间达成公司的业务目标。。。
他们都关心什么
2、培训开发的含义培训（ Training）与开发（ Development）既相联系又相区别。
培训开发 —— 是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作绩效，
并最终实现 员工与组织同步成长 的一种计划性和连续性的活动
传授技能；强化认同
经常性；超前性；后延性；连续性
适应企业战略规划要求的原则
目标原则
差异化原则
激励原则
讲究实效原则
效益原则
3、培训开发的原则
4、培训开发系统模型
两大核心
企业战略与经营要求
员工职业生涯发展
三个层面
制度层；资源层；运营层
四个环节
需求分析；计划制定；组织实施；效果评估二,培训开发的具体实施
1、培训开发的具体实施
2、培 训 需 求 分 析
3、培训效果评估
1、培训开发的具体实施
培训需求分析与培训计划制定
培训需求分析的内容和方法
培训计划的制定
培训组织实施与管理
课程与教材开发管理 (P107表 )
培训师资开发与管理
培训管理工作职责层次
培训成果转化
培训效果评估与反馈
基本原则
评估方法
评估标准
2.1、培 训 需 求 分 析培训需求的可能性培训需求的“压力点”：
新员工进入
职位变动
顾客要求
引入新技术
生产新产品
企业或个人绩效不佳
企业未来的发展培训需求的现实性需求分析的结果：
是否需要培训？
在哪些方面需要培训？
企业培训的内容有哪些
哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？
组织分析人员分析任务分析
战略与环境分析
工作与任务分析
人员与绩效分析
2.2、培训需求分析基本关注点
组织需求：策略发展 e化、国际化、学习型组织、
顾客为中心、企业文化
个人需求：发展与绩效 差距分析、前程规划、
接班人计划
问题需求：解决问题 销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈
2.3、培训需求分析的方法战略 目标文化决策者业绩 问题工作中层发展 困难兴趣员工需求分析
参加公司会议
与高层经理直接面谈
研究会议纪要和通讯
问卷调查
小组访谈
工作跟踪
直接面谈
问卷调查
绩效考评
3、培训效果评估的标准
反映层面,了解整体性主观感受
学习层面,了解在知识、技能、态度、行为方式方面的收获
行为层面,考察行为习性是否有所改变
结果层面,关注实际绩效改进情况
柯克帕特里克四层次评估模型三、培 训 的 内 容
1,工作技能培训
现代企业培训体系中 最基本 的培训内容
2,创新能力培训
现代企业培训体系中 最重要 的培训内容
3,团队精神培训
现代企业培训体系中 新开发 的培训内容
4,时间创富与个人效率培训
以改善个人行为为主要培训目的
5,形象与心理培训
现代企业培训体系中 较为热点 的培训内容
6,心理培训三、培 训 的 方 法
1,在职培训
实地工作培训
学徒培训
工作轮换
2,非在职培训
传授知识
讲授
案例教学法
暗示教学法
研讨会法
角色扮演法
操作示范法
成就动机培训
模拟训练法
头脑风暴法
敏感性培训
游戏法
参与式培训法
MANAGEMENT
LSX
专业词汇 —— 3
外部环境,(external environment)
内部环境,(internal environment)
政策,(policy)
企业文化,(corporate culture)
目标,(mission)
股东,(shareholders)
非正式组织,(informal organization)
跨国公司,(multinational corporation,MNC)
管理多样性,(managing diversity)
职场故事给自己的礼物从这个故事中你得到了哪些启示？
一、人员甄选的含义二、人员甄选方法一、人员甄选的含义
客观标准和依据
基本生理 /社会特征,如性别、年龄、户籍等
知识 /技能特征,学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书
心理特征,各种素质、人格、兴趣爱好
人员甄选 —— 是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、
评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程
1,效度 —— 指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度，也就是预测的有效性的问题
2,信度 —— 指一种测试手段不受随机误差干扰的程度
3,普遍适用性 —— 指在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度
4,效用 —— 即甄选方式的成本与组织收益的相对大小
5,合法性二、人员甄选方法
1,面试
2,笔试
3,测试
4,其他人员甄选方法
1.面试
1) 非结构化的面试（ Non-direct Interview）
允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向
2) 结构化面试（ Direct Interview ）
严格按照事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试
3) 情境面试（ Situational Interview） （示例如下：）
4) 以行为为基础的面试（ Behavior Based Interview）
针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问
比如,请你说出你最为得意的一个研发项目内容,,,在这一项目中你在管理方面遇到的最大的困难是什么，你是如何处理的,
5) 小组面试（ Panel Interview）
指由一群主试者对候选人进行面试
6) 压力面试（ Stress Interview）
目标是确定求职者如何对工作上承受的压力做出反应
在典型的压力面试中，主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地面试面试 —— 常见误区和错误
第一印象
强调负面信息
不熟悉工作
面试次序差异
非语言行为
刻板印象
类我效应
2.笔 试
主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异
优点,花费时间少、效率高、成本低，对报考者的知识、
技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观，
因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法
缺点,不能全面的考查求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法
3.测 试
1) 身体能力测试
2) 个性测试
3) 智力测试
4) 职业性向测试
4.其他
1) 无领导小组讨论（ LGD — Leadless Group Discussion）
2) 公文处理（ In-basket Activity）
3) 演讲（ Presentation）
4) 角色扮演（ Role playing）
1）无领导小组讨论 （ Leadless Group Discussion）
是指由一组求职者（ 5～ 7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并给做出决策
其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者
示例：
2）公文处理 （ In-basket Activity）
又叫,公文筐,测验,是评价中心技术最具特色的工具之一（它在评价中心中使用频率为 95%），
它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中
通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预测、决策和沟通的能力
3）演讲 （ Presentation）
演讲 是由应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程
演讲能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、
反应能力和承受压力的能力等，具有操作简单、成本较低等优点
仅仅通过演讲反映出个人特质具有一定局限性，因此演讲往往和其他形式结合使用，比如在无领导小组讨论结束后，可选派代表进行总结陈述等
4）角色扮演 （ Role Playing）
是一种比较复杂的测评方法，它要求多个应试者共同参加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动
这种管理游戏能够有效的考察应试者的实际工作能力、
团队合作能力、创造性、组织协调能力等等，并且效度较高一,培训开发概述二,培训开发的具体实施三,培训内容与方法第三章 培 训 开 发一、培训开发概述
1、培训现状
2、培训开发的含义
3、培训开发的原则
4、培训开发系统模型
（ 1）国内企业面临的挑战
快速的市场变化
知识经济：人才与创新
技术与管理的变革发展
体制改革
增效减员
多元化、国际化
WTO
打破垄断，引入竞争其 它内部环境外部环境
？
（ 2）企业的核心竞争力绩效管理薪酬福利 培训开发岗位设计人力规划人才招聘 员工沟通最佳资源供给最佳绩效产出最佳人力资源配臵企业核心竞争力
（ 3）学 习 的 过 程
初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，
游刃有余。
非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；
专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。
不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式培训 /学习的观点
每个人注意力是有限的
既要重视管理能力 /操作力，也要注重理论体系 /系统化和深度
管理是实践，无法仅在“听”中培养，必须参与、练习、实践
马上开始，把课堂上的概念进行反躬而思为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要
企业竞争的本质是人的竞争：
据调查 82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；
几乎 100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；
企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成
不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍
竞争的压力
国家竞争力综合考量下的干预现代 HRM的三个焦点
让人们更加努力地工作
让人们更加聪明地工作
让人们为未来而工作一流企业的培训观
美国每年培训费用支出 550亿美元
GE一年培训费用高达 10亿美元
惠普每位员工年平均培训费用 2.6万美元
华为一年员工培训费用近 2亿人民币
联想一年培训费用 1亿
国内其他企业？？？
持续成功的企业无不在培训上投入巨大；
而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力
GE培训：
创造、确定、传播公司的学识，以促进 GE的发展，提高 GE在全球的竞争能力，具体：
—— 促进,GE员工的成长与发展
—— 分享,GE各业务部门传播最佳实践经验、公司举措及学习经验
—— 传播：公司的文化与价值观联想培训：
—— 培养具有联想血型的人，联想认为：
企业有血型，符合这种血型的人，成为联想员工，否则与联想无缘
—— 联想需要的三种血型：
--能独立做一摊事的人
--能带领一帮人做事的人
--能审时度势、一眼看到底的领军人物一流企业的培训观为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由 /原因
培训无用论 —— 认为企业培训无作用或不值
培训风险论 —— 人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人
经营压力大 —— 无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入
缺乏专业人才或资源 —— 想培训无人 /无办法执行老板说好、员工说好。
“不掉链子” 。。。
有趣、吸引人、对工作有直接、显现的帮助、
不浪费时间达成公司的业务目标。。。
他们都关心什么
2、培训开发的含义培训（ Training）与开发（ Development）既相联系又相区别。
培训开发 —— 是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作绩效，
并最终实现 员工与组织同步成长 的一种计划性和连续性的活动
传授技能；强化认同
经常性；超前性；后延性；连续性
适应企业战略规划要求的原则
目标原则
差异化原则
激励原则
讲究实效原则
效益原则
3、培训开发的原则
4、培训开发系统模型
两大核心
企业战略与经营要求
员工职业生涯发展
三个层面
制度层；资源层；运营层
四个环节
需求分析；计划制定；组织实施；效果评估二,培训开发的具体实施
1、培训开发的具体实施
2、培 训 需 求 分 析
3、培训效果评估
1、培训开发的具体实施
培训需求分析与培训计划制定
培训需求分析的内容和方法
培训计划的制定
培训组织实施与管理
课程与教材开发管理 (P107表 )
培训师资开发与管理
培训管理工作职责层次
培训成果转化
培训效果评估与反馈
基本原则
评估方法
评估标准
2.1、培 训 需 求 分 析培训需求的可能性培训需求的“压力点”：
新员工进入
职位变动
顾客要求
引入新技术
生产新产品
企业或个人绩效不佳
企业未来的发展培训需求的现实性需求分析的结果：
是否需要培训？
在哪些方面需要培训？
企业培训的内容有哪些
哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？
组织分析人员分析任务分析
战略与环境分析
工作与任务分析
人员与绩效分析
2.2、培训需求分析基本关注点
组织需求：策略发展 e化、国际化、学习型组织、
顾客为中心、企业文化
个人需求：发展与绩效 差距分析、前程规划、
接班人计划
问题需求：解决问题 销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈
2.3、培训需求分析的方法战略 目标文化决策者业绩 问题工作中层发展 困难兴趣员工需求分析
参加公司会议
与高层经理直接面谈
研究会议纪要和通讯
问卷调查
小组访谈
工作跟踪
直接面谈
问卷调查
绩效考评
3、培训效果评估的标准
反映层面,了解整体性主观感受
学习层面,了解在知识、技能、态度、行为方式方面的收获
行为层面,考察行为习性是否有所改变
结果层面,关注实际绩效改进情况
柯克帕特里克四层次评估模型三、培 训 的 内 容
1,工作技能培训
现代企业培训体系中 最基本 的培训内容
2,创新能力培训
现代企业培训体系中 最重要 的培训内容
3,团队精神培训
现代企业培训体系中 新开发 的培训内容
4,时间创富与个人效率培训
以改善个人行为为主要培训目的
5,形象与心理培训
现代企业培训体系中 较为热点 的培训内容
6,心理培训三、培 训 的 方 法
1,在职培训
实地工作培训
学徒培训
工作轮换
2,非在职培训
传授知识
讲授
案例教学法
暗示教学法
研讨会法
角色扮演法
操作示范法
成就动机培训
模拟训练法
头脑风暴法
敏感性培训
游戏法
参与式培训法
