HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
LSX
专业词汇 —— 4
人力资源计划,(Human Resource Planning,HRP)
战略规划,(strategic planning)
长期趋势,(long term trend)
要求预测,(requirement forecast)
供给预测,(availability forecast)
管理人力储备,(management inventory)
裁减,(downsizing)
人力资源信息系统,(Human Resource
Information System,HRIS)
第四章 绩 效 管 理
Ⅰ 绩效和绩效管理的含义
Ⅱ 绩效管理的流程
Ⅲ 绩效考核技术
Ⅳ 以战略为导向的绩效管理体系
关键绩效指标
平衡计分卡
Ⅴ 绩效管理实施过程从前有一个庙，
庙里住着一个姓冉的和尚，他每天亲自去挑水，
哼着小曲，心情愉快极了！
上级新安排来了一个和尚，冉和尚怀着不愉快的心情接受了这个事实，为了要喝水，只好和新和尚一起去抬水来喝！
领导又弄来了一个和尚，
三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、
谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。
没有水喝，冉和尚的心情糟透了！
事件一,和尚喝水的故事 ……
三个和尚没水喝，怎么办？
三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。
小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。”
大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，
你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？”
小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。
二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？”
事件一：和尚喝水的故事 ……
大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！
再说了，有必要买这么多水桶吗？”
……
大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：
“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，
一人负责一天。”
大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。
事件一：和尚喝水的故事 ……
几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：
1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。
2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。
3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。
事件一：和尚喝水的故事 ……
兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！
事件二,聪明的士兵学会了 目标分解在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，
谁能折断我就送谁上前线去！”
士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。
事件二,聪明的士兵学会了 目标分解后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：
“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。”
将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：
“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。”
将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，
取得了巨大的胜利。
这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整体目标才能实现。
事件二,聪明的士兵学会了 目标分解
Ⅰ 绩效的含义,绩效矩阵
绩效（ Performance）,也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果
只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。
一、绩效管理的含义
根本目的,持续改善组织和个人绩效，最终实现企业战略目标
绩效管理作为一种 管理思想,渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面
绩效管理是一个过程,即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的
（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。
更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。
这个过程就是绩效管理过程。
二、绩效管理是一个过程三、绩效考评与绩效管理的区别区别点 过程的完整性 侧重点 出现的 阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调实现沟通与承诺伴随着管理活动的全过程绩效考评管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估，
强调事后的评价只出现在特定的时期四、目前绩效管理中的常见问题
1,绩效考核等同于绩效管理
2,重考核轻管理
3,流于形式忽视沟通
4,看结果略运用
5,关键指标成了普通指标
6,行政管理代替绩效管理
Ⅱ 绩效管理的流程组织目标个人目标绩效标准
（ 由工作说明书和组织目标来衡量 ）
正式评估
（ 将员工实际绩效与设定的标准相比较 ）
结果应用
（ 薪酬发放,
职级调整,
培训,激励 ）
个 人 的 反 馈组 织 反 馈绩效考评的程序组织目标岗位职责计划任务确认权重确认绩效改进和导入实施任务执行任务指标绩效反馈面谈反馈评价沟通达成共识考评绩效评估绩效审定结果应用通过沟通改进工作、薪酬和奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等
Ⅲ 绩效考核的技术基于关键绩效指标基于平衡记分卡基于目标以素质为基础基于团队的绩效考核一、绩效考核的方法系统的考核方法衡量关键职务职责履行状态的考核方法对绩效形成过程控制的考核方法对人员能力与素质状态的考核方法报告法（自评）
业绩评定表法（他评）
简单排序法配对比较法强制分布法因素评价法图解式评估法行为锚定等级评定量表法关键事件法不良事故评估法 以特殊事件为基础针对员工行为及个性特征以员工比较系统为基础以业绩报告为基础其他方法
360度考核法工作标准法（劳动定额法）
短文法面谈评估法
…………………
Ⅳ --1 关 键 绩 效 指 标 体 系能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准划分了各项增值产出的相对重要性等级能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，加以对照关 于 工 作 ……
工作的来源
1) 来源于企业的战略。 企业因为愿景而存在，为了实现愿景，
就有了阶段性的战略规划，进而有了组织的分工，有了部门的任务，有了员工的工作。
2) 来源于特殊事件。 这些事件本身与企业战略没有太直接的关系，而且一般都是短期的，但却也是一种工作的重要来源。
3) 企业作为组织必须的协调性工作,这些工作的目标就是降低企业的内部交易成本。后两者都是为前者服务的。
所有员工的工作都基于战略，才使所有员工的工作对于企业而言都有价值！
关 于 绩 效 标 准
怎么样就算某件工作做好了？标准要很 明确 ！
衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。
绩效 管理思想落地，首先应该建立 关键绩效指标体系 。
关 键 绩 效 指 标 体 系
（ Key Performance Indicators,KPI）
关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，
并反映关键业绩驱动因素总体 分解关键业绩指标战略反映关键业绩驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术
提高市场占有率
优化销售区域配置
优化客户
合理定价
总销售收入
生产成本制造费用
利润总额
市场占有率、批零比、新客户业务量
产销率
现金收入回收率
产品价格与进口产品价格差异创造股东价值 加快资产周转吸引和激励人才英文文献中与绩效技术同义的术语通常有：
1,Performance Technology
2,Human Performance Technology
3,Human Performance Improvement
4,Performance Improvement
5,Performance Consulting
Ⅳ --2 平 衡 计 分 卡
（ The Balanced Scorecard,BSC）
罗伯特 ·卡普兰（ Robert Kaplan）等研究的平衡计分卡
（ The Balanced Scorecard）为绩效评价指标体系的创新做出了重要贡献！
平衡计分卡绩效测评指标
平衡计分卡中的所谓,平衡,是指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程／学习和成长）
之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。
平衡计分卡
Ⅴ 绩效管理实施过程
1、绩效计划
1,准备阶段
准备必要的信息，这是充分沟通的条件
沟通方式的确定和准备
2,沟通阶段（基本原则）
相对宽松和良好的环境与气氛
相对平等的关系
应该更多发挥被考核者的主动性，更多听取被考核者的建议和意见
考核者的责任 主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起
双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工作决定
3,确认阶段,
绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的
被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且被考核者清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系
考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识；
考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助；
形成一个经过双方确认的文档，该文档中包含 员工的工作目标、
衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，
并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认
1、绩效计划
2、绩 效 沟 通
在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重要的责任就是 准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通,这是非常重要和必要的。
使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的、
与发展方向相适应的
使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于适时进行调整
沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式绩效沟通的内容以前工作开展得情况如何？
那些地方做得好？
那些地方需要纠正？
管理者能为员工提供何种帮助？
是否有外界因素影响工作目标？
如果目标需要改变，如何调整？
沟通的方式书面报报定期面谈管理者参与的小组会议或者团队会议非正式沟通咨询进展回顾
3、绩效考评的主要方法
图尺度评价法（等级评价法）
最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一
关键在于评价等级说明
关键事件法
它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据
它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例
3、绩效考评的主要方法
4、绩效考评中常见问题和对策
常见问题
绩效评价标准模糊不清
晕轮效应
居中趋势
偏松或者偏紧倾向
考核者的个人偏见
对策
对考核者进行相关的培训
选择正确的绩效考评工具和方法
5、绩 效 反 馈
MANAGEMENT
LSX
专业词汇 —— 4
人力资源计划,(Human Resource Planning,HRP)
战略规划,(strategic planning)
长期趋势,(long term trend)
要求预测,(requirement forecast)
供给预测,(availability forecast)
管理人力储备,(management inventory)
裁减,(downsizing)
人力资源信息系统,(Human Resource
Information System,HRIS)
第四章 绩 效 管 理
Ⅰ 绩效和绩效管理的含义
Ⅱ 绩效管理的流程
Ⅲ 绩效考核技术
Ⅳ 以战略为导向的绩效管理体系
关键绩效指标
平衡计分卡
Ⅴ 绩效管理实施过程从前有一个庙，
庙里住着一个姓冉的和尚，他每天亲自去挑水，
哼着小曲，心情愉快极了！
上级新安排来了一个和尚，冉和尚怀着不愉快的心情接受了这个事实，为了要喝水，只好和新和尚一起去抬水来喝！
领导又弄来了一个和尚，
三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、
谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。
没有水喝，冉和尚的心情糟透了！
事件一,和尚喝水的故事 ……
三个和尚没水喝，怎么办？
三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。
小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。”
大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，
你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？”
小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。
二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？”
事件一：和尚喝水的故事 ……
大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！
再说了，有必要买这么多水桶吗？”
……
大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：
“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，
一人负责一天。”
大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。
事件一：和尚喝水的故事 ……
几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：
1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。
2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。
3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。
事件一：和尚喝水的故事 ……
兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！
事件二,聪明的士兵学会了 目标分解在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，
谁能折断我就送谁上前线去！”
士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。
事件二,聪明的士兵学会了 目标分解后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：
“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。”
将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：
“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。”
将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，
取得了巨大的胜利。
这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整体目标才能实现。
事件二,聪明的士兵学会了 目标分解
Ⅰ 绩效的含义,绩效矩阵
绩效（ Performance）,也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果
只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。
一、绩效管理的含义
根本目的,持续改善组织和个人绩效，最终实现企业战略目标
绩效管理作为一种 管理思想,渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面
绩效管理是一个过程,即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的
（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。
更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。
这个过程就是绩效管理过程。
二、绩效管理是一个过程三、绩效考评与绩效管理的区别区别点 过程的完整性 侧重点 出现的 阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调实现沟通与承诺伴随着管理活动的全过程绩效考评管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估，
强调事后的评价只出现在特定的时期四、目前绩效管理中的常见问题
1,绩效考核等同于绩效管理
2,重考核轻管理
3,流于形式忽视沟通
4,看结果略运用
5,关键指标成了普通指标
6,行政管理代替绩效管理
Ⅱ 绩效管理的流程组织目标个人目标绩效标准
（ 由工作说明书和组织目标来衡量 ）
正式评估
（ 将员工实际绩效与设定的标准相比较 ）
结果应用
（ 薪酬发放,
职级调整,
培训,激励 ）
个 人 的 反 馈组 织 反 馈绩效考评的程序组织目标岗位职责计划任务确认权重确认绩效改进和导入实施任务执行任务指标绩效反馈面谈反馈评价沟通达成共识考评绩效评估绩效审定结果应用通过沟通改进工作、薪酬和奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等
Ⅲ 绩效考核的技术基于关键绩效指标基于平衡记分卡基于目标以素质为基础基于团队的绩效考核一、绩效考核的方法系统的考核方法衡量关键职务职责履行状态的考核方法对绩效形成过程控制的考核方法对人员能力与素质状态的考核方法报告法（自评）
业绩评定表法（他评）
简单排序法配对比较法强制分布法因素评价法图解式评估法行为锚定等级评定量表法关键事件法不良事故评估法 以特殊事件为基础针对员工行为及个性特征以员工比较系统为基础以业绩报告为基础其他方法
360度考核法工作标准法（劳动定额法）
短文法面谈评估法
…………………
Ⅳ --1 关 键 绩 效 指 标 体 系能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准划分了各项增值产出的相对重要性等级能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，加以对照关 于 工 作 ……
工作的来源
1) 来源于企业的战略。 企业因为愿景而存在，为了实现愿景，
就有了阶段性的战略规划，进而有了组织的分工，有了部门的任务，有了员工的工作。
2) 来源于特殊事件。 这些事件本身与企业战略没有太直接的关系，而且一般都是短期的，但却也是一种工作的重要来源。
3) 企业作为组织必须的协调性工作,这些工作的目标就是降低企业的内部交易成本。后两者都是为前者服务的。
所有员工的工作都基于战略，才使所有员工的工作对于企业而言都有价值！
关 于 绩 效 标 准
怎么样就算某件工作做好了？标准要很 明确 ！
衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。
绩效 管理思想落地，首先应该建立 关键绩效指标体系 。
关 键 绩 效 指 标 体 系
（ Key Performance Indicators,KPI）
关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，
并反映关键业绩驱动因素总体 分解关键业绩指标战略反映关键业绩驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术
提高市场占有率
优化销售区域配置
优化客户
合理定价
总销售收入
生产成本制造费用
利润总额
市场占有率、批零比、新客户业务量
产销率
现金收入回收率
产品价格与进口产品价格差异创造股东价值 加快资产周转吸引和激励人才英文文献中与绩效技术同义的术语通常有：
1,Performance Technology
2,Human Performance Technology
3,Human Performance Improvement
4,Performance Improvement
5,Performance Consulting
Ⅳ --2 平 衡 计 分 卡
（ The Balanced Scorecard,BSC）
罗伯特 ·卡普兰（ Robert Kaplan）等研究的平衡计分卡
（ The Balanced Scorecard）为绩效评价指标体系的创新做出了重要贡献！
平衡计分卡绩效测评指标
平衡计分卡中的所谓,平衡,是指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程／学习和成长）
之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。
平衡计分卡
Ⅴ 绩效管理实施过程
1、绩效计划
1,准备阶段
准备必要的信息，这是充分沟通的条件
沟通方式的确定和准备
2,沟通阶段（基本原则）
相对宽松和良好的环境与气氛
相对平等的关系
应该更多发挥被考核者的主动性，更多听取被考核者的建议和意见
考核者的责任 主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起
双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工作决定
3,确认阶段,
绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的
被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且被考核者清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系
考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识；
考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助；
形成一个经过双方确认的文档，该文档中包含 员工的工作目标、
衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，
并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认
1、绩效计划
2、绩 效 沟 通
在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重要的责任就是 准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通,这是非常重要和必要的。
使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的、
与发展方向相适应的
使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于适时进行调整
沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式绩效沟通的内容以前工作开展得情况如何？
那些地方做得好？
那些地方需要纠正？
管理者能为员工提供何种帮助？
是否有外界因素影响工作目标？
如果目标需要改变，如何调整？
沟通的方式书面报报定期面谈管理者参与的小组会议或者团队会议非正式沟通咨询进展回顾
3、绩效考评的主要方法
图尺度评价法（等级评价法）
最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一
关键在于评价等级说明
关键事件法
它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据
它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例
3、绩效考评的主要方法
4、绩效考评中常见问题和对策
常见问题
绩效评价标准模糊不清
晕轮效应
居中趋势
偏松或者偏紧倾向
考核者的个人偏见
对策
对考核者进行相关的培训
选择正确的绩效考评工具和方法
5、绩 效 反 馈
