2009-7-30 1
第十章：组织变革与组织文化
◆ 第一节：组织变革的一般规律
◆ 第二节：管理组织变革
◆ 第三节：组织文化及其发展
2009-7-30 2
第一节：组织变革的一般规律市场竞争的,3C”力量顾客
Customers
竞争
Competition
变革
Change
哈默和钱皮,公司再造,10-2
2009-7-30 3
一、组织变革的概念：
是指组织根据内外环境的变化，及时对组织的要素及其关系进行调整，以适应未来组织发展的要求。
变革适应变化的环境动力环境变化组织现状阻力目标
2009-7-30 4
组织与外部环境的关系环境作用于组织组织作用于环境对其管理活动及生产经营活动产生影响改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境组织的结构必须与所处环境相适应
2009-7-30 5
二、组织变革的动力机制组织变革动因外部环境因素内部环境因素科技进步的影响竞争观念的改变资源变化的影响组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求宏观社会经济环境的变化
10-5
提高组织整体管理水平的要求
2009-7-30 6
三、组织变革的类型与目标
1、组织变革的类型：
按照组织变革的程度与速度渐进式变革激进式变革按照工作的对象不同 以组织为重点变革以人为重点变革以技术为重点变革按照组织所处的经营环境状况不同主动性变革被动性变革
2009-7-30 7
根据组织变革的侧重不同
◆,战略性变革：
组织对其长期发展战略或使命所做的变革,
◆,结构性变革,
组织根据环境的变化适时对组织结构进行变革,
◆,流程主导性变革,
组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
◆,以人为中心的变革,
组织通过对员工培训、教育等引导，使员工在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
2009-7-30 8
2、组织变革的目标：
组织变革的目标使组织更具应境适应性使员工更具环境适应性适应环境使管理者更具环境适应性
10-7
2009-7-30 9
对人员的变革对结构的变革对技术与任务的变革四、组织变革的内容
2009-7-30 10
第二节：管理组织变革
2009-7-30 11
一、组织变革的过程与程序
1、变革系统模型：
组织安排方法输出改革的目标因素目标 人员 社会因素
10-10
输入战略信息
2009-7-30 12
2、组织变革的过程：
解冻阶段驱动力变革前心理准备阶段中心任务是改变员工原有观念与态度。
变革阶段推行变革，把改革的热情转化为改革行为。
再冻结阶段对员工的心理状态、行为方式不断强化与巩固。
动态平衡状态转换阶段 变革后行为强化阶段
10-11
2009-7-30 13
3、组织变革的程序选择正确方案实施变革计划分析变革因素制定改革方案通过组织诊断发现变革征兆评价变革效果及时进行反馈
2009-7-30 14
■ 在诊断时，要通过调查,从员工那里获取信息,——直接交谈法鬼谷子谈话技巧：
“揣摩”：“必以其甚喜之时，往而极其欲也，
其有欲也，不能隐其情；”“必以其甚惧之时，
往而极其恶也。其有恶也，不能隐其情。”
对不同的人谈话,“与智者言、依于博；与博者言、依于辩；与辩者言、依于要；与贵者言、
依于势；与富者言、依于豪；与贫者言、依于利；与贱者言、依于谦；与勇者言、依于敢；
与愚者言、依于锐；
2009-7-30 15
■ 在分析变革因素时：
◆找出变革点 ------变革一点会引起哪些方面的变化。
◆分析、整理信息
◆解决主要关心的问题
◆制定方案
2009-7-30 16
■ 选择方案、实施变革：
◆ 方案选择要考虑改革的难度、深度、改革的速度、可接受程度、参与程度；
◆在实施方案时要有计划、有步骤开展，并有效控制；
◆在行动前要推销方案，做到,上与下同一也”；
■评价与反馈：
评估这次变革的效果，并反馈给参与者。
2009-7-30 17
◆ 变革中 个体的阻力
◆ 变革中组织的阻力二、组织变革的关键因素
2009-7-30 18
1、组织变革的阻力个体因素 团队因素心理原因经济原因信息选择组织结构变动人际关系调整
10-17
2009-7-30 19
客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段
10-18
2、组织变革阻力的克服
2009-7-30 20
组织现状动力 阻力动力大于阻力，变革向前发展动力小于阻力，变革受阻动力等于阻力，维持现状采取措施，
增强支持性因素，推动变革。
2009-7-30 21
冰山理论水面组织结构、规章制度、
任务技术、生产发展组织价值观体系、员工的态度体系、组织的行为体系冰山
2009-7-30 22
策略与技巧：
■采取积极慎重的指导思想：
教育与沟通参与活动促进与支持以点代面,逐步展开
■综合治理,
操纵与收买强制系统变革内外改革协调
2009-7-30 23
三、组织变革中的压力及管理压力既在动态环境条件下，个人面对各种机遇、
规定 以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 。
压力起因 压力特征组织因素：
因组织结构变动或员工工作变动。
个人因素：
因个人事物而生生理上反应心理上反应行为上反应
10-19
2009-7-30 24
压力的解释因组织因素而产生的压力因个人因素而产生的压力录用员工时，视能而用加强沟通规范绩效考核方案重新设计工作内容或降低工作量构建强势组织文化使员工目标和组织目标趋于一致适宜的、能减轻压力的放松技术
2009-7-30 25
四、组织冲突与管理
1、冲突的形成：
采取行动的意图（ 策略选择）
对方反应
10-20
冲突的感知
（ 利益对立）
参与者的思想与情感一方真实行为冲突是指组织中个人之间、团体之间、部门之间产生的相互对立与对抗行为。或由于某种差异而引起的抵触、争执或斗争的对立状态。
利益分配、观点分歧、对信息理解差异、性格不同、文化价值观差异。
2009-7-30 26
2、冲突的原因：
冲 突沟通差异结构差异个体差异
10-21
2009-7-30 27
3、对冲突的 认识：
● 冲突的传统观点：
19世末 ——20世纪 40年代应想法避免冲突发生。
● 冲突的 人际关系观点：
20世纪 40年代 ——70年代冲突不可不免，也未必带来危害，应接纳冲突，并使其存在合理化。
● 当今的冲突管理观点：
冲突能使组织保持活力，
利于组织的运作效率，
应保持适度的冲突。
10-22
2009-7-30 28
4、组织冲突的影响竞争失败加强和保持凝聚力滋生骄傲
，
失去奋斗 更加关心员工心理需求而忽视工作员工易满足
，
仅看到自己的优点以借口装饰失败内部混乱或知耻而奋斗集中本职工作
，
集权加强自信心受挫
10-23
竞争胜利建设性冲突,组织成员从组织利益的角度出发,对组织中存在的不合理之处提出建设性意见,
-------利于促进良性竞争,
破坏性冲突,
由于认识不一致,组织资源和利益分配发生矛盾,
员工发生相互抵触、争执、甚至攻击等行为,导致组织效率下降,影响组织发展。
--------妨碍组织目标实现。
2009-7-30 29
5
组织冲突的类型正式组织与非正式组织委员会成员直线人员与参谋人员从职责角度分析从职能角度分析从责任角度分析当二者目标不一致时，
非正式组织会产生不良作用代表各部门的利益而产生争执，有时采取妥协、折衷
2009-7-30 30
6、冲突的管理认真研究双方代表人物 了解原因
，
对症下药 采取妥善的处理措施慎重选择你想要处理的冲突
10-25
2009-7-30 31
冲突管理战略：
不合作 合作合作程度武断谦虚武断程度强制 协作回避 迁就妥协
2009-7-30 32
谈 判
10-27
2009-7-30 33
第三节：组织文化及其发展一、组织文化的概念及其特征：
（一）、组织文化的基本概念：
泰勒 (1871)：
文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。
希恩 (1984)：
组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范 。
一般意义：
广义,指人类在社会历史实践过程中所创建的物质财富与精神财富的总和。
狭义,指社会意识形态以及与之相适应的礼仪制度、组织结构、行为方式等物化精神。
1、组织文化：
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和 。
10-28
2009-7-30 34
2、组织文化的构成要素企业精神 企业价值观企业形象
2009-7-30 35
。
10-30
多样性
3,文化的特点民族性 相对性整体性 沉淀性延续性
2009-7-30 36
（二）、组织文化的主要特特征：
●
超个体的独特性
●
相对稳定性
●
融合继承性
●
发展性
10-31
2009-7-30 37
二、组织文化的结构与内容
（显现层）
产品文化工具体系文化管理物质文化物质层制度层
（表层）
是组织文化的载体管理制度人际关系组织结构道德规范虚文化向实体文化转化的中介
（ 潜层次）
组织文化的核心与主体
1、组织文化的结构精神层
10-32
2009-7-30 38
精神文化层 ——组织文化的灵魂与心脏知识技能体系员工的教育、卫生、
体育、文娱等文化活动及文化设施
——精神文化的有形体现员工的思想信念、价值观念、伦理道德、
心理状态、精神面貌、
思维方式
——精神文化的起点
——精神文化的核心
2009-7-30 39
组织文化显现层 中间层 潜层次层次结构物质文化 制度文化 精神文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识生活环境社区环境造型布局建筑设计工作场所办公设备规章制度组织结构管理机制管理水平生活文化教育培训组织精神组织理念组织价值观 组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象表现形态构成要素
2009-7-30 40
2、组织文化的内容
● 组织的价值观：
指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
● 组织精神：
指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
● 伦理规范：
指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，
它通过社会公众舆论规范人们的行为。
● 组织素养：
包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等，
34
2009-7-30 41
三、组织文化的功能与塑造途径自我凝聚功能
（整合功能）
自我改造功能
（适应功能）
自我调控功能
（导向功能）
1、组织文化的功能
2009-7-30 42
2、组织文化的形成管理者倡导管理者言传身教
，
潜移默化借助重大事故成功处理社会化预社会化员工的接受
10-37
2009-7-30 43
3、组织文化的塑造过程
① 选择合适的组织价值观标准：
◆ 要正确、明科学，具有鲜明特点。
◆ 要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。
◆ 要被组织员工认可与接纳，和组织员工的基本素质相和谐。
◆ 能发挥员工的创造精神，即符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。
② 强化员工的认同感：
◆ 大力宣传，创造浓厚的环境氛围；
◆ 培养和树立典型；
◆ 加强相关培训教育；
③ 提炼定格：
◆ 精心分析
◆ 全面归纳
◆ 精炼定格
④ 巩固落实：
◆ 首先要建立必要的制度保障；
◆ 其次，领导者在塑造组织文化的过程的决定性作用；
⑤ 在发展中不断丰富与完善：
2009-7-30 44
海尔的企业文化亚洲 25位最具影响力的商界领袖”，
2009-7-30 45
海尔商标文化
2009-7-30 46
● 企业文化的核心价值观：,创新”
●海尔精神,“敬业报国 追求卓越”
●用人理念,“人人是人才，赛马不相马”
●海尔形象,“真诚到永远”
●营销理念,◇“先卖信誉 后卖产品”、
◇“品牌是帆，用户为师”
◇“用户的抱怨是最好的礼物”
●市场理念,
◇,只有淡季的思想，没有淡季的市场”
◇“只有疲软的思想 没有疲软的市场”
◇“紧盯市场创美誉；绝不对市场说“不”。”
◇,否定自我，创造市场”。”
◇“市场无处不在，人人都有市场”
◇,市场不变的法则是永远在变”
2009-7-30 47
● 竞争理念,-------“浮船法”
“只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。”
●售后服务理念,-------“用户永远是对的”
●质量理念,◇“高标准、精细化、零缺”；
◇“优秀的产品是优秀的人干出来的”
◇“第一是质量，第二是质量，第三还是质量”。
◇“质量不打折、服务不打折、信誉不打折”
●技术创新理念,-------“创造新市场,创造新生活”
●职能工作服务理念,------,您的满意就是我们的工作标准”
●海尔的战略观,-------“先谋势，后谋利,
●海尔作风,--------“迅速反应,马上行动”
●海尔技术改造理念,-------“先有市场,再建工厂”
2009-7-30 48
● 名牌战略 ——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
●海尔的服务观,——“企业生存的土壤是用户”
●管理的本质 ——不在于“知”而在于“行”
●出口战略,——“走出去、走进去、走上去”
●控制要素 5W3H1S
◆,5W”----Why(目的） What（标准） Who（责任人）
When （进度） Where（地点）。
◆,3H”----How（方法） How muct （数量）
How muct cost（成本）
◆,1S”----Safety(安全）
2009-7-30 49
OEC管理法
（ Overall Every Control and Clear）
◆,OEC”内容,Overall 全方位； Every 每人、
Everyday 每天,Everything 每件事； Control
控制,Clear 清理。
◆,OEC”管理法也可表示为：
“日事日毕,日清日高”
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
◆,OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系 → 日清体系 → 激励机制
2009-7-30 50
现场管理 ——“6S”绿色大脚印整理,留下必要的，其他都清除掉整顿,有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫,工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净清洁,维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽素养,每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度安全,一切工作均以安全为前提
,6S大脚印” 是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
,6S大脚印”的位置在生产现场。
,6S大脚印”的使用方法是：
站在,6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在,6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
2009-7-30 51
三个基本原则
◆闭环原则：
凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，
而且要螺旋上升。
◆比较分析原则：
纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
◆不断优化的原则：
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，
提高全系统水平。
2009-7-30 52
各类产品形象用语：
海尔冰箱、为您着想；
海尔空调、永创新高；
海尔冷柜、开创生活新标准；
海尔洗衣机、专为您设计；
海尔电脑、为您创造；
海尔彩电、风光无限；
海尔健康热水器、安全到家‘
海尔电工、家务轻松；
第十章：组织变革与组织文化
◆ 第一节：组织变革的一般规律
◆ 第二节：管理组织变革
◆ 第三节：组织文化及其发展
2009-7-30 2
第一节：组织变革的一般规律市场竞争的,3C”力量顾客
Customers
竞争
Competition
变革
Change
哈默和钱皮,公司再造,10-2
2009-7-30 3
一、组织变革的概念：
是指组织根据内外环境的变化，及时对组织的要素及其关系进行调整，以适应未来组织发展的要求。
变革适应变化的环境动力环境变化组织现状阻力目标
2009-7-30 4
组织与外部环境的关系环境作用于组织组织作用于环境对其管理活动及生产经营活动产生影响改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境组织的结构必须与所处环境相适应
2009-7-30 5
二、组织变革的动力机制组织变革动因外部环境因素内部环境因素科技进步的影响竞争观念的改变资源变化的影响组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求宏观社会经济环境的变化
10-5
提高组织整体管理水平的要求
2009-7-30 6
三、组织变革的类型与目标
1、组织变革的类型：
按照组织变革的程度与速度渐进式变革激进式变革按照工作的对象不同 以组织为重点变革以人为重点变革以技术为重点变革按照组织所处的经营环境状况不同主动性变革被动性变革
2009-7-30 7
根据组织变革的侧重不同
◆,战略性变革：
组织对其长期发展战略或使命所做的变革,
◆,结构性变革,
组织根据环境的变化适时对组织结构进行变革,
◆,流程主导性变革,
组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
◆,以人为中心的变革,
组织通过对员工培训、教育等引导，使员工在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
2009-7-30 8
2、组织变革的目标：
组织变革的目标使组织更具应境适应性使员工更具环境适应性适应环境使管理者更具环境适应性
10-7
2009-7-30 9
对人员的变革对结构的变革对技术与任务的变革四、组织变革的内容
2009-7-30 10
第二节：管理组织变革
2009-7-30 11
一、组织变革的过程与程序
1、变革系统模型：
组织安排方法输出改革的目标因素目标 人员 社会因素
10-10
输入战略信息
2009-7-30 12
2、组织变革的过程：
解冻阶段驱动力变革前心理准备阶段中心任务是改变员工原有观念与态度。
变革阶段推行变革，把改革的热情转化为改革行为。
再冻结阶段对员工的心理状态、行为方式不断强化与巩固。
动态平衡状态转换阶段 变革后行为强化阶段
10-11
2009-7-30 13
3、组织变革的程序选择正确方案实施变革计划分析变革因素制定改革方案通过组织诊断发现变革征兆评价变革效果及时进行反馈
2009-7-30 14
■ 在诊断时，要通过调查,从员工那里获取信息,——直接交谈法鬼谷子谈话技巧：
“揣摩”：“必以其甚喜之时，往而极其欲也，
其有欲也，不能隐其情；”“必以其甚惧之时，
往而极其恶也。其有恶也，不能隐其情。”
对不同的人谈话,“与智者言、依于博；与博者言、依于辩；与辩者言、依于要；与贵者言、
依于势；与富者言、依于豪；与贫者言、依于利；与贱者言、依于谦；与勇者言、依于敢；
与愚者言、依于锐；
2009-7-30 15
■ 在分析变革因素时：
◆找出变革点 ------变革一点会引起哪些方面的变化。
◆分析、整理信息
◆解决主要关心的问题
◆制定方案
2009-7-30 16
■ 选择方案、实施变革：
◆ 方案选择要考虑改革的难度、深度、改革的速度、可接受程度、参与程度；
◆在实施方案时要有计划、有步骤开展，并有效控制；
◆在行动前要推销方案，做到,上与下同一也”；
■评价与反馈：
评估这次变革的效果，并反馈给参与者。
2009-7-30 17
◆ 变革中 个体的阻力
◆ 变革中组织的阻力二、组织变革的关键因素
2009-7-30 18
1、组织变革的阻力个体因素 团队因素心理原因经济原因信息选择组织结构变动人际关系调整
10-17
2009-7-30 19
客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段
10-18
2、组织变革阻力的克服
2009-7-30 20
组织现状动力 阻力动力大于阻力，变革向前发展动力小于阻力，变革受阻动力等于阻力，维持现状采取措施，
增强支持性因素，推动变革。
2009-7-30 21
冰山理论水面组织结构、规章制度、
任务技术、生产发展组织价值观体系、员工的态度体系、组织的行为体系冰山
2009-7-30 22
策略与技巧：
■采取积极慎重的指导思想：
教育与沟通参与活动促进与支持以点代面,逐步展开
■综合治理,
操纵与收买强制系统变革内外改革协调
2009-7-30 23
三、组织变革中的压力及管理压力既在动态环境条件下，个人面对各种机遇、
规定 以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 。
压力起因 压力特征组织因素：
因组织结构变动或员工工作变动。
个人因素：
因个人事物而生生理上反应心理上反应行为上反应
10-19
2009-7-30 24
压力的解释因组织因素而产生的压力因个人因素而产生的压力录用员工时，视能而用加强沟通规范绩效考核方案重新设计工作内容或降低工作量构建强势组织文化使员工目标和组织目标趋于一致适宜的、能减轻压力的放松技术
2009-7-30 25
四、组织冲突与管理
1、冲突的形成：
采取行动的意图（ 策略选择）
对方反应
10-20
冲突的感知
（ 利益对立）
参与者的思想与情感一方真实行为冲突是指组织中个人之间、团体之间、部门之间产生的相互对立与对抗行为。或由于某种差异而引起的抵触、争执或斗争的对立状态。
利益分配、观点分歧、对信息理解差异、性格不同、文化价值观差异。
2009-7-30 26
2、冲突的原因：
冲 突沟通差异结构差异个体差异
10-21
2009-7-30 27
3、对冲突的 认识：
● 冲突的传统观点：
19世末 ——20世纪 40年代应想法避免冲突发生。
● 冲突的 人际关系观点：
20世纪 40年代 ——70年代冲突不可不免，也未必带来危害，应接纳冲突，并使其存在合理化。
● 当今的冲突管理观点：
冲突能使组织保持活力，
利于组织的运作效率，
应保持适度的冲突。
10-22
2009-7-30 28
4、组织冲突的影响竞争失败加强和保持凝聚力滋生骄傲
，
失去奋斗 更加关心员工心理需求而忽视工作员工易满足
，
仅看到自己的优点以借口装饰失败内部混乱或知耻而奋斗集中本职工作
，
集权加强自信心受挫
10-23
竞争胜利建设性冲突,组织成员从组织利益的角度出发,对组织中存在的不合理之处提出建设性意见,
-------利于促进良性竞争,
破坏性冲突,
由于认识不一致,组织资源和利益分配发生矛盾,
员工发生相互抵触、争执、甚至攻击等行为,导致组织效率下降,影响组织发展。
--------妨碍组织目标实现。
2009-7-30 29
5
组织冲突的类型正式组织与非正式组织委员会成员直线人员与参谋人员从职责角度分析从职能角度分析从责任角度分析当二者目标不一致时，
非正式组织会产生不良作用代表各部门的利益而产生争执，有时采取妥协、折衷
2009-7-30 30
6、冲突的管理认真研究双方代表人物 了解原因
，
对症下药 采取妥善的处理措施慎重选择你想要处理的冲突
10-25
2009-7-30 31
冲突管理战略：
不合作 合作合作程度武断谦虚武断程度强制 协作回避 迁就妥协
2009-7-30 32
谈 判
10-27
2009-7-30 33
第三节：组织文化及其发展一、组织文化的概念及其特征：
（一）、组织文化的基本概念：
泰勒 (1871)：
文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。
希恩 (1984)：
组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范 。
一般意义：
广义,指人类在社会历史实践过程中所创建的物质财富与精神财富的总和。
狭义,指社会意识形态以及与之相适应的礼仪制度、组织结构、行为方式等物化精神。
1、组织文化：
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和 。
10-28
2009-7-30 34
2、组织文化的构成要素企业精神 企业价值观企业形象
2009-7-30 35
。
10-30
多样性
3,文化的特点民族性 相对性整体性 沉淀性延续性
2009-7-30 36
（二）、组织文化的主要特特征：
●
超个体的独特性
●
相对稳定性
●
融合继承性
●
发展性
10-31
2009-7-30 37
二、组织文化的结构与内容
（显现层）
产品文化工具体系文化管理物质文化物质层制度层
（表层）
是组织文化的载体管理制度人际关系组织结构道德规范虚文化向实体文化转化的中介
（ 潜层次）
组织文化的核心与主体
1、组织文化的结构精神层
10-32
2009-7-30 38
精神文化层 ——组织文化的灵魂与心脏知识技能体系员工的教育、卫生、
体育、文娱等文化活动及文化设施
——精神文化的有形体现员工的思想信念、价值观念、伦理道德、
心理状态、精神面貌、
思维方式
——精神文化的起点
——精神文化的核心
2009-7-30 39
组织文化显现层 中间层 潜层次层次结构物质文化 制度文化 精神文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识生活环境社区环境造型布局建筑设计工作场所办公设备规章制度组织结构管理机制管理水平生活文化教育培训组织精神组织理念组织价值观 组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象表现形态构成要素
2009-7-30 40
2、组织文化的内容
● 组织的价值观：
指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
● 组织精神：
指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
● 伦理规范：
指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，
它通过社会公众舆论规范人们的行为。
● 组织素养：
包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等，
34
2009-7-30 41
三、组织文化的功能与塑造途径自我凝聚功能
（整合功能）
自我改造功能
（适应功能）
自我调控功能
（导向功能）
1、组织文化的功能
2009-7-30 42
2、组织文化的形成管理者倡导管理者言传身教
，
潜移默化借助重大事故成功处理社会化预社会化员工的接受
10-37
2009-7-30 43
3、组织文化的塑造过程
① 选择合适的组织价值观标准：
◆ 要正确、明科学，具有鲜明特点。
◆ 要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。
◆ 要被组织员工认可与接纳，和组织员工的基本素质相和谐。
◆ 能发挥员工的创造精神，即符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。
② 强化员工的认同感：
◆ 大力宣传，创造浓厚的环境氛围；
◆ 培养和树立典型；
◆ 加强相关培训教育；
③ 提炼定格：
◆ 精心分析
◆ 全面归纳
◆ 精炼定格
④ 巩固落实：
◆ 首先要建立必要的制度保障；
◆ 其次，领导者在塑造组织文化的过程的决定性作用；
⑤ 在发展中不断丰富与完善：
2009-7-30 44
海尔的企业文化亚洲 25位最具影响力的商界领袖”，
2009-7-30 45
海尔商标文化
2009-7-30 46
● 企业文化的核心价值观：,创新”
●海尔精神,“敬业报国 追求卓越”
●用人理念,“人人是人才，赛马不相马”
●海尔形象,“真诚到永远”
●营销理念,◇“先卖信誉 后卖产品”、
◇“品牌是帆，用户为师”
◇“用户的抱怨是最好的礼物”
●市场理念,
◇,只有淡季的思想，没有淡季的市场”
◇“只有疲软的思想 没有疲软的市场”
◇“紧盯市场创美誉；绝不对市场说“不”。”
◇,否定自我，创造市场”。”
◇“市场无处不在，人人都有市场”
◇,市场不变的法则是永远在变”
2009-7-30 47
● 竞争理念,-------“浮船法”
“只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。”
●售后服务理念,-------“用户永远是对的”
●质量理念,◇“高标准、精细化、零缺”；
◇“优秀的产品是优秀的人干出来的”
◇“第一是质量，第二是质量，第三还是质量”。
◇“质量不打折、服务不打折、信誉不打折”
●技术创新理念,-------“创造新市场,创造新生活”
●职能工作服务理念,------,您的满意就是我们的工作标准”
●海尔的战略观,-------“先谋势，后谋利,
●海尔作风,--------“迅速反应,马上行动”
●海尔技术改造理念,-------“先有市场,再建工厂”
2009-7-30 48
● 名牌战略 ——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
●海尔的服务观,——“企业生存的土壤是用户”
●管理的本质 ——不在于“知”而在于“行”
●出口战略,——“走出去、走进去、走上去”
●控制要素 5W3H1S
◆,5W”----Why(目的） What（标准） Who（责任人）
When （进度） Where（地点）。
◆,3H”----How（方法） How muct （数量）
How muct cost（成本）
◆,1S”----Safety(安全）
2009-7-30 49
OEC管理法
（ Overall Every Control and Clear）
◆,OEC”内容,Overall 全方位； Every 每人、
Everyday 每天,Everything 每件事； Control
控制,Clear 清理。
◆,OEC”管理法也可表示为：
“日事日毕,日清日高”
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
◆,OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系 → 日清体系 → 激励机制
2009-7-30 50
现场管理 ——“6S”绿色大脚印整理,留下必要的，其他都清除掉整顿,有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫,工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净清洁,维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽素养,每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度安全,一切工作均以安全为前提
,6S大脚印” 是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
,6S大脚印”的位置在生产现场。
,6S大脚印”的使用方法是：
站在,6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在,6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
2009-7-30 51
三个基本原则
◆闭环原则：
凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，
而且要螺旋上升。
◆比较分析原则：
纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
◆不断优化的原则：
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，
提高全系统水平。
2009-7-30 52
各类产品形象用语：
海尔冰箱、为您着想；
海尔空调、永创新高；
海尔冷柜、开创生活新标准；
海尔洗衣机、专为您设计；
海尔电脑、为您创造；
海尔彩电、风光无限；
海尔健康热水器、安全到家‘
海尔电工、家务轻松；
