1
天 一般环境地 行业环境彼 竞争对手己 企业自身顾客 目标市场企业面临机会与威胁并存优势与劣势同在扬长避短
，
趋利避害
，
满足顾客
。
企业的最终目的就是 —
—“为给顾客创造价值而去创造和获取顾客”
2
战略的概念：
■定义：
◆ 战略是为了实现组织的总目标所采取的行动方针和资源使用方向的一种规划。
-----既应用于整个组织的，为组织未来长期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。（教材）
◆ 目的：为了搞清组织在将来一定时期内会成为什么样子？
3
◆ 战略是一个方向。
——涉及企业向哪里发展的问题。
◆ 战略有对抗之义。
——战略总是针对竞争对手的优势与劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。
● 经营方向的选择是战略的核心问题。
● 直接改变企业相对竞争对手的实力为目的的规划为“制定战略”。
■
战略的含义
4
战略制定要正确提出问题我们的企业是个什么企业？
将是个什么企业？
应该是个什么企业？
需进一步提问
◆ 谁是我们的顾客？
◆ 我们的顾客购买的到底是什么？
◆ 我们应当进入什么市场？
◆ 什么市场是最有发展前途的市场？
要回答这些问题就必须进行战略分析，
摆脱以往经验和现状束缚，尤其要摆脱现有产品与业务的束缚。
内容远景与使命陈述战略定位战略选择企业的任务与目的对内外环境分析，
给自己定位合适的发展途径
5
第七章：
战略性计划与计划实施
6
第一节：战略愿景与使命陈述第二节：战略环境分析第三节：战略性计划选择第四节：计划的组织实施
7
第一节：战略愿景与使命陈述核心价值观核心目标
10-30年 BHAG
生动逼真描述核心意识形态远大的愿景愿景与使命我们想成为什么我们的使命是什么描述组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。
——梦想
8
一、核心价值观（ Core values）
是组织持久的和本质的原则例如：
Sony
“尊重和鼓励每个人的才能和创造力,；
“作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事”；
9
二、核心目标（ Core purpose）
企业存在的理由或目的，反应了公司的内在动力，表达了公司的灵魂。
———是持久不变的精神例如：
Sony
,享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣”。
10
三,10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标
10-to 30year big hairy audacious goal
——用概括、明确的语言确定公司的目标。
例如：
Sony
“成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司”。
11
四、生动逼真的描述 （ vivid description）
---------用语言描绘未来的图画
Sony:,我们将生产遍及全球的产品 …… 我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司 ……,我们要由创新获取成功，而且这些创新美国公司却未能获得成功，从现在起的 50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓 ……,并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司媲美 ……,日本制造将意味着品质优良，而非质量低劣。”
12
第二节：战略环境分析孙子：,知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷“。
组织运行条件织 文务般外部环境内部环境
7-7
13
组织的一般环境一,外部一般环境自然政治社会文化技术 经济
14
1、政治与政策环境：
◆ 社会制度与方针,——政府禁止干什么？
允许干什么？鼓励干什么？那些受保护与支持？
◆ 经济政策,——旨在保护消费者、保护环境、调整产业结构，为企业设置了红灯与绿灯。
◆ 法律法规,——是政府机构监控企业经营活动的手段。
2、社会文化环境：
包括一个国家或地区居民的教育成度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
——影响企业发展的方向、发展机遇、活动内容、产品档次，也使企业面临新的挑战。
3、经济环境：
◆ 宏观经济环境：
人口数量及人口增长速度；
国民经济状况；
影响市场规模和发展机遇
◆ 微观经济环境：
居民消费水平；
居民消费偏好；
就业率；
储蓄利息率；
通货膨胀率；
汇率；
影响投资机会和投资方向，
生产成本和市场购买力
4、技术环境：
◆ 国家对科研开发投资和支持的重点；
◆ 企业活动领域技术发展动态和研究开发费用总额；
◆ 技术转移和技术商品化速度；
◆ 专利及其保护情况；
一方面会导致新行业、新产品的产生；
另一方面会导致社会对产品或服务的需求发生变化及需求结构的变化；
5、自然环境：
◆ 地理位置：
◆ 自然资源：
◆ 气候条件：
限制企业的活动，获取资源的难易度，生产成本和经营机会。
15
迈克尔,波特 ——“竞争战略之父”
1947--
■ 获哈佛大学经济学博士学位
（拥有 8个名誉博士学位）
■ 哈佛大学终身教授
■,竞争战略,1980
■,竞争优势,1985
■ 提出“五种竞争力量”和
“三种竞争战略”
■ 在世界管理思想界被称为
“活着的传奇”
16
现有竞争对手潜在竞争对手替代品生产者供应商用户企业的行业环境二
7-11
17
二、行业环境行业竞争对手现有企业间的竞争新进入者的威胁替代产品或替代服务的威胁买方议价能力供应商的议价能力
7-12
潜在入侵者替代品生产商供应商 买 方五种基本竞争作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
18
1、
现有企业的竞争研究
● 竞争对手的数量及其分布
● 对手的竞争力量销售增长率、
市场占有率和获利能力
● 对手的产品特色及发展方向
● 规模、固定或库存成本
● 转移购买成本
● 竞争对手的类型
● 退出成本资产的专用性、
退出成本高低、
心理因素、政府 与社会的限制等● 产业发展速度和技术力量
19
潜在竞争对手
2,① 新企业进入该行业可能性大小
② 影响新企业进入该行业的障碍性因素
◆ 首先取决于行业的特点
◆ 其次，取决于现有企业所作出的反应
◆ 规模经济
◆ 产品的差异化
◆ 资本需要
◆ 转移购买成本
◆ 在位优势
◆ 政府政策
20
替代产品生产商研究
3,● 确定哪些产品可以替代你的产品
● 判断哪些替代品可能对你的经营构成威胁
——满足度（产品功能） /价格的比较
21
4、购买者的研究
①需求研究：
总需求、需求结构、用户购买力
②购买者讨价还价能力的研究：
◆ 买方是否大批量或集中购买；
◆ 购买量及其份额；
◆ 是否有合理的替代品；
◆ 买方面临购买转移成本的大小；
◆ 买方后向一体化的可能性大小；
◆ 购买者的信息度及产品的差异化程度；
◆ 购买者的获利大小；
◆ 该产品对买方的重要程度；
● 决定着该行业的市场潜力；
● 影响企业的发展边界：
● 诱发企业之间的价格竞争，影响着企业的获利能力。
22
5、供应商的研究
①供货能力的研究：
时间、数量、质量
②供应商的价格谈判能力
◆ 要素供应方的集中化程度；
◆ 寻找替代品的可能性；
◆ 供应商,前向一体化,的可能性；
◆ 要素是否是企业的主要投入资源；
◆ 要素的差别化及其转移成本的大小；
7-17
● 影响着企业生产规模的维持与扩大。
● 影响着企业的利润水平。
23
◆ 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的作用，这五种力量的汇集决定着该行业的最终利润潜力。
◆ 一个企业的战略目标，如何给自己在行业内定位，影响着它抵抗这五种竞争作用力的效果，
24
三、竞争对手
1、识别竞争对手：
不在本行业但可以克服壁垒进入的企业
进入本行业可以产生明显协同效应的企业
因战略实施自然进入本行业的企业
通过前向或后向一体化进入本行业买方或卖方的企业
2、对竞争对手分析：
未来的目标
竞争对手的反应
竞争对手现在在做什么和能做什么
7-18
分析的目的：
◆ 认识你在该行业竞争中可能成功的战略的性质；
◆ 竞争对手对不同战略会做出什么反应；
◆ 竞争对手对行业变迁、环境变化可能会做出什么反应；
25
竞争对手的反应竞争对手对目前的地位满意吗？
竞争对手将可能作何种行动或战略转变？
竞争对手易攻击处在哪里？
什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？
什么驱使着经竞争对手？
未来目标自身与行业的假设竞争对手在做和能做什么？
现行战略自身能力竞争对手分析的基本框架在该行业中，必须清楚：
◆ 要与谁竞争？应采取什么行动？
◆ 竞争对手的战略行动意味着你如何应对？
◆ 你应发展什么？避开哪些领域？
26
四、企业自身
——价值链分析法企业的基础设施技术开发人力资源管理采购内部后勤生产作业外部后勤服务市场营销和销售基本活动辅助活动
7-19
27
五、目标市场总体市场分析
1、市场容量：
——确定行业可能发展的边界。
2、市场交易的便利程度：
——反应市场交易的可实现程度。
市场细分
2、市场细分步骤：
3、典型消费品市场细分变量：
1、极端市场,同质市场、用户化市场；
调查、分析、聚类；
◆ 地理因素,◆ 人口统计因素、
◆ 心理特征因素,◆ 行为因素；
4、典型工业品市场细分变量：
◆ 地理因素,◆ 生产运作、
◆ 采购方式,◆ 状态因素；
目标市场确定
1、评价细分市场：
◆ 细分市场规模及其成长状况；
◆ 细分市场结构的吸引力；
◆ 企业的目标与资源状况；
2、良好细分市场的特征：
◆ 可测量性,◆ 丰富性、
◆ 可接近性,◆ 可实现性；
产品定位
1、整体产品：
——指向市场提供的能满足人们某种需求的一切物品与劳务。
2、产品定位：
28
企业一体化生产体系纺纱厂其他印染厂回顾效应前瞻效应前向一体化后向一体化纵向一体化横向一体化印染厂上 游 下 游服装厂销售商
29
服装市场儿童服装市场细分
30
整体产品,
安装保证指导维修包装款式特色核心产品形式产品附加（扩增）产品心理产品质量 基本效用
31
第三节：战略性计划选择
■ 战略选择的实质：
——企业选择恰当的战略，从而扬长避短，
趋利避害和满足顾客。
■战略类型：
基本战略姿态企业核心能力与成长战略防御性战略（波特）
32
成本领先以低单位价格向用户提供标准化产品，
以成为该行业中的低成本生产商特色优势产品在该行业内独树一帜，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求目标集聚在行业内选择一细分市场，量体裁衣，
专门为某一部分顾客群体服 务
7-24
一基本战略
33
二、企业核心能力与成长战略
■ 定义,（哈梅尔和普拉哈拉德 ）
“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同技术和整合多种多样技术流的能力。”
■核心能力的检验标准：
◆ 不是单一技术或能力，而是一簇相关的技术和技能的整合；
◆ 不是物理性的资产；
◆ 用户价值；
◆ 独特性；
◆ 延伸性；
能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长。
——这是企业成长的基础。
34
一体化战略多元化战略加强型战略前向一体化后向一体化横向一体化同心多元化混合多元化市场渗透市场开发产品开发战略联盟虚拟运作出售核心产品
7-25
成长战略核心能力企业内扩张核心能力企业外扩张
35
纺纱厂其他印染厂回顾效应前瞻效应前向一体化后向一体化纵向一体化横向一体化印染厂上 游 下 游服装厂销售商
36
项目管理小组独立的研法和咨询机构代理销售商制造厂商广告代理商
8-55
动态的组织结构（虚拟组织）
37
收缩战略减少对部分活动投入，对企业进行重组，以强化独特的和基本的竞争力剥离战略出售或摆脱那些不盈利、投入太多和其他不相适宜的业务清算战略当产品处于衰退期时，把公司资产全部或分块出售，以实现其有形资产的价值
7-26
三防御战略
38
第四节：计划的组织实施
■ 计划的组织实施：
—— 就是根据战略计划制定战术计划的过程。
■目的：
—— 解决组织各部门在未来各个较短时期内的行动方案。
■ 而战术性计划是把战略性计划确定的总目标在时间、空间两个维度上展开，即各个部门在未来较短时期内该从事什么活动？
怎样进行活动？
战略性计划 战术性计划细化、具体化
39
◆ 1909年出生于维也纳
◆ 1931年获法兰克福大学博士。
◆,公司的概念,1946
◆,管理实践,1954
◆,管理：任务、责任
、实践,1973— 管理学的“圣经”
◆ 2003.7美国总统布什颁赠“总统自由奖章”Peter F,Drucker
彼得,德鲁克一、目标管理
1、定义：
是以制定和实现目标为中心，员工实行自我控制并达到目标，管理者实行最终控制。
2、目标管理的实质：
是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制科学管理理论
-----强调以工作为中心行为科学管理理论
-----强调以人的需要为中心目标管理综合二者的管理技巧与管理制度，使职工发现工作的兴趣与价值，从工作中满足其自我实现的需要。
40
管理者最终控制
3、
目标管理的思想把工作任务转化为目标目标程序化目标分解员工自我控制目标管理不再是对管理过程进行严格的监督控制，
而是提倡管理者通过建立科学的目标体系来激励与控制，放手让员工自我控制，自觉、自愿、主动地努力工作，实现目标 。
41
目标预先控制员工自我控制注重结果分析活动事先活动事中活动事后
42
4,目标的性质：
层次性网络性多样性可考核性 可接受性挑战性 信息反馈性目标的性质
7-29
43
5、目标管理的主要前提条件
◆ 人人有职责； ◆ 事事有目标；
◆ 目标有标准；
◆ 人人需要目标，
目标要可行；
◆ 汇报工作制度；
◆ 对结果评价；
44
6、目标管理的过程 ——“PDCA”
制定总目标①
目标分解，形成目标体系②
各部门和个人提出落实目标措施③
Plan
执行④ Do
督促检查，解决问题⑤
考核,奖惩⑥
Check
总结、改进、提高⑦
提出下期任务⑧
Action
（ 目标制定）
（目标实施）
（成果评价）
（下步行动）
7-31
45
■ 目标制定
◆ 制定目标时应注意的问题：
方向明确总分结合具体定量分台阶上
46
◆
目标制定的步骤
◇ 目标体系的整理与确立 ;
◇ 高层管理者提出预期目标
（期待目标）；
◇ 人事决策（建立组织结构体系与人员配备）；
◇ 确定下属的目标；
◇ 目标调整与平衡；
47
■
目标实施 ● 检查与控制；
■ 总结评估：
实行自我评估与上级评估相结合，进行考核，确认成果，进行奖惩。
● 授权（权力下放）；
● 自我控制；
48
7、评价：
■
优点
◆ 改善管理工作；
◆ 组织明晰化；
◆ 具有激励机制；
◆ 便于有效控制；
◆ 具有整体性；
■
局限性
◆ 目标难以确定；
◆ 目标一般是短期的；
◆ 目标商定耗费时间；
49
二、滚动计划法
1、滚动计划的基本思想：
根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
7-34
50
如：在 2004底年编制 2005-2009年计划
2005年 2006年 2007年 2008年 2009年具体实施 较细 较粗预订未来计划实际完成与计划差异差异分析和客观条件分析 修订计划
2006年 2007年 2008年 2009年 2010年新 5年计划
7-35
51
2、滚动计划的特点
● 把计划划分成若干个执行期
◆ 近期计划：具体、详细，
具有指令性；
◆ 远期计划：笼统、较粗，具有指导性；
● 定期修订与调整在原计划执行一定时期后，进行修订、调整，产生新的计划。
52
3、滚动计划的优点
● 计划与实际相结合，具有预见性
● 缩短了计划时期，
提高了准确性与操作性
● 长、中、短相互衔接,具有连续性与均衡性
● 能有效避开风险，
提高应变力，具有弹性
7-37
53
四、网络计划技术 ——“PERT”
（ Program Evaluation and Review Technique
1、网络计划技术的原理把一项工作分成若干个作业项目，然后按作业顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作进行统筹规划与控制，以便用最短的时间和最少的人力、
物力、财力资源完成任务。
2、网络图构成要素：
活动（作业、工序） 虚工序事项（结点、时点）
路线 A B C1 2 3 4 紧前（先行）工作紧后（后续）工作
7-38
54
.
确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系 估计各项作业所需时间绘制网络画草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡绘制正式网络图根据平衡结果修改作业时间重新考虑各作业之间的关系
3、基本步骤
7-39
55
t= a+4m+b
b
a：可能需要最短时间 ——乐观时间
m,最有可能需要时间 ——现实时间
b,可能最长需要时间 ——悲观时间
56
◆
有向性
◆
无回路
◆
两点一线
◆
事项编号
◆
源汇各一
4、绘制网络图的原则：
57
5、应用举例：
1 2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12A2
C
2
E
2
F
3
G
5
H
3
J
1
L
2
M
2
,① → ② → ③ → ⑦ → ⑩ → →11 12
,① → ② → ③ → ⑦ → ⑨ → ⑩ → 11 12
,① → ② → ④ → ⑥ → ⑨ → ⑩ 11 12
,① → ② → ⑤ → ⑧ → ⑩ 11 12
7-40
58
6、网络计划技术的评价优点：
● 清晰表明各个项目的时间顺序和相互关系，
指出完成任务的关键环节和路线；
● 利于对工程时间进度和资源利用的优化；
● 可事先评价达到目标的可能性；
● 便于组织和控制；
● 易于操作；
59
① 时间难以估计；
③ 在调整计划和寻找关键工作难度大；
② 不能自动控制；
局限性
60
社会经济目标宗旨整个组织目标专业目标各层次目标组织成员个人目标各部门目标组织目标的等级层次环境层 —社会加于组织的目标组织层 —作为一个利益共同体和一个系统的整体目标个人层
61
远景与使命陈述组织任务
（总战略目标）
行动目标与行动方案
（部门目标和个人目标）
目标内容层次理者高层管的目标确立使命与任务目标中层管理者的目标领域或部门目标基层管理者的目标单位和个人目标组织管理层次目标体系
天 一般环境地 行业环境彼 竞争对手己 企业自身顾客 目标市场企业面临机会与威胁并存优势与劣势同在扬长避短
，
趋利避害
，
满足顾客
。
企业的最终目的就是 —
—“为给顾客创造价值而去创造和获取顾客”
2
战略的概念：
■定义：
◆ 战略是为了实现组织的总目标所采取的行动方针和资源使用方向的一种规划。
-----既应用于整个组织的，为组织未来长期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。（教材）
◆ 目的：为了搞清组织在将来一定时期内会成为什么样子？
3
◆ 战略是一个方向。
——涉及企业向哪里发展的问题。
◆ 战略有对抗之义。
——战略总是针对竞争对手的优势与劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。
● 经营方向的选择是战略的核心问题。
● 直接改变企业相对竞争对手的实力为目的的规划为“制定战略”。
■
战略的含义
4
战略制定要正确提出问题我们的企业是个什么企业？
将是个什么企业？
应该是个什么企业？
需进一步提问
◆ 谁是我们的顾客？
◆ 我们的顾客购买的到底是什么？
◆ 我们应当进入什么市场？
◆ 什么市场是最有发展前途的市场？
要回答这些问题就必须进行战略分析，
摆脱以往经验和现状束缚，尤其要摆脱现有产品与业务的束缚。
内容远景与使命陈述战略定位战略选择企业的任务与目的对内外环境分析，
给自己定位合适的发展途径
5
第七章：
战略性计划与计划实施
6
第一节：战略愿景与使命陈述第二节：战略环境分析第三节：战略性计划选择第四节：计划的组织实施
7
第一节：战略愿景与使命陈述核心价值观核心目标
10-30年 BHAG
生动逼真描述核心意识形态远大的愿景愿景与使命我们想成为什么我们的使命是什么描述组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。
——梦想
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一、核心价值观（ Core values）
是组织持久的和本质的原则例如：
Sony
“尊重和鼓励每个人的才能和创造力,；
“作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事”；
9
二、核心目标（ Core purpose）
企业存在的理由或目的，反应了公司的内在动力，表达了公司的灵魂。
———是持久不变的精神例如：
Sony
,享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣”。
10
三,10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标
10-to 30year big hairy audacious goal
——用概括、明确的语言确定公司的目标。
例如：
Sony
“成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司”。
11
四、生动逼真的描述 （ vivid description）
---------用语言描绘未来的图画
Sony:,我们将生产遍及全球的产品 …… 我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司 ……,我们要由创新获取成功，而且这些创新美国公司却未能获得成功，从现在起的 50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓 ……,并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司媲美 ……,日本制造将意味着品质优良，而非质量低劣。”
12
第二节：战略环境分析孙子：,知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷“。
组织运行条件织 文务般外部环境内部环境
7-7
13
组织的一般环境一,外部一般环境自然政治社会文化技术 经济
14
1、政治与政策环境：
◆ 社会制度与方针,——政府禁止干什么？
允许干什么？鼓励干什么？那些受保护与支持？
◆ 经济政策,——旨在保护消费者、保护环境、调整产业结构，为企业设置了红灯与绿灯。
◆ 法律法规,——是政府机构监控企业经营活动的手段。
2、社会文化环境：
包括一个国家或地区居民的教育成度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
——影响企业发展的方向、发展机遇、活动内容、产品档次，也使企业面临新的挑战。
3、经济环境：
◆ 宏观经济环境：
人口数量及人口增长速度；
国民经济状况；
影响市场规模和发展机遇
◆ 微观经济环境：
居民消费水平；
居民消费偏好；
就业率；
储蓄利息率；
通货膨胀率；
汇率；
影响投资机会和投资方向，
生产成本和市场购买力
4、技术环境：
◆ 国家对科研开发投资和支持的重点；
◆ 企业活动领域技术发展动态和研究开发费用总额；
◆ 技术转移和技术商品化速度；
◆ 专利及其保护情况；
一方面会导致新行业、新产品的产生；
另一方面会导致社会对产品或服务的需求发生变化及需求结构的变化；
5、自然环境：
◆ 地理位置：
◆ 自然资源：
◆ 气候条件：
限制企业的活动，获取资源的难易度，生产成本和经营机会。
15
迈克尔,波特 ——“竞争战略之父”
1947--
■ 获哈佛大学经济学博士学位
（拥有 8个名誉博士学位）
■ 哈佛大学终身教授
■,竞争战略,1980
■,竞争优势,1985
■ 提出“五种竞争力量”和
“三种竞争战略”
■ 在世界管理思想界被称为
“活着的传奇”
16
现有竞争对手潜在竞争对手替代品生产者供应商用户企业的行业环境二
7-11
17
二、行业环境行业竞争对手现有企业间的竞争新进入者的威胁替代产品或替代服务的威胁买方议价能力供应商的议价能力
7-12
潜在入侵者替代品生产商供应商 买 方五种基本竞争作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
18
1、
现有企业的竞争研究
● 竞争对手的数量及其分布
● 对手的竞争力量销售增长率、
市场占有率和获利能力
● 对手的产品特色及发展方向
● 规模、固定或库存成本
● 转移购买成本
● 竞争对手的类型
● 退出成本资产的专用性、
退出成本高低、
心理因素、政府 与社会的限制等● 产业发展速度和技术力量
19
潜在竞争对手
2,① 新企业进入该行业可能性大小
② 影响新企业进入该行业的障碍性因素
◆ 首先取决于行业的特点
◆ 其次，取决于现有企业所作出的反应
◆ 规模经济
◆ 产品的差异化
◆ 资本需要
◆ 转移购买成本
◆ 在位优势
◆ 政府政策
20
替代产品生产商研究
3,● 确定哪些产品可以替代你的产品
● 判断哪些替代品可能对你的经营构成威胁
——满足度（产品功能） /价格的比较
21
4、购买者的研究
①需求研究：
总需求、需求结构、用户购买力
②购买者讨价还价能力的研究：
◆ 买方是否大批量或集中购买；
◆ 购买量及其份额；
◆ 是否有合理的替代品；
◆ 买方面临购买转移成本的大小；
◆ 买方后向一体化的可能性大小；
◆ 购买者的信息度及产品的差异化程度；
◆ 购买者的获利大小；
◆ 该产品对买方的重要程度；
● 决定着该行业的市场潜力；
● 影响企业的发展边界：
● 诱发企业之间的价格竞争，影响着企业的获利能力。
22
5、供应商的研究
①供货能力的研究：
时间、数量、质量
②供应商的价格谈判能力
◆ 要素供应方的集中化程度；
◆ 寻找替代品的可能性；
◆ 供应商,前向一体化,的可能性；
◆ 要素是否是企业的主要投入资源；
◆ 要素的差别化及其转移成本的大小；
7-17
● 影响着企业生产规模的维持与扩大。
● 影响着企业的利润水平。
23
◆ 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的作用，这五种力量的汇集决定着该行业的最终利润潜力。
◆ 一个企业的战略目标，如何给自己在行业内定位，影响着它抵抗这五种竞争作用力的效果，
24
三、竞争对手
1、识别竞争对手：
不在本行业但可以克服壁垒进入的企业
进入本行业可以产生明显协同效应的企业
因战略实施自然进入本行业的企业
通过前向或后向一体化进入本行业买方或卖方的企业
2、对竞争对手分析：
未来的目标
竞争对手的反应
竞争对手现在在做什么和能做什么
7-18
分析的目的：
◆ 认识你在该行业竞争中可能成功的战略的性质；
◆ 竞争对手对不同战略会做出什么反应；
◆ 竞争对手对行业变迁、环境变化可能会做出什么反应；
25
竞争对手的反应竞争对手对目前的地位满意吗？
竞争对手将可能作何种行动或战略转变？
竞争对手易攻击处在哪里？
什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？
什么驱使着经竞争对手？
未来目标自身与行业的假设竞争对手在做和能做什么？
现行战略自身能力竞争对手分析的基本框架在该行业中，必须清楚：
◆ 要与谁竞争？应采取什么行动？
◆ 竞争对手的战略行动意味着你如何应对？
◆ 你应发展什么？避开哪些领域？
26
四、企业自身
——价值链分析法企业的基础设施技术开发人力资源管理采购内部后勤生产作业外部后勤服务市场营销和销售基本活动辅助活动
7-19
27
五、目标市场总体市场分析
1、市场容量：
——确定行业可能发展的边界。
2、市场交易的便利程度：
——反应市场交易的可实现程度。
市场细分
2、市场细分步骤：
3、典型消费品市场细分变量：
1、极端市场,同质市场、用户化市场；
调查、分析、聚类；
◆ 地理因素,◆ 人口统计因素、
◆ 心理特征因素,◆ 行为因素；
4、典型工业品市场细分变量：
◆ 地理因素,◆ 生产运作、
◆ 采购方式,◆ 状态因素；
目标市场确定
1、评价细分市场：
◆ 细分市场规模及其成长状况；
◆ 细分市场结构的吸引力；
◆ 企业的目标与资源状况；
2、良好细分市场的特征：
◆ 可测量性,◆ 丰富性、
◆ 可接近性,◆ 可实现性；
产品定位
1、整体产品：
——指向市场提供的能满足人们某种需求的一切物品与劳务。
2、产品定位：
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企业一体化生产体系纺纱厂其他印染厂回顾效应前瞻效应前向一体化后向一体化纵向一体化横向一体化印染厂上 游 下 游服装厂销售商
29
服装市场儿童服装市场细分
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整体产品,
安装保证指导维修包装款式特色核心产品形式产品附加（扩增）产品心理产品质量 基本效用
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第三节：战略性计划选择
■ 战略选择的实质：
——企业选择恰当的战略，从而扬长避短，
趋利避害和满足顾客。
■战略类型：
基本战略姿态企业核心能力与成长战略防御性战略（波特）
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成本领先以低单位价格向用户提供标准化产品，
以成为该行业中的低成本生产商特色优势产品在该行业内独树一帜，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求目标集聚在行业内选择一细分市场，量体裁衣，
专门为某一部分顾客群体服 务
7-24
一基本战略
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二、企业核心能力与成长战略
■ 定义,（哈梅尔和普拉哈拉德 ）
“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同技术和整合多种多样技术流的能力。”
■核心能力的检验标准：
◆ 不是单一技术或能力，而是一簇相关的技术和技能的整合；
◆ 不是物理性的资产；
◆ 用户价值；
◆ 独特性；
◆ 延伸性；
能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长。
——这是企业成长的基础。
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一体化战略多元化战略加强型战略前向一体化后向一体化横向一体化同心多元化混合多元化市场渗透市场开发产品开发战略联盟虚拟运作出售核心产品
7-25
成长战略核心能力企业内扩张核心能力企业外扩张
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纺纱厂其他印染厂回顾效应前瞻效应前向一体化后向一体化纵向一体化横向一体化印染厂上 游 下 游服装厂销售商
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项目管理小组独立的研法和咨询机构代理销售商制造厂商广告代理商
8-55
动态的组织结构（虚拟组织）
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收缩战略减少对部分活动投入，对企业进行重组，以强化独特的和基本的竞争力剥离战略出售或摆脱那些不盈利、投入太多和其他不相适宜的业务清算战略当产品处于衰退期时，把公司资产全部或分块出售，以实现其有形资产的价值
7-26
三防御战略
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第四节：计划的组织实施
■ 计划的组织实施：
—— 就是根据战略计划制定战术计划的过程。
■目的：
—— 解决组织各部门在未来各个较短时期内的行动方案。
■ 而战术性计划是把战略性计划确定的总目标在时间、空间两个维度上展开，即各个部门在未来较短时期内该从事什么活动？
怎样进行活动？
战略性计划 战术性计划细化、具体化
39
◆ 1909年出生于维也纳
◆ 1931年获法兰克福大学博士。
◆,公司的概念,1946
◆,管理实践,1954
◆,管理：任务、责任
、实践,1973— 管理学的“圣经”
◆ 2003.7美国总统布什颁赠“总统自由奖章”Peter F,Drucker
彼得,德鲁克一、目标管理
1、定义：
是以制定和实现目标为中心，员工实行自我控制并达到目标，管理者实行最终控制。
2、目标管理的实质：
是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制科学管理理论
-----强调以工作为中心行为科学管理理论
-----强调以人的需要为中心目标管理综合二者的管理技巧与管理制度，使职工发现工作的兴趣与价值，从工作中满足其自我实现的需要。
40
管理者最终控制
3、
目标管理的思想把工作任务转化为目标目标程序化目标分解员工自我控制目标管理不再是对管理过程进行严格的监督控制，
而是提倡管理者通过建立科学的目标体系来激励与控制，放手让员工自我控制，自觉、自愿、主动地努力工作，实现目标 。
41
目标预先控制员工自我控制注重结果分析活动事先活动事中活动事后
42
4,目标的性质：
层次性网络性多样性可考核性 可接受性挑战性 信息反馈性目标的性质
7-29
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5、目标管理的主要前提条件
◆ 人人有职责； ◆ 事事有目标；
◆ 目标有标准；
◆ 人人需要目标，
目标要可行；
◆ 汇报工作制度；
◆ 对结果评价；
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6、目标管理的过程 ——“PDCA”
制定总目标①
目标分解，形成目标体系②
各部门和个人提出落实目标措施③
Plan
执行④ Do
督促检查，解决问题⑤
考核,奖惩⑥
Check
总结、改进、提高⑦
提出下期任务⑧
Action
（ 目标制定）
（目标实施）
（成果评价）
（下步行动）
7-31
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■ 目标制定
◆ 制定目标时应注意的问题：
方向明确总分结合具体定量分台阶上
46
◆
目标制定的步骤
◇ 目标体系的整理与确立 ;
◇ 高层管理者提出预期目标
（期待目标）；
◇ 人事决策（建立组织结构体系与人员配备）；
◇ 确定下属的目标；
◇ 目标调整与平衡；
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■
目标实施 ● 检查与控制；
■ 总结评估：
实行自我评估与上级评估相结合，进行考核，确认成果，进行奖惩。
● 授权（权力下放）；
● 自我控制；
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7、评价：
■
优点
◆ 改善管理工作；
◆ 组织明晰化；
◆ 具有激励机制；
◆ 便于有效控制；
◆ 具有整体性；
■
局限性
◆ 目标难以确定；
◆ 目标一般是短期的；
◆ 目标商定耗费时间；
49
二、滚动计划法
1、滚动计划的基本思想：
根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
7-34
50
如：在 2004底年编制 2005-2009年计划
2005年 2006年 2007年 2008年 2009年具体实施 较细 较粗预订未来计划实际完成与计划差异差异分析和客观条件分析 修订计划
2006年 2007年 2008年 2009年 2010年新 5年计划
7-35
51
2、滚动计划的特点
● 把计划划分成若干个执行期
◆ 近期计划：具体、详细，
具有指令性；
◆ 远期计划：笼统、较粗，具有指导性；
● 定期修订与调整在原计划执行一定时期后，进行修订、调整，产生新的计划。
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3、滚动计划的优点
● 计划与实际相结合，具有预见性
● 缩短了计划时期，
提高了准确性与操作性
● 长、中、短相互衔接,具有连续性与均衡性
● 能有效避开风险，
提高应变力，具有弹性
7-37
53
四、网络计划技术 ——“PERT”
（ Program Evaluation and Review Technique
1、网络计划技术的原理把一项工作分成若干个作业项目，然后按作业顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作进行统筹规划与控制，以便用最短的时间和最少的人力、
物力、财力资源完成任务。
2、网络图构成要素：
活动（作业、工序） 虚工序事项（结点、时点）
路线 A B C1 2 3 4 紧前（先行）工作紧后（后续）工作
7-38
54
.
确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系 估计各项作业所需时间绘制网络画草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡绘制正式网络图根据平衡结果修改作业时间重新考虑各作业之间的关系
3、基本步骤
7-39
55
t= a+4m+b
b
a：可能需要最短时间 ——乐观时间
m,最有可能需要时间 ——现实时间
b,可能最长需要时间 ——悲观时间
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◆
有向性
◆
无回路
◆
两点一线
◆
事项编号
◆
源汇各一
4、绘制网络图的原则：
57
5、应用举例：
1 2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12A2
C
2
E
2
F
3
G
5
H
3
J
1
L
2
M
2
,① → ② → ③ → ⑦ → ⑩ → →11 12
,① → ② → ③ → ⑦ → ⑨ → ⑩ → 11 12
,① → ② → ④ → ⑥ → ⑨ → ⑩ 11 12
,① → ② → ⑤ → ⑧ → ⑩ 11 12
7-40
58
6、网络计划技术的评价优点：
● 清晰表明各个项目的时间顺序和相互关系，
指出完成任务的关键环节和路线；
● 利于对工程时间进度和资源利用的优化；
● 可事先评价达到目标的可能性；
● 便于组织和控制；
● 易于操作；
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① 时间难以估计；
③ 在调整计划和寻找关键工作难度大；
② 不能自动控制；
局限性
60
社会经济目标宗旨整个组织目标专业目标各层次目标组织成员个人目标各部门目标组织目标的等级层次环境层 —社会加于组织的目标组织层 —作为一个利益共同体和一个系统的整体目标个人层
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远景与使命陈述组织任务
（总战略目标）
行动目标与行动方案
（部门目标和个人目标）
目标内容层次理者高层管的目标确立使命与任务目标中层管理者的目标领域或部门目标基层管理者的目标单位和个人目标组织管理层次目标体系
