案例分析案例分析
1、案例的特点：
●是对某一具体事件或情景的客观介绍与描述，是围绕一定的问题展开的，内容非事即人。
●是一种课堂模拟实践活动。
●解决问题的方案往往不是唯一的。
1
2、分析方法：
①准备工作：
●仔细阅读阅读时要注意弄清案例中提供的背景材料、各种事实以及内在联系，对图表、数据进行必要的分析与计算。
●列举事实列举出案例中的背景、事实、数据等。
●诊断问题有哪些矛盾与问题？主要矛盾与要解决的主要问题是什么？ 2
② 精心分析：
分析的目的在于要结合所学的管理理论与方法，
站在案例中决策者的立场上提出解决问题的途径与方法，作出决策。
●理解案例对于所列问题要详细描述关于人 ---他的看法、特征、个性、职责 ……
关于组织 ---背景、行业影响、财务实力、市场状况、
产品开发、技术 ……
● 识别问题要识别案例中或隐或现的关键问题联想寻找与关键问题有关的延伸问题 3
● 认清（定义）问题通过,6W”方法寻找核心问题：
◆什么事情是需要完成的？
◆什么问题是需要连接的？
◆什么情形是需要改善的？
◆什么目的是试图达到的？
◆什么目标想最小化或最大化？
◆什么结果是所期望的？
●分析原因为什么会产生上述矛盾与问题？ 4
③ 提出方案、写出提纲小组讨论目的：相互交流、启发、补充，是分析更加深入，方案更完善。
要求：积极参与、主动发言、独立思考，各抒己见，和而不同，同中存异。
提纲：论点鲜明、论点充足，具有独创性 。
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案例 1
,梁总经理的烦恼,
林克电子公司专门生产某种继电器。虽这个行业竞争非常激烈，但由于林克的产品比较特殊，与众多同类产品有所不同，以供某些厂家专用，再加上其质量过关，销售得力，所以公司在这个地区也是小有名气。公司建立九年来，公司销售额由 30余万元发展到如今的 1800余万元，公司的员工也从 1990
年的 20多个人发展到今天的 650人。看看这些数据，公司总经理梁波不禁经常得意地说：
“嗨！总算没白费这近 10年的功夫。”这倒也是事实,1989年，梁波初建公司时，困难重重，
正是梁波带着一帮人，起早摸黑，没日没夜地干,
才开发出了如今能使自己公司在市场立足的产品；而且，在销售方面，梁波也是一把好手，在他的亲自带领下，公司的销售额在最初几年里扶摇直上。然而，伴随着公司的发展壮大，梁波认识到了授权的重要性。
经过一实践，梁波发现，尽管自己做了尝试，但下属似乎没有能辅佐自己的将才。
要么下属不明白自己要干什么；要么下属能力不足，不敢授予太多的权力，因而仍得时时检查工作 1.2
最后再由他拍板。总之，和过去一样，凡事都得亲自过问。对产品的生产、销售及原料的采购，公司的财务、人事、资本消耗、
广告、后勤等等都的自己最后拍板。对于这次授权的实践，梁波感到非常失望。
尽管梁波身心憔悴，但自己的下属却似乎并不能完全了解他的苦心。在几年前，就有两三位生产经理、销售经理对总经理大权独揽的现象表示了不满。这次授权的尝试，
各位经理又抱怨，总经理实际上什么都没有做，他所授的权限并不能保证经理们完成自己的任务,1.3
到头来，仍得向总经理请示。甚至有人嘀咕，总经理有太强的权力欲。梁波觉得，
这种情况如果任其发展下去，一定会毁了自己 10年来的成果。因而，他从冠力咨询公司请了一位顾问来解决授权这个问题。
这位顾问在公司做了一番调查，对公司员工、各层管理人员进行访问之后得出结论：
林克公司总经理授权失败的原因有：总经理太担心失去对公司经营的控制权，担心下属经营不善的话,1.4
会毁了 10年的心血；总经理对下属的授权的技巧还需提高。之后，顾问先生给林克公司递交了一份建议书，让林克公司的 管理层商榷、实施。
讨论题：
1、本案例中，总经理授权不当表现在什么地方？原因是什么？
2、如果你是这位顾问先生，那么你将建议梁总经理授哪些职权？怎样进行授权？
3、作为高层管理者在进行授权时应遵守那些原则？ 1.5
案例 2
,刘俊卿的用人之道,
90年代初，安徽高炉酒厂实现利税连续翻番，在全国饮料制造业中的排序由 1992
年的第 156位猛跃到 1994年的第 18位。厂长刘俊卿之所以能带领大家创出“高炉奇迹”，最根本的一条就在于他的用人之道。
刘俊卿上任的第一天，听说销售科长任从文调到利辛酒厂当副厂长了，并且已在电视上露过面。刘厂长“搬出”任从文的老朋友，两去利辛，终于把任从文“抢”了回来，并委以副厂长重任。老任很快使分管的销售收入比原来增加两倍以上。 1.1
销售能人王军，曾被公安局拘留，放出来后，
一直没安排工作，正准备调走。刘俊卿来了，破格提拔他为销售科副科长。
刘俊卿在职工大会上说：“他以前蹲过公安局，不等于以后也蹲公安局，孙悟空、
猪八戒都犯过天条，后来照样成为西天取经的大功臣”。这王军上任后，没日没夜地跑市场，分管区域成为销售队伍中的一支劲旅。
2.2
高炉酒厂的治安一度很乱。到任后，把威震三乡五里的“硬茬子” 刘俊平提任为保卫科副科长，“他怎么能行？那些小痞子都是他的哥们儿。”半年下来，人们服了，
刘俊平带着一帮人把厂内外管理的头头是道：打架的、斗欧的、手脚不干净的 ……,
只要听到“刘俊平来了”几个字，简直是望风披靡，厂内的工作、生产、生活三大秩序大为改观。年底，刘俊平获得了工厂的“特殊贡献奖”。
2.3
有这么一个职工，说话“嗡嗡”的，口齿不太清楚，心眼死板的要命，一点也不开窍。谁都说这是一块“废料”。刘俊卿看看这人，笑笑说：“当煤质监督员去。”
全厂一天要进 100多吨煤炭，弄不好，漏洞大的很哪！可这位“废才”到岗位之后，
帝烟，他不接；请客，他当没听见。他只有一项工作，监督煤质。他只认一个理：
煤质不好，水分过大，你就给我拉回去，
谁说情也白搭。有人说，刘厂长用这个人可真绝了，把一个“真傻子”变成了“革命的傻子”！
2.4
酒厂的包装车间是一个要害部门。这天，
因包装质量问题，刘俊卿批评了包装车间主任杨书东。这可“捅了马蜂窝”，性格倔强的杨书东向厂长写了一份辞职报告。
刘俊卿看罢当即决定：“就地免职，当包装工。”杨书东万万没有想到刘厂长竟比他还“犟”！杨书东后悔莫及，他用加倍的工作，终于换回了他的尊严的地位 ——
年底他被刘俊卿任命到最要害的科室 ——
质检科当副科长。
2.5
该厂个 40多岁的女职工，名叫曲大家，穿着打扮很时髦，虽然有人骂她“臭美”，
但厂长刘俊卿却看到了她的长处，把她从整理车间调到厂办公室当了干部，由她负责组织了一个 19人参加的时装表演队。 6大家带领这个表演队，在不长的时间里表演了近 50场，观众将近两万人次，对宣传该厂产品起到了很大的作用。接着刘俊卿提拔她为广告科科长，不久又被任命为广告公司经理，充分发挥了她的长处 。
2.6
讨论题：
1、运用你所学的管理学知识，谈谈刘俊卿的用人之道主要表现哪些方面？
2、你认为刘俊卿对刘俊平的提升是“利用”、“使用”还是“重用”？
2.7
案例 3
,施科长没有解决的难题,
施迪闻是富强油漆厂的供应科科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新注意、新发明、
新理论感兴趣，自己也常在工作时搞点新明堂。
前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：
“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的‘大锅饭’、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出 5%当奖金，这 5%
是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现‘多劳多得’
原则，
还要求搞什么“重赏重罚、承认差距”哩。
可是 谈何容易，“巧妇难为无米之炊”呀！
总共就那么一点点，还玩得出什么花样？理论上说要奖勤罚懒，干的号的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看？
不给你造反才怪呢啊！结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜：要说又那么一点差距，
确定份额分成三等，不过，这差距也只是象征性的 。照说这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱。存心丢他的脸。唉，难办！一个是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱们中国人平均注义慣了，爱犯“红眼病”。
最近，施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。有一天，他们不知从那哪里请来一位美国教授，听说还挺有名，来给我们做一次讲演。”
“那教授说，美国有位学者，叫什么来着？ …… 对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不？什么都讲金钱万能的美国佬，这回倒说起钱不那么灵来了。
这倒要留心听听。”
“那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好象最要紧的是‘工作的挑战性’。这是个洋名词，照他的解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人动点脑筋，花点力气，那活才有干头。 再就是工作要有趣，要有变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就,有所提高。
还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，
劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、
记不全了。可是有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要的。”,你想想，钱是无关紧要的！
闻所未闻，乍一听都不敢相信，可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些因素对人说来，可不都是蛮重要的吗？我于是对那套奖金制度不那么担心了，还有别的更重要有效的法宝呢。“
“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、
医生这类高级知识分子，对其他类型的人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我着这回可是大开眼界啦。”
“短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结考评，要发年终奖金了。这回我有了新注意。我那科里，论工作，就数小李最突出，大学生，大小也算个知识分子，
聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。于是，我找 他谈话。
“别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性 …… 瞧，学来的新名词儿，马上用上啦。
我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不要紧的事 ——奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙一样，
都是那么多。我心里挺得意：学的新理论，
我马上用到实际里来了。” 7
“可是，小李竟发起火来了，真的火了。他蹦起来说：‘什么？就给我那一点？说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点？得啦，你那套好听的请收回去送给别人吧，
我不稀罕，表扬又不能当饭吃！’。
这是怎么一回事，美国教授和学者的理论听起来那么有道理，小李也是知识分子，
怎么就不管用呢，把我搞糊涂了。
讨论题：
案例中所提到的激励理论，是指管理学中的哪一个理论？按照这个理论，工资和奖金属于什么因素？能够起到什么作用？
施科长用美国教授介绍的理论去激励小李，
结果碰了钉子，问题可能出现在地方？根据案例提示的情况，说出你的理由。
你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在的主要问题是什么？可以用什么办法解决？
案例 4
,黄工程师为什么要走,
助理工程师黄大佑，是一个名牌大学的高才生，毕业后已工作八年，于四年前应聘调到一家大工厂工程部负责技术工作，
工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为工厂有口皆碑的“四大金刚”之一，名子仅排在技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，
1
在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了 。
四年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”
几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两个字却掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲 。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下 2
厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了；“黄工，你年轻，机会有的是。”
去年，他想反映一下工资问题，这个问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想提高一点工资，改善一下生活待遇吗？但几次想开口，都没有勇气将出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，
曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的 ……” 。
3
哪怕厂长再忙，路上相遇时，总会拍拍他的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”；“黄工，你很有 前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，
他还把一项开发新产品的重任交给他呢，
大胆启用年轻人，然而 ……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀说：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的入党介绍人。”他又不好意思开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公桌台面上压着一张小纸条：
黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
——黄大佑于深夜 5
讨论题：
根据马斯洛的理论，住房、职称、提高工资和入党对黄大佑来说分别属于什么需要？
根据公平理论，黄工的工资和仓管人员不相上下，是否合理？为什么？
根据有关的激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄大佑？
6
案例 5：
,陷入困境的经理,
王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了一批印刷电路板的订货。这个公司位于一个平房之中，大约有 50个员工。公司是一人管理体制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括计划、采购、市场、人事、
生产监督等每一项工作。
尽管没有组织结构图，王先生对公司每一个部门的参与也可以通过如图所示的组织结构图表示。
王先生会计车间主任办公室主任仓管主任销售助理人事主任组织结构图王先生制定所有的决策。向他汇报工作的人们执行每天的日常工作。王先生处理以下问题：
企业计划；建立和保持现有和潜在顾客的联系；安排财务筹资并处理日常财务问题；
招募新员工；解决生产中的问题；监督库存、货物接受和发运；在秘书的帮助下管理日常的办公事务。
他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦他看到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。
最近进行体检时，他的医生告诉他：
“王先生，如果你再笑瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。”
王先生正在考虑他的健康和公司的生存。
讨论题：
● 你认为王先生的问题是什么？
● 王先生所面临的问题如何能得到解决？
● 授权将怎样帮助王先生呢？
案例 7
,准确决策与盲目决策,
禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因,1995年停产近一年，亏损 250万元，频临倒闭。 1996年郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，
郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉 3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“统一计划、
统一采购、统一销售、统一财务”的管理方法； 6.1
对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业像开足马力的列车急速行驶，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，
从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的生产线，显示一下新班子的政绩。郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度打大、产品质量差的 86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成 98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行技术改造，
结果仅花费不足 200万元。便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产 80万件卫生瓷,20万平方米墙地砖,5000吨特种耐火材料三大系列 200多个品种的生产能力。
1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，
厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。对此郑丙坤没有盲目决策，而是冷静分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大。一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，
该厂新上了 20多个中低档卫生瓷产品。这些产品一投入上市便成了紧俏货。目前新产品产值的比例已提高到 60%以上。
与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是河南省洁达陶瓷公司。 20世纪 90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。
1992年，由国家计委、省计经委批准，喂该公司他哦一直 1200万元建立大断面窑生产线。但高公司赶不上市场潮流，不经论证就将其改建为琨道生产线，共投资 1700万元。
由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损，在产销无望的情况下,
公司只好重新投入 1000多万元再建大断面窑，
这使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达 3000多万元。 6年来该公司先后做出失误的重大经营决策 6项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失的一干二净，而且成了一个“老大难”企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。
●决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？
●两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
●科学决策需要注意哪些问题？
案例 7
,李欣的调离报告,
北京某无线电厂是一家国有大型电子企业，以生产精密无线电元件为主，其电容系列产品和超精密特种电阻产品获电子工业部
“优质产品”称号。从用处上看，各类产品广泛应用于军工、仪器仪表、家电、通信等领域。以产品喂标准，全厂分成三个事业部。
低一个事业部主要生产超精密特种电阻。李欣任第一事业部部长，全面主管事业部工作。
李欣系西安交通大学电子技术专业毕业，
1984年分配来到该厂。最初李欣从事技术工作，他理论知识扎实、勤奋好学、工作兢兢业业。两年后，他成为事业部的技术骨干，
开始独当一面。 1986年底，经厂里业绩考核，他被提升为事业部副部长。 1989年，事业部部长年届 60退休，李欣任部长。
李欣人部长后，凭着技术功底和几年做副职的经验，抓了三项重点工作；（ 1）新产品开发；（ 2）控制产品质量；（ 3）强化内部管理，将考核指标分解到人，实行工效挂钩。
采取这三项措施以后，事业部的经营发生了显著变化，销售收入明显增加，职工积极性大大提高。第一事业部也连续 6年保持全厂销量第一。其销售额占中销售额的 40%。
李欣在厂里干部考核中连续两次被评为优秀，多次获得先进生产者、优秀党员称号。
鉴于此，厂长和党委书记一致决定派他到经营困难、职工实思想混乱的第三事业部任党总支书记，协助事业部部长搞好经营工作。
李欣虽然有 1近 10年党龄，但如何做思想政治工作考虑不多。任党总支书记后，面对职工思想混乱、积极性不高的局面不知如何下手，同时又在事业部如何经营方面与部长存在严重分歧。调任 4年来，工作一直打不开局面，在企业民主评议中被职工评为不称职干部。
厂长和党委书记意识到李欣无法继续在第三事业部工作，但是各行政部门都有负责人
,调整谁都感到欠妥，于是决定成立机关党委，调他任机关党委书记，党委书记找李欣谈话，李欣不同意，表示愿意做业务干部。书记反复做工作也没有结果。
最后，由于第三事业部呆不下去，其他部门又无法安排，厂长只能安排李欣到厂里下属的合资公司做一般技术员。合资公司经理分配他负责产品的出厂检验。
半年后，李欣提交了调离报告。
思考题：
1、李欣离职的原因是什么？其离职会对他本人及企业造成什么影响？
2、如果李欣的调离报告交到你手里，你会怎么办？请说明批准的理由或不批准后将采取的对策？
3、结合案例讨论，做为企业领导者，应该如何避免优秀人才的流失？
4、目前社会上流行一种看法，认为国有企业领导中经常抱怨的“该走的没走，不该走的却走了”这句话应该理解为，这些领导者实际上只是在职工离职时才意识到他是个人才，竭力要把他留住；同时，现实中也不乏那些工于心计的人，为获得领导重视假传自己要调走。对社会上流行的这种说法，
你是怎么看的？某些人的离职幌子，又该如何识别和对待？
案例 8
,通用汽车公司的组织结构变革,
当杜邦公司刚取得对通用汽车公司发控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人带来应有的利益，公司在当时的懂事长和总经理皮埃尔．杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德．斯隆的主持下进行了组织结构的重组，
形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构
（ multivisional structure）。
在通用公司新形成的组织结构中，原来独立经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，
总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商品从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁的执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排生产和销售之外的公司其他事务，
如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据生产部门提供的各个时间段报表，与下属各企业的中层经理一起为该生产部门制定出“部门指标,，
并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入 ——产出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构 ——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其下属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底的和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。
另外，在实践过程中，为了协调职能机构、
生产部门及高级主管三者之间的关系，艾尔弗雷德．斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。
讨论题：
通用公司的这次组织结构重组有哪些特点？
在重组过程中可能有哪些风险？
请根据有关组织变革的理论分 析为什么重组取得了成功？
案例 9
,晋升停滞的骨干员工，
留得住吗？,
辉阳是一家小的民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，并多次在公开场合被总裁称赞，为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上，当然，公司也给了他相应的回报：
他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。
就在这个时候，总裁发现自己办公桌上的一封辞职信 ——王先生要离开公司。王先生在辞职信上说：“很感谢公司的栽培，
但是，我希望追求自己的事业发展，所以决定离开公司。
据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。
王先生的离去辉阳公司的总裁感到无比气愤，但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会，员工里离去能过分苛求吗？然而，更为严重的是，由于王先生在公司“独当一面”，许多客户和重要信息都有他一人掌握，王先生离开后，公司其他人即不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也纷纷转向王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！然而，最困惑的是，对王先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升和加薪之外，还有没有其他更好的激励办法？
事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，员工迈向晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬的越高，职位越有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。
而且这些骨干员工的事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，
也许真要另辟蹊径。
思考题：
● 随着经济的发展，仅仅加薪、晋升的激励不一定能留住骨干员工。企业还应根据员工的特点，采用多样的激励方法。请用马斯洛的理论分析王先生的要求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？
● 企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法解决吗？
● 针对该案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？
案例 10
,海尔的赛马,
1995年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，
提出了一些有创造性的建议，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将他提升为电冰箱厂财务部干部，
这即时对其既有的成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为做为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职呢？丁主任大惑不解。 1
经了解，汪华为接受另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，正准备跳槽。
他仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力与责任，但他依然认为一流大学的文凭是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他，而海尔提出“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会,2
“能者上，庸者下”；岗位轮流制更让人觉得
“仕途漫漫”。做为刚步入社会的大学生，
汪华为心理颇有些不平衡。另外。海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准上班时间看报纸，包括,海尔报,。,海尔报,还开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，对相关员工要当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列。这种海豚式升迁、能上能下的用人机制让人感到了一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用汪华为时，他便递交了辞职申请书 。
3
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，
认为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目“，否则就忽略了海尔人人力资源开发中比较大的隐患。这件事情或许是一个更好地完善现有的人力资源开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的火力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流动性？为此，丁主任很想找
4
汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，也许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反复地思索海尔人力资源开发的各项政策和思路来。
一、海尔的用人理念企业管理主要管四个方面：人、物、财、信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，对人的管理理念是企业管理的核心。因此，现代企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。 5
古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：
“世有伯乐，然后有千里马”。而做为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：“所闻”用人不疑，以疑人不用“是对市场经济的反对，主张”人人是人才，赛马不相马“，即为海尔人提供公平的机会与环境，尽量避免”伯乐“相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓”
用人不疑，疑人不用“在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。 6
,海尔报,也曾刊登专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出的人才就用，但用了人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死等，而市场经济则靠法制力量，目前法制还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。不要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的爱护与关心，因为道德的力量是软弱的，
不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。
“无法不可以治国，有章才可方圆,，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败 。所闻的道德约束、自身修养、
素质往往在利益面前 低头三尺。 7
所谓“将能而君不御”。但权力的下放并不等于监督制约的放弃，越是有成才苗头的干部、
越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，
越要加强监督。总之，只要他们手中有权、
有钱，就必须建立监督制约的机制。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制使其健康持久地运行。这种人才机制应该给每一个人相同的竞争机会，把静态变成动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的 8
潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
在以上思路的指导下，海尔建立了一系列的赛马规则，包括三工并存、动态轮换制度、
在位监控制度、届满轮流制度、海豚式升迁制度、竞争上岗制度和教完善的激励机制等。
二、张瑞敏的领导风格张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，
1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上 9
了当时轻工业部定点冰箱厂的末班车。经过仅 15年的发展，今天的海尔集团已经成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。 1985年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸坏了 76台质量不合格的冰箱； 1989年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价 10%。
这些都在家电史上传为佳华。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，
张瑞敏曾说，“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁跑在前面，就看你自己了。”
“兵随将转，无不可用之人。做为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个炒股人才的机制。给每个人相同的机会。做为去企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处”。
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，
但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”
三、海尔的系列赛马规则
1、在位监控：
对于在位监控，海尔集团提出两个内容：
意思干部主观上能够自我控制，自我约束，
有自律意识；二是做为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职恶缘都要接受三种监督，即自检、互检、专检。干部的考核指标分成五项，一是自清管理；二是创新意识及发现、
解决问题的能力；三是市场美誉度；四是个人的财务控制能力；五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，
最后得出评价分数，结果分成三个等级。
每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入被批评之列，这使在职干部随时都有压力。,海尔报,引用过一句话：
“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机，”
戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，
1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。 1997年 1月 8日,,海尔报,登出题为,对员工说“不”的运输公司赶紧刹车,的文章’ 4月 2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章：,运输公司：切莫再吃这等家常便饭,； 5月 14日点名批评总经理：,戈风钰：真不好意思再说你,,
这种严格的监控控制使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。
在这种严格的监控机制下，海尔员工无时不感到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。
2、届满轮流：
海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营逐步跨领域发展，
从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，
企业与企业之间不仅有差距，有点差距很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康地发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场变化，于是就原地踏步。二市场规则是不进就退。随着集团的逐渐壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，
海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路即在一定岗位上任期届满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流制度培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是
“青云直上”的一种客观障碍。
3、三工转换：
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度，三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，
萨博中身份之间可以进行动态转化。所以海尔有了“你今天工作不努力，明天努力找工作”的说法。三工转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，
可及时地被转为合格员工或优秀员工，同时有的员工也会由优秀员工被转为合格员工或试用员工，就有可能用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，甚至丢掉岗位，另外，在海尔的市场车间里通常都有一个 S形的脚印，每天下班时，班组长做工作总结，当天表现不好的职工都有当着大家的面站在 S形的打脚印上，直到下班。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔还建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，
赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅 26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才 31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此喂“毛头小子战略”。我国各大新闻媒体都曾海尔集团的人力资源开发思路作过报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：
,赛马不相马及海豚升迁,,全面介绍海尔集团的人力资源管理。
“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任不禁又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？
怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使个层次的人才责、权、利有机结合？
思考题：
1、有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，
很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？
2、对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。
3、一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有 40年管理经验的主管就行了。”你如何看待海尔管理层的年轻化？
4、试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性。
5、如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分的发展空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？
1、案例的特点：
●是对某一具体事件或情景的客观介绍与描述，是围绕一定的问题展开的，内容非事即人。
●是一种课堂模拟实践活动。
●解决问题的方案往往不是唯一的。
1
2、分析方法：
①准备工作：
●仔细阅读阅读时要注意弄清案例中提供的背景材料、各种事实以及内在联系，对图表、数据进行必要的分析与计算。
●列举事实列举出案例中的背景、事实、数据等。
●诊断问题有哪些矛盾与问题？主要矛盾与要解决的主要问题是什么？ 2
② 精心分析：
分析的目的在于要结合所学的管理理论与方法，
站在案例中决策者的立场上提出解决问题的途径与方法，作出决策。
●理解案例对于所列问题要详细描述关于人 ---他的看法、特征、个性、职责 ……
关于组织 ---背景、行业影响、财务实力、市场状况、
产品开发、技术 ……
● 识别问题要识别案例中或隐或现的关键问题联想寻找与关键问题有关的延伸问题 3
● 认清（定义）问题通过,6W”方法寻找核心问题：
◆什么事情是需要完成的？
◆什么问题是需要连接的？
◆什么情形是需要改善的？
◆什么目的是试图达到的？
◆什么目标想最小化或最大化？
◆什么结果是所期望的？
●分析原因为什么会产生上述矛盾与问题？ 4
③ 提出方案、写出提纲小组讨论目的：相互交流、启发、补充，是分析更加深入，方案更完善。
要求：积极参与、主动发言、独立思考，各抒己见，和而不同，同中存异。
提纲：论点鲜明、论点充足，具有独创性 。
5
案例 1
,梁总经理的烦恼,
林克电子公司专门生产某种继电器。虽这个行业竞争非常激烈，但由于林克的产品比较特殊，与众多同类产品有所不同，以供某些厂家专用，再加上其质量过关，销售得力，所以公司在这个地区也是小有名气。公司建立九年来，公司销售额由 30余万元发展到如今的 1800余万元，公司的员工也从 1990
年的 20多个人发展到今天的 650人。看看这些数据，公司总经理梁波不禁经常得意地说：
“嗨！总算没白费这近 10年的功夫。”这倒也是事实,1989年，梁波初建公司时，困难重重，
正是梁波带着一帮人，起早摸黑，没日没夜地干,
才开发出了如今能使自己公司在市场立足的产品；而且，在销售方面，梁波也是一把好手，在他的亲自带领下，公司的销售额在最初几年里扶摇直上。然而，伴随着公司的发展壮大，梁波认识到了授权的重要性。
经过一实践，梁波发现，尽管自己做了尝试，但下属似乎没有能辅佐自己的将才。
要么下属不明白自己要干什么；要么下属能力不足，不敢授予太多的权力，因而仍得时时检查工作 1.2
最后再由他拍板。总之，和过去一样，凡事都得亲自过问。对产品的生产、销售及原料的采购，公司的财务、人事、资本消耗、
广告、后勤等等都的自己最后拍板。对于这次授权的实践，梁波感到非常失望。
尽管梁波身心憔悴，但自己的下属却似乎并不能完全了解他的苦心。在几年前，就有两三位生产经理、销售经理对总经理大权独揽的现象表示了不满。这次授权的尝试，
各位经理又抱怨，总经理实际上什么都没有做，他所授的权限并不能保证经理们完成自己的任务,1.3
到头来，仍得向总经理请示。甚至有人嘀咕，总经理有太强的权力欲。梁波觉得，
这种情况如果任其发展下去，一定会毁了自己 10年来的成果。因而，他从冠力咨询公司请了一位顾问来解决授权这个问题。
这位顾问在公司做了一番调查，对公司员工、各层管理人员进行访问之后得出结论：
林克公司总经理授权失败的原因有：总经理太担心失去对公司经营的控制权，担心下属经营不善的话,1.4
会毁了 10年的心血；总经理对下属的授权的技巧还需提高。之后，顾问先生给林克公司递交了一份建议书，让林克公司的 管理层商榷、实施。
讨论题：
1、本案例中，总经理授权不当表现在什么地方？原因是什么？
2、如果你是这位顾问先生，那么你将建议梁总经理授哪些职权？怎样进行授权？
3、作为高层管理者在进行授权时应遵守那些原则？ 1.5
案例 2
,刘俊卿的用人之道,
90年代初，安徽高炉酒厂实现利税连续翻番，在全国饮料制造业中的排序由 1992
年的第 156位猛跃到 1994年的第 18位。厂长刘俊卿之所以能带领大家创出“高炉奇迹”，最根本的一条就在于他的用人之道。
刘俊卿上任的第一天，听说销售科长任从文调到利辛酒厂当副厂长了，并且已在电视上露过面。刘厂长“搬出”任从文的老朋友，两去利辛，终于把任从文“抢”了回来，并委以副厂长重任。老任很快使分管的销售收入比原来增加两倍以上。 1.1
销售能人王军，曾被公安局拘留，放出来后，
一直没安排工作，正准备调走。刘俊卿来了，破格提拔他为销售科副科长。
刘俊卿在职工大会上说：“他以前蹲过公安局，不等于以后也蹲公安局，孙悟空、
猪八戒都犯过天条，后来照样成为西天取经的大功臣”。这王军上任后，没日没夜地跑市场，分管区域成为销售队伍中的一支劲旅。
2.2
高炉酒厂的治安一度很乱。到任后，把威震三乡五里的“硬茬子” 刘俊平提任为保卫科副科长，“他怎么能行？那些小痞子都是他的哥们儿。”半年下来，人们服了，
刘俊平带着一帮人把厂内外管理的头头是道：打架的、斗欧的、手脚不干净的 ……,
只要听到“刘俊平来了”几个字，简直是望风披靡，厂内的工作、生产、生活三大秩序大为改观。年底，刘俊平获得了工厂的“特殊贡献奖”。
2.3
有这么一个职工，说话“嗡嗡”的，口齿不太清楚，心眼死板的要命，一点也不开窍。谁都说这是一块“废料”。刘俊卿看看这人，笑笑说：“当煤质监督员去。”
全厂一天要进 100多吨煤炭，弄不好，漏洞大的很哪！可这位“废才”到岗位之后，
帝烟，他不接；请客，他当没听见。他只有一项工作，监督煤质。他只认一个理：
煤质不好，水分过大，你就给我拉回去，
谁说情也白搭。有人说，刘厂长用这个人可真绝了，把一个“真傻子”变成了“革命的傻子”！
2.4
酒厂的包装车间是一个要害部门。这天，
因包装质量问题，刘俊卿批评了包装车间主任杨书东。这可“捅了马蜂窝”，性格倔强的杨书东向厂长写了一份辞职报告。
刘俊卿看罢当即决定：“就地免职，当包装工。”杨书东万万没有想到刘厂长竟比他还“犟”！杨书东后悔莫及，他用加倍的工作，终于换回了他的尊严的地位 ——
年底他被刘俊卿任命到最要害的科室 ——
质检科当副科长。
2.5
该厂个 40多岁的女职工，名叫曲大家，穿着打扮很时髦，虽然有人骂她“臭美”，
但厂长刘俊卿却看到了她的长处，把她从整理车间调到厂办公室当了干部，由她负责组织了一个 19人参加的时装表演队。 6大家带领这个表演队，在不长的时间里表演了近 50场，观众将近两万人次，对宣传该厂产品起到了很大的作用。接着刘俊卿提拔她为广告科科长，不久又被任命为广告公司经理，充分发挥了她的长处 。
2.6
讨论题：
1、运用你所学的管理学知识，谈谈刘俊卿的用人之道主要表现哪些方面？
2、你认为刘俊卿对刘俊平的提升是“利用”、“使用”还是“重用”？
2.7
案例 3
,施科长没有解决的难题,
施迪闻是富强油漆厂的供应科科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新注意、新发明、
新理论感兴趣，自己也常在工作时搞点新明堂。
前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：
“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的‘大锅饭’、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出 5%当奖金，这 5%
是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现‘多劳多得’
原则，
还要求搞什么“重赏重罚、承认差距”哩。
可是 谈何容易，“巧妇难为无米之炊”呀！
总共就那么一点点，还玩得出什么花样？理论上说要奖勤罚懒，干的号的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看？
不给你造反才怪呢啊！结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜：要说又那么一点差距，
确定份额分成三等，不过，这差距也只是象征性的 。照说这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱。存心丢他的脸。唉，难办！一个是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱们中国人平均注义慣了，爱犯“红眼病”。
最近，施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。有一天，他们不知从那哪里请来一位美国教授，听说还挺有名，来给我们做一次讲演。”
“那教授说，美国有位学者，叫什么来着？ …… 对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不？什么都讲金钱万能的美国佬，这回倒说起钱不那么灵来了。
这倒要留心听听。”
“那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好象最要紧的是‘工作的挑战性’。这是个洋名词，照他的解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人动点脑筋，花点力气，那活才有干头。 再就是工作要有趣，要有变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就,有所提高。
还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，
劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、
记不全了。可是有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要的。”,你想想，钱是无关紧要的！
闻所未闻，乍一听都不敢相信，可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些因素对人说来，可不都是蛮重要的吗？我于是对那套奖金制度不那么担心了，还有别的更重要有效的法宝呢。“
“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、
医生这类高级知识分子，对其他类型的人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我着这回可是大开眼界啦。”
“短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结考评，要发年终奖金了。这回我有了新注意。我那科里，论工作，就数小李最突出，大学生，大小也算个知识分子，
聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。于是，我找 他谈话。
“别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性 …… 瞧，学来的新名词儿，马上用上啦。
我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不要紧的事 ——奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙一样，
都是那么多。我心里挺得意：学的新理论，
我马上用到实际里来了。” 7
“可是，小李竟发起火来了，真的火了。他蹦起来说：‘什么？就给我那一点？说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点？得啦，你那套好听的请收回去送给别人吧，
我不稀罕，表扬又不能当饭吃！’。
这是怎么一回事，美国教授和学者的理论听起来那么有道理，小李也是知识分子，
怎么就不管用呢，把我搞糊涂了。
讨论题：
案例中所提到的激励理论，是指管理学中的哪一个理论？按照这个理论，工资和奖金属于什么因素？能够起到什么作用？
施科长用美国教授介绍的理论去激励小李，
结果碰了钉子，问题可能出现在地方？根据案例提示的情况，说出你的理由。
你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在的主要问题是什么？可以用什么办法解决？
案例 4
,黄工程师为什么要走,
助理工程师黄大佑，是一个名牌大学的高才生，毕业后已工作八年，于四年前应聘调到一家大工厂工程部负责技术工作，
工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为工厂有口皆碑的“四大金刚”之一，名子仅排在技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，
1
在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了 。
四年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”
几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两个字却掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲 。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下 2
厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了；“黄工，你年轻，机会有的是。”
去年，他想反映一下工资问题，这个问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想提高一点工资，改善一下生活待遇吗？但几次想开口，都没有勇气将出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，
曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的 ……” 。
3
哪怕厂长再忙，路上相遇时，总会拍拍他的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”；“黄工，你很有 前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，
他还把一项开发新产品的重任交给他呢，
大胆启用年轻人，然而 ……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀说：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的入党介绍人。”他又不好意思开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公桌台面上压着一张小纸条：
黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
——黄大佑于深夜 5
讨论题：
根据马斯洛的理论，住房、职称、提高工资和入党对黄大佑来说分别属于什么需要？
根据公平理论，黄工的工资和仓管人员不相上下，是否合理？为什么？
根据有关的激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄大佑？
6
案例 5：
,陷入困境的经理,
王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了一批印刷电路板的订货。这个公司位于一个平房之中，大约有 50个员工。公司是一人管理体制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括计划、采购、市场、人事、
生产监督等每一项工作。
尽管没有组织结构图，王先生对公司每一个部门的参与也可以通过如图所示的组织结构图表示。
王先生会计车间主任办公室主任仓管主任销售助理人事主任组织结构图王先生制定所有的决策。向他汇报工作的人们执行每天的日常工作。王先生处理以下问题：
企业计划；建立和保持现有和潜在顾客的联系；安排财务筹资并处理日常财务问题；
招募新员工；解决生产中的问题；监督库存、货物接受和发运；在秘书的帮助下管理日常的办公事务。
他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦他看到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。
最近进行体检时，他的医生告诉他：
“王先生，如果你再笑瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。”
王先生正在考虑他的健康和公司的生存。
讨论题：
● 你认为王先生的问题是什么？
● 王先生所面临的问题如何能得到解决？
● 授权将怎样帮助王先生呢？
案例 7
,准确决策与盲目决策,
禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因,1995年停产近一年，亏损 250万元，频临倒闭。 1996年郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，
郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉 3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“统一计划、
统一采购、统一销售、统一财务”的管理方法； 6.1
对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业像开足马力的列车急速行驶，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，
从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的生产线，显示一下新班子的政绩。郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度打大、产品质量差的 86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成 98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行技术改造，
结果仅花费不足 200万元。便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产 80万件卫生瓷,20万平方米墙地砖,5000吨特种耐火材料三大系列 200多个品种的生产能力。
1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，
厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。对此郑丙坤没有盲目决策，而是冷静分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大。一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，
该厂新上了 20多个中低档卫生瓷产品。这些产品一投入上市便成了紧俏货。目前新产品产值的比例已提高到 60%以上。
与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是河南省洁达陶瓷公司。 20世纪 90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。
1992年，由国家计委、省计经委批准，喂该公司他哦一直 1200万元建立大断面窑生产线。但高公司赶不上市场潮流，不经论证就将其改建为琨道生产线，共投资 1700万元。
由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损，在产销无望的情况下,
公司只好重新投入 1000多万元再建大断面窑，
这使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达 3000多万元。 6年来该公司先后做出失误的重大经营决策 6项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失的一干二净，而且成了一个“老大难”企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。
●决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？
●两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
●科学决策需要注意哪些问题？
案例 7
,李欣的调离报告,
北京某无线电厂是一家国有大型电子企业，以生产精密无线电元件为主，其电容系列产品和超精密特种电阻产品获电子工业部
“优质产品”称号。从用处上看，各类产品广泛应用于军工、仪器仪表、家电、通信等领域。以产品喂标准，全厂分成三个事业部。
低一个事业部主要生产超精密特种电阻。李欣任第一事业部部长，全面主管事业部工作。
李欣系西安交通大学电子技术专业毕业，
1984年分配来到该厂。最初李欣从事技术工作，他理论知识扎实、勤奋好学、工作兢兢业业。两年后，他成为事业部的技术骨干，
开始独当一面。 1986年底，经厂里业绩考核，他被提升为事业部副部长。 1989年，事业部部长年届 60退休，李欣任部长。
李欣人部长后，凭着技术功底和几年做副职的经验，抓了三项重点工作；（ 1）新产品开发；（ 2）控制产品质量；（ 3）强化内部管理，将考核指标分解到人，实行工效挂钩。
采取这三项措施以后，事业部的经营发生了显著变化，销售收入明显增加，职工积极性大大提高。第一事业部也连续 6年保持全厂销量第一。其销售额占中销售额的 40%。
李欣在厂里干部考核中连续两次被评为优秀，多次获得先进生产者、优秀党员称号。
鉴于此，厂长和党委书记一致决定派他到经营困难、职工实思想混乱的第三事业部任党总支书记，协助事业部部长搞好经营工作。
李欣虽然有 1近 10年党龄，但如何做思想政治工作考虑不多。任党总支书记后，面对职工思想混乱、积极性不高的局面不知如何下手，同时又在事业部如何经营方面与部长存在严重分歧。调任 4年来，工作一直打不开局面，在企业民主评议中被职工评为不称职干部。
厂长和党委书记意识到李欣无法继续在第三事业部工作，但是各行政部门都有负责人
,调整谁都感到欠妥，于是决定成立机关党委，调他任机关党委书记，党委书记找李欣谈话，李欣不同意，表示愿意做业务干部。书记反复做工作也没有结果。
最后，由于第三事业部呆不下去，其他部门又无法安排，厂长只能安排李欣到厂里下属的合资公司做一般技术员。合资公司经理分配他负责产品的出厂检验。
半年后，李欣提交了调离报告。
思考题：
1、李欣离职的原因是什么？其离职会对他本人及企业造成什么影响？
2、如果李欣的调离报告交到你手里，你会怎么办？请说明批准的理由或不批准后将采取的对策？
3、结合案例讨论，做为企业领导者，应该如何避免优秀人才的流失？
4、目前社会上流行一种看法，认为国有企业领导中经常抱怨的“该走的没走，不该走的却走了”这句话应该理解为，这些领导者实际上只是在职工离职时才意识到他是个人才，竭力要把他留住；同时，现实中也不乏那些工于心计的人，为获得领导重视假传自己要调走。对社会上流行的这种说法，
你是怎么看的？某些人的离职幌子，又该如何识别和对待？
案例 8
,通用汽车公司的组织结构变革,
当杜邦公司刚取得对通用汽车公司发控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人带来应有的利益，公司在当时的懂事长和总经理皮埃尔．杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德．斯隆的主持下进行了组织结构的重组，
形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构
（ multivisional structure）。
在通用公司新形成的组织结构中，原来独立经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，
总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商品从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁的执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排生产和销售之外的公司其他事务，
如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据生产部门提供的各个时间段报表，与下属各企业的中层经理一起为该生产部门制定出“部门指标,，
并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入 ——产出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构 ——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其下属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底的和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。
另外，在实践过程中，为了协调职能机构、
生产部门及高级主管三者之间的关系，艾尔弗雷德．斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。
讨论题：
通用公司的这次组织结构重组有哪些特点？
在重组过程中可能有哪些风险？
请根据有关组织变革的理论分 析为什么重组取得了成功？
案例 9
,晋升停滞的骨干员工，
留得住吗？,
辉阳是一家小的民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，并多次在公开场合被总裁称赞，为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上，当然，公司也给了他相应的回报：
他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。
就在这个时候，总裁发现自己办公桌上的一封辞职信 ——王先生要离开公司。王先生在辞职信上说：“很感谢公司的栽培，
但是，我希望追求自己的事业发展，所以决定离开公司。
据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。
王先生的离去辉阳公司的总裁感到无比气愤，但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会，员工里离去能过分苛求吗？然而，更为严重的是，由于王先生在公司“独当一面”，许多客户和重要信息都有他一人掌握，王先生离开后，公司其他人即不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也纷纷转向王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！然而，最困惑的是，对王先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升和加薪之外，还有没有其他更好的激励办法？
事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，员工迈向晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬的越高，职位越有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。
而且这些骨干员工的事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，
也许真要另辟蹊径。
思考题：
● 随着经济的发展，仅仅加薪、晋升的激励不一定能留住骨干员工。企业还应根据员工的特点，采用多样的激励方法。请用马斯洛的理论分析王先生的要求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？
● 企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法解决吗？
● 针对该案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？
案例 10
,海尔的赛马,
1995年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，
提出了一些有创造性的建议，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将他提升为电冰箱厂财务部干部，
这即时对其既有的成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为做为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职呢？丁主任大惑不解。 1
经了解，汪华为接受另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，正准备跳槽。
他仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力与责任，但他依然认为一流大学的文凭是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他，而海尔提出“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会,2
“能者上，庸者下”；岗位轮流制更让人觉得
“仕途漫漫”。做为刚步入社会的大学生，
汪华为心理颇有些不平衡。另外。海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准上班时间看报纸，包括,海尔报,。,海尔报,还开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，对相关员工要当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列。这种海豚式升迁、能上能下的用人机制让人感到了一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用汪华为时，他便递交了辞职申请书 。
3
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，
认为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目“，否则就忽略了海尔人人力资源开发中比较大的隐患。这件事情或许是一个更好地完善现有的人力资源开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的火力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流动性？为此，丁主任很想找
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汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，也许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反复地思索海尔人力资源开发的各项政策和思路来。
一、海尔的用人理念企业管理主要管四个方面：人、物、财、信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，对人的管理理念是企业管理的核心。因此，现代企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。 5
古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：
“世有伯乐，然后有千里马”。而做为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：“所闻”用人不疑，以疑人不用“是对市场经济的反对，主张”人人是人才，赛马不相马“，即为海尔人提供公平的机会与环境，尽量避免”伯乐“相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓”
用人不疑，疑人不用“在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。 6
,海尔报,也曾刊登专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出的人才就用，但用了人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死等，而市场经济则靠法制力量，目前法制还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。不要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的爱护与关心，因为道德的力量是软弱的，
不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。
“无法不可以治国，有章才可方圆,，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败 。所闻的道德约束、自身修养、
素质往往在利益面前 低头三尺。 7
所谓“将能而君不御”。但权力的下放并不等于监督制约的放弃，越是有成才苗头的干部、
越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，
越要加强监督。总之，只要他们手中有权、
有钱，就必须建立监督制约的机制。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制使其健康持久地运行。这种人才机制应该给每一个人相同的竞争机会，把静态变成动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的 8
潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
在以上思路的指导下，海尔建立了一系列的赛马规则，包括三工并存、动态轮换制度、
在位监控制度、届满轮流制度、海豚式升迁制度、竞争上岗制度和教完善的激励机制等。
二、张瑞敏的领导风格张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，
1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上 9
了当时轻工业部定点冰箱厂的末班车。经过仅 15年的发展，今天的海尔集团已经成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。 1985年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸坏了 76台质量不合格的冰箱； 1989年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价 10%。
这些都在家电史上传为佳华。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，
张瑞敏曾说，“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁跑在前面，就看你自己了。”
“兵随将转，无不可用之人。做为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个炒股人才的机制。给每个人相同的机会。做为去企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处”。
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，
但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”
三、海尔的系列赛马规则
1、在位监控：
对于在位监控，海尔集团提出两个内容：
意思干部主观上能够自我控制，自我约束，
有自律意识；二是做为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职恶缘都要接受三种监督，即自检、互检、专检。干部的考核指标分成五项，一是自清管理；二是创新意识及发现、
解决问题的能力；三是市场美誉度；四是个人的财务控制能力；五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，
最后得出评价分数，结果分成三个等级。
每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入被批评之列，这使在职干部随时都有压力。,海尔报,引用过一句话：
“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机，”
戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，
1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。 1997年 1月 8日,,海尔报,登出题为,对员工说“不”的运输公司赶紧刹车,的文章’ 4月 2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章：,运输公司：切莫再吃这等家常便饭,； 5月 14日点名批评总经理：,戈风钰：真不好意思再说你,,
这种严格的监控控制使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。
在这种严格的监控机制下，海尔员工无时不感到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。
2、届满轮流：
海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营逐步跨领域发展，
从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，
企业与企业之间不仅有差距，有点差距很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康地发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场变化，于是就原地踏步。二市场规则是不进就退。随着集团的逐渐壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，
海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路即在一定岗位上任期届满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流制度培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是
“青云直上”的一种客观障碍。
3、三工转换：
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度，三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，
萨博中身份之间可以进行动态转化。所以海尔有了“你今天工作不努力，明天努力找工作”的说法。三工转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，
可及时地被转为合格员工或优秀员工，同时有的员工也会由优秀员工被转为合格员工或试用员工，就有可能用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，甚至丢掉岗位，另外，在海尔的市场车间里通常都有一个 S形的脚印，每天下班时，班组长做工作总结，当天表现不好的职工都有当着大家的面站在 S形的打脚印上，直到下班。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔还建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，
赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅 26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才 31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此喂“毛头小子战略”。我国各大新闻媒体都曾海尔集团的人力资源开发思路作过报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：
,赛马不相马及海豚升迁,,全面介绍海尔集团的人力资源管理。
“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任不禁又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？
怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使个层次的人才责、权、利有机结合？
思考题：
1、有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，
很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？
2、对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。
3、一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有 40年管理经验的主管就行了。”你如何看待海尔管理层的年轻化？
4、试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性。
5、如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分的发展空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？
