管理学,4-1 1Dai Shufen,UST Beijing
第一节 领导的内涵第二节 领导风格类型第三节 领导理论第十一章,领导概论管理学,4-2 2Dai Shufen,UST Beijing
第一节领导的内涵管理学,4-3 3Dai Shufen,UST Beijing
一、领导与管理
1、领导的定义：
◆领导的词性：
作为名词：即“领导者”的简称
。作为动词：即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动
。
◆领导的定义
：是指利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响
、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程管理学,4-4 4Dai Shufen,UST Beijing
领导的含义
2、
◆领导的本质 ------影响力
（领导的基础 ）
◆组织中权力的分配 ------
不平等
◆领导的手段 -------指挥
、激励、带领、引导
◆领导的目的 -------使员工为实现组织目标做出努力管理学,4-5 5Dai Shufen,UST Beijing
3、领导者三要素：
领导者
◆追随者必须有下属或追随者。
◆影响力必须有影响追随者的能力或力量 。
◆明确的目标领导行为必须有明确的目的，通过影响下属以实现组织目标 。
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4、领导与管理：
● 领导与管理的共同点：
◆ 行为方式上：都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程 。
◆ 权力的结构：都与组织层级的岗位设置有关。
● 领导与管理的区别：
◆ 管理的本质是依赖于上级任命而拥有的某种职位所赋予的合法权力，而被管理者因追求奖励或害怕处罚而服从管理，强调管理职责和工作的科学性与规范性；
◆ 领导的本质是他的影响力和被下属的追随与服从（甘心情愿），强调艺术性与非程序化管理；
2009-7-30 Chapter 12 7
领导者 管理者
◆群体 ----追随者 ◆组织 ----下属
◆自发形成 ◆依法命令
◆威信 ----个人素质 ◆职权 -----职位
◆方法 -----指导,
协调、激励
◆方法 -----计划、组织、控制
◆带领 ----在群体之前
◆鞭策 -----在群体之后
◆询问“做什么”
和“为什么做”
◆询问“怎么做”
和“何时做”
◆做正确的事 ◆正确的做事
◆挑战现状 ◆接受现状
2009-7-30 Chapter 12 8
,领导者,——尼克松
,伟大的领导者是一种特有的艺术形式，即具有超群的力量，又具有非凡的想象力。从某种意义上说，管理好比散文，领导好比写诗。”
“经理考虑到是今天与明天，领袖必须考虑后天；
经理代表一个过程，领导代表历史方向。”
“一个没有管理对象的经理就不能成为其经理，而一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令。”
管理学,4-9 9Dai Shufen,UST Beijing
二、领导的作用指挥作用
（
头马作用
）
拉动作用激励作用协调作用沟通作用创建与维持组织文化的作用
11-8
2009-7-30 Chapter 12 10
勒温 （ 1890—1947） ——德国社会心理学的先驱
◆ 1914年获柏林大学哲学博士
◆ 移居美国后任麻省理工学院教授
◆ 提出领导风格类型（独裁型、民族型、放任型）
及权力划分 。
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三、领导权力的来源领导权力晓之以理 动之以情 施之以权制度权奖赏权惩罚权职位权力非正式权力专长权感召权理 情取决与本人法定权
11-10
管理学,4-12 12Dai Shufen,UST Beijing
第二节：领导风格类型领导风格类型按权力运用方式划分按创新方式划分按思维方式划分集权式领导民主式领导魅力型领导变革型领导事务型领导战略型领导划分标准领导类型管理学,4-13 13Dai Shufen,UST Beijing
一、按权力运用方式划分：
◆集权式领导者：
把管理制度权力控制在领导者手里，一切活动完全由领导者决定，所有成员只能依令行事，不容许有任何异议。 ----强调控制
◆民主式领导者：
向被领导者授权，鼓励下属积极参与，并依据其专长权和模范权影响下属。 ------强调分权管理学,4-14 14Dai Shufen,UST Beijing
二、按创新方式划分
◆魅力型领导者 ----转换式领导方式：（豪斯 )
,魅力,---指对下属产生的一种吸引力、感染力和影响力。
,领导者依据自身的魅力鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力,
影响力来源共同的远景（宏伟蓝图）
组织价值观（信念）
信任下属提高下属对新结果的认识为组织利益而超越自身利益主要靠宏伟的远景激励下属的进取心，善于创造一个变革的氛围，
诱导下属的想象力。靠某种情感号召力，调动下属的积极性；靠集体精神使个人利益服从于集体利益。
2009-7-30 15Chapter 12
◆变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。
◆ 在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀以变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益 。
●提出变革型领导行为的四个维度：
（ l）理想影响力,指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，
（ 2）鼓励性激励,指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为。（包含明确描述预期目标,唤起团队精神）；
（ 3）智力激励,指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务 -----鼓励创新，挑战自我。
（ 4）个人化关怀,指领导者仔细倾听并关注员工的需求
●主要特征：
（ l）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；
（ 2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，
鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统
，为实现预期目标创造良好的氛围；
（ 3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。；
鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，帮助下属用新观念分析问题，从而改变下属对问题的看法，激励下属为组织利益而努力工作。
2009-7-30 Chapter 12 16
三、按思维方式划分
◆事务型领导者（维持型领导者）：
通过明确角色和任务要求，激励下属实现既定的目标。 ------按章行事，有条不紊。
◆战略型领导者：
◇“用战略思维进行决策”
追求长期目标以战略意图为行动指南以战略使命为目标基础
◇战略型领导行为指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。
◇战略的基本特征：行动的长期性、整体性和前瞻性
。
管理学,4-17 17Dai Shufen,UST Beijing
第三节：领导理论一、领导特性理论领导特性
◆ 努力进取，渴望成功；
◆ 强烈的权利欲望；
◆ 正值诚信，言行一致；
◆ 充满自信；
◆ 追求知识与信息；
◆ 权力欲与自信心强的人 ——
倾向于集权；
◆ 正直诚信，渴望成功的人 ——
倾向于事务型领导风格；
◆ 知识与信息特强的人 ——倾向于战略思维 ；
管理学,4-18 18Dai Shufen,UST Beijing
二、领导行为理论：
● 密执安大学研究
● 俄亥俄州立大学研究
● 管理方格理论管理学,4-19 19Dai Shufen,UST Beijing
伦西斯,利克特 ——美国组织心理学家
◆ 1932年获哥伦比亚大学心理学博士。
◆ 先后在纽约大学、密执安大学任教。
◆,管理新模式,1961,,新型的管理,1970,,人群组织
,1967
（ 1903--1981）
◆ 1961年提出管理风格理论
◆ 是“支持关系理论”的创始人管理学,4-20 20Dai Shufen,UST Beijing
1、密执安大学研究 ——利克特
①领导方式工作（生产）导向型领导行为员工（关系）导向型领导行为用监督与施加压力的方法以获取良好的成绩，群体任务完成情况是领导者行为中心。
关心员工的需要与晋升，
重视人际关系。
管理学,4-21 21Dai Shufen,UST Beijing
②密执安研究：
■ 密执安大学研究人员发现：
◆ 在生产数量方面：
在员工导向型领导的组织中，生产数量要高于工作导向型领导的组织的生产数量；
◆ 在群体的态度和行为上：
◇ 在员工导向型的生产单位中，员工的满意度高
，离职率、缺勤率低；
◇ 而在工作导向型的生产单位中，产量虽不低，
但员工的满意度低，离职率、缺勤率较高；
研究结论：
员工导向的领导者与高的群体生产率和高的满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。
管理学,4-22 22Dai Shufen,UST Beijing
2、俄亥俄州立大学研究 ——弗莱西
①
两大维度定规维度,(重工作 -----抓组织 )
◆ 代表领导者构建任务，明察群体关系和明晰沟通渠道的倾向。
◆ 施之以权：
◆ 内容包括,设计组织结构，明确职责与权力，确定工作目标与要求，制定工作程序、方法与制度，分配任务等。
运用组织手段，通过规范化措施，把下属的行为纳入预定点轨道上来，用严密的组织和控制提高工作效率。
关怀维度,（重关系 ------关心人）
◆ 代表领导者与追随者之间的关系。
◆ 内容包括：关心、爱护与尊重下属，
满足与员工需求，以友好、近人的态度善对员工，倾听员工的意见与要求。
◆ 动之以情：
重视人际关系，领导与下属之间建立一种友谊、信任、体谅的和睦关系，充分发挥员工的聪明才智，领导“以情感人”。
管理学,4-23 23Dai Shufen,UST Beijing
②领导方式：
低关系低工作低工作高关系高工作高关系低关系高工作定规维度 高低关怀维度高领导方式四分图最有效的领导行为方式最差的领导行为方式管理学,4-24 24Dai Shufen,UST Beijing
布莱克和莫顿 ——管理方格理论的创始人简,莫顿（ 1930---）
■ 1930年出生于美国
■ 1957年获得克萨斯大学心理学哲学博士
■,管理方格,1964
（ 1918---2004）
◆ 1947年获得克萨斯大学博士，应用心理学家
◆,新管理方格,和,
生产力的人性面,
◆ 创立了管理方格理论和管理方格图
2009-7-30 Chapter 12 25
3、管理方格理论 ——布莱克和穆顿
1 2 3 4 5 6 7 8 9
对生产关心 高低
1
2
3
4
5
6
7
8
9
对人员关心高低 1.1
1.9 9.9
9.1
5.5
管理学,4-26 26Dai Shufen,UST Beijing
典型领导方式贫乏型（ 1.1）
对工作和人都极不关心,
对工作和人都十分关心,
团队型（ 9.9）
关心工作效率而不关心人,
任务型 （ 9.1） 俱乐部型 （ 9.1）
注重人际关系而不关心工作,
中间型（ 5.5）
对人和工作都适度关心，
兼而顾之。
2009-7-30 Chapter 12 27
三、领导情景理论（权变理论 ）
● 菲德勒权变模型
● 路径 ——目标理论
● 领导生命周期理论权变领导管理思想,
领导是一个动态过程，有效的领导并完全取决于领导者的个人特征，而是随着被领导者的特点和具体情景与场合（情势）的变化而变化。
函数表达式,S=f（ E）
管理学,4-28 28Dai Shufen,UST Beijing
费雷德,菲德勒 ——权变理论的创始人
（ 1922---）
获芝加哥大学博士，并留校任教。 1969年任华盛顿大学管理学教授。
,一种领导效能理论,1963；,权变模型,1975
2009-7-30 Chapter 12 29
1、费德勒权变理论
S=f（ L,F,E）
L:领导者特征领导者的个人品质、价值观念和工作经历
F：被领导者特征追随者的个人品质、价值观和工作能力
E：环境包括工作特征、组织特征、
社会状况、心理因素等有效的领导方式是领导者、
被领导者和所处环境的函数
S=f(L,F,E）
2009-7-30 Chapter 12 30
①领导风格
LPC值Least-preferred Co-worker
（“你最不喜欢的同事”
）
关系导向型以人为主，宽容、民主式任务导向型以工作为主，专制、集权式
11-20
若对他最不喜欢的同事给予很高的评价，
则 LPC值高若对他最不喜欢的同事给予很低的评价，
则 LPC值低领导风格类型
2009-7-30 Chapter 12 31
②、情势变数
——决定领导者有效程度大小的情景因素情景因素
◆职位权力领导者所处职位具有的权威和权力的大小。分为强和弱。
◆任务结构指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。分简单与复杂。
◆人际关系指下属乐于追随的程度，
分好与差。
2009-7-30 Chapter 12 32
.
人际关系工作 人际关系工作低 LPC型领导 高 LPC型领导领导高目标领导低目标环境较好环境较差
③领导目标与环境关系
2009-7-30 Chapter 12 33
LPC
◆在环境较好时，追求领导的低目标 ——人际关系；
◆在环境较差时，追求领导的高目标 ——工作任务；
◆在环境较好时，追求领导的低目标 ——工作任务；
◆在环境较差时，追求领导的高目标 ——人际关系；
领导者所处环境与领导目标的选择高 LPC值领导低 LPC值领导当所处环境好时，高 LPC型领导者和低 LPC型领导者都追求其低目标；而当所处环境差时，二者都追求其高目标。
2009-7-30 Chapter 12 34
.
LPC
高低 工作为主 -任务导向以人为主 -关系导向
④费德勒模型人际关系工作结构职位权力
Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅷ ⅨⅠ
好简单强好简单弱好 好 差 差 差 差复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂强 弱 强 弱 强 弱环境 好（有利） 适中 差（不利）
有效领导方式 低 LPC 高 LPC 低 LPC
2009-7-30 Chapter 12 35
⑤有效的领导方式：
低 LPC值领导有效
（工作任务导向型）
高 LPC值领导有效
（人际关系导向型）
在环境较好时
（ Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ ）
在环境较差时
（ Ⅶ,Ⅷ ）
在环境中等时
（ Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ ）
2009-7-30 Chapter 12 36
罗伯特 ·豪斯 ——组织行为学教授,“路径 —目标”理论的最早提出者
■ 出生于 1936年，就读于底特律大学，获理学学士学位和工商管理硕士学位 。 1960年获 俄亥俄州立大学哲学博士学位。曾先后执教于密歇根大学,俄亥俄州立大学,多伦多大学。
■,组织过程和组织行为,1976
,关于领导方式的目标 -途径理论,1974
■ 创立论,目标 ---途径”理论和,价值领导理论”
2009-7-30 Chapter 12 37
2、路径 — 目标理论
------罗伯特,豪斯
①领导行为激励的作用：
■ 下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效,——应给下属指明目标；
■ 提供有效绩效所必须的辅导、指导、
支持和奖励,——给下属指明达到目标的途径；
2009-7-30 Chapter 12 38
②情景变量环境因素包括任务结构、正式权力系统、工作群体下属的个人特点外向控制点：把自我行为的结果归于环境的影响 ；
内向控制点：相信自我行为主导未来而不是环境控制未来；
包括经验、控制力和知觉能力
2009-7-30 Chapter 12 39
③
领导方式
◆指导型让下属知道对他的期望是什么，及完成工作的时间安排，并对如何完成给予具体指导。
◆支持型对下属友善、关心、从各方面给予支持，努力满足下属的要求。
◆参与型与下属共同磋商，在决策时征求并采纳下属的意见。
◆成就型给下属设置富有挑战性的目标，并充分相信下属有能力达到目标。
2009-7-30 Chapter 12 40
指令性高 低员工满意程度高低工作任务性质对领导方式的影响
2009-7-30 Chapter 12 41
假设范例：
◆ 当任务不明或压力较大时，员工喜欢指导型领导方式；
◆ 当员工在执行结构性工作时，喜欢支持型领导方式；
◆ 若组织正式权力关系越明确，越层级化，领导者应加强支持性行为，降低指导性；
◆ 当任务结构不清时，成就型领导会提高下属努力的水平；
◆ 内向性控制点的下属，比较满意于指导型领导 ；
2009-7-30 Chapter 12 42
◆ 若下属认为自己有能力完成任务，而需要荣誉与交往，则厌烦指导型，满意于支持型；
◆ 若自我评价较高并能与同事共事，则满意于参与型领导；
◆ 若缺乏主见的下属，则喜欢指导型领导；
◆ 若好胜心强又有能力，则满意与成就型领导；
◆ 若经验丰富，知觉能力强的下属，则满意于成就型领导；
2009-7-30 Chapter 12 43
领导情景理论的创始人
● 保罗,赫塞 ——“领导力大师
● 美国领导力研究中心主席
●,组织行为学,1969
●,情景领导者,1970
◆ 肯尼斯,布兰查德 -----“管理寓言的鼻祖,
◆,情景领导,
◆,道德力量 ---5PS,----目标
、自豪、耐心、专一、洞察力
◆ 阿姆赫斯特大学教授
2009-7-30 Chapter 12 44
11-32
3、领导生命周期理论 ——赫塞和布兰查德
①决定领导有效性的因素工作行为指领导者与下属为完成工作而形成的交往形式。
表示领导者对完成任务的关注程度。分为重任务与轻任务成熟度关系行为指领导者给下属以帮助与支持的程度，即人际关系，有高低之分
。
指下属对自己的行为承担责任的能力与意愿的大小。
工作成熟度心理成熟度
2009-7-30 Chapter 12 45
高关系低任务高任务高关系高成熟度推销参与低 任务行为 高指导授权 低关系低任务 高任务低关系低领导生命周期理论适 中
M1M2M3M4
不成熟成熟关系行为低高
2009-7-30 Chapter 12 46
指导型 S1
高任务低关系推销型 S2 授权型 S4参与型 S3
高任务高关系低任务高关系低任务低关系
②领导方式
11-34
2009-7-30 Chapter 12 47
③四级成熟度科曼儿童时期 小学与初中 高中与大学 走向社会高工作低关系高工作高关系低工作高关系低工作低关系
M1M2M3M4
成熟 较成熟 稍成熟 不成熟
“无愿无能”
“愿而无能”
“能而无愿”
“能而有愿”
赫塞和布兰查德
2009-7-30 Chapter 12 48
④领导方式的选择：
◆ 不成熟 M1------指导型 S1;
◆ 稍成熟 M2------推销型 S2;
◆ 较成熟 M3------参与型 S3;
◆ 成熟 M4------授权型 S4;
2009-7-30 Chapter 12 49
第十二章：激励第一节：激励原理第二节：激励需要理论第三节：激励过程理论第四节：激励实务
2009-7-30 Chapter 12 50
第一节：激励原理一、激励的概念与对象
1、定义：
指影响人们内在需求或动机，从而加强、
引导和维持行为的活动或过程。
即是由动机推动的一种精神状态。
2、激励的对象：
组织范围中的员工或领导对象。
2009-7-30 Chapter 12 51
需要 心理紧张 动机 行为 目标新需求 需要满足、紧张消除激励的心理过程
12-38
2009-7-30 Chapter 12 52
3、激励三要素,
激励
12-39
动机行为需要管理学,4-53 53Dai Shufen,UST Beijing
二、激励与行为人们对某种目标的渴求和欲望
——需要产生动机。
在动机驱动下所采取的实现目标的一系列动作。
指诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理过程
——动机导致行为需要动机行为
——激励的目的激励是行为的动力激励力 =效价 × 期望值
Chapter 12 542009-7-30
三、激励模型：
需要 引起动机 导向行为 达成目标反馈
2009-7-30 Chapter 12 55
四、激励的原因：
激励的原因
● 内因：由人的认知知识（
或人的自身特性）构成。
● 外因：指人所处的环境。
行为 =f（内因 +外因）
2009-7-30 Chapter 12 56
五、需要的管理学意义：
1、人未满足的需要 ------是激励的起点。
2、从领导方式分析 ------需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。
管理学,4-57 57Dai Shufen,UST Beijing
六、激励类型需要目标行为动机满足引起 导向 达成过程型行为改造型行为 =f（人的自身特点 +所处环境）
内容型反馈挫折建设性行为防御性行为反馈
12-41
管理学,4-58 58Dai Shufen,UST Beijing
第二节：内容型激励理论主要研究激发动机的诱因 ——需要。
说明激发、引导、维持与阻止人的行为的因素。
需要层次论双因素理论成就需要论
X,Y理论管理学,4-59 59Dai Shufen,UST Beijing
一、马斯洛的需要层次论 —美国社会心理学家
（ 1908---1970）
◆ 1930年获威斯康星大学心理学学士学位，次年获得心理学硕士学位,1934 年获心理学哲学博士学位。
◆ 布兰代斯大学心理学教授
◆ 1967 年当选为美国心理学会主席
◆ 1954 年,动机与个性,
◆ 创立了“人本心理学方法论,
他试图回答：决定人的尚未满足的需要究竟是什么？
他认为：激励是对社会系统中未满足的需要进行刺激的行为过程。
1、理论出发点：
● 人是有需要的动物；
● 人的需要是有轻重层次的,只有某一层 需要得到满足后，另一层需要才会出现；
2009-7-30 Chapter 12 60
2、需要层次自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要高层次低层次
2009-7-30 Chapter 12 61
荀子：
“人生而有欲，欲不待可得，受之于天也。”
“饥而欲饱，寒而欲衣，劳而欲息。”
“目欲綦色，耳欲綦声，口欲綦味，
鼻欲綦臭，心欲綦佚。”
2009-7-30 Chapter 12 62
3、总结：
● 人的需求是分层次等级的,自低级向高级有序发展 ----层次性；
● 人的需求具有多样性，在不同时期，人的需求结构不同 ----多样性；
● 人的迫切（优势）需求决定着需求层次 ----
迫切性；
● 人的有些需求具有潜在性 ----潜在性；
● 五种需求的排列顺序并非固定不变，也存在着等级倒置现象；各种需求相对满足的成度不同。 ----相对性；
Chapter 12 632009-7-30
4、评价：
◆理论简明、易理解、具有内在逻辑性,
揭示了普遍的规律；
◆满足的含义不明确；
◆难以预测人的下一个需求是什么；
◆没有回答需要的层次是绝对的高低还是相对的高低；
2009-7-30 Chapter 12 64
“ERG”理论 —克雷顿,奥尔德弗
◆ 美国 耶鲁大学 行为学家教授
、心理学家 。
◆ 需求分为三种：即生存需求
(Existence Needs)、关系需求
(Relatedness Needs)以及成长需求 (Growth Needs)。
◆ 1969年,人类需求新理论的经验测试,
◆ 1972年,生存、关系、以及发展,人在组织环境中的需要,
■ 人的各种需求是由低向高逐步发展的，满足“满足 ---前进”和“受挫 ---倒退”的现象
。
■ 人的所有需求并非生而有之。
■ 各个职工的需要结构和强度是各不相同的。
2009-7-30 Chapter 12 65
老子曰：
“祸莫大于不知足，
咎莫大于欲得，知足之足，常足矣。”
-------“知足不辱，知止不殆，可以长久”
“甚爱必大费，多藏必厚亡”
老子
Chapter 12 662009-7-30
管理启示：
◆ 领导者要认真研究下属尚未满足的需要究竟是什么？要尊重下属的需要 -----“从人之性”。
◆ 领导者要善于抓住下属的优势（主导）需要进行激励 ----“顺人之情”。
◆ 领导者要不断诱发、刺激下属产生新的需要 --------“养人之欲”。
◆ 领导者对完成工作的下属要满足其需要 ----
-“给人之求”。
鬼谷子
“人之有好也，学而顺之；人之有恶也，避而讳之，”
“无以人之所不欲而强之于人”
2009-7-30 Chapter 12 67
二、双因素理论 ——弗雷德里克 ·赫茨伯格
◆ 获 匹兹堡大学 的博士学位，
◆美国心理学家、管理理论家、
行为科学家,双因素理论 的创始人
◆,工作的激励因素,（ 1959，
◆,工作与人性,（ 1966）
（ 1923----）
◆问题,人在工作过程中何时感到心情舒畅？对工作感到满意与不满意的原因各式什么？
●让职工感到满意的因素多位工作本身或工作内容方面 ------是由工作本身所决定的 。（激励因素）
◆调查结果：
●而引起职工不满意的因素多是工作环境或工作条件方面 。（保健因素）
◆试图证明：
个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与失败。
人在工作中有两类不同性质的需求一是作为动物，要求避开与免除痛苦；
一是作为人，要求在精神上不断发展与成长；
2009-7-30 Chapter 12 68
1、激发人动机的因素：
① 保健因素（维持因素）
● 指工作的外在因素，多同工作条件和环境有关，
是指那些与人们不满情绪有关的因素。
● 该因素若不具备或强度太低，则容易造成人们不满意；这些因素即使完全具备、强度很高，对人也没有激励作用，只能维持工作现状。
②激励因素
● 指工作的内在因素，多与工作本身和工作内容有关，即能使人产生满意情绪的因素。
● 该因素若具备、强度高，人们则感到满意，会产生积极性；否则，则无积极性。
12-46
管理学,4-69 69Dai Shufen,UST Beijing
赫茨伯格的,双因素理论,
■薪水和收益 ■管理方式
■公司政策 ■生活与保障
■监督的质量
■工作条件
■人际关系
■安全和地位
●成就
●承认
●工作本身
●责任
●提高
●成长保健因素 激励因素不满意因素 满意因素管理学,4-70 70Dai Shufen,UST Beijing
2、满意与不满意不是相互对立的传统观点：
满意 不满意激励的好 激励的不好不满意 没有不满意保健因素不足 充足满意没有满意 激励因素不足 充足
12-48
赫兹伯格
2009-7-30 Chapter 12 71
赫茨伯格的,双因素理论,
◆ 激励因素是否具备、强度如何，对应着员工,满意,和,没有满意,
◆ 保健因素是否具备、强度如何，对应着员工,没有不满意,和,不满意,
◆ 满意的对立面不是 不满意,而是没有满意
◆ 不满意的对立面也不是 满意,而是没有不满意
2009-7-30 Chapter 12 72
3、管理启示：
①不可忽视保健因素它能消除不满意和防止不满意情绪的产生，保持人的积极性；
②重视利用激励因素它能使人满意，调动人的积极性；
③正确识别和挑选激励因素
④双因素理论促使管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系。
⑤没有把,个人需要的满足,同,组织目标,的达到,
这两点联系起来。
2009-7-30 Chapter 12 73
（三）成就需要论 ----戴维 ·麦克利兰
(1917—1998)
◆ 1941年获耶鲁大学心理学哲学博士学
◆ 先后在哈佛大学、波士顿大学任教
◆ 提出了个体在工作情境中有三种重要需要：
◆,激励理论的巨匠”
权力需要成就需要依附需要三、成就需要理论麦克利兰管理学,4-74 74Dai Shufen,UST Beijing
1、人的社会性需求：
◆ 对权力的需要：
指渴望影响或控制他人且不受他人控制的需要。
权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，
喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，为他人负责任。权力需要是管理成功的基本要素之一。
----具有权力需要的人倾向成为领导者。
◆ 对依附（亲和）的需要：
指渴望结成紧密的人际关系、回避冲突以及建立亲切的友谊的需要。即寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。
高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往
，喜欢合作工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
------具有依附需要的人倾向成为整合者。
◆ 对成就的需要：
指渴望完成困难的事情，争取成功希望做得最好的需要。
具有高成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险。
-----具有高成就需要的人倾向成为企业家。
管理学,4-75 75Dai Shufen,UST Beijing
2、决定个人成就需要的因素：
成就需要 =f（直接环境 +个性）
所以，人的成就需要是可以后天培养的
，它来自于环境。
3、管理启示：
● 管理者要把具有高成就需要的人放在具有挑战性的工作岗位上，使他产生成就的动机并产生相应的行为。
● 加强对员工成就需要的培养与教育 。
2009-7-30 76Chapter 12
● 图内发生了什么事情？
● 年轻人正在想什么？做什么？
● 将会发生什么事情与结果？
管理学,4-77 77Dai Shufen,UST Beijing
四、人性假设理论
● 古典管理学家：
,经济人,假设，用物质刺激调动人的积极性。
● 梅约：
“社会人,假设，影响人积极性的因素，除物质和金钱外，还有社会和心理因素。
● 麦格雷戈：
,自我实现人,假设。人的积极性来自工作，从事愿意做的工作以体现人生价值。
● 约翰、莫尔斯等：
,复杂人,假设不同的人性假设，决定着对员工的态度和可能采取的行为。
管理学,4-78 78Dai Shufen,UST Beijing
X理论和 Y理论 -----道格拉斯 ·麦格雷戈
（ 1906----1964）
◆ 美国著名的行为科学
◆ 1935年，他取得哈佛大学哲学博士
◆ 先后在哈佛大学、麻省理工学院任教，后任安第奥克学院任院长
◆ 1957,企业的人性方面,
◆ 人性假设理论创始人，
X—Y理论管理大师他认为：有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。提出了有关人性的两种截然不同的观点
,一种是消极的 X理论，即人性本恶，另一种是基本上积极的 Y理论，即人性本善。 X理论阐述了独裁式的管理风格，而 Y理论则阐述了民主式的管理风格。
基于这种思想,他提出了 X理论一 Y理论。
管理学,4-79 79Dai Shufen,UST Beijing
1、“经济人”假设 ——“X”理论 主要观点生性懒惰，尽可能逃避工作缺乏雄心壮志，不愿承担责任天生以自我为中心，对组织需要漠不关心天生反对变革，安于现状不怎么机灵，缺乏理智管理方法管理者关心效率
,“严厉、强硬”
职权控制和制度温和、收买、
利诱
12-56
麦格雷戈把传统的管理观点叫做 X理论。是管理者对人性作的 ──人性丑恶假设，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过
，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够保证生产水平。
X理论假设人对于工作的基本评价是负面的管理学,4-80 80Dai Shufen,UST Beijing
2、“自我实现人”假设 ——“Y”理论主要观点人并非天生厌恶工作，而是自觉勤奋人不仅会承担责任，且会主动寻求职责人能够自我控制和自我指挥人希望工作有所成就，实现自我人都具有丰富的想象力、智慧和创造力，具备正确决断的 能力管理方法管理者应给员工创造条件，不断挖掘其潜力，激励其积极性与创造性。在设计工作时，使组织目标与个人目标一致。
在管理方式上，采用目标管理；工作扩大化、丰富化、
授权及分权。
57
Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。
◆ 管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。
◆ 激励方式。对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。
◆ 在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，
让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
2009-7-30 Chapter 12 81
X理论 的假设是静止地看人，现在已经过时了； Y理论则是以动态的观点来看人，但该理论也有很大的局限性。
Y理论 对人的特性的假设有其积极的一面，为管理者提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种看法对争取职工的协作和热情支持是必需的 。
不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用 Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以,Y理论 也并不是普遍适用的。
2009-7-30 Chapter 12 82
第一组：
用,X”理论指 导管理第二组：
用,Y”理论指 导管理工厂的工作效率高研究所的工作效率低工厂的工作效率低研究所的工作效率高管仲：
贤不可威，
能不可抑，
恶不可寬，
惰不可温。
◆实验表明：
工作效率的高低不仅与工作性质、组织形式有关，而且还与职工有密切的关系。
2009-7-30 83Chapter 12
超,Y”理论 ——“复杂人,人性假设
（约翰,莫尔斯和杰伊,洛希）
◆ 人既不是单纯的“经济人”，也不完全是“社会人”和纯粹的“自我实现人”。而是因各种情况不同而采取适应的“复杂人”。
◆一方面，人的价值取向是多种多样的，没有统一的追求；另一方面，同一个人的人性也会也环境和工作条件发生变化。
◆管理方法应取决于管理环境、工作性质和管理对象 ----权变思想。
主要论点：
◆不同的人有不同的需求结构；
◆人的很多需求不是生来就有的，而是后天的；
◆人在不同组织和不同部门也会有不同的需求；
◆一个人在组织中是否感到满足，关键在于组织状况是否同他的需求结构一致；
◆由于每个人都需求与能力差异，对不同的管理方式反应不同；
管理学,4-84 84Dai Shufen,UST Beijing
※ 我们的认识：
⒈人的需要是能够改变的
● 个人事务是人们关心的事情；
● 当为工作付出的代价小于获取的利益时，则会满足他们个性需求而工作；
● 个人需求会响应领导的引导；
● 大多数人要求在一种社会环境下生活与工作
● 每个人的个性及需求各不相同；
2.对人性的认识直接影响领导者的领导方法。
2009-7-30 Chapter 12 85
第三节、过程型激励理论研究从动机产生到采取行为的过程，解释人的行为是怎样被激发、
引导、维持与阻止的。
期望理论公平理论 亚当斯弗鲁姆
2009-7-30 Chapter 12 86
一、公平理论 —— 斯里塔,亚当斯
◆ 美国管理心理学家、行为科学家,公平理论的创始人
◆ 1963年发表了,工人关于工资公司的内心冲突同其生产率的关系,,,工资不公 平对工作质量的影响,,,社会交换中的不公平,等著作中，提出了公平理论的观点。
◆ 研究了个人与组织之间贡献与奖励的交换，即收入与报酬的关系，一个人不仅关心本人的结果与支出，而且还关心别人的结果与支出 。
2009-7-30 Chapter 12 87
1、理论基础：
■ 员工总是进行比较，而比较多结果对于他们在工作中的努力程度有很大影响。
-------即把自己的付出与所得和他人相比较，由此而产生的不公平感将影响到他今后付出的努力。
■ 主要研究报酬的公平性对人工作积极性的作用。
Chapter 12 882009-7-30
2、主要观点：
① 员工的工作动机不仅受其绝对报酬的影响，
还受相对报酬的影响。
即员工对报酬的满意度不仅与自己收入的绝对值（实际收入）有关，而且还与自己收入的相对值（报酬 /付出）有关。
② 员工总是进行比较，而比较的结果影响着他在工作中的努力程度。
③ 比较对象：
他人、制度、自我管理学,4-89 89Dai Shufen,UST Beijing
④,贡献率,公式
Qp/Ip=QX/Ix
Qp,对自己所获报酬的感觉
Ip,对自己付出的感觉
QX,对他人所获报酬的感觉
Ix,对他人付出的感觉报酬,工资、表彰、晋升等付出：教育、经验、能力、努力水平等
12-68
管理学,4-90 90Dai Shufen,UST Beijing
⑤社会（横向）比较
● 若,Qp/Ip=QX/Ix
感到报酬公平，心情舒畅，努力工作；
● 若,Qp/Ip＜ QX/Ix 感到不公平，心理紧张，满腔怨气，采取行为谋求公平谋求增加自己的报酬；谋求降低他人的报酬；谋求降低自己的贡献；谋求增加他人的贡献
● 若,Qp/Ip＞ QX/Ix 感到高兴，心理平衡有可能自觉增加贡献，但时间很短，会重新过高估计自己的贡献而心安理得；也可能先是暗喜，而后担心同事评头论足，影响关系，故在工作中谨慎小心。
管理学,4-91 91Dai Shufen,UST Beijing
⑥历史（纵向）比较：
● 若：（ Q/I） A＝（ Q/I） B
—— 感到公平，积极性不变；
● 若：（ Q/I） A ＜（ Q/I） B
—— 感到不公平，积极性下降；
● 若：（ Q/I） A ＞（ Q/I） B
—— 认为是自己能力与经验提高所致，也 不会增加积极性；
2009-7-30 Chapter 12 92
3、管理启示：
● 应重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬公平；
● 员工对工作任务以及管理制度，都有可能产生不公平的影响；
● 加强教育与沟通
● 员工对公平的判断是极其主观的
2009-7-30 Chapter 12 93
二、期望理论 ——维托克,弗鲁姆
◆ 获耶鲁大学博士学位
◆ 曾在宾州大学和卡内基 —梅隆大学执教,并长期担任耶鲁大学心理学教授。曾任美国管理学会主席
，美国工业与组织心理学会会长。
◆ 2004年获美国管理学会卓越科学贡献奖
◆,工作与动机,1964
◆,领导与决策,1975
弗鲁姆对管理思想发展的贡献,
研究组织中个人的激励和动机，率先提出了比较完备的期望理论模式；
● 认为人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
● 某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
管理学,4-94 94Dai Shufen,UST Beijing
期望理论（ 弗鲁姆）
①激励力（ M） =效价（ V） × 期望值（ E）
V—指人们对行动的结果能满足其需要的程度的估计，
（其取值范围可由 +1到 -1）
M—指人们受激励的程度。
既愿意为达到目标而努力的程度。
E—指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计。
（其取值范围由 0到 +1）
2009-7-30 Chapter 12 95
② E与 V的组合决定激励力量的大小：
E高 × V高 ＝ M高
E中 × V中 ＝ M中
E低 × V低 ＝ M低
E高 × V低 ＝ M低
E低 × V高 ＝ M低要想达到预期的激励效果，不仅要提高效价,V”，而且还使员工有足够的信心，即提高,E”。
管理学,4-96 96Dai Shufen,UST Beijing
③
激励的心理过程 努力与 工作的结果能否带来期望的报酬报酬本身是否能引起为之付出努力 ---“V,
12-62
付出努力的行为是否能够取得预期的结果 ---“E”
管理学,4-97 97Dai Shufen,UST Beijing
报酬的价值 V
努力并获取报酬的概率 E
努力 绩效完成任务的能力对任务的理解能力内在报酬外在报酬满足感反馈反馈
④期望模式图
12-63
管理学,4-98 98Dai Shufen,UST Beijing12-64
⑤决定员工对待工作的态度 的因素努力与绩效的关系绩效与报酬的关系报酬与满足的关系工作态度
2009-7-30 99Chapter 12
⑥小结：
● 期望理论的基础：自我利益；
● 期望理论的核心：
领导希望员工的行为员工希望得到奖赏
● 期望理论的假说,
领导知道什么对员工最有吸引力。
● 期望理论员工判断依据：
员工的个人知觉
● 期望理论的关键：
正确识别个人目标和判 断三大关系双向利益
2009-7-30 100Chapter 12
⑦管理启示
● 管理者的责任；
● 人与事的对称性；
● 明确员工的个体需要，界定组织提供的结果；
● 为员工提供条件；
● 提高员工完成工作的主观能动性；
● 设置富有挑战性的目标；
● 正确评价员工的绩效并及时奖赏；
2009-7-30 Chapter 12 101
第四节：
行为改造型激励理论
——把人的消极行为改造成积极行为管理学,4-102 102Dai Shufen,UST Beijing
行为改造
◆外因人的行为是对外部环境刺激作出反应，
只要通过改变外部环境刺激即可。
——操作条件反射论（强化论）
◆内因人的内在思想认识指导与推动着人的动机，要改变人的内在思想认识 。
——归因论
◆内因加外因通过改变思想认识和外部环境刺激相结合
——挫折论
12-72
管理学,4-103 103Dai Shufen,UST Beijing
1,操作条件反射论 ---伯尔赫斯 ·弗雷德里克 ·斯金纳（ 1904-1990）
◆ 1931年获耶鲁大学心理学博士学位
◆ 哈佛大学终身教授
◆,科学与人类行为,
◆,自由与人类的控制,
◆ 1958年美国授予他,卓越科学贡献奖”,1968年他荣获美国国家科学 奖章。
被誉为“教学机器之父”。
■ 他设计了研究操作性条件反射的实验装置,斯金纳箱”，揭示了操作性条件反射的规律。
■ 创立了强化论（操作条件反射论） -----强化就是通过强化物增强某种行为的过程，而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。
■ 创建了“教学机器与程序教学,教学法。
管理学,4-104 104Dai Shufen,UST Beijing
人的行为本能行为反应性行为操作性行为管理学,4-105 105Dai Shufen,UST Beijing
巴甫洛夫条件反射实验
12-74
动物可自由活动；动物的反应不是由已知的某种刺激物引起的,操作性行为（压杠杆）是获得强化刺激的结果；实验的目的是为了揭示刺激与反应的关系，从而有效地控制有机体的行为。
斯金纳暗箱压杆食物丸
2009-7-30 Chapter 12 106
1、主要观点
● 强化刺激：
● 强化物：增加强化刺激强度的刺激物。
● 通过控制强化物控制人的行为，达到改造行为的目的。
● 激励模式：
报酬绩效行为目标前因刺激
2009-7-30 Chapter 12 107
“重赏之下必有勇夫
”,厚其禄以尽其能
，重其刑以禁奸邪
”
2009-7-30 Chapter 12 108
2、强化论与内容型激励理论的主要区别：
在激励模式上内容型,需要 动机 行为 报酬强化论,目标 行为 绩效 报酬在着重点上内容型：
强化论：
着重研究人的内在需要与动机是推动行为的动力是从决定行为的外部条件来解释人的行为，不考虑人的心理状态在起点上内容型：
强化论：
据行为的绩效给予报酬以满足需要据行为的结果和所获的报酬，以决定以后的行为是保持、增加或消失在控制上内容型：
强化论：
如何激发人的内在需要与动机控制刺激人的强化物（行为产生前的客观目标或行为产生后据绩效的奖惩）
管理学,4-109 109Dai Shufen,UST Beijing
3、管理启示强化正强化
● 对符合组织要求的行为予于肯定与奖赏，以巩固保持该行为重复出现
● 物质奖励和精神奖励
● 强化方式：间断性、强化时间和数量不固定，要及时、公平。
负强化
● 惩罚那些不符合组织目标要求的行为，以便使其行为减弱或消失。
● 物质惩罚和批评
● 强化方式：连续性
12-76
管理学,4-110 110Dai Shufen,UST Beijing
强化运用的原则明确强化目标与行为方向选准强化物正、负结合，多奖少惩及时反馈管理学,4-111 111Dai Shufen,UST Beijing
2、归因理论：
情景归因 个人倾向归因归因类别管理学,4-112 112Dai Shufen,UST Beijing
内部因素外部因素成功与失败的归因因素任务难度机遇努力能力稳定性因素不稳定性因素管理学,4-113 113Dai Shufen,UST Beijing
挫折理论挫折原因环境原因个人原因受挫表现情绪表现行为表现攻击、退化、固执、妥协管理学,4-114 114Dai Shufen,UST Beijing
当代激励理论的综合个人绩效 组织奖赏能力对任务难度大理解绩效评估标准公平性比较强 化高成就需求目标引导行为主导需求个人努力个人目标
12-78
管理学,4-115 115Dai Shufen,UST Beijing
第五节：激励方法常用激励方式工作激励通过分配适当的工作来激发员工的工作热情。
成果激励在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，使其行为良性循环。
批评激励通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。
培训教育激励通过灌输组织文化和开展技术知识培训
，提高员工的素质，增强其更新知识、
共同完成组织目标的热情12-80
管理学,4-116 116Dai Shufen,UST Beijing
激励计划薪酬管理绩效（奖励）工资、分红、总奖金
、知识工资员工持股计划灵活的工作日程目标管理（ MBO）
12-81
(享有企业股权）
管理学,4-117 117Dai Shufen,UST Beijing
● 物质激励 （ Material Incentives— MI）
以物质利益为诱因，刺激员工物质需求的方法。
● 精神激励 （ Spiritual Incentives—SI）
目标激励：
支持性激励：
榜样激励：
竞争激励：
Competitive Pressure—CP
● 工作激励 （ work Incentives—WI）
◆让员工满意于自己所从事的工作是最大的激励。
◆工作要适应性、挑战性、完整性
、自主性、扩大化、丰富化,
一般分类方法管理学,4-118 118Dai Shufen,UST Beijing
激励的行为动力：
A
CP
M.B
MI
高
SI
SI
MI
高
MI,SI表现为拉力（内力）
CP是推力（外力）
人的行为动力 M（ Motine） =f（ MI,SI,CP）
MISI
CP
SI
MI
CP
SI
MI
CP CP
MI
SI
管理学,4-119 119Dai Shufen,UST Beijing
第一节：沟通原理第二节：组织沟通第三节：沟通管理第十三章：沟通管理学,4-120 120Dai Shufen,UST Beijing
◆,管理就是沟通、沟通再沟通,.
通用电器公司总裁杰克韦尔奇
◆,沟通是管理的浓缩,
沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿
◆,管理者的最基本能力：有效沟通,
英国管理学家威尔德
◆,不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽,
美国女企业家玛丽凯
◆,企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通,日本经营之神松下幸之助管理学,4-121 121Dai Shufen,UST Beijing
第一节：
沟通的原理一、沟通及其作用
1、沟通的定义：
指信息与思想在两个或两个以上主体与客体之间传递和交流的过程。
信息与思想反馈管理学,4-122 122Dai Shufen,UST Beijing
2沟通的基本条件必须涉及两人或两人以上必须有一定的沟通信息必须有传递信息的手段管理学,4-123 123Dai Shufen,UST Beijing
沟通主体
——信息发送者沟通对象
——信息接受者沟通内容
——思想、信息、情感
3
沟通的基本要素管理学,4-124 124Dai Shufen,UST Beijing
4、沟通的作用
■ 是实施与完成管理职能的基础；
■ 是协调个个体、个要素，使组织成为一个整体的凝聚剂；
■ 是领导激励下属、实现领导只能的途径；
■ 是组织同外部环境联系的桥梁；
管理学,4-125 125Dai Shufen,UST Beijing
发送者思想编码接受译码理解接受者传递噪声反馈信息沟通过程简图
13-89
二、信息沟通过程管理学,4-126 126Dai Shufen,UST Beijing
传递过程：
● 信息发送者向接受者传送信息。
● 信息发送者把信息译成接受者能够理解的一系列符号（语言、文字、图象等）
● 把符号通过信息载体传递给接受者；
● 接受者接受这些符号；
● 接受者把符号翻译成有特定含义的信息；
● 接受者理解信息的内容；
● 通过反馈，发送者了解他发送的信息是否被对方准确无误地接受；
● 信息在发送、传递、接受过程中又受到干扰；
管理学,4-127 127Dai Shufen,UST Beijing
三、沟通类型
■ 按功能划分
◆ 个体间沟通
◆ 群体间沟通
■ 按行为主体划分
13-91
◆ 工具式沟通
◆ 感情式沟通发送信息、知识、想法，以影响和改变对方的行为。
双方表达感情，以获得对方的同情与谅解，改善人际关系。
取决于个人行为的客观性与多样性。
取决于团队沟通集权的程度与任务性质。
管理学,4-128 128Dai Shufen,UST Beijing
■ 按组织系统划分
◆ 正式沟通以企业正式组织系统为渠道的信息传递。权威、、规范、慢、刻板。
◆ 非正式沟通以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息沟通。灵活、快、易失真
■ 按是否反馈划分
◆ 单向沟通
◆ 双向沟通无反馈、噪音小、用时少、难理解
、可信度低。
有反馈,噪音多、用时多、易理解、
13-92
可信度高。
管理学,4-129 129Dai Shufen,UST Beijing
下行沟通
◆ 上行沟通由下而上的沟通。 ◆ 平行沟通同级之间横向的信息传递。
◆ 非语言沟通内涵丰富，含义隐含，意义明确但距离短，只能意会不能言传。
◆ 电子媒介沟通速度快、容量大、成本低、路程远
、接受对象多；但无表情、单向。 ◆ 书面沟通保存久、可核实；但效率低
、缺乏反馈。
◆ 口头沟通传递快、反馈快、信息量大
，但易失真、难核实。
13-93
■ 按传播媒体划分
■ 按方向划分 ◆ 下行沟通由上而下的沟通管理学,4-130 130Dai Shufen,UST Beijing
■ 按沟通网 络划分
◆ 轮式沟通网络
◆,Y”式沟通网络
◆ 环式沟通网络
◆ 全通道沟通网络
◆ 链式沟通网络管理学,4-131 131Dai Shufen,UST Beijing
结构严谨 形式规范 传递慢且易失真 传统组织应用较多
◆ 链型沟通网络控制型结构,相当于纵向沟通网络。
EDCBA
管理学,4-132 132Dai Shufen,UST Beijing
集中程度高传递快 具有权威性沟通渠道少成员满意度低员工士气受影响
◆轮式沟通网络
（主管中心控制型）
E
D
B
A
C
管理学,4-133 133Dai Shufen,UST Beijing
减轻主要领导者的负担 速度较快员工满意度和士气低
◆,Y”式沟通网络
（秘书中心控制型）
C D
B
A
管理学,4-134 134Dai Shufen,UST Beijing
传递较慢 相互满意度和士气都较高沟通渠道少
◆环式沟通网络工作小组型沟通，成员之间依次以平等的地位相互联络，不能明确谁是主管，组织集中化程度低
E
DC
B A
管理学,4-135 135Dai Shufen,UST Beijing
● 沟通渠道多
● 成员之间地位平等
● 合作气氛浓厚
● 成员满意度和士气高
● 集中化程度低
◆
全通道式沟通网络完全开放式的沟通网络管理学,4-136 136Dai Shufen,UST Beijing
A
B
D
E
C
2009-7-30 Chapter 12 137
第二节：组织沟通一、个体间沟通：
1、定义：
指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调与组织目标一致的过程。
2、个体间沟通也是由人的自利行为客观性与多样性所决定的。
3、个体间沟通构成组织沟通最基本的内容。
二、团队沟通：
、团队：
◆ 团队的定义,是两个或两个以上的个体相互作用和协调以便完成组织预定点某项特别目标的单位。
◆ 团队组成要素：
● 需要两个或两个以上的人员；
● 团队人员有规律的相互接触；
● 团队人员共享绩效目标；
2、团队沟通：
◆定义,指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。
◆团队沟通主要研究内容：
●团队沟通集权的程度
●团队任务的性质这两个方面是由组织沟通网络的复杂性说决定的。
2009-7-30 Chapter 12 138
◆团队沟通的类型：
●集权网络沟通：
-------必须通过一个人解决问题与作出决策以进行沟通。
在解决简单问题是速度较快，而在解决复杂问题是速度较慢。
●分权网络沟通：
--------个人可以随意与其他成员沟通，以达成共识。
在解决简单问题是速度较慢，而在解决复杂问题是速度较快。
2009-7-30 Chapter 12 139
三、组之间沟通：
1、定义,是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。
2、目的,通过协调共同的资源投入活动实现各方的共同利益。
3、原因,是企业战略管理中战略和企业边界扩张范式分别转型的结果。
（知识经济时代突出无形资本或知识资本；合作竞争战略的形式是战略联盟；）
4、组织沟通的基础,相互信任的互惠关系。
管理学,4-140 140Dai Shufen,UST Beijing
◆个体因素有选择地接受；沟通技巧的差异；
◆人际因素双方的相互信任；信息来源的可靠度；双方的相似程度；
◆结构因素地位差别；信息传递链；团队规模；空间约束；
◆技术因素语言；非语言暗示；媒介的有效性
、信息过量 ；
第三节：沟通管理一、有效沟通的障碍
2009-7-30 Chapter 12 141
二、有效沟通的实现
1、信息发送者,
■ 明确沟通的重要性，正确对待沟通；
■ 明确沟通的目标；
■ 正确选择沟通渠道；
■ 缩短心理距离；
■ 沟通的内容要准确、完整 ；
■ 注意沟通技巧；
■ 缩小传递链,拓宽沟通渠道；
■ 充分利用现代化信息技术；
2009-7-30 Chapter 12 142
2、信息接受者：
培养听的艺术，以正确的态度接受信息；
3、相互信任，创造沟通环境；
4、加强平行沟通，促进横向交流；
5、建立特别委员会，定期加强上下级沟通
6、组成非管理工作组；
管理学,4-143 143Dai Shufen,UST Beijing
第四节：组织冲突与管理一,冲突的形成：
采取行动的意图（ 策略选择）
对方反应
10-20
冲突的感知
（ 利益对立）
参与者的思想与情感一方真实行为管理学,4-144 144Dai Shufen,UST Beijing
二、冲突的原因：
冲 突
10-21
沟通差异结构差异个体差异管理学,4-145 145Dai Shufen,UST Beijing
三、对冲突的认识：
● 冲突的传统观点：
19世末 ——20世纪 40年代应想法避免冲突发生。
● 冲突的 人际关系观点：
20世纪 40年代 ——70年代冲突不可不免，也未必带来危害，应接纳冲突，并使其存在合理化。
● 当今的冲突管理观点：
冲突能使组织保持活力，
利于组织的运作效率，
应保持适度的冲突。
10-22
管理学,4-146 146Dai Shufen,UST Beijing
四、组织冲突的类型正式组织与非正式组织之间委员会成员之间直线人员与参谋人员之间
10-24
管理学,4-147 147Dai Shufen,UST Beijing
五、冲突的管理认真研究双方代表人物 了解原因
，
对症下药 采取妥善的处理措施慎重选择你想要处理的冲突
10-25
管理学,4-148 148Dai Shufen,UST Beijing
冲突管理战略：
不合作 合作合作程度武断谦虚武断程度协作妥协回避 迁就强制管理学,4-149 149Dai Shufen,UST Beijing
六、有效谈判的实现
——双方为实现某种目标就有关条件达成协议（契约合同）。
谈判的基本方法零和谈判双赢谈判
——有输有赢的谈判。
——双方都认为自己获胜
。
管理学,4-150 150Dai Shufen,UST Beijing
有效谈判的原则理性分析谈判的事件理解你的谈判对手抱着诚心开始谈判坚定与灵活相结合
第一节 领导的内涵第二节 领导风格类型第三节 领导理论第十一章,领导概论管理学,4-2 2Dai Shufen,UST Beijing
第一节领导的内涵管理学,4-3 3Dai Shufen,UST Beijing
一、领导与管理
1、领导的定义：
◆领导的词性：
作为名词：即“领导者”的简称
。作为动词：即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动
。
◆领导的定义
：是指利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响
、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程管理学,4-4 4Dai Shufen,UST Beijing
领导的含义
2、
◆领导的本质 ------影响力
（领导的基础 ）
◆组织中权力的分配 ------
不平等
◆领导的手段 -------指挥
、激励、带领、引导
◆领导的目的 -------使员工为实现组织目标做出努力管理学,4-5 5Dai Shufen,UST Beijing
3、领导者三要素：
领导者
◆追随者必须有下属或追随者。
◆影响力必须有影响追随者的能力或力量 。
◆明确的目标领导行为必须有明确的目的，通过影响下属以实现组织目标 。
管理学,4-6 6Dai Shufen,UST Beijing
4、领导与管理：
● 领导与管理的共同点：
◆ 行为方式上：都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程 。
◆ 权力的结构：都与组织层级的岗位设置有关。
● 领导与管理的区别：
◆ 管理的本质是依赖于上级任命而拥有的某种职位所赋予的合法权力，而被管理者因追求奖励或害怕处罚而服从管理，强调管理职责和工作的科学性与规范性；
◆ 领导的本质是他的影响力和被下属的追随与服从（甘心情愿），强调艺术性与非程序化管理；
2009-7-30 Chapter 12 7
领导者 管理者
◆群体 ----追随者 ◆组织 ----下属
◆自发形成 ◆依法命令
◆威信 ----个人素质 ◆职权 -----职位
◆方法 -----指导,
协调、激励
◆方法 -----计划、组织、控制
◆带领 ----在群体之前
◆鞭策 -----在群体之后
◆询问“做什么”
和“为什么做”
◆询问“怎么做”
和“何时做”
◆做正确的事 ◆正确的做事
◆挑战现状 ◆接受现状
2009-7-30 Chapter 12 8
,领导者,——尼克松
,伟大的领导者是一种特有的艺术形式，即具有超群的力量，又具有非凡的想象力。从某种意义上说，管理好比散文，领导好比写诗。”
“经理考虑到是今天与明天，领袖必须考虑后天；
经理代表一个过程，领导代表历史方向。”
“一个没有管理对象的经理就不能成为其经理，而一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令。”
管理学,4-9 9Dai Shufen,UST Beijing
二、领导的作用指挥作用
（
头马作用
）
拉动作用激励作用协调作用沟通作用创建与维持组织文化的作用
11-8
2009-7-30 Chapter 12 10
勒温 （ 1890—1947） ——德国社会心理学的先驱
◆ 1914年获柏林大学哲学博士
◆ 移居美国后任麻省理工学院教授
◆ 提出领导风格类型（独裁型、民族型、放任型）
及权力划分 。
管理学,4-11 11Dai Shufen,UST Beijing
三、领导权力的来源领导权力晓之以理 动之以情 施之以权制度权奖赏权惩罚权职位权力非正式权力专长权感召权理 情取决与本人法定权
11-10
管理学,4-12 12Dai Shufen,UST Beijing
第二节：领导风格类型领导风格类型按权力运用方式划分按创新方式划分按思维方式划分集权式领导民主式领导魅力型领导变革型领导事务型领导战略型领导划分标准领导类型管理学,4-13 13Dai Shufen,UST Beijing
一、按权力运用方式划分：
◆集权式领导者：
把管理制度权力控制在领导者手里，一切活动完全由领导者决定，所有成员只能依令行事，不容许有任何异议。 ----强调控制
◆民主式领导者：
向被领导者授权，鼓励下属积极参与，并依据其专长权和模范权影响下属。 ------强调分权管理学,4-14 14Dai Shufen,UST Beijing
二、按创新方式划分
◆魅力型领导者 ----转换式领导方式：（豪斯 )
,魅力,---指对下属产生的一种吸引力、感染力和影响力。
,领导者依据自身的魅力鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力,
影响力来源共同的远景（宏伟蓝图）
组织价值观（信念）
信任下属提高下属对新结果的认识为组织利益而超越自身利益主要靠宏伟的远景激励下属的进取心，善于创造一个变革的氛围，
诱导下属的想象力。靠某种情感号召力，调动下属的积极性；靠集体精神使个人利益服从于集体利益。
2009-7-30 15Chapter 12
◆变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。
◆ 在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀以变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益 。
●提出变革型领导行为的四个维度：
（ l）理想影响力,指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，
（ 2）鼓励性激励,指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为。（包含明确描述预期目标,唤起团队精神）；
（ 3）智力激励,指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务 -----鼓励创新，挑战自我。
（ 4）个人化关怀,指领导者仔细倾听并关注员工的需求
●主要特征：
（ l）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；
（ 2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，
鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统
，为实现预期目标创造良好的氛围；
（ 3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。；
鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，帮助下属用新观念分析问题，从而改变下属对问题的看法，激励下属为组织利益而努力工作。
2009-7-30 Chapter 12 16
三、按思维方式划分
◆事务型领导者（维持型领导者）：
通过明确角色和任务要求，激励下属实现既定的目标。 ------按章行事，有条不紊。
◆战略型领导者：
◇“用战略思维进行决策”
追求长期目标以战略意图为行动指南以战略使命为目标基础
◇战略型领导行为指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。
◇战略的基本特征：行动的长期性、整体性和前瞻性
。
管理学,4-17 17Dai Shufen,UST Beijing
第三节：领导理论一、领导特性理论领导特性
◆ 努力进取，渴望成功；
◆ 强烈的权利欲望；
◆ 正值诚信，言行一致；
◆ 充满自信；
◆ 追求知识与信息；
◆ 权力欲与自信心强的人 ——
倾向于集权；
◆ 正直诚信，渴望成功的人 ——
倾向于事务型领导风格；
◆ 知识与信息特强的人 ——倾向于战略思维 ；
管理学,4-18 18Dai Shufen,UST Beijing
二、领导行为理论：
● 密执安大学研究
● 俄亥俄州立大学研究
● 管理方格理论管理学,4-19 19Dai Shufen,UST Beijing
伦西斯,利克特 ——美国组织心理学家
◆ 1932年获哥伦比亚大学心理学博士。
◆ 先后在纽约大学、密执安大学任教。
◆,管理新模式,1961,,新型的管理,1970,,人群组织
,1967
（ 1903--1981）
◆ 1961年提出管理风格理论
◆ 是“支持关系理论”的创始人管理学,4-20 20Dai Shufen,UST Beijing
1、密执安大学研究 ——利克特
①领导方式工作（生产）导向型领导行为员工（关系）导向型领导行为用监督与施加压力的方法以获取良好的成绩，群体任务完成情况是领导者行为中心。
关心员工的需要与晋升，
重视人际关系。
管理学,4-21 21Dai Shufen,UST Beijing
②密执安研究：
■ 密执安大学研究人员发现：
◆ 在生产数量方面：
在员工导向型领导的组织中，生产数量要高于工作导向型领导的组织的生产数量；
◆ 在群体的态度和行为上：
◇ 在员工导向型的生产单位中，员工的满意度高
，离职率、缺勤率低；
◇ 而在工作导向型的生产单位中，产量虽不低，
但员工的满意度低，离职率、缺勤率较高；
研究结论：
员工导向的领导者与高的群体生产率和高的满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。
管理学,4-22 22Dai Shufen,UST Beijing
2、俄亥俄州立大学研究 ——弗莱西
①
两大维度定规维度,(重工作 -----抓组织 )
◆ 代表领导者构建任务，明察群体关系和明晰沟通渠道的倾向。
◆ 施之以权：
◆ 内容包括,设计组织结构，明确职责与权力，确定工作目标与要求，制定工作程序、方法与制度，分配任务等。
运用组织手段，通过规范化措施，把下属的行为纳入预定点轨道上来，用严密的组织和控制提高工作效率。
关怀维度,（重关系 ------关心人）
◆ 代表领导者与追随者之间的关系。
◆ 内容包括：关心、爱护与尊重下属，
满足与员工需求，以友好、近人的态度善对员工，倾听员工的意见与要求。
◆ 动之以情：
重视人际关系，领导与下属之间建立一种友谊、信任、体谅的和睦关系，充分发挥员工的聪明才智，领导“以情感人”。
管理学,4-23 23Dai Shufen,UST Beijing
②领导方式：
低关系低工作低工作高关系高工作高关系低关系高工作定规维度 高低关怀维度高领导方式四分图最有效的领导行为方式最差的领导行为方式管理学,4-24 24Dai Shufen,UST Beijing
布莱克和莫顿 ——管理方格理论的创始人简,莫顿（ 1930---）
■ 1930年出生于美国
■ 1957年获得克萨斯大学心理学哲学博士
■,管理方格,1964
（ 1918---2004）
◆ 1947年获得克萨斯大学博士，应用心理学家
◆,新管理方格,和,
生产力的人性面,
◆ 创立了管理方格理论和管理方格图
2009-7-30 Chapter 12 25
3、管理方格理论 ——布莱克和穆顿
1 2 3 4 5 6 7 8 9
对生产关心 高低
1
2
3
4
5
6
7
8
9
对人员关心高低 1.1
1.9 9.9
9.1
5.5
管理学,4-26 26Dai Shufen,UST Beijing
典型领导方式贫乏型（ 1.1）
对工作和人都极不关心,
对工作和人都十分关心,
团队型（ 9.9）
关心工作效率而不关心人,
任务型 （ 9.1） 俱乐部型 （ 9.1）
注重人际关系而不关心工作,
中间型（ 5.5）
对人和工作都适度关心，
兼而顾之。
2009-7-30 Chapter 12 27
三、领导情景理论（权变理论 ）
● 菲德勒权变模型
● 路径 ——目标理论
● 领导生命周期理论权变领导管理思想,
领导是一个动态过程，有效的领导并完全取决于领导者的个人特征，而是随着被领导者的特点和具体情景与场合（情势）的变化而变化。
函数表达式,S=f（ E）
管理学,4-28 28Dai Shufen,UST Beijing
费雷德,菲德勒 ——权变理论的创始人
（ 1922---）
获芝加哥大学博士，并留校任教。 1969年任华盛顿大学管理学教授。
,一种领导效能理论,1963；,权变模型,1975
2009-7-30 Chapter 12 29
1、费德勒权变理论
S=f（ L,F,E）
L:领导者特征领导者的个人品质、价值观念和工作经历
F：被领导者特征追随者的个人品质、价值观和工作能力
E：环境包括工作特征、组织特征、
社会状况、心理因素等有效的领导方式是领导者、
被领导者和所处环境的函数
S=f(L,F,E）
2009-7-30 Chapter 12 30
①领导风格
LPC值Least-preferred Co-worker
（“你最不喜欢的同事”
）
关系导向型以人为主，宽容、民主式任务导向型以工作为主，专制、集权式
11-20
若对他最不喜欢的同事给予很高的评价，
则 LPC值高若对他最不喜欢的同事给予很低的评价，
则 LPC值低领导风格类型
2009-7-30 Chapter 12 31
②、情势变数
——决定领导者有效程度大小的情景因素情景因素
◆职位权力领导者所处职位具有的权威和权力的大小。分为强和弱。
◆任务结构指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。分简单与复杂。
◆人际关系指下属乐于追随的程度，
分好与差。
2009-7-30 Chapter 12 32
.
人际关系工作 人际关系工作低 LPC型领导 高 LPC型领导领导高目标领导低目标环境较好环境较差
③领导目标与环境关系
2009-7-30 Chapter 12 33
LPC
◆在环境较好时，追求领导的低目标 ——人际关系；
◆在环境较差时，追求领导的高目标 ——工作任务；
◆在环境较好时，追求领导的低目标 ——工作任务；
◆在环境较差时，追求领导的高目标 ——人际关系；
领导者所处环境与领导目标的选择高 LPC值领导低 LPC值领导当所处环境好时，高 LPC型领导者和低 LPC型领导者都追求其低目标；而当所处环境差时，二者都追求其高目标。
2009-7-30 Chapter 12 34
.
LPC
高低 工作为主 -任务导向以人为主 -关系导向
④费德勒模型人际关系工作结构职位权力
Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅷ ⅨⅠ
好简单强好简单弱好 好 差 差 差 差复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂强 弱 强 弱 强 弱环境 好（有利） 适中 差（不利）
有效领导方式 低 LPC 高 LPC 低 LPC
2009-7-30 Chapter 12 35
⑤有效的领导方式：
低 LPC值领导有效
（工作任务导向型）
高 LPC值领导有效
（人际关系导向型）
在环境较好时
（ Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ ）
在环境较差时
（ Ⅶ,Ⅷ ）
在环境中等时
（ Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ ）
2009-7-30 Chapter 12 36
罗伯特 ·豪斯 ——组织行为学教授,“路径 —目标”理论的最早提出者
■ 出生于 1936年，就读于底特律大学，获理学学士学位和工商管理硕士学位 。 1960年获 俄亥俄州立大学哲学博士学位。曾先后执教于密歇根大学,俄亥俄州立大学,多伦多大学。
■,组织过程和组织行为,1976
,关于领导方式的目标 -途径理论,1974
■ 创立论,目标 ---途径”理论和,价值领导理论”
2009-7-30 Chapter 12 37
2、路径 — 目标理论
------罗伯特,豪斯
①领导行为激励的作用：
■ 下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效,——应给下属指明目标；
■ 提供有效绩效所必须的辅导、指导、
支持和奖励,——给下属指明达到目标的途径；
2009-7-30 Chapter 12 38
②情景变量环境因素包括任务结构、正式权力系统、工作群体下属的个人特点外向控制点：把自我行为的结果归于环境的影响 ；
内向控制点：相信自我行为主导未来而不是环境控制未来；
包括经验、控制力和知觉能力
2009-7-30 Chapter 12 39
③
领导方式
◆指导型让下属知道对他的期望是什么，及完成工作的时间安排，并对如何完成给予具体指导。
◆支持型对下属友善、关心、从各方面给予支持，努力满足下属的要求。
◆参与型与下属共同磋商，在决策时征求并采纳下属的意见。
◆成就型给下属设置富有挑战性的目标，并充分相信下属有能力达到目标。
2009-7-30 Chapter 12 40
指令性高 低员工满意程度高低工作任务性质对领导方式的影响
2009-7-30 Chapter 12 41
假设范例：
◆ 当任务不明或压力较大时，员工喜欢指导型领导方式；
◆ 当员工在执行结构性工作时，喜欢支持型领导方式；
◆ 若组织正式权力关系越明确，越层级化，领导者应加强支持性行为，降低指导性；
◆ 当任务结构不清时，成就型领导会提高下属努力的水平；
◆ 内向性控制点的下属，比较满意于指导型领导 ；
2009-7-30 Chapter 12 42
◆ 若下属认为自己有能力完成任务，而需要荣誉与交往，则厌烦指导型，满意于支持型；
◆ 若自我评价较高并能与同事共事，则满意于参与型领导；
◆ 若缺乏主见的下属，则喜欢指导型领导；
◆ 若好胜心强又有能力，则满意与成就型领导；
◆ 若经验丰富，知觉能力强的下属，则满意于成就型领导；
2009-7-30 Chapter 12 43
领导情景理论的创始人
● 保罗,赫塞 ——“领导力大师
● 美国领导力研究中心主席
●,组织行为学,1969
●,情景领导者,1970
◆ 肯尼斯,布兰查德 -----“管理寓言的鼻祖,
◆,情景领导,
◆,道德力量 ---5PS,----目标
、自豪、耐心、专一、洞察力
◆ 阿姆赫斯特大学教授
2009-7-30 Chapter 12 44
11-32
3、领导生命周期理论 ——赫塞和布兰查德
①决定领导有效性的因素工作行为指领导者与下属为完成工作而形成的交往形式。
表示领导者对完成任务的关注程度。分为重任务与轻任务成熟度关系行为指领导者给下属以帮助与支持的程度，即人际关系，有高低之分
。
指下属对自己的行为承担责任的能力与意愿的大小。
工作成熟度心理成熟度
2009-7-30 Chapter 12 45
高关系低任务高任务高关系高成熟度推销参与低 任务行为 高指导授权 低关系低任务 高任务低关系低领导生命周期理论适 中
M1M2M3M4
不成熟成熟关系行为低高
2009-7-30 Chapter 12 46
指导型 S1
高任务低关系推销型 S2 授权型 S4参与型 S3
高任务高关系低任务高关系低任务低关系
②领导方式
11-34
2009-7-30 Chapter 12 47
③四级成熟度科曼儿童时期 小学与初中 高中与大学 走向社会高工作低关系高工作高关系低工作高关系低工作低关系
M1M2M3M4
成熟 较成熟 稍成熟 不成熟
“无愿无能”
“愿而无能”
“能而无愿”
“能而有愿”
赫塞和布兰查德
2009-7-30 Chapter 12 48
④领导方式的选择：
◆ 不成熟 M1------指导型 S1;
◆ 稍成熟 M2------推销型 S2;
◆ 较成熟 M3------参与型 S3;
◆ 成熟 M4------授权型 S4;
2009-7-30 Chapter 12 49
第十二章：激励第一节：激励原理第二节：激励需要理论第三节：激励过程理论第四节：激励实务
2009-7-30 Chapter 12 50
第一节：激励原理一、激励的概念与对象
1、定义：
指影响人们内在需求或动机，从而加强、
引导和维持行为的活动或过程。
即是由动机推动的一种精神状态。
2、激励的对象：
组织范围中的员工或领导对象。
2009-7-30 Chapter 12 51
需要 心理紧张 动机 行为 目标新需求 需要满足、紧张消除激励的心理过程
12-38
2009-7-30 Chapter 12 52
3、激励三要素,
激励
12-39
动机行为需要管理学,4-53 53Dai Shufen,UST Beijing
二、激励与行为人们对某种目标的渴求和欲望
——需要产生动机。
在动机驱动下所采取的实现目标的一系列动作。
指诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理过程
——动机导致行为需要动机行为
——激励的目的激励是行为的动力激励力 =效价 × 期望值
Chapter 12 542009-7-30
三、激励模型：
需要 引起动机 导向行为 达成目标反馈
2009-7-30 Chapter 12 55
四、激励的原因：
激励的原因
● 内因：由人的认知知识（
或人的自身特性）构成。
● 外因：指人所处的环境。
行为 =f（内因 +外因）
2009-7-30 Chapter 12 56
五、需要的管理学意义：
1、人未满足的需要 ------是激励的起点。
2、从领导方式分析 ------需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。
管理学,4-57 57Dai Shufen,UST Beijing
六、激励类型需要目标行为动机满足引起 导向 达成过程型行为改造型行为 =f（人的自身特点 +所处环境）
内容型反馈挫折建设性行为防御性行为反馈
12-41
管理学,4-58 58Dai Shufen,UST Beijing
第二节：内容型激励理论主要研究激发动机的诱因 ——需要。
说明激发、引导、维持与阻止人的行为的因素。
需要层次论双因素理论成就需要论
X,Y理论管理学,4-59 59Dai Shufen,UST Beijing
一、马斯洛的需要层次论 —美国社会心理学家
（ 1908---1970）
◆ 1930年获威斯康星大学心理学学士学位，次年获得心理学硕士学位,1934 年获心理学哲学博士学位。
◆ 布兰代斯大学心理学教授
◆ 1967 年当选为美国心理学会主席
◆ 1954 年,动机与个性,
◆ 创立了“人本心理学方法论,
他试图回答：决定人的尚未满足的需要究竟是什么？
他认为：激励是对社会系统中未满足的需要进行刺激的行为过程。
1、理论出发点：
● 人是有需要的动物；
● 人的需要是有轻重层次的,只有某一层 需要得到满足后，另一层需要才会出现；
2009-7-30 Chapter 12 60
2、需要层次自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要高层次低层次
2009-7-30 Chapter 12 61
荀子：
“人生而有欲，欲不待可得，受之于天也。”
“饥而欲饱，寒而欲衣，劳而欲息。”
“目欲綦色，耳欲綦声，口欲綦味，
鼻欲綦臭，心欲綦佚。”
2009-7-30 Chapter 12 62
3、总结：
● 人的需求是分层次等级的,自低级向高级有序发展 ----层次性；
● 人的需求具有多样性，在不同时期，人的需求结构不同 ----多样性；
● 人的迫切（优势）需求决定着需求层次 ----
迫切性；
● 人的有些需求具有潜在性 ----潜在性；
● 五种需求的排列顺序并非固定不变，也存在着等级倒置现象；各种需求相对满足的成度不同。 ----相对性；
Chapter 12 632009-7-30
4、评价：
◆理论简明、易理解、具有内在逻辑性,
揭示了普遍的规律；
◆满足的含义不明确；
◆难以预测人的下一个需求是什么；
◆没有回答需要的层次是绝对的高低还是相对的高低；
2009-7-30 Chapter 12 64
“ERG”理论 —克雷顿,奥尔德弗
◆ 美国 耶鲁大学 行为学家教授
、心理学家 。
◆ 需求分为三种：即生存需求
(Existence Needs)、关系需求
(Relatedness Needs)以及成长需求 (Growth Needs)。
◆ 1969年,人类需求新理论的经验测试,
◆ 1972年,生存、关系、以及发展,人在组织环境中的需要,
■ 人的各种需求是由低向高逐步发展的，满足“满足 ---前进”和“受挫 ---倒退”的现象
。
■ 人的所有需求并非生而有之。
■ 各个职工的需要结构和强度是各不相同的。
2009-7-30 Chapter 12 65
老子曰：
“祸莫大于不知足，
咎莫大于欲得，知足之足，常足矣。”
-------“知足不辱，知止不殆，可以长久”
“甚爱必大费，多藏必厚亡”
老子
Chapter 12 662009-7-30
管理启示：
◆ 领导者要认真研究下属尚未满足的需要究竟是什么？要尊重下属的需要 -----“从人之性”。
◆ 领导者要善于抓住下属的优势（主导）需要进行激励 ----“顺人之情”。
◆ 领导者要不断诱发、刺激下属产生新的需要 --------“养人之欲”。
◆ 领导者对完成工作的下属要满足其需要 ----
-“给人之求”。
鬼谷子
“人之有好也，学而顺之；人之有恶也，避而讳之，”
“无以人之所不欲而强之于人”
2009-7-30 Chapter 12 67
二、双因素理论 ——弗雷德里克 ·赫茨伯格
◆ 获 匹兹堡大学 的博士学位，
◆美国心理学家、管理理论家、
行为科学家,双因素理论 的创始人
◆,工作的激励因素,（ 1959，
◆,工作与人性,（ 1966）
（ 1923----）
◆问题,人在工作过程中何时感到心情舒畅？对工作感到满意与不满意的原因各式什么？
●让职工感到满意的因素多位工作本身或工作内容方面 ------是由工作本身所决定的 。（激励因素）
◆调查结果：
●而引起职工不满意的因素多是工作环境或工作条件方面 。（保健因素）
◆试图证明：
个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与失败。
人在工作中有两类不同性质的需求一是作为动物，要求避开与免除痛苦；
一是作为人，要求在精神上不断发展与成长；
2009-7-30 Chapter 12 68
1、激发人动机的因素：
① 保健因素（维持因素）
● 指工作的外在因素，多同工作条件和环境有关，
是指那些与人们不满情绪有关的因素。
● 该因素若不具备或强度太低，则容易造成人们不满意；这些因素即使完全具备、强度很高，对人也没有激励作用，只能维持工作现状。
②激励因素
● 指工作的内在因素，多与工作本身和工作内容有关，即能使人产生满意情绪的因素。
● 该因素若具备、强度高，人们则感到满意，会产生积极性；否则，则无积极性。
12-46
管理学,4-69 69Dai Shufen,UST Beijing
赫茨伯格的,双因素理论,
■薪水和收益 ■管理方式
■公司政策 ■生活与保障
■监督的质量
■工作条件
■人际关系
■安全和地位
●成就
●承认
●工作本身
●责任
●提高
●成长保健因素 激励因素不满意因素 满意因素管理学,4-70 70Dai Shufen,UST Beijing
2、满意与不满意不是相互对立的传统观点：
满意 不满意激励的好 激励的不好不满意 没有不满意保健因素不足 充足满意没有满意 激励因素不足 充足
12-48
赫兹伯格
2009-7-30 Chapter 12 71
赫茨伯格的,双因素理论,
◆ 激励因素是否具备、强度如何，对应着员工,满意,和,没有满意,
◆ 保健因素是否具备、强度如何，对应着员工,没有不满意,和,不满意,
◆ 满意的对立面不是 不满意,而是没有满意
◆ 不满意的对立面也不是 满意,而是没有不满意
2009-7-30 Chapter 12 72
3、管理启示：
①不可忽视保健因素它能消除不满意和防止不满意情绪的产生，保持人的积极性；
②重视利用激励因素它能使人满意，调动人的积极性；
③正确识别和挑选激励因素
④双因素理论促使管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系。
⑤没有把,个人需要的满足,同,组织目标,的达到,
这两点联系起来。
2009-7-30 Chapter 12 73
（三）成就需要论 ----戴维 ·麦克利兰
(1917—1998)
◆ 1941年获耶鲁大学心理学哲学博士学
◆ 先后在哈佛大学、波士顿大学任教
◆ 提出了个体在工作情境中有三种重要需要：
◆,激励理论的巨匠”
权力需要成就需要依附需要三、成就需要理论麦克利兰管理学,4-74 74Dai Shufen,UST Beijing
1、人的社会性需求：
◆ 对权力的需要：
指渴望影响或控制他人且不受他人控制的需要。
权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，
喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，为他人负责任。权力需要是管理成功的基本要素之一。
----具有权力需要的人倾向成为领导者。
◆ 对依附（亲和）的需要：
指渴望结成紧密的人际关系、回避冲突以及建立亲切的友谊的需要。即寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。
高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往
，喜欢合作工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
------具有依附需要的人倾向成为整合者。
◆ 对成就的需要：
指渴望完成困难的事情，争取成功希望做得最好的需要。
具有高成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险。
-----具有高成就需要的人倾向成为企业家。
管理学,4-75 75Dai Shufen,UST Beijing
2、决定个人成就需要的因素：
成就需要 =f（直接环境 +个性）
所以，人的成就需要是可以后天培养的
，它来自于环境。
3、管理启示：
● 管理者要把具有高成就需要的人放在具有挑战性的工作岗位上，使他产生成就的动机并产生相应的行为。
● 加强对员工成就需要的培养与教育 。
2009-7-30 76Chapter 12
● 图内发生了什么事情？
● 年轻人正在想什么？做什么？
● 将会发生什么事情与结果？
管理学,4-77 77Dai Shufen,UST Beijing
四、人性假设理论
● 古典管理学家：
,经济人,假设，用物质刺激调动人的积极性。
● 梅约：
“社会人,假设，影响人积极性的因素，除物质和金钱外，还有社会和心理因素。
● 麦格雷戈：
,自我实现人,假设。人的积极性来自工作，从事愿意做的工作以体现人生价值。
● 约翰、莫尔斯等：
,复杂人,假设不同的人性假设，决定着对员工的态度和可能采取的行为。
管理学,4-78 78Dai Shufen,UST Beijing
X理论和 Y理论 -----道格拉斯 ·麦格雷戈
（ 1906----1964）
◆ 美国著名的行为科学
◆ 1935年，他取得哈佛大学哲学博士
◆ 先后在哈佛大学、麻省理工学院任教，后任安第奥克学院任院长
◆ 1957,企业的人性方面,
◆ 人性假设理论创始人，
X—Y理论管理大师他认为：有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。提出了有关人性的两种截然不同的观点
,一种是消极的 X理论，即人性本恶，另一种是基本上积极的 Y理论，即人性本善。 X理论阐述了独裁式的管理风格，而 Y理论则阐述了民主式的管理风格。
基于这种思想,他提出了 X理论一 Y理论。
管理学,4-79 79Dai Shufen,UST Beijing
1、“经济人”假设 ——“X”理论 主要观点生性懒惰，尽可能逃避工作缺乏雄心壮志，不愿承担责任天生以自我为中心，对组织需要漠不关心天生反对变革，安于现状不怎么机灵，缺乏理智管理方法管理者关心效率
,“严厉、强硬”
职权控制和制度温和、收买、
利诱
12-56
麦格雷戈把传统的管理观点叫做 X理论。是管理者对人性作的 ──人性丑恶假设，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过
，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够保证生产水平。
X理论假设人对于工作的基本评价是负面的管理学,4-80 80Dai Shufen,UST Beijing
2、“自我实现人”假设 ——“Y”理论主要观点人并非天生厌恶工作，而是自觉勤奋人不仅会承担责任，且会主动寻求职责人能够自我控制和自我指挥人希望工作有所成就，实现自我人都具有丰富的想象力、智慧和创造力，具备正确决断的 能力管理方法管理者应给员工创造条件，不断挖掘其潜力，激励其积极性与创造性。在设计工作时，使组织目标与个人目标一致。
在管理方式上，采用目标管理；工作扩大化、丰富化、
授权及分权。
57
Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。
◆ 管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。
◆ 激励方式。对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。
◆ 在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，
让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
2009-7-30 Chapter 12 81
X理论 的假设是静止地看人，现在已经过时了； Y理论则是以动态的观点来看人，但该理论也有很大的局限性。
Y理论 对人的特性的假设有其积极的一面，为管理者提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种看法对争取职工的协作和热情支持是必需的 。
不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用 Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以,Y理论 也并不是普遍适用的。
2009-7-30 Chapter 12 82
第一组：
用,X”理论指 导管理第二组：
用,Y”理论指 导管理工厂的工作效率高研究所的工作效率低工厂的工作效率低研究所的工作效率高管仲：
贤不可威，
能不可抑，
恶不可寬，
惰不可温。
◆实验表明：
工作效率的高低不仅与工作性质、组织形式有关，而且还与职工有密切的关系。
2009-7-30 83Chapter 12
超,Y”理论 ——“复杂人,人性假设
（约翰,莫尔斯和杰伊,洛希）
◆ 人既不是单纯的“经济人”，也不完全是“社会人”和纯粹的“自我实现人”。而是因各种情况不同而采取适应的“复杂人”。
◆一方面，人的价值取向是多种多样的，没有统一的追求；另一方面，同一个人的人性也会也环境和工作条件发生变化。
◆管理方法应取决于管理环境、工作性质和管理对象 ----权变思想。
主要论点：
◆不同的人有不同的需求结构；
◆人的很多需求不是生来就有的，而是后天的；
◆人在不同组织和不同部门也会有不同的需求；
◆一个人在组织中是否感到满足，关键在于组织状况是否同他的需求结构一致；
◆由于每个人都需求与能力差异，对不同的管理方式反应不同；
管理学,4-84 84Dai Shufen,UST Beijing
※ 我们的认识：
⒈人的需要是能够改变的
● 个人事务是人们关心的事情；
● 当为工作付出的代价小于获取的利益时，则会满足他们个性需求而工作；
● 个人需求会响应领导的引导；
● 大多数人要求在一种社会环境下生活与工作
● 每个人的个性及需求各不相同；
2.对人性的认识直接影响领导者的领导方法。
2009-7-30 Chapter 12 85
第三节、过程型激励理论研究从动机产生到采取行为的过程，解释人的行为是怎样被激发、
引导、维持与阻止的。
期望理论公平理论 亚当斯弗鲁姆
2009-7-30 Chapter 12 86
一、公平理论 —— 斯里塔,亚当斯
◆ 美国管理心理学家、行为科学家,公平理论的创始人
◆ 1963年发表了,工人关于工资公司的内心冲突同其生产率的关系,,,工资不公 平对工作质量的影响,,,社会交换中的不公平,等著作中，提出了公平理论的观点。
◆ 研究了个人与组织之间贡献与奖励的交换，即收入与报酬的关系，一个人不仅关心本人的结果与支出，而且还关心别人的结果与支出 。
2009-7-30 Chapter 12 87
1、理论基础：
■ 员工总是进行比较，而比较多结果对于他们在工作中的努力程度有很大影响。
-------即把自己的付出与所得和他人相比较，由此而产生的不公平感将影响到他今后付出的努力。
■ 主要研究报酬的公平性对人工作积极性的作用。
Chapter 12 882009-7-30
2、主要观点：
① 员工的工作动机不仅受其绝对报酬的影响，
还受相对报酬的影响。
即员工对报酬的满意度不仅与自己收入的绝对值（实际收入）有关，而且还与自己收入的相对值（报酬 /付出）有关。
② 员工总是进行比较，而比较的结果影响着他在工作中的努力程度。
③ 比较对象：
他人、制度、自我管理学,4-89 89Dai Shufen,UST Beijing
④,贡献率,公式
Qp/Ip=QX/Ix
Qp,对自己所获报酬的感觉
Ip,对自己付出的感觉
QX,对他人所获报酬的感觉
Ix,对他人付出的感觉报酬,工资、表彰、晋升等付出：教育、经验、能力、努力水平等
12-68
管理学,4-90 90Dai Shufen,UST Beijing
⑤社会（横向）比较
● 若,Qp/Ip=QX/Ix
感到报酬公平，心情舒畅，努力工作；
● 若,Qp/Ip＜ QX/Ix 感到不公平，心理紧张，满腔怨气，采取行为谋求公平谋求增加自己的报酬；谋求降低他人的报酬；谋求降低自己的贡献；谋求增加他人的贡献
● 若,Qp/Ip＞ QX/Ix 感到高兴，心理平衡有可能自觉增加贡献，但时间很短，会重新过高估计自己的贡献而心安理得；也可能先是暗喜，而后担心同事评头论足，影响关系，故在工作中谨慎小心。
管理学,4-91 91Dai Shufen,UST Beijing
⑥历史（纵向）比较：
● 若：（ Q/I） A＝（ Q/I） B
—— 感到公平，积极性不变；
● 若：（ Q/I） A ＜（ Q/I） B
—— 感到不公平，积极性下降；
● 若：（ Q/I） A ＞（ Q/I） B
—— 认为是自己能力与经验提高所致，也 不会增加积极性；
2009-7-30 Chapter 12 92
3、管理启示：
● 应重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬公平；
● 员工对工作任务以及管理制度，都有可能产生不公平的影响；
● 加强教育与沟通
● 员工对公平的判断是极其主观的
2009-7-30 Chapter 12 93
二、期望理论 ——维托克,弗鲁姆
◆ 获耶鲁大学博士学位
◆ 曾在宾州大学和卡内基 —梅隆大学执教,并长期担任耶鲁大学心理学教授。曾任美国管理学会主席
，美国工业与组织心理学会会长。
◆ 2004年获美国管理学会卓越科学贡献奖
◆,工作与动机,1964
◆,领导与决策,1975
弗鲁姆对管理思想发展的贡献,
研究组织中个人的激励和动机，率先提出了比较完备的期望理论模式；
● 认为人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
● 某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
管理学,4-94 94Dai Shufen,UST Beijing
期望理论（ 弗鲁姆）
①激励力（ M） =效价（ V） × 期望值（ E）
V—指人们对行动的结果能满足其需要的程度的估计，
（其取值范围可由 +1到 -1）
M—指人们受激励的程度。
既愿意为达到目标而努力的程度。
E—指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计。
（其取值范围由 0到 +1）
2009-7-30 Chapter 12 95
② E与 V的组合决定激励力量的大小：
E高 × V高 ＝ M高
E中 × V中 ＝ M中
E低 × V低 ＝ M低
E高 × V低 ＝ M低
E低 × V高 ＝ M低要想达到预期的激励效果，不仅要提高效价,V”，而且还使员工有足够的信心，即提高,E”。
管理学,4-96 96Dai Shufen,UST Beijing
③
激励的心理过程 努力与 工作的结果能否带来期望的报酬报酬本身是否能引起为之付出努力 ---“V,
12-62
付出努力的行为是否能够取得预期的结果 ---“E”
管理学,4-97 97Dai Shufen,UST Beijing
报酬的价值 V
努力并获取报酬的概率 E
努力 绩效完成任务的能力对任务的理解能力内在报酬外在报酬满足感反馈反馈
④期望模式图
12-63
管理学,4-98 98Dai Shufen,UST Beijing12-64
⑤决定员工对待工作的态度 的因素努力与绩效的关系绩效与报酬的关系报酬与满足的关系工作态度
2009-7-30 99Chapter 12
⑥小结：
● 期望理论的基础：自我利益；
● 期望理论的核心：
领导希望员工的行为员工希望得到奖赏
● 期望理论的假说,
领导知道什么对员工最有吸引力。
● 期望理论员工判断依据：
员工的个人知觉
● 期望理论的关键：
正确识别个人目标和判 断三大关系双向利益
2009-7-30 100Chapter 12
⑦管理启示
● 管理者的责任；
● 人与事的对称性；
● 明确员工的个体需要，界定组织提供的结果；
● 为员工提供条件；
● 提高员工完成工作的主观能动性；
● 设置富有挑战性的目标；
● 正确评价员工的绩效并及时奖赏；
2009-7-30 Chapter 12 101
第四节：
行为改造型激励理论
——把人的消极行为改造成积极行为管理学,4-102 102Dai Shufen,UST Beijing
行为改造
◆外因人的行为是对外部环境刺激作出反应，
只要通过改变外部环境刺激即可。
——操作条件反射论（强化论）
◆内因人的内在思想认识指导与推动着人的动机，要改变人的内在思想认识 。
——归因论
◆内因加外因通过改变思想认识和外部环境刺激相结合
——挫折论
12-72
管理学,4-103 103Dai Shufen,UST Beijing
1,操作条件反射论 ---伯尔赫斯 ·弗雷德里克 ·斯金纳（ 1904-1990）
◆ 1931年获耶鲁大学心理学博士学位
◆ 哈佛大学终身教授
◆,科学与人类行为,
◆,自由与人类的控制,
◆ 1958年美国授予他,卓越科学贡献奖”,1968年他荣获美国国家科学 奖章。
被誉为“教学机器之父”。
■ 他设计了研究操作性条件反射的实验装置,斯金纳箱”，揭示了操作性条件反射的规律。
■ 创立了强化论（操作条件反射论） -----强化就是通过强化物增强某种行为的过程，而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。
■ 创建了“教学机器与程序教学,教学法。
管理学,4-104 104Dai Shufen,UST Beijing
人的行为本能行为反应性行为操作性行为管理学,4-105 105Dai Shufen,UST Beijing
巴甫洛夫条件反射实验
12-74
动物可自由活动；动物的反应不是由已知的某种刺激物引起的,操作性行为（压杠杆）是获得强化刺激的结果；实验的目的是为了揭示刺激与反应的关系，从而有效地控制有机体的行为。
斯金纳暗箱压杆食物丸
2009-7-30 Chapter 12 106
1、主要观点
● 强化刺激：
● 强化物：增加强化刺激强度的刺激物。
● 通过控制强化物控制人的行为，达到改造行为的目的。
● 激励模式：
报酬绩效行为目标前因刺激
2009-7-30 Chapter 12 107
“重赏之下必有勇夫
”,厚其禄以尽其能
，重其刑以禁奸邪
”
2009-7-30 Chapter 12 108
2、强化论与内容型激励理论的主要区别：
在激励模式上内容型,需要 动机 行为 报酬强化论,目标 行为 绩效 报酬在着重点上内容型：
强化论：
着重研究人的内在需要与动机是推动行为的动力是从决定行为的外部条件来解释人的行为，不考虑人的心理状态在起点上内容型：
强化论：
据行为的绩效给予报酬以满足需要据行为的结果和所获的报酬，以决定以后的行为是保持、增加或消失在控制上内容型：
强化论：
如何激发人的内在需要与动机控制刺激人的强化物（行为产生前的客观目标或行为产生后据绩效的奖惩）
管理学,4-109 109Dai Shufen,UST Beijing
3、管理启示强化正强化
● 对符合组织要求的行为予于肯定与奖赏，以巩固保持该行为重复出现
● 物质奖励和精神奖励
● 强化方式：间断性、强化时间和数量不固定，要及时、公平。
负强化
● 惩罚那些不符合组织目标要求的行为，以便使其行为减弱或消失。
● 物质惩罚和批评
● 强化方式：连续性
12-76
管理学,4-110 110Dai Shufen,UST Beijing
强化运用的原则明确强化目标与行为方向选准强化物正、负结合，多奖少惩及时反馈管理学,4-111 111Dai Shufen,UST Beijing
2、归因理论：
情景归因 个人倾向归因归因类别管理学,4-112 112Dai Shufen,UST Beijing
内部因素外部因素成功与失败的归因因素任务难度机遇努力能力稳定性因素不稳定性因素管理学,4-113 113Dai Shufen,UST Beijing
挫折理论挫折原因环境原因个人原因受挫表现情绪表现行为表现攻击、退化、固执、妥协管理学,4-114 114Dai Shufen,UST Beijing
当代激励理论的综合个人绩效 组织奖赏能力对任务难度大理解绩效评估标准公平性比较强 化高成就需求目标引导行为主导需求个人努力个人目标
12-78
管理学,4-115 115Dai Shufen,UST Beijing
第五节：激励方法常用激励方式工作激励通过分配适当的工作来激发员工的工作热情。
成果激励在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，使其行为良性循环。
批评激励通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。
培训教育激励通过灌输组织文化和开展技术知识培训
，提高员工的素质，增强其更新知识、
共同完成组织目标的热情12-80
管理学,4-116 116Dai Shufen,UST Beijing
激励计划薪酬管理绩效（奖励）工资、分红、总奖金
、知识工资员工持股计划灵活的工作日程目标管理（ MBO）
12-81
(享有企业股权）
管理学,4-117 117Dai Shufen,UST Beijing
● 物质激励 （ Material Incentives— MI）
以物质利益为诱因，刺激员工物质需求的方法。
● 精神激励 （ Spiritual Incentives—SI）
目标激励：
支持性激励：
榜样激励：
竞争激励：
Competitive Pressure—CP
● 工作激励 （ work Incentives—WI）
◆让员工满意于自己所从事的工作是最大的激励。
◆工作要适应性、挑战性、完整性
、自主性、扩大化、丰富化,
一般分类方法管理学,4-118 118Dai Shufen,UST Beijing
激励的行为动力：
A
CP
M.B
MI
高
SI
SI
MI
高
MI,SI表现为拉力（内力）
CP是推力（外力）
人的行为动力 M（ Motine） =f（ MI,SI,CP）
MISI
CP
SI
MI
CP
SI
MI
CP CP
MI
SI
管理学,4-119 119Dai Shufen,UST Beijing
第一节：沟通原理第二节：组织沟通第三节：沟通管理第十三章：沟通管理学,4-120 120Dai Shufen,UST Beijing
◆,管理就是沟通、沟通再沟通,.
通用电器公司总裁杰克韦尔奇
◆,沟通是管理的浓缩,
沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿
◆,管理者的最基本能力：有效沟通,
英国管理学家威尔德
◆,不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽,
美国女企业家玛丽凯
◆,企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通,日本经营之神松下幸之助管理学,4-121 121Dai Shufen,UST Beijing
第一节：
沟通的原理一、沟通及其作用
1、沟通的定义：
指信息与思想在两个或两个以上主体与客体之间传递和交流的过程。
信息与思想反馈管理学,4-122 122Dai Shufen,UST Beijing
2沟通的基本条件必须涉及两人或两人以上必须有一定的沟通信息必须有传递信息的手段管理学,4-123 123Dai Shufen,UST Beijing
沟通主体
——信息发送者沟通对象
——信息接受者沟通内容
——思想、信息、情感
3
沟通的基本要素管理学,4-124 124Dai Shufen,UST Beijing
4、沟通的作用
■ 是实施与完成管理职能的基础；
■ 是协调个个体、个要素，使组织成为一个整体的凝聚剂；
■ 是领导激励下属、实现领导只能的途径；
■ 是组织同外部环境联系的桥梁；
管理学,4-125 125Dai Shufen,UST Beijing
发送者思想编码接受译码理解接受者传递噪声反馈信息沟通过程简图
13-89
二、信息沟通过程管理学,4-126 126Dai Shufen,UST Beijing
传递过程：
● 信息发送者向接受者传送信息。
● 信息发送者把信息译成接受者能够理解的一系列符号（语言、文字、图象等）
● 把符号通过信息载体传递给接受者；
● 接受者接受这些符号；
● 接受者把符号翻译成有特定含义的信息；
● 接受者理解信息的内容；
● 通过反馈，发送者了解他发送的信息是否被对方准确无误地接受；
● 信息在发送、传递、接受过程中又受到干扰；
管理学,4-127 127Dai Shufen,UST Beijing
三、沟通类型
■ 按功能划分
◆ 个体间沟通
◆ 群体间沟通
■ 按行为主体划分
13-91
◆ 工具式沟通
◆ 感情式沟通发送信息、知识、想法，以影响和改变对方的行为。
双方表达感情，以获得对方的同情与谅解，改善人际关系。
取决于个人行为的客观性与多样性。
取决于团队沟通集权的程度与任务性质。
管理学,4-128 128Dai Shufen,UST Beijing
■ 按组织系统划分
◆ 正式沟通以企业正式组织系统为渠道的信息传递。权威、、规范、慢、刻板。
◆ 非正式沟通以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息沟通。灵活、快、易失真
■ 按是否反馈划分
◆ 单向沟通
◆ 双向沟通无反馈、噪音小、用时少、难理解
、可信度低。
有反馈,噪音多、用时多、易理解、
13-92
可信度高。
管理学,4-129 129Dai Shufen,UST Beijing
下行沟通
◆ 上行沟通由下而上的沟通。 ◆ 平行沟通同级之间横向的信息传递。
◆ 非语言沟通内涵丰富，含义隐含，意义明确但距离短，只能意会不能言传。
◆ 电子媒介沟通速度快、容量大、成本低、路程远
、接受对象多；但无表情、单向。 ◆ 书面沟通保存久、可核实；但效率低
、缺乏反馈。
◆ 口头沟通传递快、反馈快、信息量大
，但易失真、难核实。
13-93
■ 按传播媒体划分
■ 按方向划分 ◆ 下行沟通由上而下的沟通管理学,4-130 130Dai Shufen,UST Beijing
■ 按沟通网 络划分
◆ 轮式沟通网络
◆,Y”式沟通网络
◆ 环式沟通网络
◆ 全通道沟通网络
◆ 链式沟通网络管理学,4-131 131Dai Shufen,UST Beijing
结构严谨 形式规范 传递慢且易失真 传统组织应用较多
◆ 链型沟通网络控制型结构,相当于纵向沟通网络。
EDCBA
管理学,4-132 132Dai Shufen,UST Beijing
集中程度高传递快 具有权威性沟通渠道少成员满意度低员工士气受影响
◆轮式沟通网络
（主管中心控制型）
E
D
B
A
C
管理学,4-133 133Dai Shufen,UST Beijing
减轻主要领导者的负担 速度较快员工满意度和士气低
◆,Y”式沟通网络
（秘书中心控制型）
C D
B
A
管理学,4-134 134Dai Shufen,UST Beijing
传递较慢 相互满意度和士气都较高沟通渠道少
◆环式沟通网络工作小组型沟通，成员之间依次以平等的地位相互联络，不能明确谁是主管，组织集中化程度低
E
DC
B A
管理学,4-135 135Dai Shufen,UST Beijing
● 沟通渠道多
● 成员之间地位平等
● 合作气氛浓厚
● 成员满意度和士气高
● 集中化程度低
◆
全通道式沟通网络完全开放式的沟通网络管理学,4-136 136Dai Shufen,UST Beijing
A
B
D
E
C
2009-7-30 Chapter 12 137
第二节：组织沟通一、个体间沟通：
1、定义：
指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调与组织目标一致的过程。
2、个体间沟通也是由人的自利行为客观性与多样性所决定的。
3、个体间沟通构成组织沟通最基本的内容。
二、团队沟通：
、团队：
◆ 团队的定义,是两个或两个以上的个体相互作用和协调以便完成组织预定点某项特别目标的单位。
◆ 团队组成要素：
● 需要两个或两个以上的人员；
● 团队人员有规律的相互接触；
● 团队人员共享绩效目标；
2、团队沟通：
◆定义,指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。
◆团队沟通主要研究内容：
●团队沟通集权的程度
●团队任务的性质这两个方面是由组织沟通网络的复杂性说决定的。
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◆团队沟通的类型：
●集权网络沟通：
-------必须通过一个人解决问题与作出决策以进行沟通。
在解决简单问题是速度较快，而在解决复杂问题是速度较慢。
●分权网络沟通：
--------个人可以随意与其他成员沟通，以达成共识。
在解决简单问题是速度较慢，而在解决复杂问题是速度较快。
2009-7-30 Chapter 12 139
三、组之间沟通：
1、定义,是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。
2、目的,通过协调共同的资源投入活动实现各方的共同利益。
3、原因,是企业战略管理中战略和企业边界扩张范式分别转型的结果。
（知识经济时代突出无形资本或知识资本；合作竞争战略的形式是战略联盟；）
4、组织沟通的基础,相互信任的互惠关系。
管理学,4-140 140Dai Shufen,UST Beijing
◆个体因素有选择地接受；沟通技巧的差异；
◆人际因素双方的相互信任；信息来源的可靠度；双方的相似程度；
◆结构因素地位差别；信息传递链；团队规模；空间约束；
◆技术因素语言；非语言暗示；媒介的有效性
、信息过量 ；
第三节：沟通管理一、有效沟通的障碍
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二、有效沟通的实现
1、信息发送者,
■ 明确沟通的重要性，正确对待沟通；
■ 明确沟通的目标；
■ 正确选择沟通渠道；
■ 缩短心理距离；
■ 沟通的内容要准确、完整 ；
■ 注意沟通技巧；
■ 缩小传递链,拓宽沟通渠道；
■ 充分利用现代化信息技术；
2009-7-30 Chapter 12 142
2、信息接受者：
培养听的艺术，以正确的态度接受信息；
3、相互信任，创造沟通环境；
4、加强平行沟通，促进横向交流；
5、建立特别委员会，定期加强上下级沟通
6、组成非管理工作组；
管理学,4-143 143Dai Shufen,UST Beijing
第四节：组织冲突与管理一,冲突的形成：
采取行动的意图（ 策略选择）
对方反应
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冲突的感知
（ 利益对立）
参与者的思想与情感一方真实行为管理学,4-144 144Dai Shufen,UST Beijing
二、冲突的原因：
冲 突
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沟通差异结构差异个体差异管理学,4-145 145Dai Shufen,UST Beijing
三、对冲突的认识：
● 冲突的传统观点：
19世末 ——20世纪 40年代应想法避免冲突发生。
● 冲突的 人际关系观点：
20世纪 40年代 ——70年代冲突不可不免，也未必带来危害，应接纳冲突，并使其存在合理化。
● 当今的冲突管理观点：
冲突能使组织保持活力，
利于组织的运作效率，
应保持适度的冲突。
10-22
管理学,4-146 146Dai Shufen,UST Beijing
四、组织冲突的类型正式组织与非正式组织之间委员会成员之间直线人员与参谋人员之间
10-24
管理学,4-147 147Dai Shufen,UST Beijing
五、冲突的管理认真研究双方代表人物 了解原因
，
对症下药 采取妥善的处理措施慎重选择你想要处理的冲突
10-25
管理学,4-148 148Dai Shufen,UST Beijing
冲突管理战略：
不合作 合作合作程度武断谦虚武断程度协作妥协回避 迁就强制管理学,4-149 149Dai Shufen,UST Beijing
六、有效谈判的实现
——双方为实现某种目标就有关条件达成协议（契约合同）。
谈判的基本方法零和谈判双赢谈判
——有输有赢的谈判。
——双方都认为自己获胜
。
管理学,4-150 150Dai Shufen,UST Beijing
有效谈判的原则理性分析谈判的事件理解你的谈判对手抱着诚心开始谈判坚定与灵活相结合
