12009-7-30
第九章：人力资源管理第一节：人力资源计划第二节：员工的招聘与解聘第三节：员工培训第四节：绩效评估
9-1
2009-7-30 2
第一节：人力资源计划一、人力资源计划的任务
—— 使组织的人力需求与人力资源的情况相匹备，确保组织总目标实现。
1、根据组织中的职务数量和类型确定人力资源需求量。
2、根据组织的要求和个人素质选配合适的人员。
3、根据内外环境的变化制定和实施人员培训计划。
2009-7-30 3
人员培训人力资源计划的任务人员配备确定所需人员数量
2009-7-30 4
二、人力资源计划的过程发掘有能力的员工并选用职业生涯发展即留住人才，又能使员工技能更新培调员工
9-3
编制人力资源计划 招聘员工 选用员工职前引导
◆ ------人力资源管理程序
2009-7-30 5
评估现在人力资源状况编制人力资源计划工作说明书工作规范评估未来人力资源状况预测未来人力资源的状况来源、途径、培养、措施等
◆
编制人力资源计划
2009-7-30 6
三、人力资源编制的原则编制原则满足组织的需要满足个人的需要既要保证企业短期的需要；又能促进企业长期发展。
关注组织成员个人的特点、爱好和需要，
又能提供发展机会。
2009-7-30 7
第二节：人员配备
—— 员工的招聘与解聘人员配备是指用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程,
（或者说是组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到组织中任职和工作的过程。）
人员配备的原因
◆ 组织新建；
◆ 组织扩张；
◆ 调整不合理的人员结构；
◆ 员工因故离职出现职位空缺；
◆ 人员配备的目的：
为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，
以保证组织活动的正常运行，进而实现组织的既定目标。
◆ 人员配备的含义：
选人、用人、评人、育人、留人。
◆ 人员配备的重要性：
首先，人员配备是组织结构设计的逻辑延续；
其次，人员配备是组织有效运行的保证；
2009-7-30 8
程序与方法
9-6
管理人员的选聘选聘来源选聘标准确定需求量
92009-7-30
一、人员需求量分析
1、人员需求量确定的依据：
组织设计中的职务数量和职务类型。
2、人员需求量确定的内容：
◆ 职务类型 -----需要什么样的人？
◆ 职务数量 -----每种职务类型的人需要多少？
3、人员需求量分析：
◆ 从静态的角度考察组织的需求量；
◆ 从动态的角度考察组织的需求量；
2009-7-30 10
二、选聘的标准
（以职选人、德才兼备 ）
素质和能力管理技能个人素质概念技能技术技能人际技能强烈的管理欲望用于创新的精神政治素质品行素质业务素质身体素质较高的决策能力
2009-7-30 11
三、人员配备的原则因事择人因材施用职务范围动态平衡人才互补
122009-7-30
四、管理人员的来源组织内部提升 组织外部选聘获取人力资源的渠道广告招聘员工或关联人员推荐职业介绍所推荐高校、人才市场等其他来源
2009-7-30 13
1、
组织内部提升优点缺点人选比较准确能迅速进入角色激励作用有利于吸引外部人才失去得到一流人才的机会易造成“近亲繁殖”
挫伤积极性（不公平感）
2009-7-30 14
领导用人
◆ 利用对被使用者缺乏必要的信任感，而被使用者尚有“可用之处”，领导者为了维护自己的利益，面对并不信任的下属，
予于暂时的有限度的“任用”。
特点,所授职权有限，不影响大局；下属受到严密监视与控制；任用有一定期限；任务完成，弃之不用；具有一定的伪装性；双方互有戒心，又各有所求。
◆ 使用领导者对被使用对象具有一定的信任感，
被使用者自身又具有一定的德才素质，
领导者坚持公正性、合理性、竞争性和宽容性的原则进行用人抉择。
特点,职权相对稳定；感情因素不占支配地位；双方理解成度不深。
◆ 重用领导者对被使用对象充分信任，被使用者位置显赫，职权重要，能左右全局。
特点,信任度最高；感情因素占支配地位；保持较深的理解程度；下属随时都有进一步得宠或失宠的可能性；下属事实上掌握事态发展的“特权”。
2009-7-30 15
我国,六韬,提出“选将八法”：
问之以言，以观其辞；穷之以辞，以观其变；
与之以谋，以观其诚；明白显问，以观其德；
使之以财，以观其廉；试之以色，以观其贞；
告之以难，以观其勇；醉之以酒，以观其态；
我国古代帝王用人九法：
远使之而观其忠；近使之而观其谨；烦使之而观其能； 卒然问焉而观其智；急之与期而观其信；
委之以财以观其仁；告之以危而观其节；醉之以酒而观其态；杂之以处而观其色；
2009-7-30 16
我国企业选主管以下一般不用：
不用“复印本型”的人；不用“蜜蜂型”的人；
不用吹牛拍马者； 不用告密型的人；
不用权力欲望强者； 不用佯装无能者；
不用自作聪明的人； 不用品性驯良人；
不用好高骛远的人； 不用自怜自欺者；
不用孤独自处者； 不用滥交无友者，
不用不懂装懂者； 不用性情执拗的人
2009-7-30 17
唐太宗李世民：
“明主之任人，如巧匠之制木，
直者以为辕，曲者以为轮，长者以为梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。”
因此，用人应做到
：“智者取其谋，愚者取其力，
勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。
故良将无弃才，明主无弃士。”
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清朝魏源：
“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可用人。”
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2、
外部选聘优点具有“外部竞争优势”
避免“近亲繁殖”
避免成员之间的不团结为组织输入新鲜血液缺点员工积极性受挫进入角色慢对外聘者了解不准确
9-18
2009-7-30 20
在用人“六要”
要有重才之心；
要有识才之眼；
要有容才之量；
要有举才之德；
要有用才之能；
要有育才之术；
2009-7-30 21
高层次内部提拔低层次外部招聘变化剧烈外聘环境稳定内提成长期外聘成长后期和成熟期内提战略不变内提战略变化外聘所需人才层次企业所处经营环境企业所处发展阶段企业战略或文化调整人员选聘注意因素
3、
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五、招聘程序与方法：
◆
制定并落实招聘计划
◆
对应聘者进行初选
◆
进行知识与能力考核
◆
选定录用
◆
评价与反馈招聘效果
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六、员工的解聘解聘方式
◆ 解聘
◆ 临时解雇
◆ 自然减员
◆ 调换岗位
◆ 缩短工作周
◆ 提前退休
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第三节：
员工培训培训选拔考评
9-22
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补充知识发展能力转变观念交流信息
9-23
一员工培训的目标
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二、培训方法员工 主管导入培训在职培训离职培训工作轮换设置助理临时职务与彼得原理
2009-7-30 27
◆ 劳伦斯,彼得 ——现代层级组织的奠基人
◆ 1917年出生于加拿大，
1957年获哈佛大学教育哲学博士学位。
◆,梯子定律,轰动全美
◆,彼得原理,
2009-7-30 28
原工作岗位较高层次工作岗位更高层次工作岗位成绩突出 表现平平到超越职务需要 表现平平到超越职务需要到能力所不逮的层次表现降到职务要求的水平一下彼得原理能胜任高层次职务？
高层次临时性的
“代理职务”
能否胜任
Yes：“代理”
转“正式”
No：取消”代理
“
在原职务表现突出工作表现职务升迁
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贡献考评能力考评第四节：绩效考评管理人员考评的内容
2009-7-30 30
管理人员考评的程序与方法
◆ 确定考评目标
◆ 选择考评者
◆ 评价业绩
◆ 公布考评结果
◆ 建立个人档案
第九章：人力资源管理第一节：人力资源计划第二节：员工的招聘与解聘第三节：员工培训第四节：绩效评估
9-1
2009-7-30 2
第一节：人力资源计划一、人力资源计划的任务
—— 使组织的人力需求与人力资源的情况相匹备，确保组织总目标实现。
1、根据组织中的职务数量和类型确定人力资源需求量。
2、根据组织的要求和个人素质选配合适的人员。
3、根据内外环境的变化制定和实施人员培训计划。
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人员培训人力资源计划的任务人员配备确定所需人员数量
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二、人力资源计划的过程发掘有能力的员工并选用职业生涯发展即留住人才，又能使员工技能更新培调员工
9-3
编制人力资源计划 招聘员工 选用员工职前引导
◆ ------人力资源管理程序
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评估现在人力资源状况编制人力资源计划工作说明书工作规范评估未来人力资源状况预测未来人力资源的状况来源、途径、培养、措施等
◆
编制人力资源计划
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三、人力资源编制的原则编制原则满足组织的需要满足个人的需要既要保证企业短期的需要；又能促进企业长期发展。
关注组织成员个人的特点、爱好和需要，
又能提供发展机会。
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第二节：人员配备
—— 员工的招聘与解聘人员配备是指用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程,
（或者说是组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到组织中任职和工作的过程。）
人员配备的原因
◆ 组织新建；
◆ 组织扩张；
◆ 调整不合理的人员结构；
◆ 员工因故离职出现职位空缺；
◆ 人员配备的目的：
为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，
以保证组织活动的正常运行，进而实现组织的既定目标。
◆ 人员配备的含义：
选人、用人、评人、育人、留人。
◆ 人员配备的重要性：
首先，人员配备是组织结构设计的逻辑延续；
其次，人员配备是组织有效运行的保证；
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程序与方法
9-6
管理人员的选聘选聘来源选聘标准确定需求量
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一、人员需求量分析
1、人员需求量确定的依据：
组织设计中的职务数量和职务类型。
2、人员需求量确定的内容：
◆ 职务类型 -----需要什么样的人？
◆ 职务数量 -----每种职务类型的人需要多少？
3、人员需求量分析：
◆ 从静态的角度考察组织的需求量；
◆ 从动态的角度考察组织的需求量；
2009-7-30 10
二、选聘的标准
（以职选人、德才兼备 ）
素质和能力管理技能个人素质概念技能技术技能人际技能强烈的管理欲望用于创新的精神政治素质品行素质业务素质身体素质较高的决策能力
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三、人员配备的原则因事择人因材施用职务范围动态平衡人才互补
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四、管理人员的来源组织内部提升 组织外部选聘获取人力资源的渠道广告招聘员工或关联人员推荐职业介绍所推荐高校、人才市场等其他来源
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1、
组织内部提升优点缺点人选比较准确能迅速进入角色激励作用有利于吸引外部人才失去得到一流人才的机会易造成“近亲繁殖”
挫伤积极性（不公平感）
2009-7-30 14
领导用人
◆ 利用对被使用者缺乏必要的信任感，而被使用者尚有“可用之处”，领导者为了维护自己的利益，面对并不信任的下属，
予于暂时的有限度的“任用”。
特点,所授职权有限，不影响大局；下属受到严密监视与控制；任用有一定期限；任务完成，弃之不用；具有一定的伪装性；双方互有戒心，又各有所求。
◆ 使用领导者对被使用对象具有一定的信任感，
被使用者自身又具有一定的德才素质，
领导者坚持公正性、合理性、竞争性和宽容性的原则进行用人抉择。
特点,职权相对稳定；感情因素不占支配地位；双方理解成度不深。
◆ 重用领导者对被使用对象充分信任，被使用者位置显赫，职权重要，能左右全局。
特点,信任度最高；感情因素占支配地位；保持较深的理解程度；下属随时都有进一步得宠或失宠的可能性；下属事实上掌握事态发展的“特权”。
2009-7-30 15
我国,六韬,提出“选将八法”：
问之以言，以观其辞；穷之以辞，以观其变；
与之以谋，以观其诚；明白显问，以观其德；
使之以财，以观其廉；试之以色，以观其贞；
告之以难，以观其勇；醉之以酒，以观其态；
我国古代帝王用人九法：
远使之而观其忠；近使之而观其谨；烦使之而观其能； 卒然问焉而观其智；急之与期而观其信；
委之以财以观其仁；告之以危而观其节；醉之以酒而观其态；杂之以处而观其色；
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我国企业选主管以下一般不用：
不用“复印本型”的人；不用“蜜蜂型”的人；
不用吹牛拍马者； 不用告密型的人；
不用权力欲望强者； 不用佯装无能者；
不用自作聪明的人； 不用品性驯良人；
不用好高骛远的人； 不用自怜自欺者；
不用孤独自处者； 不用滥交无友者，
不用不懂装懂者； 不用性情执拗的人
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唐太宗李世民：
“明主之任人，如巧匠之制木，
直者以为辕，曲者以为轮，长者以为梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。”
因此，用人应做到
：“智者取其谋，愚者取其力，
勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。
故良将无弃才，明主无弃士。”
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清朝魏源：
“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可用人。”
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外部选聘优点具有“外部竞争优势”
避免“近亲繁殖”
避免成员之间的不团结为组织输入新鲜血液缺点员工积极性受挫进入角色慢对外聘者了解不准确
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在用人“六要”
要有重才之心；
要有识才之眼；
要有容才之量；
要有举才之德；
要有用才之能；
要有育才之术；
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高层次内部提拔低层次外部招聘变化剧烈外聘环境稳定内提成长期外聘成长后期和成熟期内提战略不变内提战略变化外聘所需人才层次企业所处经营环境企业所处发展阶段企业战略或文化调整人员选聘注意因素
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五、招聘程序与方法：
◆
制定并落实招聘计划
◆
对应聘者进行初选
◆
进行知识与能力考核
◆
选定录用
◆
评价与反馈招聘效果
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六、员工的解聘解聘方式
◆ 解聘
◆ 临时解雇
◆ 自然减员
◆ 调换岗位
◆ 缩短工作周
◆ 提前退休
2009-7-30 24
第三节：
员工培训培训选拔考评
9-22
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补充知识发展能力转变观念交流信息
9-23
一员工培训的目标
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二、培训方法员工 主管导入培训在职培训离职培训工作轮换设置助理临时职务与彼得原理
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◆ 劳伦斯,彼得 ——现代层级组织的奠基人
◆ 1917年出生于加拿大，
1957年获哈佛大学教育哲学博士学位。
◆,梯子定律,轰动全美
◆,彼得原理,
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原工作岗位较高层次工作岗位更高层次工作岗位成绩突出 表现平平到超越职务需要 表现平平到超越职务需要到能力所不逮的层次表现降到职务要求的水平一下彼得原理能胜任高层次职务？
高层次临时性的
“代理职务”
能否胜任
Yes：“代理”
转“正式”
No：取消”代理
“
在原职务表现突出工作表现职务升迁
2009-7-30 29
贡献考评能力考评第四节：绩效考评管理人员考评的内容
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管理人员考评的程序与方法
◆ 确定考评目标
◆ 选择考评者
◆ 评价业绩
◆ 公布考评结果
◆ 建立个人档案
