第三章 员工培训与发展本章主要内容
员工培训的目的和方法
员工培训的系统模型
员工的导向活动
员工的职业发展第一节 员工培训与发展概述
员工培训和发展的概念
员工培训和发展的作用
员工培训与发展的原则
员工培训和发展的目的案例
日本迪斯尼如何培训新员工
第一天上午学扫地
第一天下午学照相
第二天上午学包尿布
第二天下午学辨识方向
第三天上午学怎样与小孩讲话
第三天下午学怎样送货一、员工培训和发展的概念
培训
通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求。
强调及时成效。
发展
增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。
强调企业长期的需要，利益也较为间接。
思考题 1
通常企业需要在什么情况下组织培训？
二、员工培训和发展的作用
提高工作绩效，保持企业竞争力
提高满足感和安全水平，也是有效的激励方法
建立优秀的企业文化和形象，建立学习型组织
学习型组织的最大特征是员工相互学习、相互分享的意愿得到极大提升新木桶理论与人员培训案例
IBM培训的定义是为了发展员工所以才培训员工。
所以在 IBM公司，员工接到培训通知相当于接到晋升通知。如果接到新任的主管培训，那么培训结束就会晋升为主管；接到新任的经理培训，培训结束之后就会晋升为经理，依次类推。
IBM把培训和发展联系在一起，解决了最本质的问题即员工对培训的意愿问题，这也是目前所有公司面临的问题。因此 IBM培训虽然很枯燥但是不需要用讲笑话等办法调节气氛。
三、培训的特征
针对性和形式多样性：
工作决定培训内容，培训形式多样。
如产品知识培训、商务礼仪培训、团队合作培训
互动性
角色演练是核心内容
全世界培训的趋势是互动的比例增加
技能性
解决如何将事情做得更专业的问题，注重培训后的跟进第二节 培训中的学习方式与方法
两种学习方式
三维学习立体方法
企业培训中的具体方法一、两种学习方式
代理性学习
学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，
而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验。
亲验性学习
学习者通过自己亲身的、直接的经验来学习，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。
案例讨论、现场操作、模拟练习、角色扮演等二、三维学习立体方法
欧洲学者费奥和博迈森提出三、企业培训中的具体方法
案例分析法
亲验性练习法
1、案例分析法
案例（ case）特点：
内容真实，不允许虚构
包含一定的管理问题
有明确的教学或培训目的
类型：
描述评价型；分析决策型
环节：
找问题 —— 列主次 —— 诊原因 —— 出对策 —— 作权衡 —— 定决策 —
— 付实施
阶段
个人学习、小组讨论及全班的课堂讨论
2、亲验式练习法
情景模拟法
角色扮演
素质拓展训练
心理测试
2.1 情景模拟法
情景模拟法是一种通过对工作中的物理、环境、机器设备等的复制，使得受训者能够在仿真的环境中学习的一种培训方法。它使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，有利于学习成果的顺利转化。
适用范围：
向受训者传授生产和加工技能（如对流水线新雇员的培训）
在岗位培训存在严重的安全问题时（如飞行员培训）
2.2 角色扮演法
角色扮演是向受训者提供一定的背景信息（工作环境和人际关系等），然后让受训者扮演培训师分配给他们的角色。
要求和步骤,
在角色扮演之前，要说明活动的目的、角色扮演的方法、
各种角色的具体情况以及时间的安排等；通过一定的方法来激发学习动机和积极性。
进行角色扮演时，培训师要控制好时间，并观察受训者的投入程度和各小组的参与程度；
角色扮演结束时，培训师还要通过提问等形式，帮助受训者理解这次活动经历，并就各自的认识和感受进行交流和讨论。
2.3 素质拓展训练
拓展训练法也称探险学习法，是指通过结构性的户外活动来开发受训者的协作能力和领导能力的一种方法。
适用范围：
开发与团队绩效相关的技能 —— 自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担等能力。
注意事项：
培训内容的设计要具有针对性，务必根据所需要开发的技能来设计探险内容
要有经验丰富的培训师带领大家讨论拓展训练所带来的启发，以及 这种启发与技能如何应用到实际工作中。
全体团队成员需要共同参与，要能使受训者对自己以及自己与周围同事之间的交往方式有更为客观和深刻的认识，从而发现阻碍团队 建设的一些因素，并对其进行讨论。
缺点：
对受训者的体能要求较高；在练习中经常有一些不可避免的身体接 触，常会引发故意伤害、侵犯个人隐私等诉讼事件。
2.4 心理测试
3、教学原则
目标的设定
反复操练
回应和强化
学习的激励第三节 培训的设计与实施一、培训需求评估
培训需求：岗位要求员工表现与实际表现之间的差距
培训需求方程式：
规范化的或需要达到的工作绩效（现在的或将来的）
实际的工作绩效
（现在的或过去的）
培训需求培训需求分析模型二、培训目标的设置
技能培养
传授知识
转变态度
工作表现
指受训者经过培训后在一定的工作情境下所需达到的特定的工作绩效和行为表现
绩效目标
培训应有助于实现部门或企业特定的绩效目标三、培训方案的拟定
培训方式的选择
正式培训 /脱产培训
非正式培训 /在岗培训
培训机构的选择
企业自己培训
企校合作
专业培训机构思考题 2
你觉得应如何根据培训目标有针对性地选择培训机构？
四、培训活动的实施
案例分析,积极应对员工培训后流失风险
培训的准备工作
培训的实施和控制五,培训评估
培训评估指的是采用一定的方式、方法对培训所取得的成果进行衡量的过程。
培训评估，一方面是为了对所实施的培训项目的优劣进行评价，另一方面也是信息的搜集过程，通过所搜集的信息可以反映出培训过程中的问题，以便下一次改善。
1、培训评估的目的
2、培训评估的方法与测定
培训评估的方法：
考试、观察、问卷、竞赛
培训评估测定
简单测定（事后衡量）：
培训 → 衡量绩效
前后测定（事前 /事后衡量）：
衡量绩效 → 训练 → 衡量绩效
对比测定：
对照组：衡量绩效 → 工作 → 衡量绩效
衡量绩效 → 训练 → 衡量绩效第四节 员工入职导向活动
员工入职导向活动的意义
获得应有的尊重
获得对环境和职务的了解
获得发展与成功的机会
员工入职导向活动的组织及其内容
组织：岗前教育阶段、岗上早期导向阶段
内容
使新员工感到受尊重
对组织和工作的介绍
发展前途和成功机会的介绍第五节 员工职业生涯发展
什么是职业？
人为了维持自己的生计，同时实现社会联系和自我价值而进行的持续性的活动方式。
什么是职业生涯？
一个人一生职业、社会与人际关系的总称，即个人终生发展的历程。
十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲而不逾矩。（孔子）
为什么要进行员工职业生涯规划和管理？
凡事预则立，不预则废；
可控人生核聚变
选择决定命运；行动力差的人尤其需要生涯规划
你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要职业生涯发展途径的类型
稳定型：个体选择一个职业，并在一生中都稳定在这个职业上，表现出对某一职业领域较高的归属和认同。
直线型：个体在某一职业中获得稳定的发展，如管理者在组织中的阶梯式成长。
螺旋型：个体从一个职业换到另一个职业，但每一阶段都已前一阶段的技术和经验为基础。
转换型：个体频繁地变动工作，而工作间很少有联系人生职业生涯规划中的几个阶段
导入期：二十岁至三十岁
选择职业
发展期：三十岁至四十岁
调整职业、修订目标
成熟期：四十岁至五十岁
继续“充电”
退隐期：五十岁至六十岁
抛弃旧包袱，创造新未来职业生涯规划＝ 知己＋知彼＋抉择
1、个人因素分析
施恩 (Schein)的职业锚理论
职业锚中的”锚”的含义,是人们选择和发展自己职业所围绕的中心,指当一个人不得不做出职业选择的时候,无论如何都不愿意放弃的职业中的至关重要的东西或价值,
八种职业锚
技术 /职能型
管理型
自主 /独立型
安全 /稳定型
创业型
服务型
挑战型
生活型工作价值观的形成通过职业锚设计职业生涯的步骤
2、环境因素分析成功需要好的环境
选择合适的”职业生态圈”
打破心理的”天花板”
改变不了环境,就改变你自己
入对行跟对人
3、生涯路线的选择
4、生涯规划的有效途径职业生涯路线图示例职业生涯规划示例
某公司从事物流工作的王先生所制定的中长期（ 5年）的职业生涯目标
一份职业经理人的职业生涯规划
员工培训的目的和方法
员工培训的系统模型
员工的导向活动
员工的职业发展第一节 员工培训与发展概述
员工培训和发展的概念
员工培训和发展的作用
员工培训与发展的原则
员工培训和发展的目的案例
日本迪斯尼如何培训新员工
第一天上午学扫地
第一天下午学照相
第二天上午学包尿布
第二天下午学辨识方向
第三天上午学怎样与小孩讲话
第三天下午学怎样送货一、员工培训和发展的概念
培训
通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求。
强调及时成效。
发展
增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。
强调企业长期的需要，利益也较为间接。
思考题 1
通常企业需要在什么情况下组织培训？
二、员工培训和发展的作用
提高工作绩效，保持企业竞争力
提高满足感和安全水平，也是有效的激励方法
建立优秀的企业文化和形象，建立学习型组织
学习型组织的最大特征是员工相互学习、相互分享的意愿得到极大提升新木桶理论与人员培训案例
IBM培训的定义是为了发展员工所以才培训员工。
所以在 IBM公司，员工接到培训通知相当于接到晋升通知。如果接到新任的主管培训，那么培训结束就会晋升为主管；接到新任的经理培训，培训结束之后就会晋升为经理，依次类推。
IBM把培训和发展联系在一起，解决了最本质的问题即员工对培训的意愿问题，这也是目前所有公司面临的问题。因此 IBM培训虽然很枯燥但是不需要用讲笑话等办法调节气氛。
三、培训的特征
针对性和形式多样性：
工作决定培训内容，培训形式多样。
如产品知识培训、商务礼仪培训、团队合作培训
互动性
角色演练是核心内容
全世界培训的趋势是互动的比例增加
技能性
解决如何将事情做得更专业的问题，注重培训后的跟进第二节 培训中的学习方式与方法
两种学习方式
三维学习立体方法
企业培训中的具体方法一、两种学习方式
代理性学习
学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，
而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验。
亲验性学习
学习者通过自己亲身的、直接的经验来学习，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。
案例讨论、现场操作、模拟练习、角色扮演等二、三维学习立体方法
欧洲学者费奥和博迈森提出三、企业培训中的具体方法
案例分析法
亲验性练习法
1、案例分析法
案例（ case）特点：
内容真实，不允许虚构
包含一定的管理问题
有明确的教学或培训目的
类型：
描述评价型；分析决策型
环节：
找问题 —— 列主次 —— 诊原因 —— 出对策 —— 作权衡 —— 定决策 —
— 付实施
阶段
个人学习、小组讨论及全班的课堂讨论
2、亲验式练习法
情景模拟法
角色扮演
素质拓展训练
心理测试
2.1 情景模拟法
情景模拟法是一种通过对工作中的物理、环境、机器设备等的复制，使得受训者能够在仿真的环境中学习的一种培训方法。它使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，有利于学习成果的顺利转化。
适用范围：
向受训者传授生产和加工技能（如对流水线新雇员的培训）
在岗位培训存在严重的安全问题时（如飞行员培训）
2.2 角色扮演法
角色扮演是向受训者提供一定的背景信息（工作环境和人际关系等），然后让受训者扮演培训师分配给他们的角色。
要求和步骤,
在角色扮演之前，要说明活动的目的、角色扮演的方法、
各种角色的具体情况以及时间的安排等；通过一定的方法来激发学习动机和积极性。
进行角色扮演时，培训师要控制好时间，并观察受训者的投入程度和各小组的参与程度；
角色扮演结束时，培训师还要通过提问等形式，帮助受训者理解这次活动经历，并就各自的认识和感受进行交流和讨论。
2.3 素质拓展训练
拓展训练法也称探险学习法，是指通过结构性的户外活动来开发受训者的协作能力和领导能力的一种方法。
适用范围：
开发与团队绩效相关的技能 —— 自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担等能力。
注意事项：
培训内容的设计要具有针对性，务必根据所需要开发的技能来设计探险内容
要有经验丰富的培训师带领大家讨论拓展训练所带来的启发，以及 这种启发与技能如何应用到实际工作中。
全体团队成员需要共同参与，要能使受训者对自己以及自己与周围同事之间的交往方式有更为客观和深刻的认识，从而发现阻碍团队 建设的一些因素，并对其进行讨论。
缺点：
对受训者的体能要求较高；在练习中经常有一些不可避免的身体接 触，常会引发故意伤害、侵犯个人隐私等诉讼事件。
2.4 心理测试
3、教学原则
目标的设定
反复操练
回应和强化
学习的激励第三节 培训的设计与实施一、培训需求评估
培训需求：岗位要求员工表现与实际表现之间的差距
培训需求方程式：
规范化的或需要达到的工作绩效（现在的或将来的）
实际的工作绩效
（现在的或过去的）
培训需求培训需求分析模型二、培训目标的设置
技能培养
传授知识
转变态度
工作表现
指受训者经过培训后在一定的工作情境下所需达到的特定的工作绩效和行为表现
绩效目标
培训应有助于实现部门或企业特定的绩效目标三、培训方案的拟定
培训方式的选择
正式培训 /脱产培训
非正式培训 /在岗培训
培训机构的选择
企业自己培训
企校合作
专业培训机构思考题 2
你觉得应如何根据培训目标有针对性地选择培训机构？
四、培训活动的实施
案例分析,积极应对员工培训后流失风险
培训的准备工作
培训的实施和控制五,培训评估
培训评估指的是采用一定的方式、方法对培训所取得的成果进行衡量的过程。
培训评估，一方面是为了对所实施的培训项目的优劣进行评价，另一方面也是信息的搜集过程，通过所搜集的信息可以反映出培训过程中的问题，以便下一次改善。
1、培训评估的目的
2、培训评估的方法与测定
培训评估的方法：
考试、观察、问卷、竞赛
培训评估测定
简单测定（事后衡量）：
培训 → 衡量绩效
前后测定（事前 /事后衡量）：
衡量绩效 → 训练 → 衡量绩效
对比测定：
对照组：衡量绩效 → 工作 → 衡量绩效
衡量绩效 → 训练 → 衡量绩效第四节 员工入职导向活动
员工入职导向活动的意义
获得应有的尊重
获得对环境和职务的了解
获得发展与成功的机会
员工入职导向活动的组织及其内容
组织：岗前教育阶段、岗上早期导向阶段
内容
使新员工感到受尊重
对组织和工作的介绍
发展前途和成功机会的介绍第五节 员工职业生涯发展
什么是职业？
人为了维持自己的生计，同时实现社会联系和自我价值而进行的持续性的活动方式。
什么是职业生涯？
一个人一生职业、社会与人际关系的总称，即个人终生发展的历程。
十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲而不逾矩。（孔子）
为什么要进行员工职业生涯规划和管理？
凡事预则立，不预则废；
可控人生核聚变
选择决定命运；行动力差的人尤其需要生涯规划
你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要职业生涯发展途径的类型
稳定型：个体选择一个职业，并在一生中都稳定在这个职业上，表现出对某一职业领域较高的归属和认同。
直线型：个体在某一职业中获得稳定的发展，如管理者在组织中的阶梯式成长。
螺旋型：个体从一个职业换到另一个职业，但每一阶段都已前一阶段的技术和经验为基础。
转换型：个体频繁地变动工作，而工作间很少有联系人生职业生涯规划中的几个阶段
导入期：二十岁至三十岁
选择职业
发展期：三十岁至四十岁
调整职业、修订目标
成熟期：四十岁至五十岁
继续“充电”
退隐期：五十岁至六十岁
抛弃旧包袱，创造新未来职业生涯规划＝ 知己＋知彼＋抉择
1、个人因素分析
施恩 (Schein)的职业锚理论
职业锚中的”锚”的含义,是人们选择和发展自己职业所围绕的中心,指当一个人不得不做出职业选择的时候,无论如何都不愿意放弃的职业中的至关重要的东西或价值,
八种职业锚
技术 /职能型
管理型
自主 /独立型
安全 /稳定型
创业型
服务型
挑战型
生活型工作价值观的形成通过职业锚设计职业生涯的步骤
2、环境因素分析成功需要好的环境
选择合适的”职业生态圈”
打破心理的”天花板”
改变不了环境,就改变你自己
入对行跟对人
3、生涯路线的选择
4、生涯规划的有效途径职业生涯路线图示例职业生涯规划示例
某公司从事物流工作的王先生所制定的中长期（ 5年）的职业生涯目标
一份职业经理人的职业生涯规划
