第四章员工绩效考评第一节 绩效考评概述
本节主要内容
动物选美比赛的启示
什么是绩效动物选美比赛的启示
选美标准正如同绩效的考核标准一样。对美的理解各自不同，
所以选美比赛注定没有结果；
如果对绩效理解不清，想通过绩效考核促进企业发展无疑也会像盲人骑瞎马，不会对企业的发展起到明显的促进作用。
一、什么是绩效
在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有自己的理解。
1,绩效等于结果
【 情景片段 】
公司大厅，业绩公告栏前：
业务员甲：“老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！”
老张：“没问题！”
点评：销售额对于公司来说是个结果，张先生销售额高，也就是说，张先生的绩效相对于其他人而言，最为突出。
2,绩效等于能力
【 情景片段 】
办公室门口，门上挂牌：“信息一部”
经理（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：
,老板！”
老板：“怎么，又要加班?”
经理：“没办法，这些东西都要得急！”
老板：“你干嘛不让你的手下帮你做?”
经理：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的东西我也不放心，还是自己做吧！”
老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。办公室内人声鼎沸。
女员工：“经理，去哪里犒劳大家?我提议去吃海鲜！”
男员工（故意打量）：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。经理，我提议，
咱们去酒吧，好好喝它个痛快。”
女员工：“你，你还不是除了吃就是喝！”
经理（做手势示意安静）：“这一阶段大家始终都很努力，老板对我们的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。”
老板笑笑，十分满意地点头走开。
点评：同样是经理，一位是累得分不开身，团队如同虚设；而另一位却是从容有余，团队非常有活力和冲天的干劲儿。所以对老板来讲，绩效就等于员工个人的能力。
3,绩效等于态度
【 情景片段 】
办公室场景，一人满头大汗地进来。
甲（端起一杯水一口气喝完）：“真痛快！”（边喘气边抓起一本 书乱扇）
乙（放下手头的报纸）：“哎哟，看把你热的，去哪儿了？”
甲：“去公证处给父母办出国需要的公证。别提了，加上今天一共 跑了 8次，还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会又说那个手续不齐全，我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地 方一次告诉我，可别让我再跑了。”
乙：“不会吧?我前段时间也去办过公证，那里的人态度非常好，一次就把所需要办理的手续都告诉我了，第二次就办好了。”
甲：“那是你命好，活该我碰到那胖女人。”
点评：公证处的办事程序是一样的，办理公证所需要手续也是一样的。
但是甲和乙遇到了不同工作态度的人，结果有极大的区别。所以，有人 认为绩效等于态度。
4,绩效等于勤奋
【 情景片段 】
两位老人在聊天：
甲：“张教授，你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧?”
乙：“当哥哥的，在北大读书；小的那个，被他妈宠坏了，打小起就贪玩，这不，如今不得不在电大上自费呢！你说，这同样的 孩子，却是两种截然不同的结果，哎！”
点评：两个孩子一起长大，一起读书，智力水平也差不多，但一个勤奋，另一个贪玩，两个人的结果也就不一样，所以可以说，绩效就等 于勤奋。
5,绩效等于人际关系
【 情景片段 】
在一个办公室中：
老板：“怎么，没办成？”
甲：“我 ……”
老板：“唉！”
乙：“老板，这事，还非得小张出马不可。他的关系网可不一般,这事，还得他办。”
老板：“真的？你去把他叫来。”
小张（几日后进门，把文件拍在老板桌上）：“老板，都完成了,怎么奖励我？”
老板（惊喜地看文件上的大红印）：“真的，小张，你的关系网真是非同一般啊！，这次功不可没，我不会亏待你的。”（拍对方肩 膀）
点评：同一件事，有的人因为拥有良好的人际关系而能做成功，有的人 则不行。从这点上说，绩效就等同于人际关系。
绩效的定义和性质
绩效是员工在一定的时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效率和效益。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；
对员工而言，绩效就是上级和同事对自己工作状况的评价。
绩效的性质
多因性：激励、技能、环境和机会 ; P=f（ S,O,M,E）
多维性：硬指标、软指标
动态性：员工的绩效是会变化的二、什么是绩效考评
～是考评者对与考评任务有关的绩效信息进行观察、收集、
组织、贮存、提取、整合和实际评价的过程
绩效考评具体包括考核与评价两部分：
绩效考核是用数学的方法对员工业绩进行客观描述的过程；
绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定业绩的高低，从而做出评价的过程。
三、为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评（续）
为什么要进行绩效考评（续）
绩效考评的激励相容第二节 绩效考评的内容和标准
绩效考评的内容
绩效考评的标准
绩效考评的原则一、绩效考评的内容和标准业绩、能力、态度在考核中的应用二、绩效考评的基本原则
公平性
要有确定的标准
标准应该是预先确定的
公开性
系统性
从上到下
兑现
1、公平性
公平是人的基本愿望 (不患寡而患不均 )
公平原则
结果公平
公平是一个主观的概念
有时结果本身确实不公平
程序 （过程）公平
不增加满意感
增加可接受程度
2、确定明确的标准
标准的必要性
标准把主观变成客观
标准可以克服自我估计过高
标准可简化考核工作量
最好是定量标准
定性标准也行
3、标准应预先确定
人的特性：在实行认同的目标时，人可以实行自我控制，
达不到目标时自认倒霉（ 丑话说在前面 ）
不知不为罪
4、考核的公开性
公开的优点
公开才能避免局限性
公开才有激励作用
公开的缺点
考核偏差的负作用
容易引起人与人矛盾
公开性：有限的公开
上级与下级之间的公开
最好与最坏的公开
5、考核的系统性
人的行为场有五个相关因素，即工作要求、工作能力、工作态度、工作绩效、工作环境
不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面
使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的原因
6,从上到下的原则
做法：先考核部门，再考核科室，最后考核个人。
部门不优,个人得优比例应小些或基准值给低些。
从上到下的优点
越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保证公司总目标的完成。
越往上，越好确定定量目标。
这样可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现象先上而下的例子
个人考核得分 = 部门考核得分 * 个人部分内得分 / 部门内个人平均得分
例 1 Y 甲 = 54 * 80 / 85 ≈ 51
例 2 Y乙 = 74 * 80 / 75 ≈79
优点
部门得分最重要
克服了部分领导人手松现象
7、兑现
兑现是考核的目的之一
兑现才能起到激励作用
兑现大家就认真，可避免走形式
兑现可使考核逐步完善第三节 绩效考评的方法
比较评定法
评语法
评级量表法
行为评定法
目标管理法
平衡记分法
1、排序法
简单排序法
交替排序法
范例对比法
强制正态分布法
逐一配对比较法
1.1 简单排序法和交替排序法优缺点
克服老好人思想 (特别是不允许并列排队时 )
挑起群众斗群众
排队有时不公平
排队在前,绩效好,领导,人缘好
排在后面,绩效不好,人缘差,新来的
1.2 范例对比法
1.3 强制正态分布法法
1.4 逐一配对比较法配对比较法的优缺点
对比目标明确
挑起群众斗群众
人数多少都有问题
多了工作量太大，参加者不满
少了，结果误差太大
5-10最合适
2、考核清单法
简单清单法（ p206）
先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考评者逐条与被考评者实际状况校核，
将两者一致的各类勾出，即成为现成的评语。
加权总计评分清单法
将绩效分解为若干维度来分别考核，清点评分后，取总计分。
此时需按各维度重要性，分别给予不同权重。
3、量表考绩法
将绩效作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）即可实现量化考评，而且操作也简洁。
4、强制选择法
把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由 4至 6句组成的单元，每一单元中的句子描述的都是绩效中同一方面的情景。
考评者参照被考评者状况，与这些句子逐条对比勾选。
如,1a 努力工作
1b 迅速工作
2a 对顾客负责
2b 表现出首创精神
5,关键事件法
6、评语法
评语法,通过写书面鉴定对人进行考核和总结
存在的问题,鉴定易流于形式
克服的方法
鉴定要有特色
例外事件法
鉴定要有结论
等级结论
晋升结论评语法举例
XXX教授热爱中国,事业心极强,办任何事情都非常认真,知识面很广,教学效果非常好,为人正直,很有开拓精神,
有时说话太冲,显得不成熟,
评级,优秀
讨论,这个鉴定存在什么问题评语法（续）
XXX教授自动放弃了在加拿大的绿卡,是六四以后郑大回国的第一个洋博士,回国后得科研项目 20项,其中包括四项国家自然科学基金,一项教育部优秀青年基金,办任何事
(包括打篮球 )都非常认真,讲课效果非常好,曾被学生称为
,镇校之宝,,能把稻草磨成牛奶给学生,为人直率,所说即是所想,XXX教授的缺点是有时有点狂妄。
评语的结论
绩效考核结论
优秀
(良好 )
合格
基本合格
不合格
人事考核结论
马上提升
锻炼后提升
暂不考虑提升
有适合的人应降级或调离
马上撤职
7、行为锚定评分法
行为锚定评分法实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来使用的一种考评方法。
该方法为每一职务的各考评维度都设计出了一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓“锚定”），作为考评者评分的参考依据。
这些代表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定点，不但能使考评者打分时更有分寸感；而且能使被考评者较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。
8、目标管理法
先确定目标，达到了目标就是合格，超过了目标就是优秀，没有达到目 标就是不合格。
优点：
公司的总目标有保证
考核比较有说服力
一旦目标定出，考核比较容易
实行目标考核使管理的工作重心前移
缺点：
短期行为
只重结果，不重过程；
只管考核内目标，不管考核外目标
数字游戏确定目标的 SMART原则第四节 绩效考评的实施
考绩的执行者
直接上级考评
同级同事考评
被考评者本人自我考评
直属下级考评
外界考绩专家或顾问
计算机系统考评
360度绩效考评
360度考评的利与弊
优点
理论上更合理
考核更全面
更容易被被考核者接受
缺点
工作量大
很多不熟悉的人参加考核
不能保证所有的人都认真考绩面谈
对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上
谈具体，避一般
不仅找出缺陷，更要诊断出原因
保持双向沟通
落实行动计划
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级
与前几次相比没有进步的下级
绩效差的下级
年龄大的、工龄长的下级
过分雄心勃勃的下级
对沉默内向的下级
对发火的下级第五节 绩效考评的新进展
MBO(目标管理 )
KPI(关键绩效指标 )
BSC（平衡记分卡）
1、关键绩效指标法 KPI
- KPI（ Key Performance Indicator,即,关键绩效指标,
） 考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,
KPI考评指标的确定原则
KPI考评指标确定步骤第一步：开发业务“价值树”，确定潜在,KPI考评指标”
第二步：筛选出,KPI考评指标”
第三步：将,KPI考评指标”分配给各有关经理第四步：确立各,KPI考评指标”的标的
KPI考评指标的计算方法
—— KPI评分分值定义
KPI考评指标的计算方法举例
2、平衡计分法（ BSC）
产生原因,以财务性数据为主的绩效管理体系平衡计分法示意图平衡计分法的指标间有着明确的因果关联平衡计分卡具备“平衡”的特点
外部衡量和内部衡量之间的平衡
外部 —— 客户和股东
内部 —— 流程和员工
所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
成果 —— 利润、市场占有率
动因 —— 新产品开发投资、员工培训等。
定量平衡和定性衡量之间的平衡
定量 —— 利润、员工流失率
定性 —— 客户满意度、时效性
短期目标和长期目标之间的平衡
短期 —— 利润
长期 —— 客户满意度、员工培训成本和次数第六节 绩效考评误差心理
绩效考评的问题
考评误差的心理效应一、绩效考评的问题
有意的主观偏差
无意的主观偏差
没有统一的标准
没有定量标准
环境的作用不容易排除
自我估计过高
考核流于形式
1、有意的主观偏差
主观上有意不反映实际情况
恶性报复：把好说坏
官大一级压死人
人怕出名猪怕壮
老好人思想：把坏说好
没有人敢得罪人
人的保守性：趋中性
2、无意的主观偏差
动机上想客观，实际上不客观
感觉的局限性
心理学上的感觉误差
晕轮效应（情人眼里出西施）
定型效应（先入为主）
近因效应（近水楼台先得月）
对比效应
3、没有统一的标准
企业是一个分工协作的组织
不同的人干不同的事
绩效指标是不一样的
考核需要作横向比较
横向不好比较
多卖 100万与开发出一个新产品哪能个更优秀？
4、没有定量的标准
考核需要精确
定量指标最精确
许多部门或岗位很难找到量化指标
办公室用什么指标
人力资源管理部用什么指标
维修工用什么指标
副手们用什么指标
5、环境的影响
绩效是人与环境互动互交的结果
绩效 = F （ 环境,个人努力）
环境很好，个人努力较小，业绩可能很好
环境很差，个人努力很大，业绩也可能很小
如何把环境的影响与个人的努力分开
经济好时,傻瓜也能卖几栋房子
经济不好时,再能干的人也卖不了几栋
把环境变化奖给被考核者是不是不公平
6、人总是过高地估计自己
人性基本定律：在一般情况下，人总是过高估计自己，因为他最了解自己，同时也不太了解别人，另外他需要保护自己。
考核结果即使公平也不接受二、绩效误差的心理效应及解决办法绩效误差的心理效应及解决办法（续）
绩效误差的心理效应及解决办法（续）
第七节 考评结果的应用
考核的结果作为人员变动的根本依据
考核的结果作为薪酬变动的根本依据考核的结果作为人员变动的根本依据考核的结果作为薪酬变动的根本依据
本节主要内容
动物选美比赛的启示
什么是绩效动物选美比赛的启示
选美标准正如同绩效的考核标准一样。对美的理解各自不同，
所以选美比赛注定没有结果；
如果对绩效理解不清，想通过绩效考核促进企业发展无疑也会像盲人骑瞎马，不会对企业的发展起到明显的促进作用。
一、什么是绩效
在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有自己的理解。
1,绩效等于结果
【 情景片段 】
公司大厅，业绩公告栏前：
业务员甲：“老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！”
老张：“没问题！”
点评：销售额对于公司来说是个结果，张先生销售额高，也就是说，张先生的绩效相对于其他人而言，最为突出。
2,绩效等于能力
【 情景片段 】
办公室门口，门上挂牌：“信息一部”
经理（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：
,老板！”
老板：“怎么，又要加班?”
经理：“没办法，这些东西都要得急！”
老板：“你干嘛不让你的手下帮你做?”
经理：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的东西我也不放心，还是自己做吧！”
老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。办公室内人声鼎沸。
女员工：“经理，去哪里犒劳大家?我提议去吃海鲜！”
男员工（故意打量）：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。经理，我提议，
咱们去酒吧，好好喝它个痛快。”
女员工：“你，你还不是除了吃就是喝！”
经理（做手势示意安静）：“这一阶段大家始终都很努力，老板对我们的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。”
老板笑笑，十分满意地点头走开。
点评：同样是经理，一位是累得分不开身，团队如同虚设；而另一位却是从容有余，团队非常有活力和冲天的干劲儿。所以对老板来讲，绩效就等于员工个人的能力。
3,绩效等于态度
【 情景片段 】
办公室场景，一人满头大汗地进来。
甲（端起一杯水一口气喝完）：“真痛快！”（边喘气边抓起一本 书乱扇）
乙（放下手头的报纸）：“哎哟，看把你热的，去哪儿了？”
甲：“去公证处给父母办出国需要的公证。别提了，加上今天一共 跑了 8次，还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会又说那个手续不齐全，我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地 方一次告诉我，可别让我再跑了。”
乙：“不会吧?我前段时间也去办过公证，那里的人态度非常好，一次就把所需要办理的手续都告诉我了，第二次就办好了。”
甲：“那是你命好，活该我碰到那胖女人。”
点评：公证处的办事程序是一样的，办理公证所需要手续也是一样的。
但是甲和乙遇到了不同工作态度的人，结果有极大的区别。所以，有人 认为绩效等于态度。
4,绩效等于勤奋
【 情景片段 】
两位老人在聊天：
甲：“张教授，你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧?”
乙：“当哥哥的，在北大读书；小的那个，被他妈宠坏了，打小起就贪玩，这不，如今不得不在电大上自费呢！你说，这同样的 孩子，却是两种截然不同的结果，哎！”
点评：两个孩子一起长大，一起读书，智力水平也差不多，但一个勤奋，另一个贪玩，两个人的结果也就不一样，所以可以说，绩效就等 于勤奋。
5,绩效等于人际关系
【 情景片段 】
在一个办公室中：
老板：“怎么，没办成？”
甲：“我 ……”
老板：“唉！”
乙：“老板，这事，还非得小张出马不可。他的关系网可不一般,这事，还得他办。”
老板：“真的？你去把他叫来。”
小张（几日后进门，把文件拍在老板桌上）：“老板，都完成了,怎么奖励我？”
老板（惊喜地看文件上的大红印）：“真的，小张，你的关系网真是非同一般啊！，这次功不可没，我不会亏待你的。”（拍对方肩 膀）
点评：同一件事，有的人因为拥有良好的人际关系而能做成功，有的人 则不行。从这点上说，绩效就等同于人际关系。
绩效的定义和性质
绩效是员工在一定的时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效率和效益。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；
对员工而言，绩效就是上级和同事对自己工作状况的评价。
绩效的性质
多因性：激励、技能、环境和机会 ; P=f（ S,O,M,E）
多维性：硬指标、软指标
动态性：员工的绩效是会变化的二、什么是绩效考评
～是考评者对与考评任务有关的绩效信息进行观察、收集、
组织、贮存、提取、整合和实际评价的过程
绩效考评具体包括考核与评价两部分：
绩效考核是用数学的方法对员工业绩进行客观描述的过程；
绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定业绩的高低，从而做出评价的过程。
三、为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评（续）
为什么要进行绩效考评（续）
绩效考评的激励相容第二节 绩效考评的内容和标准
绩效考评的内容
绩效考评的标准
绩效考评的原则一、绩效考评的内容和标准业绩、能力、态度在考核中的应用二、绩效考评的基本原则
公平性
要有确定的标准
标准应该是预先确定的
公开性
系统性
从上到下
兑现
1、公平性
公平是人的基本愿望 (不患寡而患不均 )
公平原则
结果公平
公平是一个主观的概念
有时结果本身确实不公平
程序 （过程）公平
不增加满意感
增加可接受程度
2、确定明确的标准
标准的必要性
标准把主观变成客观
标准可以克服自我估计过高
标准可简化考核工作量
最好是定量标准
定性标准也行
3、标准应预先确定
人的特性：在实行认同的目标时，人可以实行自我控制，
达不到目标时自认倒霉（ 丑话说在前面 ）
不知不为罪
4、考核的公开性
公开的优点
公开才能避免局限性
公开才有激励作用
公开的缺点
考核偏差的负作用
容易引起人与人矛盾
公开性：有限的公开
上级与下级之间的公开
最好与最坏的公开
5、考核的系统性
人的行为场有五个相关因素，即工作要求、工作能力、工作态度、工作绩效、工作环境
不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面
使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的原因
6,从上到下的原则
做法：先考核部门，再考核科室，最后考核个人。
部门不优,个人得优比例应小些或基准值给低些。
从上到下的优点
越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保证公司总目标的完成。
越往上，越好确定定量目标。
这样可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现象先上而下的例子
个人考核得分 = 部门考核得分 * 个人部分内得分 / 部门内个人平均得分
例 1 Y 甲 = 54 * 80 / 85 ≈ 51
例 2 Y乙 = 74 * 80 / 75 ≈79
优点
部门得分最重要
克服了部分领导人手松现象
7、兑现
兑现是考核的目的之一
兑现才能起到激励作用
兑现大家就认真，可避免走形式
兑现可使考核逐步完善第三节 绩效考评的方法
比较评定法
评语法
评级量表法
行为评定法
目标管理法
平衡记分法
1、排序法
简单排序法
交替排序法
范例对比法
强制正态分布法
逐一配对比较法
1.1 简单排序法和交替排序法优缺点
克服老好人思想 (特别是不允许并列排队时 )
挑起群众斗群众
排队有时不公平
排队在前,绩效好,领导,人缘好
排在后面,绩效不好,人缘差,新来的
1.2 范例对比法
1.3 强制正态分布法法
1.4 逐一配对比较法配对比较法的优缺点
对比目标明确
挑起群众斗群众
人数多少都有问题
多了工作量太大，参加者不满
少了，结果误差太大
5-10最合适
2、考核清单法
简单清单法（ p206）
先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考评者逐条与被考评者实际状况校核，
将两者一致的各类勾出，即成为现成的评语。
加权总计评分清单法
将绩效分解为若干维度来分别考核，清点评分后，取总计分。
此时需按各维度重要性，分别给予不同权重。
3、量表考绩法
将绩效作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）即可实现量化考评，而且操作也简洁。
4、强制选择法
把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由 4至 6句组成的单元，每一单元中的句子描述的都是绩效中同一方面的情景。
考评者参照被考评者状况，与这些句子逐条对比勾选。
如,1a 努力工作
1b 迅速工作
2a 对顾客负责
2b 表现出首创精神
5,关键事件法
6、评语法
评语法,通过写书面鉴定对人进行考核和总结
存在的问题,鉴定易流于形式
克服的方法
鉴定要有特色
例外事件法
鉴定要有结论
等级结论
晋升结论评语法举例
XXX教授热爱中国,事业心极强,办任何事情都非常认真,知识面很广,教学效果非常好,为人正直,很有开拓精神,
有时说话太冲,显得不成熟,
评级,优秀
讨论,这个鉴定存在什么问题评语法（续）
XXX教授自动放弃了在加拿大的绿卡,是六四以后郑大回国的第一个洋博士,回国后得科研项目 20项,其中包括四项国家自然科学基金,一项教育部优秀青年基金,办任何事
(包括打篮球 )都非常认真,讲课效果非常好,曾被学生称为
,镇校之宝,,能把稻草磨成牛奶给学生,为人直率,所说即是所想,XXX教授的缺点是有时有点狂妄。
评语的结论
绩效考核结论
优秀
(良好 )
合格
基本合格
不合格
人事考核结论
马上提升
锻炼后提升
暂不考虑提升
有适合的人应降级或调离
马上撤职
7、行为锚定评分法
行为锚定评分法实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来使用的一种考评方法。
该方法为每一职务的各考评维度都设计出了一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓“锚定”），作为考评者评分的参考依据。
这些代表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定点，不但能使考评者打分时更有分寸感；而且能使被考评者较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。
8、目标管理法
先确定目标，达到了目标就是合格，超过了目标就是优秀，没有达到目 标就是不合格。
优点：
公司的总目标有保证
考核比较有说服力
一旦目标定出，考核比较容易
实行目标考核使管理的工作重心前移
缺点：
短期行为
只重结果，不重过程；
只管考核内目标，不管考核外目标
数字游戏确定目标的 SMART原则第四节 绩效考评的实施
考绩的执行者
直接上级考评
同级同事考评
被考评者本人自我考评
直属下级考评
外界考绩专家或顾问
计算机系统考评
360度绩效考评
360度考评的利与弊
优点
理论上更合理
考核更全面
更容易被被考核者接受
缺点
工作量大
很多不熟悉的人参加考核
不能保证所有的人都认真考绩面谈
对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上
谈具体，避一般
不仅找出缺陷，更要诊断出原因
保持双向沟通
落实行动计划
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级
与前几次相比没有进步的下级
绩效差的下级
年龄大的、工龄长的下级
过分雄心勃勃的下级
对沉默内向的下级
对发火的下级第五节 绩效考评的新进展
MBO(目标管理 )
KPI(关键绩效指标 )
BSC（平衡记分卡）
1、关键绩效指标法 KPI
- KPI（ Key Performance Indicator,即,关键绩效指标,
） 考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,
KPI考评指标的确定原则
KPI考评指标确定步骤第一步：开发业务“价值树”，确定潜在,KPI考评指标”
第二步：筛选出,KPI考评指标”
第三步：将,KPI考评指标”分配给各有关经理第四步：确立各,KPI考评指标”的标的
KPI考评指标的计算方法
—— KPI评分分值定义
KPI考评指标的计算方法举例
2、平衡计分法（ BSC）
产生原因,以财务性数据为主的绩效管理体系平衡计分法示意图平衡计分法的指标间有着明确的因果关联平衡计分卡具备“平衡”的特点
外部衡量和内部衡量之间的平衡
外部 —— 客户和股东
内部 —— 流程和员工
所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
成果 —— 利润、市场占有率
动因 —— 新产品开发投资、员工培训等。
定量平衡和定性衡量之间的平衡
定量 —— 利润、员工流失率
定性 —— 客户满意度、时效性
短期目标和长期目标之间的平衡
短期 —— 利润
长期 —— 客户满意度、员工培训成本和次数第六节 绩效考评误差心理
绩效考评的问题
考评误差的心理效应一、绩效考评的问题
有意的主观偏差
无意的主观偏差
没有统一的标准
没有定量标准
环境的作用不容易排除
自我估计过高
考核流于形式
1、有意的主观偏差
主观上有意不反映实际情况
恶性报复：把好说坏
官大一级压死人
人怕出名猪怕壮
老好人思想：把坏说好
没有人敢得罪人
人的保守性：趋中性
2、无意的主观偏差
动机上想客观，实际上不客观
感觉的局限性
心理学上的感觉误差
晕轮效应（情人眼里出西施）
定型效应（先入为主）
近因效应（近水楼台先得月）
对比效应
3、没有统一的标准
企业是一个分工协作的组织
不同的人干不同的事
绩效指标是不一样的
考核需要作横向比较
横向不好比较
多卖 100万与开发出一个新产品哪能个更优秀？
4、没有定量的标准
考核需要精确
定量指标最精确
许多部门或岗位很难找到量化指标
办公室用什么指标
人力资源管理部用什么指标
维修工用什么指标
副手们用什么指标
5、环境的影响
绩效是人与环境互动互交的结果
绩效 = F （ 环境,个人努力）
环境很好，个人努力较小，业绩可能很好
环境很差，个人努力很大，业绩也可能很小
如何把环境的影响与个人的努力分开
经济好时,傻瓜也能卖几栋房子
经济不好时,再能干的人也卖不了几栋
把环境变化奖给被考核者是不是不公平
6、人总是过高地估计自己
人性基本定律：在一般情况下，人总是过高估计自己，因为他最了解自己，同时也不太了解别人，另外他需要保护自己。
考核结果即使公平也不接受二、绩效误差的心理效应及解决办法绩效误差的心理效应及解决办法（续）
绩效误差的心理效应及解决办法（续）
第七节 考评结果的应用
考核的结果作为人员变动的根本依据
考核的结果作为薪酬变动的根本依据考核的结果作为人员变动的根本依据考核的结果作为薪酬变动的根本依据
