第三章 人力资源规划第一节人力资源规划一 什么是人力资源规划根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供需状况，制定人力资源获取、利用、
保持和开发的政策，确保组织对人力资源数量和质量的需求，使组织和个人长期收益。
为什么规划是必要的？
1、企业外部环境不断变化
2、企业内部人力资源不断变化
3、原有人力资源结构可能存在不合理之处
4、人力资源管理活动是多方面的，必须有个规划进行平衡案例：由奇迹到败绩
柯维特连锁折扣商店曾是美国成功历史的象征。本商店以销售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照卡盯器材，公司的规模也逐渐扩大，截止到 1966年，柯维特公司在纽约就有 10
家分店，费城有 5家，华盛顿有 4家，底特律有 3家，圣路易有
2家。
从 1950年到 1960年的 10年间，公司销售额由 5500万元急剧增加到 7.5亿元，其增长速度之快、规模之大，创下了零售业的世界记录 !但仅过一年，柯维特公司就遇到麻烦，陷入绝境，其中突出的问题之一就是随着分店数目的急剧增加，所需分店经理也越来越多，但管理部门却没有给予足够的认识，
也没有采取措施去选择最适当的人选。尤其是当公司开始在西部发展后，更是缺乏足够的管理人才，使得纽约以外的其他各区的柯维特连锁店利润一直下降。在过去，商店由于规模不太大，总是能够找到需要的员工，这些招进来的员工只需经过简单的培训就能上任，有的甚至可以直接上任，公司根本不用员工短缺问题。
但现在不同了，公司规模急剧扩大，营销的品种也花样翻新，这些变化既要求销售人员在短期内熟悉不同品种的不同销售方式，知晓软性货物与硬性货物在销售方式上的区别，明确科维特商店的营销特点，又需要比较专业的管理人才进行科学的管理。而该商店招收的员工很难做到符合公司的需要。
为了满足不断扩大的生产需求，该商店采取应急办法，就匆忙从基层提拔员工充当管理人员，但新提拔的员工很少能胜任新的工作岗位。公司只能在有限的时间里招收几个管理人员时，但后来又发现这些管理人员难以在短期内了解公司的情况，适应公司的环境。
公司就是这样在迅速发展的过程中不断出现管理人员短缺问题，最后在同年 9月 25日，被比自身规模小得多的斯巴坦斯产业兼并，柯维特终于不堪负重，从巅峰跌进深谷，让人扼腕叹息。
误区分析：
从柯维特的案例中来看，该公司的衰落除了费考夫的组织原则和经营策略有失误以外，我们还可以从用人机制方面总结经验教训。
他们在人员规划和用人机制上有着很大的漏洞。
没有一个与战略计划协调的机制和策略，只是等到公司蓬勃发展，人员却奇缺的情况下被动迎战，既不能在内部挑选出能够胜任的人才，又不能及时从外部招募到合适的人选，结果全盘结输。
从这个公司的失败中我们要简单地总结一条就是用人必须有计划，做到心中有数。这通常要求有一个详细的发展计划，必须明确用人目标、用人数量，用人结构，用人要求，这些都须有一个宏观上的把握。因为只有当一切都规划得比较合理的时候，才有可能建立和完善一支结构合理的管理队伍，并且使各个部门能够默契配合。
成功案例：美国达纳公司的改革二 人力资源规划的目的与作用
1,预见未来,减少未来的不确定性
2,确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施
3,更有效和更有效率地使用岗位上的员工,防止过多的招人 （ Over hire） 而后进行裁员 （ Lay
off）
4,使现有员工更加满意：降低缺勤率,降低人员流失率,减少事故发生率,带来高的工作质量
5,统领 HR的其他活动三 人力资源规划的程序
1,调查分析 相关信息,外部环境、经营战略、
组织环境、人力资源状况
2、人力资源供需预测：供给与需求的预测，得出人力资源的净需求数据。
3、人力资源规划的制定
4,实施评估与反馈：监督和控制规划的实施评价规划的合理性评价规划的实施结果调查分析预测供需制定规划实施评估外部环境经济、法律、人口、交通、文化、教育、市场、
劳动力择业期望与倾向经营战略目标任务、产品组合、
市场组合、经营区域、
生产技术、竞争重点组织环境组织结构、管理机制、
管理风格、组织氛围、
薪酬方案、企业文化人力资源状况素质结构、损耗与流动、
人力成本、聘用、升迁、
退休政策、员工价值观人力资源需求预测 人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划 ——人力资源管理政策实施、评估与反馈人力资源规划流程图五 人力资源需求预测
1、影响人力资源需求的因素
Ⅰ,企业内部因素：
规模、经营方向、技术与管理、人员流动比率
Ⅱ,企业外部因素：
①经济发展水平对人力资源需求的影响；
②产业结构对人力资源需求的影响；
③技术水平对人力资源需求的影响；
④国家对人力资源需求的总体发展规划人力资源的需求包括总量需求和个量需求。
2、人力资源需求的预测方法
1、定性预测方法在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验和直觉进行预测 。
（ 1）管理人员预测法：
可以单独使用，或和其他方法配合使用
自下而上预测法每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，
人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总 。
自上而下预测法
（ 2）德尔菲法有结构的专家预测法主持人要求专家
（通常
6-12人）
背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致
（根据设置的一致性标准 ）
2、定量预测法如：回归预测法
数学方法 ( Mathematical Methods)
前提假设
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。
— 随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化
— 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立假定人力资源需求量仅决定于产量因素
Y = a + Bx
Y--预测的人力资源需求量
X--企业产量
a,b为预测系数根据以往数据推算，用最小的乘法,得出 a,b计算公式如右
2
a Y b X
X i Y i X Y i
b
X i X X i
练习：预测对安装工的人力资源需求一个东南部的大型厨房和电器分销商期望在今后 10年里年销售额从 150
万美元上升到 225万美元。在审视它的外部环境时，它注意到当地环境正在变化：
许多新雇员已进入了市场领域
人口正在老化，许多人现在是,空巢,夫妇，他们的孩子都已搬走了。这些个体们正在装修他们的家庭并且寻求更大、更昂贵的厨房
许多新家庭已进入了该领域，它们对预算很敏感并且想要一个适合其价格承受能力的厨房
建筑价格稳定厨房分销商的人力资源规划者要预测今后 10年对安装工的要求。因为安装工要求在课堂指导之外有 8个月的在职培训，所以就需要一种准确的预测,CEO想在未来使用他们自己的安装工，而不是依赖更昂贵的外部分包商。人力资源规划者决定通过分销商的销售额与所要求的安装工数目之间的关系去预测人力资源需求。他调查了几个各种规模的分销商，得出了以下数据?（下表）
根据数据预测 225万美元的销售额所需要的安装工的数量销售额（百万美元） 安装工的数目
1.0 4
1.5 7
2.0 9
2.5 15
3.0 17
六 人力资源供给分析
1、外部供给,从外部来供给人力资源社会
（地区、国家）人力资源整体供给组织细分的人力资源供给源
2、内部供给,晋升、降职、内部调动等活动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的内部供给。
（ 1）基本思路,考察现有 HR存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、
下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。
（ 2）常见方法有,管理人员 继任计划,人员接替计划法、马尔可夫法。
人力资源内部供给方法
1、人员替代图法,即通过一张人员替代图来预测组织内人力资源供给情况。
人员替代图法将组织中的每一个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在的岗位供给者，以员工的绩效为预测的依据。
2,管理继任计划
技能清单（ Skills inventories),记录员工的经验、
背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统
人力资源信息系统（ HRIS）,所有有关员工及岗位的信息人员替代图法
12 3
34 9
0
1
54 26
(9)
(25)
137
31
5
2
(29)
1
1
1998 1999 2000
12 3
34 9
2
1
54 25
(7)
(22)
131
29
10
5
(24)
3
1
2
2
4 6
12 3
34 7
0
1
54 22
(7)
(21)
120
24
8
2
(20)
1
1 5
3
级别
21
20
19
17/18
15/16
岗位人员总数内部提升的人员提升离开外部招募提升进入退休内部提升的控制数量管理继任计划
A：可以晋升 1：优
B：需要培训 2：良
C：不适合该岗位 3：一般
4：较差
1号
A 1
3号
B 2
6号
B 1
5号
B 2
2号
A 1
4号
C 3
3、马尔柯夫转移矩阵分析 （ Markov Transitional
Matrix）
– 基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复
– 先建立组织人力资源转移概率矩阵
– 再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩阵
先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史（ 5－ 10年为周期来估计年平均百分比）平均百分比。实际上是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数就得到了预测数（净供给量）。
实例及其分析
（ a)概率矩阵人员调动概率原状态 1 A B C D E ( 离职 )
高层领导人 ( A ) 0,8 0,2
基层领导人 (B) 0,10 0,7 0,2
高级会计师 (C) 0,5 0,8 0,05 0,1
职位层次会计员 (D) 0,15 0,65 0,2
（ b)人员矩阵原状态 1
初期人员数量
A B C D
E
( 离职 )
高层领导人 ( A ) 40 32 8
基层领导人 (B) 80 8 56 16
高级会计师 (C) 120 6 96 6 12
会计员 (D ) 1 60 24 104 32
职位层次预计人员供给量 40 62 120 1 1 0 68
分析,对表 (a)而言,横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有 80％的高层领导人留在组织内，
20％的退出。 同理，在任何一年里，平均有 65％的会计员留在组织内,15％的升为高级会计师,20％
的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中,80
％的人是原来就从事此工作,15％的人是从会计员岗位升上来的。
对表 (b)而言,可以用期初 (如 2001年 )来预测未来某一时刻，如 2002年的 HR数量，如高层领导，到 2002
年还是 40人，但基层人数将只有 62人，会计员只有
110人。
扩展：
这种方法的适用性很广泛，可以是岗位，
也可以是工资级别，还可以是业绩考核等级。
分析时期，可以是月度、年度，也可以是商业周期。象 GM,IBM,AT & T均采用了这种方法。在实际中对概率的估计通常采取一个宽度，
以了解大致范围。
马尔柯夫转移矩阵流动可能性比例矩阵 (经验数据 )
(期初 ) (期末 ) 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 离开职位 A 0.7 0.10 0.05 0 0.15
职位 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10
职位 C 0 0 0.80 0.05 0.15
职位 D 0 0 0.05 0.85 0.10
期初的人员数 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 离开职位 A 62 44 6 3 0 9
职位 B 75 11 45 4 8 7
职位 C 50 0 0 40 2 8
职位 D 45 0 0 2 38 5
预测的期末数 55 51 49 48 29
七、人力资源规划的制定
（一）人力资源规划的内容总体规划业务计划 —— 人员配备计划人员补充计划人员使用计划人员培训计划绩效考评计划劳动关系计划退休解聘计划每一项计划都由目标、政策、步骤及其预算等部分组成
（二）人力资源的规划的政策和措施在人员短缺时 在人员多余时内部调剂外部补充调整提升政策培训和开发借调 /加班工作再设计任务转包加速自动化改变人员需求条件转岗训练缩短工作时间遣散临时用工对外承包劳务提前退休下岗辞退不再续签合同减少预期出现劳动力过剩的方法
方法 速度 员工受伤害的程度
裁员 快 高
减薪 快 高
降级 快 高
工作轮换 快 中等
退休 慢 低
自然减少 慢 低
再培训 慢 低避免预期出现劳动力短缺的方法
方法 速度 可回撤程度
加班 快 高
临时雇佣 快 高
外包 快 高
再培训后换岗 慢 高
外部雇佣新人 慢 低
技术创新 慢 低内退
有保障性遣散模式 。 这种遣散模式是指企业对于被遣散的员工给予经济补偿,或所付遣散费用丰厚,
或给予被遣散员工享受退休生活保障 。 因此,有保障性企业人员遣散往往被称为,提前退休,,或
,厂内退养,,或称为,病退,。 这种方式适用于年老体弱,接近退休年龄的员工,或在企业服务年限很长,达到或接近退休年龄,,提前退休,在许多国家的企业都实行过 。
下岗
要求企业在遣散收益大于遣散成本条件下,对于被遣散的职工给予一定时间内的保障性,有偿性,安置性遣散,一般以促使其重新就业为基本目标 。 它要求企业按照,企业内部调剂 --行业内部调剂 --社会安置,顺序来控制过剩人员的裁减分流,主要依靠发展生产,开展多种经营等措施来吸收消化过剩人员 。 同时,建立下岗人员转岗转业培训体系,把劳动部门培训,社会力量培训和企业内部培训 （ 如再就业服务中心 ） 结合起来,根据市场需求确定培训方向和目标,提高下岗人员的再就业能力 。
为下岗人员提供市场就业信息,组织劳务输出,停薪留职,缩短工时,采取轮流下岗,厂内提前退休 （ 内退 ） 等多种措施安置富余的过剩的职工 。 这种企业安置型遣散模式的特点就是说把,下岗,,即一定时间内的职工劳动关系的保留,作为断绝职工与企业劳动关系的过渡措施 。 随着国有企业改革的深化,,下岗职工再就业服务中心,将取消,下岗也将不复存在,
被解雇裁减的职工将直接按照失业人员对待,由自己重新社会化就业 。
买断工龄
个人自主安置遣散模式的主要特征就是被裁员解雇的职工自己在劳动市场上寻求就业岗位,但前提条件是企业给予被裁员遣散的职工相当的经济补偿,
政府给予自谋职业或重新就业以一定的政策优惠 。
从各地的经验来看,可取的做法是按照工龄的长短给予一次性经济补贴 （ 买断工龄 ）,企业与职工协议解除劳动合同,终止劳动关系,与企业彻底脱钩 。
通过这种方式离开企业的人员，社会保险机构和保障部门给予一次性发放的失业救济金和医疗费，作为生产扶持资金，工商、税务提供创业优惠待遇，
有条件的地方成立中小企业、个体、私营企业融资贷款的担保组织，在金融上加以扶持。重新就业后仍然提供养老、医疗、失业保险，可连续计算交纳年限等。
人力资源总量平衡，但结构不平衡时
（ 1）通过企业内部人员的晋升和调任，以满足空缺职位对人力资源的需求
（ 2）对供过于求的普通人力资源，可以有针对性地对其进行培训，提高他们的知识技能，让他们发展成为企业需要的人才，补充到空缺的岗位上
（ 3）通过人力资源外部流动，来补充企业某些岗位的人力资源需求，并释放另一些岗位过剩的人力资源
（三）人力资源规划的制定典型的人力资源规划包含以下基本内容：
1、规划的时间段：开始和结束的时间
2、规划的目标：目标要和企业整体目标相适应
3、目前的情景分析：现有状况分析
4、未来情景分析：预测未来人力资源状况供求状况
5、具体内容：执行什么、执行时间、负责人、检查人、
检查日期、预算
6、规划制定者
7、规划制定的时间
保持和开发的政策，确保组织对人力资源数量和质量的需求，使组织和个人长期收益。
为什么规划是必要的？
1、企业外部环境不断变化
2、企业内部人力资源不断变化
3、原有人力资源结构可能存在不合理之处
4、人力资源管理活动是多方面的，必须有个规划进行平衡案例：由奇迹到败绩
柯维特连锁折扣商店曾是美国成功历史的象征。本商店以销售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照卡盯器材，公司的规模也逐渐扩大，截止到 1966年，柯维特公司在纽约就有 10
家分店，费城有 5家，华盛顿有 4家，底特律有 3家，圣路易有
2家。
从 1950年到 1960年的 10年间，公司销售额由 5500万元急剧增加到 7.5亿元，其增长速度之快、规模之大，创下了零售业的世界记录 !但仅过一年，柯维特公司就遇到麻烦，陷入绝境，其中突出的问题之一就是随着分店数目的急剧增加，所需分店经理也越来越多，但管理部门却没有给予足够的认识，
也没有采取措施去选择最适当的人选。尤其是当公司开始在西部发展后，更是缺乏足够的管理人才，使得纽约以外的其他各区的柯维特连锁店利润一直下降。在过去，商店由于规模不太大，总是能够找到需要的员工，这些招进来的员工只需经过简单的培训就能上任，有的甚至可以直接上任，公司根本不用员工短缺问题。
但现在不同了，公司规模急剧扩大，营销的品种也花样翻新，这些变化既要求销售人员在短期内熟悉不同品种的不同销售方式，知晓软性货物与硬性货物在销售方式上的区别，明确科维特商店的营销特点，又需要比较专业的管理人才进行科学的管理。而该商店招收的员工很难做到符合公司的需要。
为了满足不断扩大的生产需求，该商店采取应急办法，就匆忙从基层提拔员工充当管理人员，但新提拔的员工很少能胜任新的工作岗位。公司只能在有限的时间里招收几个管理人员时，但后来又发现这些管理人员难以在短期内了解公司的情况，适应公司的环境。
公司就是这样在迅速发展的过程中不断出现管理人员短缺问题，最后在同年 9月 25日，被比自身规模小得多的斯巴坦斯产业兼并，柯维特终于不堪负重，从巅峰跌进深谷，让人扼腕叹息。
误区分析：
从柯维特的案例中来看，该公司的衰落除了费考夫的组织原则和经营策略有失误以外，我们还可以从用人机制方面总结经验教训。
他们在人员规划和用人机制上有着很大的漏洞。
没有一个与战略计划协调的机制和策略，只是等到公司蓬勃发展，人员却奇缺的情况下被动迎战，既不能在内部挑选出能够胜任的人才，又不能及时从外部招募到合适的人选，结果全盘结输。
从这个公司的失败中我们要简单地总结一条就是用人必须有计划，做到心中有数。这通常要求有一个详细的发展计划，必须明确用人目标、用人数量，用人结构，用人要求，这些都须有一个宏观上的把握。因为只有当一切都规划得比较合理的时候，才有可能建立和完善一支结构合理的管理队伍，并且使各个部门能够默契配合。
成功案例：美国达纳公司的改革二 人力资源规划的目的与作用
1,预见未来,减少未来的不确定性
2,确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施
3,更有效和更有效率地使用岗位上的员工,防止过多的招人 （ Over hire） 而后进行裁员 （ Lay
off）
4,使现有员工更加满意：降低缺勤率,降低人员流失率,减少事故发生率,带来高的工作质量
5,统领 HR的其他活动三 人力资源规划的程序
1,调查分析 相关信息,外部环境、经营战略、
组织环境、人力资源状况
2、人力资源供需预测：供给与需求的预测，得出人力资源的净需求数据。
3、人力资源规划的制定
4,实施评估与反馈：监督和控制规划的实施评价规划的合理性评价规划的实施结果调查分析预测供需制定规划实施评估外部环境经济、法律、人口、交通、文化、教育、市场、
劳动力择业期望与倾向经营战略目标任务、产品组合、
市场组合、经营区域、
生产技术、竞争重点组织环境组织结构、管理机制、
管理风格、组织氛围、
薪酬方案、企业文化人力资源状况素质结构、损耗与流动、
人力成本、聘用、升迁、
退休政策、员工价值观人力资源需求预测 人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划 ——人力资源管理政策实施、评估与反馈人力资源规划流程图五 人力资源需求预测
1、影响人力资源需求的因素
Ⅰ,企业内部因素：
规模、经营方向、技术与管理、人员流动比率
Ⅱ,企业外部因素：
①经济发展水平对人力资源需求的影响；
②产业结构对人力资源需求的影响；
③技术水平对人力资源需求的影响；
④国家对人力资源需求的总体发展规划人力资源的需求包括总量需求和个量需求。
2、人力资源需求的预测方法
1、定性预测方法在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验和直觉进行预测 。
（ 1）管理人员预测法：
可以单独使用，或和其他方法配合使用
自下而上预测法每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，
人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总 。
自上而下预测法
（ 2）德尔菲法有结构的专家预测法主持人要求专家
（通常
6-12人）
背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致
（根据设置的一致性标准 ）
2、定量预测法如：回归预测法
数学方法 ( Mathematical Methods)
前提假设
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。
— 随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化
— 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立假定人力资源需求量仅决定于产量因素
Y = a + Bx
Y--预测的人力资源需求量
X--企业产量
a,b为预测系数根据以往数据推算，用最小的乘法,得出 a,b计算公式如右
2
a Y b X
X i Y i X Y i
b
X i X X i
练习：预测对安装工的人力资源需求一个东南部的大型厨房和电器分销商期望在今后 10年里年销售额从 150
万美元上升到 225万美元。在审视它的外部环境时，它注意到当地环境正在变化：
许多新雇员已进入了市场领域
人口正在老化，许多人现在是,空巢,夫妇，他们的孩子都已搬走了。这些个体们正在装修他们的家庭并且寻求更大、更昂贵的厨房
许多新家庭已进入了该领域，它们对预算很敏感并且想要一个适合其价格承受能力的厨房
建筑价格稳定厨房分销商的人力资源规划者要预测今后 10年对安装工的要求。因为安装工要求在课堂指导之外有 8个月的在职培训，所以就需要一种准确的预测,CEO想在未来使用他们自己的安装工，而不是依赖更昂贵的外部分包商。人力资源规划者决定通过分销商的销售额与所要求的安装工数目之间的关系去预测人力资源需求。他调查了几个各种规模的分销商，得出了以下数据?（下表）
根据数据预测 225万美元的销售额所需要的安装工的数量销售额（百万美元） 安装工的数目
1.0 4
1.5 7
2.0 9
2.5 15
3.0 17
六 人力资源供给分析
1、外部供给,从外部来供给人力资源社会
（地区、国家）人力资源整体供给组织细分的人力资源供给源
2、内部供给,晋升、降职、内部调动等活动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的内部供给。
（ 1）基本思路,考察现有 HR存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、
下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。
（ 2）常见方法有,管理人员 继任计划,人员接替计划法、马尔可夫法。
人力资源内部供给方法
1、人员替代图法,即通过一张人员替代图来预测组织内人力资源供给情况。
人员替代图法将组织中的每一个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在的岗位供给者，以员工的绩效为预测的依据。
2,管理继任计划
技能清单（ Skills inventories),记录员工的经验、
背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统
人力资源信息系统（ HRIS）,所有有关员工及岗位的信息人员替代图法
12 3
34 9
0
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级别
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17/18
15/16
岗位人员总数内部提升的人员提升离开外部招募提升进入退休内部提升的控制数量管理继任计划
A：可以晋升 1：优
B：需要培训 2：良
C：不适合该岗位 3：一般
4：较差
1号
A 1
3号
B 2
6号
B 1
5号
B 2
2号
A 1
4号
C 3
3、马尔柯夫转移矩阵分析 （ Markov Transitional
Matrix）
– 基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复
– 先建立组织人力资源转移概率矩阵
– 再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩阵
先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史（ 5－ 10年为周期来估计年平均百分比）平均百分比。实际上是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数就得到了预测数（净供给量）。
实例及其分析
（ a)概率矩阵人员调动概率原状态 1 A B C D E ( 离职 )
高层领导人 ( A ) 0,8 0,2
基层领导人 (B) 0,10 0,7 0,2
高级会计师 (C) 0,5 0,8 0,05 0,1
职位层次会计员 (D) 0,15 0,65 0,2
（ b)人员矩阵原状态 1
初期人员数量
A B C D
E
( 离职 )
高层领导人 ( A ) 40 32 8
基层领导人 (B) 80 8 56 16
高级会计师 (C) 120 6 96 6 12
会计员 (D ) 1 60 24 104 32
职位层次预计人员供给量 40 62 120 1 1 0 68
分析,对表 (a)而言,横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有 80％的高层领导人留在组织内，
20％的退出。 同理，在任何一年里，平均有 65％的会计员留在组织内,15％的升为高级会计师,20％
的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中,80
％的人是原来就从事此工作,15％的人是从会计员岗位升上来的。
对表 (b)而言,可以用期初 (如 2001年 )来预测未来某一时刻，如 2002年的 HR数量，如高层领导，到 2002
年还是 40人，但基层人数将只有 62人，会计员只有
110人。
扩展：
这种方法的适用性很广泛，可以是岗位，
也可以是工资级别，还可以是业绩考核等级。
分析时期，可以是月度、年度，也可以是商业周期。象 GM,IBM,AT & T均采用了这种方法。在实际中对概率的估计通常采取一个宽度，
以了解大致范围。
马尔柯夫转移矩阵流动可能性比例矩阵 (经验数据 )
(期初 ) (期末 ) 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 离开职位 A 0.7 0.10 0.05 0 0.15
职位 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10
职位 C 0 0 0.80 0.05 0.15
职位 D 0 0 0.05 0.85 0.10
期初的人员数 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 离开职位 A 62 44 6 3 0 9
职位 B 75 11 45 4 8 7
职位 C 50 0 0 40 2 8
职位 D 45 0 0 2 38 5
预测的期末数 55 51 49 48 29
七、人力资源规划的制定
（一）人力资源规划的内容总体规划业务计划 —— 人员配备计划人员补充计划人员使用计划人员培训计划绩效考评计划劳动关系计划退休解聘计划每一项计划都由目标、政策、步骤及其预算等部分组成
（二）人力资源的规划的政策和措施在人员短缺时 在人员多余时内部调剂外部补充调整提升政策培训和开发借调 /加班工作再设计任务转包加速自动化改变人员需求条件转岗训练缩短工作时间遣散临时用工对外承包劳务提前退休下岗辞退不再续签合同减少预期出现劳动力过剩的方法
方法 速度 员工受伤害的程度
裁员 快 高
减薪 快 高
降级 快 高
工作轮换 快 中等
退休 慢 低
自然减少 慢 低
再培训 慢 低避免预期出现劳动力短缺的方法
方法 速度 可回撤程度
加班 快 高
临时雇佣 快 高
外包 快 高
再培训后换岗 慢 高
外部雇佣新人 慢 低
技术创新 慢 低内退
有保障性遣散模式 。 这种遣散模式是指企业对于被遣散的员工给予经济补偿,或所付遣散费用丰厚,
或给予被遣散员工享受退休生活保障 。 因此,有保障性企业人员遣散往往被称为,提前退休,,或
,厂内退养,,或称为,病退,。 这种方式适用于年老体弱,接近退休年龄的员工,或在企业服务年限很长,达到或接近退休年龄,,提前退休,在许多国家的企业都实行过 。
下岗
要求企业在遣散收益大于遣散成本条件下,对于被遣散的职工给予一定时间内的保障性,有偿性,安置性遣散,一般以促使其重新就业为基本目标 。 它要求企业按照,企业内部调剂 --行业内部调剂 --社会安置,顺序来控制过剩人员的裁减分流,主要依靠发展生产,开展多种经营等措施来吸收消化过剩人员 。 同时,建立下岗人员转岗转业培训体系,把劳动部门培训,社会力量培训和企业内部培训 （ 如再就业服务中心 ） 结合起来,根据市场需求确定培训方向和目标,提高下岗人员的再就业能力 。
为下岗人员提供市场就业信息,组织劳务输出,停薪留职,缩短工时,采取轮流下岗,厂内提前退休 （ 内退 ） 等多种措施安置富余的过剩的职工 。 这种企业安置型遣散模式的特点就是说把,下岗,,即一定时间内的职工劳动关系的保留,作为断绝职工与企业劳动关系的过渡措施 。 随着国有企业改革的深化,,下岗职工再就业服务中心,将取消,下岗也将不复存在,
被解雇裁减的职工将直接按照失业人员对待,由自己重新社会化就业 。
买断工龄
个人自主安置遣散模式的主要特征就是被裁员解雇的职工自己在劳动市场上寻求就业岗位,但前提条件是企业给予被裁员遣散的职工相当的经济补偿,
政府给予自谋职业或重新就业以一定的政策优惠 。
从各地的经验来看,可取的做法是按照工龄的长短给予一次性经济补贴 （ 买断工龄 ）,企业与职工协议解除劳动合同,终止劳动关系,与企业彻底脱钩 。
通过这种方式离开企业的人员，社会保险机构和保障部门给予一次性发放的失业救济金和医疗费，作为生产扶持资金，工商、税务提供创业优惠待遇，
有条件的地方成立中小企业、个体、私营企业融资贷款的担保组织，在金融上加以扶持。重新就业后仍然提供养老、医疗、失业保险，可连续计算交纳年限等。
人力资源总量平衡，但结构不平衡时
（ 1）通过企业内部人员的晋升和调任，以满足空缺职位对人力资源的需求
（ 2）对供过于求的普通人力资源，可以有针对性地对其进行培训，提高他们的知识技能，让他们发展成为企业需要的人才，补充到空缺的岗位上
（ 3）通过人力资源外部流动，来补充企业某些岗位的人力资源需求，并释放另一些岗位过剩的人力资源
（三）人力资源规划的制定典型的人力资源规划包含以下基本内容：
1、规划的时间段：开始和结束的时间
2、规划的目标：目标要和企业整体目标相适应
3、目前的情景分析：现有状况分析
4、未来情景分析：预测未来人力资源状况供求状况
5、具体内容：执行什么、执行时间、负责人、检查人、
检查日期、预算
6、规划制定者
7、规划制定的时间
