第七章人力资源的薪酬与激励
6学时
【 教学目的和要求 】
通过本章学习使学生掌握薪酬管理的意义,掌握薪酬体系的构成及影响因素,薪酬体系的规划与管理的过程 。 了解各种薪酬体系的优缺点 。
【 讲授要点 】 薪酬体系 影响薪酬体系的因素 激励机制第一节 薪酬管理概述
1.报酬系统与薪酬体系
—— 构成
—— 工资 奖金 福利
—— 薪酬体系的功能薪酬系统的构成
高差异性
绩效薪酬 基本薪酬
低差异性 加班薪酬 保险福利
低稳定性 高稳定性加班工资
加班：法定节假日和公休日内进行工作。
加点：在标准工作日内的标准工作时间外进行工作。
劳动法第 44条规定：
1、安排劳动者延长劳动时间的，支付不低于工资的 150%的工资报酬。
2、休息日安排劳动者的工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200%的工资报酬。
3、法定休假日安排劳动者工作的，应另外支付不低于工资的 300%的工资报酬。
福利
强制性福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险。
非强制性福利：住房补贴、交通津贴、
电话津贴、人寿保险、餐费津贴、过节费、福利设施、教育培训。
2.影响薪酬体系的因素
—— 外部因素
----人力资源市场的供需关系
----地区及行业的特点与惯例
----当地生活水平
----国家的相关法令和法规
—— 内部因素
----本单位的业务性质
----企业的经营状况与实际支付能力
----企业的管理哲学和企业文化
3.构建薪酬体系的原则
—— 公平性原则
—— 竞争性原则
—— 激励性原则
—— 经济性原则
—— 合法性原则薪资水平与企业管理的关系
高薪资 平均薪资 低薪资
工资成本负担 高 中 低
激励及吸引性 有 无 无
满意及忠诚度 高 低 无
工作效率 高 中 低
利润积累 高 低 低
结论薪酬满意度
薪酬满意度 =获得经济性报酬和非经济性报酬的实际感受 /期望值
薪酬心态 现象
等待加薪 心态较好，通过努力获得
抱怨 不满意，向他人抱怨
消极应付工作 责任心降低，消极应付
要求合理加薪 寻求正当途径解决
辞职不干 离开
寻求高薪跳槽 一有高薪立即跳槽
寻衅滋事 煽动他人发泄不满，罢工等
上告 向劳动局、电台、报社等投诉第二节 薪酬体系的设计怎样设计完整的薪酬体系步骤,1、工作分析
2、岗位价值、员工能力评估（内部公平）
3、薪酬调查（发多少）
4、薪酬定位，确定企业薪酬总额
5、薪酬结构设计（奖金模式、津贴模式和长期激励模式）
6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件岗位价值模型序号 岗位价值系统要素权重 分值 系统子要素 权重 分值
1 对企业的影响
4 0 % 40 基本影响成长促进
6 0 %
4 0 %
24
16
2 解决问题
2 0 % 20 复杂性创造性
5 0 %
5 0 %
10
10
3 责任范围
1 0 % 10 工作独立性内容广度知识的广度
4 0 %
4 0 %
2 0 %
4
4
2
4 监督 1 0 % 10 人数下属素质层次类别
3 0 %
4 0 %
3 0 %
3
4
3
5 知识经验
5% 5 知识经验
4 0 %
6 0 %
2
3
6 沟通 1 0 % 10 沟通频率沟通技巧内外要素
3 0 %
4 0 %
3 0 %
3
4
3
7 环境风险
5% 5 环境条件工作风险
6 0 %
4 0 %
3
2
合计 1 0 0 % 1 0 0 1 0 0 % 1 0 0
（一）岗位评估（内部公平）
薪酬的内部均衡问题内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例 。 内部均衡失调有两种情况：
1,差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异,也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异 。 前者的差异过大有助于稳定优秀员工,后者的差异过大会造成员工的不满 。
岗位评估（内部公平）
2,差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异 。 它会引起优秀员工的不满 。
企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题,
对员工薪酬差异的有效调节,可以稳定员工的情绪,提高工作效率 。 薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励,也就是说,当内部均衡适当时,员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时,会降低员工的工作效率 。
（二）薪酬调查（发多少）
薪酬的外部均衡问题企业在进行薪酬管理时,要注意薪酬的外部均衡问题 。 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致,或略高于平均水平 。
外部均衡失调有两种情况,
第一,高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平,
将会对员工产生激励作用,促使员工更好的进行工作,提高工作效率；另外,薪酬水平较高可以稳定员工,降低企业员工流失率；同时,还可以吸引更多的优秀人才申请加入 。 但是如果企业的薪酬水平过高,无疑会加大企业的人力资源成本 。
外部均衡失调有两种情况,
第二,低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时,降低了企业的人力资源成本 。 但是,它会使员工失去工作的热情和主动性,降低了工作效率；另外,薪酬水平较低会增加企业员工流失率 。
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况,并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节,以达到企业的管理目的 。 比如,如果企业急需大量的人才,可以调高企业的薪酬水平,吸引人才；
如果企业已经稳定,并且有很高的知名度,可以将薪酬水平调整至与外部水平持平 。
什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段,来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息 。 对薪酬调查的结果进行统计和分析,就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据 。 在进行薪酬调查时,要注意以下几点原则：
薪酬调查原则（ 1）
1、在被调查企业自愿情况下获取薪酬数据。
由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，
要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，
协商调查事宜。
薪酬调查原则 （ 2）
2,调查的资料要准确由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶,所以,有些薪酬信息很可能是道听途说得来的 。 这些信息往往不全面,有些甚至是错误的,准确性较差 。 另外,在取得某岗位的薪酬水平的同时,要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同 。 不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同 。
薪酬调查原则（ 3）
3,调查的资料要随时更新随着市场经济的发展,和人力资源市场的完善,人力资源的市场变动会越来越频繁 。 企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化,所以薪酬调查的资料要随时注意更新,如果一直沿用以前的调查数据,
很可能会做出错误的判断 。
薪酬调查的渠道（ 1）
1,企业之间的相互调查由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善,
所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查 。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式,共享相互之间的薪酬信息 。
这种相互调查是一种正式的调查,也是双方受益的调查 。 调查可以采取座谈会,问卷调查等多种形式 。
薪酬调查的渠道（ 2）
2,委托专业机构进行调查现在,在北京,上海和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司 。 通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量,省去了企业之间的协调费用 。 但它需要向委托的专业机构付一定的费用 。
薪酬调查的渠道（ 3）
3,从公开的信息中了解有些企业在发布招聘广告时,会写上薪金待遇,调查人员稍加留意就可以了解到这些信息 。
另外,某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息,同一岗位的薪酬信息,一般分为高,中,低三档 。 由于它覆盖面广,薪酬范围大,所以它对有些企业并没有意义 。
通过其它企业的来本企业的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。
薪酬调查的实施步骤（ 1）
实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤,
它们是确定调查目的,确定调查范围,选择调查方式,整理和分析调查数据 。
1,确定调查目的人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途,再开始制定调查计划 。 一般而言,调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整,薪酬结果的调整,薪酬晋升政策的调整,某具体岗位薪酬水平的调整等等 。
薪酬调查的实施步骤（ 2）
2,确定调查范围根据调查的目的,可以确定调查的范围 。 调查的范围主要要确定以下问题：
（ 1） 需要对哪些企业进行调查？
（ 2） 需要对哪些岗位进行调查？
（ 3） 需要调查该岗位的哪些内容？
（ 4） 调查的起止时间薪酬调查的实施步骤（ 3）
3,选择调查方式确定了调查的目的和调查范围,就可以选择调查的方式 。
一般来讲,首先可以考虑企业之间的相互调查 。 企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系,或者通过行业协会等机构进行联系,促成薪酬调查的开展 。 如果无法获得相关企业的支持,可以考虑委托专业机构进行调查 。
具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法 （ 也称面谈法 ） 。 如果采取问卷法要提前准备好调查表 。
如果采取座谈法,要提前拟好问题提纲 。
薪酬调查的实施步骤（ 4）
4,整理和分析调查数据在进行完调查之后,要对收集到的数据进行整理和分析 。 在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类,并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息 。 最后,根据调查的目的,有针对性的对数据进行分析,形成最终的调查结果 。
（三）薪酬结构设计
1、考虑的因素
2、薪酬结构的内容
一、普通管理人员薪酬的设计
1.结构工资制的基本情景
2.岗位等级的设计
3.绩效工资的设计
二、业务人员及其它人员的薪酬设计第三节 高级雇员的薪酬激励
一、何谓高级雇员？
高级雇员的概念具有一定的模糊性，不同的人因为研究的目的和视角不同对其有不同的界定。
特点：
----身居企业高位 ----责任重大
----职业风险高 ----拥有独特的人力资本
----流动意愿强 ----具有强烈的自我认知
度和成就动机二、高级雇员的薪酬确定的理论基础及其原则
1.理论基础
----人力资本价值论
----人力资本产权论
----委托 — 代理理论
2.确定的原则
----薪酬与业绩挂钩
----长远利益与当前利益结合
----兼顾效率与公平
----风险收益匹配三、高级雇员薪酬组合形式及其激励效果
1.基本薪酬
2.奖金和红利
3.股权激励四、高级雇员薪酬方案及其影响因素
1.高级雇员薪酬结构
2.高级雇员薪酬方案影响因素五、我国企业高级雇员薪酬激励中存在的问题
1.没有形成完善的经理市场，高级经理职业道德和行为的约束较弱
2.货币收入较低，收入隐性化
3.薪酬结构不合理，激励作用较弱
4.内部监督不足，相关市场有效性较低
6学时
【 教学目的和要求 】
通过本章学习使学生掌握薪酬管理的意义,掌握薪酬体系的构成及影响因素,薪酬体系的规划与管理的过程 。 了解各种薪酬体系的优缺点 。
【 讲授要点 】 薪酬体系 影响薪酬体系的因素 激励机制第一节 薪酬管理概述
1.报酬系统与薪酬体系
—— 构成
—— 工资 奖金 福利
—— 薪酬体系的功能薪酬系统的构成
高差异性
绩效薪酬 基本薪酬
低差异性 加班薪酬 保险福利
低稳定性 高稳定性加班工资
加班：法定节假日和公休日内进行工作。
加点：在标准工作日内的标准工作时间外进行工作。
劳动法第 44条规定：
1、安排劳动者延长劳动时间的，支付不低于工资的 150%的工资报酬。
2、休息日安排劳动者的工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200%的工资报酬。
3、法定休假日安排劳动者工作的，应另外支付不低于工资的 300%的工资报酬。
福利
强制性福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险。
非强制性福利：住房补贴、交通津贴、
电话津贴、人寿保险、餐费津贴、过节费、福利设施、教育培训。
2.影响薪酬体系的因素
—— 外部因素
----人力资源市场的供需关系
----地区及行业的特点与惯例
----当地生活水平
----国家的相关法令和法规
—— 内部因素
----本单位的业务性质
----企业的经营状况与实际支付能力
----企业的管理哲学和企业文化
3.构建薪酬体系的原则
—— 公平性原则
—— 竞争性原则
—— 激励性原则
—— 经济性原则
—— 合法性原则薪资水平与企业管理的关系
高薪资 平均薪资 低薪资
工资成本负担 高 中 低
激励及吸引性 有 无 无
满意及忠诚度 高 低 无
工作效率 高 中 低
利润积累 高 低 低
结论薪酬满意度
薪酬满意度 =获得经济性报酬和非经济性报酬的实际感受 /期望值
薪酬心态 现象
等待加薪 心态较好，通过努力获得
抱怨 不满意，向他人抱怨
消极应付工作 责任心降低，消极应付
要求合理加薪 寻求正当途径解决
辞职不干 离开
寻求高薪跳槽 一有高薪立即跳槽
寻衅滋事 煽动他人发泄不满，罢工等
上告 向劳动局、电台、报社等投诉第二节 薪酬体系的设计怎样设计完整的薪酬体系步骤,1、工作分析
2、岗位价值、员工能力评估（内部公平）
3、薪酬调查（发多少）
4、薪酬定位，确定企业薪酬总额
5、薪酬结构设计（奖金模式、津贴模式和长期激励模式）
6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件岗位价值模型序号 岗位价值系统要素权重 分值 系统子要素 权重 分值
1 对企业的影响
4 0 % 40 基本影响成长促进
6 0 %
4 0 %
24
16
2 解决问题
2 0 % 20 复杂性创造性
5 0 %
5 0 %
10
10
3 责任范围
1 0 % 10 工作独立性内容广度知识的广度
4 0 %
4 0 %
2 0 %
4
4
2
4 监督 1 0 % 10 人数下属素质层次类别
3 0 %
4 0 %
3 0 %
3
4
3
5 知识经验
5% 5 知识经验
4 0 %
6 0 %
2
3
6 沟通 1 0 % 10 沟通频率沟通技巧内外要素
3 0 %
4 0 %
3 0 %
3
4
3
7 环境风险
5% 5 环境条件工作风险
6 0 %
4 0 %
3
2
合计 1 0 0 % 1 0 0 1 0 0 % 1 0 0
（一）岗位评估（内部公平）
薪酬的内部均衡问题内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例 。 内部均衡失调有两种情况：
1,差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异,也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异 。 前者的差异过大有助于稳定优秀员工,后者的差异过大会造成员工的不满 。
岗位评估（内部公平）
2,差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异 。 它会引起优秀员工的不满 。
企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题,
对员工薪酬差异的有效调节,可以稳定员工的情绪,提高工作效率 。 薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励,也就是说,当内部均衡适当时,员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时,会降低员工的工作效率 。
（二）薪酬调查（发多少）
薪酬的外部均衡问题企业在进行薪酬管理时,要注意薪酬的外部均衡问题 。 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致,或略高于平均水平 。
外部均衡失调有两种情况,
第一,高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平,
将会对员工产生激励作用,促使员工更好的进行工作,提高工作效率；另外,薪酬水平较高可以稳定员工,降低企业员工流失率；同时,还可以吸引更多的优秀人才申请加入 。 但是如果企业的薪酬水平过高,无疑会加大企业的人力资源成本 。
外部均衡失调有两种情况,
第二,低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时,降低了企业的人力资源成本 。 但是,它会使员工失去工作的热情和主动性,降低了工作效率；另外,薪酬水平较低会增加企业员工流失率 。
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况,并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节,以达到企业的管理目的 。 比如,如果企业急需大量的人才,可以调高企业的薪酬水平,吸引人才；
如果企业已经稳定,并且有很高的知名度,可以将薪酬水平调整至与外部水平持平 。
什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段,来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息 。 对薪酬调查的结果进行统计和分析,就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据 。 在进行薪酬调查时,要注意以下几点原则：
薪酬调查原则（ 1）
1、在被调查企业自愿情况下获取薪酬数据。
由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，
要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，
协商调查事宜。
薪酬调查原则 （ 2）
2,调查的资料要准确由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶,所以,有些薪酬信息很可能是道听途说得来的 。 这些信息往往不全面,有些甚至是错误的,准确性较差 。 另外,在取得某岗位的薪酬水平的同时,要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同 。 不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同 。
薪酬调查原则（ 3）
3,调查的资料要随时更新随着市场经济的发展,和人力资源市场的完善,人力资源的市场变动会越来越频繁 。 企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化,所以薪酬调查的资料要随时注意更新,如果一直沿用以前的调查数据,
很可能会做出错误的判断 。
薪酬调查的渠道（ 1）
1,企业之间的相互调查由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善,
所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查 。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式,共享相互之间的薪酬信息 。
这种相互调查是一种正式的调查,也是双方受益的调查 。 调查可以采取座谈会,问卷调查等多种形式 。
薪酬调查的渠道（ 2）
2,委托专业机构进行调查现在,在北京,上海和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司 。 通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量,省去了企业之间的协调费用 。 但它需要向委托的专业机构付一定的费用 。
薪酬调查的渠道（ 3）
3,从公开的信息中了解有些企业在发布招聘广告时,会写上薪金待遇,调查人员稍加留意就可以了解到这些信息 。
另外,某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息,同一岗位的薪酬信息,一般分为高,中,低三档 。 由于它覆盖面广,薪酬范围大,所以它对有些企业并没有意义 。
通过其它企业的来本企业的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。
薪酬调查的实施步骤（ 1）
实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤,
它们是确定调查目的,确定调查范围,选择调查方式,整理和分析调查数据 。
1,确定调查目的人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途,再开始制定调查计划 。 一般而言,调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整,薪酬结果的调整,薪酬晋升政策的调整,某具体岗位薪酬水平的调整等等 。
薪酬调查的实施步骤（ 2）
2,确定调查范围根据调查的目的,可以确定调查的范围 。 调查的范围主要要确定以下问题：
（ 1） 需要对哪些企业进行调查？
（ 2） 需要对哪些岗位进行调查？
（ 3） 需要调查该岗位的哪些内容？
（ 4） 调查的起止时间薪酬调查的实施步骤（ 3）
3,选择调查方式确定了调查的目的和调查范围,就可以选择调查的方式 。
一般来讲,首先可以考虑企业之间的相互调查 。 企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系,或者通过行业协会等机构进行联系,促成薪酬调查的开展 。 如果无法获得相关企业的支持,可以考虑委托专业机构进行调查 。
具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法 （ 也称面谈法 ） 。 如果采取问卷法要提前准备好调查表 。
如果采取座谈法,要提前拟好问题提纲 。
薪酬调查的实施步骤（ 4）
4,整理和分析调查数据在进行完调查之后,要对收集到的数据进行整理和分析 。 在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类,并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息 。 最后,根据调查的目的,有针对性的对数据进行分析,形成最终的调查结果 。
（三）薪酬结构设计
1、考虑的因素
2、薪酬结构的内容
一、普通管理人员薪酬的设计
1.结构工资制的基本情景
2.岗位等级的设计
3.绩效工资的设计
二、业务人员及其它人员的薪酬设计第三节 高级雇员的薪酬激励
一、何谓高级雇员？
高级雇员的概念具有一定的模糊性，不同的人因为研究的目的和视角不同对其有不同的界定。
特点：
----身居企业高位 ----责任重大
----职业风险高 ----拥有独特的人力资本
----流动意愿强 ----具有强烈的自我认知
度和成就动机二、高级雇员的薪酬确定的理论基础及其原则
1.理论基础
----人力资本价值论
----人力资本产权论
----委托 — 代理理论
2.确定的原则
----薪酬与业绩挂钩
----长远利益与当前利益结合
----兼顾效率与公平
----风险收益匹配三、高级雇员薪酬组合形式及其激励效果
1.基本薪酬
2.奖金和红利
3.股权激励四、高级雇员薪酬方案及其影响因素
1.高级雇员薪酬结构
2.高级雇员薪酬方案影响因素五、我国企业高级雇员薪酬激励中存在的问题
1.没有形成完善的经理市场，高级经理职业道德和行为的约束较弱
2.货币收入较低，收入隐性化
3.薪酬结构不合理，激励作用较弱
4.内部监督不足，相关市场有效性较低
