第八章 培训企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。
—— 松下幸之助为什么是现在培训显得如此的重要？
知识经济时代的到来
企业步入以人力资源为核心的现代企业管理新时期
技术更新的加速
提升团队工作效率
组织结构弹性化
员工参与管理培训的使命（一）
人力资源资源管理学家 O.Gleen stahl认为培训的使命是：
引导新员工 (Induction and Orientation)
改善绩效 (Performance Improvement)
提升员工价值 (Broadening Staff Usefulness)
开发高层领导技能 (Developing Top Leading)
培训的使命（二）
我们认为培训的使命应着眼于：
学会认知
学会做事
学会共同工作和生活
促进个人发展培训与开发的区别
培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。
开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标现代培训与传统培训的区别传统的培训 现代培训教育观 学校教育的补充 对,企业人”的改造特征 注重技能教育注重对解决问题的能力、沟通能力的训练学习行为 教什么，学什么学习的主动性和积极性的发挥培训责任 培训机构的责任工作单位、学员和培训机构共同的责任成功关键培训者知识水平和教学能力学员的积极参与东西方培训观的区别西方培训观培训是为了增加员工的能力培训是作为竞争的利器培训是变革的前奏培训是为了建立企业文化培训是为了进行人力资本的储备中国培训观培训是一种福利、奖励培训是作为提升的依据培训往往会增加员工的流失一、培训的基本内容
1、培训四大要素模式培训内容培训者学习者
2、培训的两大方式
以培训者为中心的方式 (Trainer Controlled)
以学习者为中心的方式 (Learner Controlled)
两大培训方式的选择培训者为中心学习者为中心学员参与程度低 高
*理论讲授
*案例研究
*角色扮演
*计算机辅助
*视听教学简单知识
*自学
*合同式学习
*函授复杂知识内容 内容
3、培训的类型
总经理技能培训
经理技能培训
主管技能培训
新员工培训经理层培训的主要内容
目标设置和管理
沟通技巧
项目管理
指导技术
企业文化
问题的解决与作决定
时间管理
绩效评估
创造性思维主管层培训的主要内容
现场管理技术
目标设置管理
沟通技巧
辅导员工的技术
项目管理
时间管理
激励技巧二、如何确定培训的需求
1、培训的五 W理论
2、确定培训需求的三个层面
3、对环境支持体系的分析
1、培训的五 W理论
Why—— 为什么要培训？
Whom—— 对谁培训？
What—— 培训什么内容？
Who—— 谁进行培训？
How—— 如何培训？
企业需求与培训的关系企业战略企业发展计划部门培训计划个人培训计划培训反馈沟通培训需求分析模式是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距工作的哪些方面存在差距哪些人员对这些差距负责是否需要培训需要哪些方面的培训需要多少培训哪些人员需要培训
2、确定培训需求的三个层面
组织层面的需求
职业层面的需求
个人层面的需求组织层面的需求
改进工作业绩
提升和晋级
开拓新市场或引进新技术
新员工的进入
需要解决某一问题
实施组织变革确定职业层面需求的步骤
确认一项职务或工艺
将职务分解为若干项主要任务
再将每一个任务分解为子任务
确定完成每一项任务和子任务所需的技能
确定对哪些技能需要进行员工培训个人层面的培训需求（缺口理论）
希望的技能水平现有的技能水平所需的培训水平
3、环境支持体系分析培训培训的工作环境培训的一般环境制度设计学习环境培养经费培训者组织支持自然的人口的社会的经济的政治的教育的技术的文化的培训者应具备的能力
管理能力
沟通能力
信息处理的能力
分析问题、解决问题的能力组织支持因素的构成
受训者的支持
主管的支持
高层管理人员的支持需求分析信息的来源
观察法
数据分析
访谈
问卷调查
专项测评优点 缺点观察法
基本不防碍被考察对象的正常工作
所取得的资料与实际需求间的相关性较高
必须十分熟悉被观察者的工作问卷法
花费低
可以获得大量反馈
易于总结
无法获得问卷内容以外的答案
需要大量的时间和设计能力访谈法
易于了解目前组织急需培训的内容
费时较多
对访谈者本身要求较高测试法
易于确定现存问题是由于知识或能力低还是态度所造成的
当 测 试 数 量 较 少时，有效程度不高三、培训内容的制定确定学习内容选择培训策略和媒体合理安排教学进度教学过程的实施和分析评价结果的分析形成优化的教学方案修正优化教学目标四,培训方法的介绍
课堂讲授法
案例法
研讨法
模拟游戏法
角色扮演法
视听技术法
一个特例：户外学习
1、课堂讲授法的适用范围和选择因素
进行知识性培训
需要进行快速培训
需要进行集体培训
当培训对象中以下性格成分较多时采取这种培训方法：需要指导、不容忍分歧、性格内向、
较刻板。
培训教员的授课水平高如何成为一个成功的讲授者
1。 讲授之前
尽可能充分了解学习者的情况
具有明确表述的目标
事先准备好可能出现问题的答案
准备和试讲
2。 讲授过程中
随时准备作必要的调整
紧扣主题，围绕培训目标进行讲授
注意形体语言和语调
让学习者了解你的目的是让他们有所收获
3。 讲授之后
通过正式的评估表或对学员进行面对面的访谈获取反馈讲授法教室布置的形式（一）
教室式 领章式讲授法教室布置的形式（二）
U型方式 圆桌式
2、研讨法的适用范围研讨法的优点 研讨法的局限
学员可以主动提问、
表达个人感受，有助于激发其学习热情
选题的好坏直接影响到整个培训的效果
促使学员积极思考，
有利于能力的开发
学员对所学知识的掌握水平直接影响讨论的效果
可以取长补短，互相学习
不利于学员系统的掌握知识
3、模拟游戏法实施的四步骤
选择合适的游戏
指导游戏的进行
总结讨论
促进学员知识、能力的转化
4、有效进行角色扮演的关键
培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识。
对参与者必须提出明确要求。
必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够轻松的表演角色。
向表演者提供尽可能多的背景材料，以便于他们表演好角色。
结束后，培训教师要引导学员进行总结 。
进行角色扮演的九步骤
1、必须给予足够的时间
2、参与者进行准备并讨论角色训练课程的意义
3、认清主题，确认需求
参与者有什么需求？
情景发生在何时何地？
涉及到谁？对情景有什么影响？
需要解决什么问题和障碍？
4、在关键扮演者的行为和背景上获得一致，鼓励人们在所要求的个性和情节上互相辅导
5、选择恰当的角色扮演者
6、确保检查任务
7、实行动态评估
8,讨论在演示过程中恰当的行为和策略
9,在复习课通过识别在真实生活中发生的事来评述角色的测试
5、成功进行案例教学法的关键
案例资料应在讨论前就已分发，以节约时间。
鼓励畅所欲言，，鼓励学员为自己的观点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不是依靠教师的观点来学习。
总结时不对某人观点或问题的解决方法的优缺点作出直接的评价是非常重要的。
6、视听技术法的作用
—— 一个案例说明
A公司对管理人员如何做好工作报告进行有针对性的培训，并在培训中进行了录象。通过这种放录象的培训方法使许多人对怎样做报告有了更深的理解。
如，某人力资源经理在看了自己第一次录象后大吃一惊，她说：“我以为在做演示报告时，一直都面带微笑，一看录象后才知道自己根本没有笑！而且显得极不自然。”第二次尝试后，她就有了较大进步。
德尔的“经验之塔”
有目的的直接经验（做）
设计经验（理解）
参与活动（游戏表演）
观摩示范见习参观展览电影电视报告广播录音视觉符号语言做的经验观察的经验抽象的经验五、、培训的评估
评估的目的
评估内容
1、评估的目的
确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。
检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。
促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。
确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。
完善对培训需求的估计。
更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。
2、评估的内容学识培训课程
（反应）
工作 /组织
（行为） 效果 /工作绩效
反应,学员对课程是否喜欢
学识,学员学到哪些原理、事实和技能技巧
行为,通过培训，学员的职业行为有哪些变化
效果,通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高利润方面取得哪些成效评估学员对课程反应的基本原则
确定想了解的问题是什么
针对每一个问题设计不同等级的文字评价内容
对评估内容进行量化处理
表格设计应简单易懂
允许学员给出评估内容以外的补充说明对反应进行评估的一个实例
o? áD ò? °? 2?
1? ￠?2 êú?°ê 2ò?§?±è 2?ì?§ μ?
2?￠ ì 2? ê? 2
3?￠ °? êé?￠ áD ±í?°ü?ì?§1¤ μ? ê1 ó? è? o?
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5?￠?ì ê|?ì?§ìè è? o?
6?￠?× μú èY?2?a ê? 2 3t?￠ ì? àí ê? 2ú
7?￠?3 D? 3ü?á è? o?
对学员行为变化进行评估的原则
应对培训前后，学员在工作中一系列表现进行系统性评估。
应进行全方位的评估
接受培训的学员
学员的上级
学员的下级
学员的同级或其他对学员行为熟悉的人
对职业行为的变化与培训课程的联系进行相关性分析
—— 松下幸之助为什么是现在培训显得如此的重要？
知识经济时代的到来
企业步入以人力资源为核心的现代企业管理新时期
技术更新的加速
提升团队工作效率
组织结构弹性化
员工参与管理培训的使命（一）
人力资源资源管理学家 O.Gleen stahl认为培训的使命是：
引导新员工 (Induction and Orientation)
改善绩效 (Performance Improvement)
提升员工价值 (Broadening Staff Usefulness)
开发高层领导技能 (Developing Top Leading)
培训的使命（二）
我们认为培训的使命应着眼于：
学会认知
学会做事
学会共同工作和生活
促进个人发展培训与开发的区别
培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。
开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标现代培训与传统培训的区别传统的培训 现代培训教育观 学校教育的补充 对,企业人”的改造特征 注重技能教育注重对解决问题的能力、沟通能力的训练学习行为 教什么，学什么学习的主动性和积极性的发挥培训责任 培训机构的责任工作单位、学员和培训机构共同的责任成功关键培训者知识水平和教学能力学员的积极参与东西方培训观的区别西方培训观培训是为了增加员工的能力培训是作为竞争的利器培训是变革的前奏培训是为了建立企业文化培训是为了进行人力资本的储备中国培训观培训是一种福利、奖励培训是作为提升的依据培训往往会增加员工的流失一、培训的基本内容
1、培训四大要素模式培训内容培训者学习者
2、培训的两大方式
以培训者为中心的方式 (Trainer Controlled)
以学习者为中心的方式 (Learner Controlled)
两大培训方式的选择培训者为中心学习者为中心学员参与程度低 高
*理论讲授
*案例研究
*角色扮演
*计算机辅助
*视听教学简单知识
*自学
*合同式学习
*函授复杂知识内容 内容
3、培训的类型
总经理技能培训
经理技能培训
主管技能培训
新员工培训经理层培训的主要内容
目标设置和管理
沟通技巧
项目管理
指导技术
企业文化
问题的解决与作决定
时间管理
绩效评估
创造性思维主管层培训的主要内容
现场管理技术
目标设置管理
沟通技巧
辅导员工的技术
项目管理
时间管理
激励技巧二、如何确定培训的需求
1、培训的五 W理论
2、确定培训需求的三个层面
3、对环境支持体系的分析
1、培训的五 W理论
Why—— 为什么要培训？
Whom—— 对谁培训？
What—— 培训什么内容？
Who—— 谁进行培训？
How—— 如何培训？
企业需求与培训的关系企业战略企业发展计划部门培训计划个人培训计划培训反馈沟通培训需求分析模式是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距工作的哪些方面存在差距哪些人员对这些差距负责是否需要培训需要哪些方面的培训需要多少培训哪些人员需要培训
2、确定培训需求的三个层面
组织层面的需求
职业层面的需求
个人层面的需求组织层面的需求
改进工作业绩
提升和晋级
开拓新市场或引进新技术
新员工的进入
需要解决某一问题
实施组织变革确定职业层面需求的步骤
确认一项职务或工艺
将职务分解为若干项主要任务
再将每一个任务分解为子任务
确定完成每一项任务和子任务所需的技能
确定对哪些技能需要进行员工培训个人层面的培训需求（缺口理论）
希望的技能水平现有的技能水平所需的培训水平
3、环境支持体系分析培训培训的工作环境培训的一般环境制度设计学习环境培养经费培训者组织支持自然的人口的社会的经济的政治的教育的技术的文化的培训者应具备的能力
管理能力
沟通能力
信息处理的能力
分析问题、解决问题的能力组织支持因素的构成
受训者的支持
主管的支持
高层管理人员的支持需求分析信息的来源
观察法
数据分析
访谈
问卷调查
专项测评优点 缺点观察法
基本不防碍被考察对象的正常工作
所取得的资料与实际需求间的相关性较高
必须十分熟悉被观察者的工作问卷法
花费低
可以获得大量反馈
易于总结
无法获得问卷内容以外的答案
需要大量的时间和设计能力访谈法
易于了解目前组织急需培训的内容
费时较多
对访谈者本身要求较高测试法
易于确定现存问题是由于知识或能力低还是态度所造成的
当 测 试 数 量 较 少时，有效程度不高三、培训内容的制定确定学习内容选择培训策略和媒体合理安排教学进度教学过程的实施和分析评价结果的分析形成优化的教学方案修正优化教学目标四,培训方法的介绍
课堂讲授法
案例法
研讨法
模拟游戏法
角色扮演法
视听技术法
一个特例：户外学习
1、课堂讲授法的适用范围和选择因素
进行知识性培训
需要进行快速培训
需要进行集体培训
当培训对象中以下性格成分较多时采取这种培训方法：需要指导、不容忍分歧、性格内向、
较刻板。
培训教员的授课水平高如何成为一个成功的讲授者
1。 讲授之前
尽可能充分了解学习者的情况
具有明确表述的目标
事先准备好可能出现问题的答案
准备和试讲
2。 讲授过程中
随时准备作必要的调整
紧扣主题，围绕培训目标进行讲授
注意形体语言和语调
让学习者了解你的目的是让他们有所收获
3。 讲授之后
通过正式的评估表或对学员进行面对面的访谈获取反馈讲授法教室布置的形式（一）
教室式 领章式讲授法教室布置的形式（二）
U型方式 圆桌式
2、研讨法的适用范围研讨法的优点 研讨法的局限
学员可以主动提问、
表达个人感受，有助于激发其学习热情
选题的好坏直接影响到整个培训的效果
促使学员积极思考，
有利于能力的开发
学员对所学知识的掌握水平直接影响讨论的效果
可以取长补短，互相学习
不利于学员系统的掌握知识
3、模拟游戏法实施的四步骤
选择合适的游戏
指导游戏的进行
总结讨论
促进学员知识、能力的转化
4、有效进行角色扮演的关键
培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识。
对参与者必须提出明确要求。
必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够轻松的表演角色。
向表演者提供尽可能多的背景材料，以便于他们表演好角色。
结束后，培训教师要引导学员进行总结 。
进行角色扮演的九步骤
1、必须给予足够的时间
2、参与者进行准备并讨论角色训练课程的意义
3、认清主题，确认需求
参与者有什么需求？
情景发生在何时何地？
涉及到谁？对情景有什么影响？
需要解决什么问题和障碍？
4、在关键扮演者的行为和背景上获得一致，鼓励人们在所要求的个性和情节上互相辅导
5、选择恰当的角色扮演者
6、确保检查任务
7、实行动态评估
8,讨论在演示过程中恰当的行为和策略
9,在复习课通过识别在真实生活中发生的事来评述角色的测试
5、成功进行案例教学法的关键
案例资料应在讨论前就已分发，以节约时间。
鼓励畅所欲言，，鼓励学员为自己的观点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不是依靠教师的观点来学习。
总结时不对某人观点或问题的解决方法的优缺点作出直接的评价是非常重要的。
6、视听技术法的作用
—— 一个案例说明
A公司对管理人员如何做好工作报告进行有针对性的培训，并在培训中进行了录象。通过这种放录象的培训方法使许多人对怎样做报告有了更深的理解。
如，某人力资源经理在看了自己第一次录象后大吃一惊，她说：“我以为在做演示报告时，一直都面带微笑，一看录象后才知道自己根本没有笑！而且显得极不自然。”第二次尝试后，她就有了较大进步。
德尔的“经验之塔”
有目的的直接经验（做）
设计经验（理解）
参与活动（游戏表演）
观摩示范见习参观展览电影电视报告广播录音视觉符号语言做的经验观察的经验抽象的经验五、、培训的评估
评估的目的
评估内容
1、评估的目的
确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。
检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。
促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。
确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。
完善对培训需求的估计。
更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。
2、评估的内容学识培训课程
（反应）
工作 /组织
（行为） 效果 /工作绩效
反应,学员对课程是否喜欢
学识,学员学到哪些原理、事实和技能技巧
行为,通过培训，学员的职业行为有哪些变化
效果,通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高利润方面取得哪些成效评估学员对课程反应的基本原则
确定想了解的问题是什么
针对每一个问题设计不同等级的文字评价内容
对评估内容进行量化处理
表格设计应简单易懂
允许学员给出评估内容以外的补充说明对反应进行评估的一个实例
o? áD ò? °? 2?
1? ￠?2 êú?°ê 2ò?§?±è 2?ì?§ μ?
2?￠ ì 2? ê? 2
3?￠ °? êé?￠ áD ±í?°ü?ì?§1¤ μ? ê1 ó? è? o?
4?￠ oó 3ü?á è? o?
5?￠?ì ê|?ì?§ìè è? o?
6?￠?× μú èY?2?a ê? 2 3t?￠ ì? àí ê? 2ú
7?￠?3 D? 3ü?á è? o?
对学员行为变化进行评估的原则
应对培训前后，学员在工作中一系列表现进行系统性评估。
应进行全方位的评估
接受培训的学员
学员的上级
学员的下级
学员的同级或其他对学员行为熟悉的人
对职业行为的变化与培训课程的联系进行相关性分析
