人 力 资 源 管 理（二）
篇首案例：究竟是谁的错
A公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。比如，工作岗位职责和要求很不明确，
没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。
特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去察看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品，很影响工作人员的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责，
他只管属于他们车间内部的卫生。他还说要清理也可以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。小杨听后心里很生气，但又觉得小王提出的问题似乎也有些道理。于是他就又跑到乙车间去了解情况，
谁知乙车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间人干的，应该由他们处理。这样,公说公有理，婆说婆有理,,结果是他们互相推诿,,垃圾事件,
一拖就是两个星期，两个车间的员工竟然都熟视无睹、无人问津。
此情此景，小杨看在眼里，急在心里，他意识到这个小事情反映了大问题，他还仔细观察了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权划分不到位、不清晰。出了问题，他们互相推卸，有了好事，却争相邀功，因此公司的士气低落，效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段。这不能不说是个失败。
误区分析
本章的这个案例很有代表性，我国的很多企业尤其是国有企业都不同程度地存在类似的问题。部门员工一方面并没有清楚地理解和把握自己的职权和责任，把有利于自己利益的事情划归到自己的工作范围之内，反之，则极力排斥和推卸责任；
另一方面，他们就是知道自己的职责和权力，但因部门制度不够完善，也谎称不知道或者把它们当成讨价还价和加以利用的资本，将协助其他部门做好工作当成一种,恩赐,,而不当成是自己的职责。这样部门之间相互推诿、
协调困难，员工之间甚至互相埋怨、互相对抗，
结果出了问题谁也不管，最后大都就不了了之，
或者问题的解决以付出代价为前提。
有人把这种推诿扯皮现象称为企业的,肠梗阻,。
专家对企业管理,肠梗阻,的定义为,企业中层管理者在企业管理行为中不履行管理职责，互相推诿，没有与企业战略保持一致，甚至为了局部或本单位利益，
在某些方面我行我素，抵销企业管理效能，影响企业整体利益的症状,。那么到底是什么原因造成了这种现象?
有人认为是员工素质低劣，中层干部任用不当的原因。当然我们不否认这些原因，但最主要的原因有两条：
企业基础管理不到位、管理制度不健全。制度是法则，是基准。一个好的企业就要有完善和明确的制度规定做依托，使得员工工作规范科学，所欲，无章可循，或者有章难循，员工对工作职贾和任务没有滑晰的概念，一切处于粗糙管理阶段，人为因素上升为主要因素，那么这个企业就像一团乱麻，更不要提什么创造好的效益。
企业组织结构设臵不科学。目前我国的大多数企业是以职能型或其组合为基础的组织结构形式，部门体系之间缺乏一个强有力的统领全局的管理次序和管理程序，没有有效的规范管理和协调的机制，造成相互扯皮，相互推卸责任的被动局面。
继续深入分析这两条重要的原因，我们很快会找到问题的根源，那就是,职务分析和岗位描述,这个重要环节没把握好。也就是工作职责分配不合理、工作边界不清晰，造成责权不清、职务分析不明。像上面的案例，我们在工作中如果仅仅知道我们的企业需要大家来共同完成工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、技能和能力，显然，
只有相应的职务分析以及以职务分析为基础的岗位规范才能告诉我们这些情况。我们仅仅在遇到问题和纠纷的时候才会想到寻找职务说明书之类的依据来解决问题，那说明企业已经有很大的问题。这也是当今企业存在的一个痼疾。
高屋建瓴来认识工作分析组织环境组织战略业务流程组织结构工作岗位技术环境竞争态势顾客需求市场定位战略选择低成本创新歧异化为实现组织战略，运营过程如何安排，投入产出如何设计集权化分权化部门化（职能部门化还是事业部部门化工作岗位履行什么职责第四章 工作分析与评价第一节 工作分析概述一、基本概念与相关术语工作分析：有广义和狭义之分。广义的工作分析是对整个国家与社会范围内各岗位工作的分析。狭义的工作分析又称 职务分析,是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。
工作分析的雏形科学管理
Time study Motion study
泰罗 ( Taylor ) 吉尔布雷斯 ( Gilbreth )
通过对工作信息进行收集与分析，从而为组织人力资源管理活动奠定基础或提供输入
方法简单实用、对工作的本质涉足较浅；
任务 （ task）是工作分析的最基本层次
动作与时间研究，其任务是改进工作方法和制定劳动定额
方法复杂、耗时，需对工作进行深入探察；
工作 要素 是工作分析的最基本层次工作分析 VS 动时研究
1、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
2、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。是指关于某人做某事的具体描述，
即安排一位员工所完成的一项具体工作。
3、职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。
4、职位：又称岗位，是指某一班制时间内某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。是指一个人要完成的一组任务。
相关术语
5、职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。指一组责任相似的职位，这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需的条件也一样。
6、职业：是指不同的时间、不同的组织中，
工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。由具有共同特点的一组职务组成。
7、职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位职务或职业的集合或总称。
职位和职务的区别：
职位是和人对应的，有多少人就有多少职位职务是相近职位的集合教授副教授讲师助教教师高等教育
ⅠⅡⅢⅣⅤ
图书资料档案实验人员科研人员研究馆员副研究馆员馆员助理馆员管理员高级实验师实验师助理实验师实验员高级工程师工程师助理工程师正高职副高职中级助级员级职组工作分析的概念定义：对组织中某个特定职务的设置目的、
任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、
任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。
1、工作分析的主体是分析者，客体是工作岗位，
对象是岗位中的工作内容、责任、技能、强度、
环境、心理以及岗位在组织中的运作关系
2,工作分析的结果是形成 工作说明书 和 任职资格条件 （即工作规范）
工作分析的结果
（一）工作说明岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要部分。
（二）任职资格条件资格条件分析的内容包括：知识；工作经验；
智力水平；技巧和准确性；体力要求。
（三）工作环境与危险性（ 在实践中有时省略 ）
工作环境与危险性，是指完成工作任务时的特定环境及危险性。这两个因素密切联系，但要分别考虑。
工作分析结果表述有五种形式：
（ 1）工作描述
（ 2）工作说明书
（ 3）工作规范
（ 4）资格说明书
（ 5）职务说明书工作说明书任职资格条件美国 Midway医院护士部工作分析结果（部分）
工作名称,注册护士
工作概述,负责病人从入院到转院或出院的全部护理。护理包括病情评估、治疗计划与实施、治疗效果评价。每个注册护士对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责。在保证专业护理标准的前提下指导助手。
工作关系：
– 报告给,护士长
– 监督下列人员的护理,注册见习护士、助理护士、勤杂工
– 合作者,协助护理部
– 外部关系,医生、患者及患者家属
资格：
– 教育,授权护士学校毕业生
– 工作经历,要求一年的医疗 /外科护理经验（有特殊护理经验者优先，应届毕业生可以考虑非重要岗位）
– 证书要求,持有注册护士证书或被州政府许可美国 Midway医院护士部工作分析结果（部分）
身体要求：
– 能够屈体、运动或帮助转运 50磅以上的重物
– 能够在 8小时值班中站立或行走 80%以上的时间
– 视力和听力敏锐
责任：
– 评估患者的体力、感情和心理与社会方面标准,在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断，
按照医院规定把其交给该患者的其他医护人员。
– 撰写患者从入院到出院的护理书面计划标准,在患者入院 24小时之内设计短期或长期的目标，然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划。
– 实施护理计划标准,在日常护理中，按照但不局限于书面的,注册护士技能手册 〉 在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。
工作分析表格栏目
工作识别：职位名称，编号，级别，分析师，日期
工作概述
工作任务和职责
管辖权
主管岗位
与其他工作的关系：提升自 ——,可晋升到 ——
使用的工具、仪器、设备
工作条件
绩效标准
工作要求：体力要求，
教育，特殊技能，经验要求，知识结构 …,、
雇用后需要的培训 …
特殊用语解释
who
how For Whom
when
why
what
where
二 工作分析主要用于明确以下 6个问题：
What —— 该项工作需要哪些体力和脑力劳动？
When —— 工作将在什么时间、什么节奏下完成？
Where—— 工作将在哪里、什么环境下完成？
Why —— 为什么要完成这项工作？
Which—— 完成这项工作需要具备哪些条件？
How —— 员工将如何完成？
三 工作分析的作用工作分析工作说明书与任职资格条件人员招聘、
选拔与录用人力资源计划人员绩效考核人员报酬人员培训与开发工作分析工作分析是人力资源管理的基本工具工作说明书 任职资格条件任务责任环境能力技能知识人力资源计划选择人力资源开发绩效评价报酬和福利安全与健康员工和劳动关系人力资源信息管理均等就业招聘什么情况下需要做工作分析
新组织、新工作产生；
组织机构和工作流程变革或调整；
新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化；
缺乏明确的、完善的工作指导说明。
什么情况下需要做工作分析
组织没有正式的 HRP，以经理人员和人力资源管理人员的个人经验为依据；
招聘员工时，很难确定用人标准；
人才使用出现学非所用，用非所学现象
员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小马拉大车或大马拉小车现象；
考核项目主观性强，考核内容不 focus工作内容；
员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰；
培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果（尤其是绩效层面）差。
工作分析可能的信息来源（ SME）
工作执行者
管理监督者
顾客
职业名称词典（ DOT、中华人民共和国职业大典）
其他组织相同岗位的工作说明书工作分析的信息种类（ p65）
四 工作分析的程序准备阶段 信息获取阶段 分析阶段结果表达阶段 评价与控制阶段
（一）准备阶段明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与目标。
选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具体的收集信息的方法。
启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；
向有关人员进行宣传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关系，使他们做好充分的心理准备。
（二）信息获取阶段信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，
对所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、
工作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本；
·设定调查实施方案；
·收集有关工作的特征及所需要的各种数据；
·收集有关任职者的信息；
·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
（三）分析阶段
分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征和工作人员特征进行全面的分析。
信息描述
信息分类
信息评价
信息综合
…………
（四）结果表达阶段
结果表达阶段就是用书面文件的形式表达工作分析的结果。
分析结果的主要表达形式是工作说明书和职务说明书。
（五）评价与控制阶段结果运用。为促进工作分析结果的最大运用，
必须做好下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文件，如考核标准和培训内容等；
二是培训工作说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性。
工作分析评价。工作分析评价是以成本、
收益与灵活性、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。
工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是一项长期的工作。
一、基本分析方法
（一）观察分析方法
观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、
形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。
被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察第二节 工作分析的方法
（可观察的是行为和结果而不能是思维活动）因此它适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应
对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得（两种结合方式）
观察前要有详细的 观察提纲
可以采用瞬间观察，也可以定时观察
（二）访谈分析法这是通过访问工作者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得工作分析的资料。
个别访谈法 (individual interview)
集体访谈法 (group interview)
主管访谈法 (supervisor interview)
成功的访谈
预先准备访谈提纲；
与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工
尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）
访谈中应该避免使用生僻的专业词汇
访谈者应只能被动地接受信息
Ⅰ 就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论
Ⅱ 员工对组织或主管有抱怨，也不要介入
Ⅲ 不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣
Ⅳ 不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议
请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略
访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正。
访谈原则及标准
所提问题和职务分析的目的有关
职务分析人员语言表达要清楚、含义准确
所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄
所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围
所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，
或涉及被谈话人的隐私对访谈法的评价
访谈法是一种被广泛采用进行工作分析的方法，
尤其是用来达到编制工作描述的目的；
访谈法也常常作为其他信息收集方法的辅助，
如问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等等；
因为访谈法本身也有很多缺点，如运用不当等，
所以访谈法本身也不能作为工作分析的唯一方法访谈法的优缺点
一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广；
通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；
方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；
信息失真 --害怕效率革命而带来薪酬变化
打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失
可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真
（三）问卷调查法就是通过问卷来获取工作分析信息，实现工作分析目的的一种方法。
优点,1、能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低
2、员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间
3、适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形
4、结构化问卷所得到的结果可由计算机处理
缺点,1,问卷 的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高
2、单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解可能造成，填写者不认真填写，
影响调查的质量
（四）工作日志法（工作写实之一）
这是一种一般由工作者本人按标准格式，例如工作日志，及时详细地记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析，实现工作分析目的的方法 。
若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息
前期直接成本小
但信息较凌乱，整理工作复杂
加大员工工作的负担
也存在夸大自己工作重要性的倾向
（五） 关键事件法（ CIT）
收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件它是在二战期间由 John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法； Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为。
收集、概括、分类,关键性事件和行为,需要专业人员与时间；
它没有提供对工作全方位的描述和探察，因此它主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立
（ BARS）、甄选标准的开发以及培训员工方面（如，
如何有效地完成工作）
关键事件法由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）
命名和定义行为类别根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分销售工作的 15种关键行为善于把握客户定货信息和市场信息；
密切注意市场需求的瞬间变化；
善于与销售部门的管理人员交流信息；
善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；
对上级和客户忠诚，讲信用；
能够说到做到；
坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；
积极收集产品的售后反馈信息；
向客户宣传企业的其他产品；
积极扩大企业的销售额及市场占有率；
不断掌握新的销售技术和方法；
在新的销售途径方面有创新精神；
维护公司形象，树立企业良好声誉；
结清帐目；
工作态度积极主动。
举例：事件晚上 7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将 2
个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。
工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，
以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，
这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了 3分钟。
怎样攥写关键事件？
将重点放在工作的行为，尽量多用行为动词，如检查、打开、回答、草拟、介绍等避免非具体的描述，如采取适当行动这些行为必须能区分出好的和坏的绩效确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为，而不是确定谁是好的或坏的执行者在描述行为时，最好讨论行为的原因和效果二 工作说明书和任职资格条件的编写
1、工作说明书的编写
2、任职资格条件的编写
3、工作说明书编写的注意事项工作再设计
1、为什么要工作再设计？
工作再设计被发现在很多情况下是改善员工工作中的生活质量的有效工具工作再设计的目标一方面是使工作更加有效，同时能带给员工更多的自我激励和更多的工作满意感
2、工作再设计的五种方法工作轮换 (Job rotation)
工作流程设计 (Job engineering)
工作扩大化 (Job enlargement)
工作丰富化 (Job enrichment)
社会技术系统模型
( Sociotechnical system
model)
4、工作再设计的执行垂直授权 (Vertical loading)
自然的团队 ( natural teams)
篇首案例：究竟是谁的错
A公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。比如，工作岗位职责和要求很不明确，
没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。
特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去察看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品，很影响工作人员的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责，
他只管属于他们车间内部的卫生。他还说要清理也可以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。小杨听后心里很生气，但又觉得小王提出的问题似乎也有些道理。于是他就又跑到乙车间去了解情况，
谁知乙车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间人干的，应该由他们处理。这样,公说公有理，婆说婆有理,,结果是他们互相推诿,,垃圾事件,
一拖就是两个星期，两个车间的员工竟然都熟视无睹、无人问津。
此情此景，小杨看在眼里，急在心里，他意识到这个小事情反映了大问题，他还仔细观察了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权划分不到位、不清晰。出了问题，他们互相推卸，有了好事，却争相邀功，因此公司的士气低落，效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段。这不能不说是个失败。
误区分析
本章的这个案例很有代表性，我国的很多企业尤其是国有企业都不同程度地存在类似的问题。部门员工一方面并没有清楚地理解和把握自己的职权和责任，把有利于自己利益的事情划归到自己的工作范围之内，反之，则极力排斥和推卸责任；
另一方面，他们就是知道自己的职责和权力，但因部门制度不够完善，也谎称不知道或者把它们当成讨价还价和加以利用的资本，将协助其他部门做好工作当成一种,恩赐,,而不当成是自己的职责。这样部门之间相互推诿、
协调困难，员工之间甚至互相埋怨、互相对抗，
结果出了问题谁也不管，最后大都就不了了之，
或者问题的解决以付出代价为前提。
有人把这种推诿扯皮现象称为企业的,肠梗阻,。
专家对企业管理,肠梗阻,的定义为,企业中层管理者在企业管理行为中不履行管理职责，互相推诿，没有与企业战略保持一致，甚至为了局部或本单位利益，
在某些方面我行我素，抵销企业管理效能，影响企业整体利益的症状,。那么到底是什么原因造成了这种现象?
有人认为是员工素质低劣，中层干部任用不当的原因。当然我们不否认这些原因，但最主要的原因有两条：
企业基础管理不到位、管理制度不健全。制度是法则，是基准。一个好的企业就要有完善和明确的制度规定做依托，使得员工工作规范科学，所欲，无章可循，或者有章难循，员工对工作职贾和任务没有滑晰的概念，一切处于粗糙管理阶段，人为因素上升为主要因素，那么这个企业就像一团乱麻，更不要提什么创造好的效益。
企业组织结构设臵不科学。目前我国的大多数企业是以职能型或其组合为基础的组织结构形式，部门体系之间缺乏一个强有力的统领全局的管理次序和管理程序，没有有效的规范管理和协调的机制，造成相互扯皮，相互推卸责任的被动局面。
继续深入分析这两条重要的原因，我们很快会找到问题的根源，那就是,职务分析和岗位描述,这个重要环节没把握好。也就是工作职责分配不合理、工作边界不清晰，造成责权不清、职务分析不明。像上面的案例，我们在工作中如果仅仅知道我们的企业需要大家来共同完成工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、技能和能力，显然，
只有相应的职务分析以及以职务分析为基础的岗位规范才能告诉我们这些情况。我们仅仅在遇到问题和纠纷的时候才会想到寻找职务说明书之类的依据来解决问题，那说明企业已经有很大的问题。这也是当今企业存在的一个痼疾。
高屋建瓴来认识工作分析组织环境组织战略业务流程组织结构工作岗位技术环境竞争态势顾客需求市场定位战略选择低成本创新歧异化为实现组织战略，运营过程如何安排，投入产出如何设计集权化分权化部门化（职能部门化还是事业部部门化工作岗位履行什么职责第四章 工作分析与评价第一节 工作分析概述一、基本概念与相关术语工作分析：有广义和狭义之分。广义的工作分析是对整个国家与社会范围内各岗位工作的分析。狭义的工作分析又称 职务分析,是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。
工作分析的雏形科学管理
Time study Motion study
泰罗 ( Taylor ) 吉尔布雷斯 ( Gilbreth )
通过对工作信息进行收集与分析，从而为组织人力资源管理活动奠定基础或提供输入
方法简单实用、对工作的本质涉足较浅；
任务 （ task）是工作分析的最基本层次
动作与时间研究，其任务是改进工作方法和制定劳动定额
方法复杂、耗时，需对工作进行深入探察；
工作 要素 是工作分析的最基本层次工作分析 VS 动时研究
1、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
2、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。是指关于某人做某事的具体描述，
即安排一位员工所完成的一项具体工作。
3、职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。
4、职位：又称岗位，是指某一班制时间内某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。是指一个人要完成的一组任务。
相关术语
5、职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。指一组责任相似的职位，这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需的条件也一样。
6、职业：是指不同的时间、不同的组织中，
工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。由具有共同特点的一组职务组成。
7、职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位职务或职业的集合或总称。
职位和职务的区别：
职位是和人对应的，有多少人就有多少职位职务是相近职位的集合教授副教授讲师助教教师高等教育
ⅠⅡⅢⅣⅤ
图书资料档案实验人员科研人员研究馆员副研究馆员馆员助理馆员管理员高级实验师实验师助理实验师实验员高级工程师工程师助理工程师正高职副高职中级助级员级职组工作分析的概念定义：对组织中某个特定职务的设置目的、
任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、
任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。
1、工作分析的主体是分析者，客体是工作岗位，
对象是岗位中的工作内容、责任、技能、强度、
环境、心理以及岗位在组织中的运作关系
2,工作分析的结果是形成 工作说明书 和 任职资格条件 （即工作规范）
工作分析的结果
（一）工作说明岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要部分。
（二）任职资格条件资格条件分析的内容包括：知识；工作经验；
智力水平；技巧和准确性；体力要求。
（三）工作环境与危险性（ 在实践中有时省略 ）
工作环境与危险性，是指完成工作任务时的特定环境及危险性。这两个因素密切联系，但要分别考虑。
工作分析结果表述有五种形式：
（ 1）工作描述
（ 2）工作说明书
（ 3）工作规范
（ 4）资格说明书
（ 5）职务说明书工作说明书任职资格条件美国 Midway医院护士部工作分析结果（部分）
工作名称,注册护士
工作概述,负责病人从入院到转院或出院的全部护理。护理包括病情评估、治疗计划与实施、治疗效果评价。每个注册护士对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责。在保证专业护理标准的前提下指导助手。
工作关系：
– 报告给,护士长
– 监督下列人员的护理,注册见习护士、助理护士、勤杂工
– 合作者,协助护理部
– 外部关系,医生、患者及患者家属
资格：
– 教育,授权护士学校毕业生
– 工作经历,要求一年的医疗 /外科护理经验（有特殊护理经验者优先，应届毕业生可以考虑非重要岗位）
– 证书要求,持有注册护士证书或被州政府许可美国 Midway医院护士部工作分析结果（部分）
身体要求：
– 能够屈体、运动或帮助转运 50磅以上的重物
– 能够在 8小时值班中站立或行走 80%以上的时间
– 视力和听力敏锐
责任：
– 评估患者的体力、感情和心理与社会方面标准,在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断，
按照医院规定把其交给该患者的其他医护人员。
– 撰写患者从入院到出院的护理书面计划标准,在患者入院 24小时之内设计短期或长期的目标，然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划。
– 实施护理计划标准,在日常护理中，按照但不局限于书面的,注册护士技能手册 〉 在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。
工作分析表格栏目
工作识别：职位名称，编号，级别，分析师，日期
工作概述
工作任务和职责
管辖权
主管岗位
与其他工作的关系：提升自 ——,可晋升到 ——
使用的工具、仪器、设备
工作条件
绩效标准
工作要求：体力要求，
教育，特殊技能，经验要求，知识结构 …,、
雇用后需要的培训 …
特殊用语解释
who
how For Whom
when
why
what
where
二 工作分析主要用于明确以下 6个问题：
What —— 该项工作需要哪些体力和脑力劳动？
When —— 工作将在什么时间、什么节奏下完成？
Where—— 工作将在哪里、什么环境下完成？
Why —— 为什么要完成这项工作？
Which—— 完成这项工作需要具备哪些条件？
How —— 员工将如何完成？
三 工作分析的作用工作分析工作说明书与任职资格条件人员招聘、
选拔与录用人力资源计划人员绩效考核人员报酬人员培训与开发工作分析工作分析是人力资源管理的基本工具工作说明书 任职资格条件任务责任环境能力技能知识人力资源计划选择人力资源开发绩效评价报酬和福利安全与健康员工和劳动关系人力资源信息管理均等就业招聘什么情况下需要做工作分析
新组织、新工作产生；
组织机构和工作流程变革或调整；
新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化；
缺乏明确的、完善的工作指导说明。
什么情况下需要做工作分析
组织没有正式的 HRP，以经理人员和人力资源管理人员的个人经验为依据；
招聘员工时，很难确定用人标准；
人才使用出现学非所用，用非所学现象
员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小马拉大车或大马拉小车现象；
考核项目主观性强，考核内容不 focus工作内容；
员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰；
培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果（尤其是绩效层面）差。
工作分析可能的信息来源（ SME）
工作执行者
管理监督者
顾客
职业名称词典（ DOT、中华人民共和国职业大典）
其他组织相同岗位的工作说明书工作分析的信息种类（ p65）
四 工作分析的程序准备阶段 信息获取阶段 分析阶段结果表达阶段 评价与控制阶段
（一）准备阶段明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与目标。
选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具体的收集信息的方法。
启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；
向有关人员进行宣传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关系，使他们做好充分的心理准备。
（二）信息获取阶段信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，
对所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、
工作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本；
·设定调查实施方案；
·收集有关工作的特征及所需要的各种数据；
·收集有关任职者的信息；
·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
（三）分析阶段
分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征和工作人员特征进行全面的分析。
信息描述
信息分类
信息评价
信息综合
…………
（四）结果表达阶段
结果表达阶段就是用书面文件的形式表达工作分析的结果。
分析结果的主要表达形式是工作说明书和职务说明书。
（五）评价与控制阶段结果运用。为促进工作分析结果的最大运用，
必须做好下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文件，如考核标准和培训内容等；
二是培训工作说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性。
工作分析评价。工作分析评价是以成本、
收益与灵活性、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。
工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是一项长期的工作。
一、基本分析方法
（一）观察分析方法
观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、
形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。
被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察第二节 工作分析的方法
（可观察的是行为和结果而不能是思维活动）因此它适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应
对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得（两种结合方式）
观察前要有详细的 观察提纲
可以采用瞬间观察，也可以定时观察
（二）访谈分析法这是通过访问工作者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得工作分析的资料。
个别访谈法 (individual interview)
集体访谈法 (group interview)
主管访谈法 (supervisor interview)
成功的访谈
预先准备访谈提纲；
与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工
尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）
访谈中应该避免使用生僻的专业词汇
访谈者应只能被动地接受信息
Ⅰ 就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论
Ⅱ 员工对组织或主管有抱怨，也不要介入
Ⅲ 不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣
Ⅳ 不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议
请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略
访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正。
访谈原则及标准
所提问题和职务分析的目的有关
职务分析人员语言表达要清楚、含义准确
所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄
所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围
所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，
或涉及被谈话人的隐私对访谈法的评价
访谈法是一种被广泛采用进行工作分析的方法，
尤其是用来达到编制工作描述的目的；
访谈法也常常作为其他信息收集方法的辅助，
如问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等等；
因为访谈法本身也有很多缺点，如运用不当等，
所以访谈法本身也不能作为工作分析的唯一方法访谈法的优缺点
一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广；
通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；
方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；
信息失真 --害怕效率革命而带来薪酬变化
打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失
可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真
（三）问卷调查法就是通过问卷来获取工作分析信息，实现工作分析目的的一种方法。
优点,1、能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低
2、员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间
3、适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形
4、结构化问卷所得到的结果可由计算机处理
缺点,1,问卷 的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高
2、单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解可能造成，填写者不认真填写，
影响调查的质量
（四）工作日志法（工作写实之一）
这是一种一般由工作者本人按标准格式，例如工作日志，及时详细地记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析，实现工作分析目的的方法 。
若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息
前期直接成本小
但信息较凌乱，整理工作复杂
加大员工工作的负担
也存在夸大自己工作重要性的倾向
（五） 关键事件法（ CIT）
收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件它是在二战期间由 John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法； Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为。
收集、概括、分类,关键性事件和行为,需要专业人员与时间；
它没有提供对工作全方位的描述和探察，因此它主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立
（ BARS）、甄选标准的开发以及培训员工方面（如，
如何有效地完成工作）
关键事件法由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）
命名和定义行为类别根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分销售工作的 15种关键行为善于把握客户定货信息和市场信息；
密切注意市场需求的瞬间变化；
善于与销售部门的管理人员交流信息；
善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；
对上级和客户忠诚，讲信用；
能够说到做到；
坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；
积极收集产品的售后反馈信息；
向客户宣传企业的其他产品；
积极扩大企业的销售额及市场占有率；
不断掌握新的销售技术和方法；
在新的销售途径方面有创新精神；
维护公司形象，树立企业良好声誉；
结清帐目；
工作态度积极主动。
举例：事件晚上 7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将 2
个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。
工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，
以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，
这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了 3分钟。
怎样攥写关键事件？
将重点放在工作的行为，尽量多用行为动词，如检查、打开、回答、草拟、介绍等避免非具体的描述，如采取适当行动这些行为必须能区分出好的和坏的绩效确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为，而不是确定谁是好的或坏的执行者在描述行为时，最好讨论行为的原因和效果二 工作说明书和任职资格条件的编写
1、工作说明书的编写
2、任职资格条件的编写
3、工作说明书编写的注意事项工作再设计
1、为什么要工作再设计？
工作再设计被发现在很多情况下是改善员工工作中的生活质量的有效工具工作再设计的目标一方面是使工作更加有效，同时能带给员工更多的自我激励和更多的工作满意感
2、工作再设计的五种方法工作轮换 (Job rotation)
工作流程设计 (Job engineering)
工作扩大化 (Job enlargement)
工作丰富化 (Job enrichment)
社会技术系统模型
( Sociotechnical system
model)
4、工作再设计的执行垂直授权 (Vertical loading)
自然的团队 ( natural teams)
