人 力 资 源 管 理（五）
第六章 绩效考评第一节 绩效考评概述一 什么是绩效从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责
,牛津现代高级英汉词典,对绩效的原词
,Performance”的释义是
,执行、履行、表现、成绩,,
这样一种界定本身就含糊不清，实践中难以据此进行实际操作。
对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为 绩效是结果 ；另一种观点认为 绩效是行为 ；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能 与绩效的关系,关注员工素质，关注未来发展。
结果论、过程论、潜能论之争
1、结果论强调：
“绩效” =,结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（ KRA）、产量、销量、利润等。
问题
（ 1）绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；
（ 2）工作执行者执行任务的机会也不平等；
（ 3）过分强调结果，导致追求短期效益；
2、行为论强调：
绩效是一个实现目标、采取行动的过程,基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。
“绩效” =,行为”
“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”
“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。
绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，
还是人际间的。”
3、潜能论：
“绩效” =,做了什么” +,能做什么”
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
实际收益 &预期收益
– 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
– 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来
– 适合知识性员工，创新性的工作绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：
（ 1）“结果说” —— 绩效是结果（ results）
（ 2）“行为说” —— 绩效是行为（ behavior）
（ 3）“能力说” —— 强调员工潜能与绩效的关系 (competence)
（ 4）全面绩效观点不同绩效观的考核指标能力指标 行为指标 结果指标工作知识身体力量眼 — 手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度结果导向
Results-oriented appraisal
技能导向
Competency-based
appraisal
如管理能力的主要维度
战略意识
工作驱动力
人际能力与影响力
说服能力
领导能力
团队精神与追随意识
分析能力
追求改进
个人因素绩效考核的导向采用目标管理的方式结果导向
Results-oriented appraisal
技能导向
Competency-based appraisal
绩效考核的适用对象适用于：
企业中已经相当成熟的产业；
对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：
企业中的新兴产业，
业绩不容易衡量
岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：
如研发人员
结果导向＋行为导向结果目标 (What) 行为目标
(How) 绩效绩效考核的导向
结果目标
增加市场占有率
相应的行为目标 (Competency)
客户服务 超前创新 积极主动
灵活机动 团队合作
（ 4）全面绩效观点绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥
（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；
绩效的三个“什么”
优秀绩效＝
潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果
（做到什么）
优秀绩效如何产生二 绩效的,三纵三横,层次三纵
组织整体绩效
部门与团队绩效
个体绩效三横
素质
行为
结果
（ 知识,技能 &才干 ）
（ 团队知识,
技能 &才干 ）
（ 人力资源 /技术 /
组织结构资源 ）
（ 方式 /方法 ）
（ 共享价值观,信念,态度和行为 ）
（ 团队合作
）
利 润率 ；客 户满 意程 度； 市场份额结果：数量
,质量生产率；
收益率投 入 转换（过程） 产 出潜在绩效 行为绩效 结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系三 绩效的性质
1、绩效的多因素性激励 M
技能 M
机会 O
环境 E
绩效 P
（
客观性
）
外因
（
主观性
）
内因绩效因素
P=F（ S,O,M,E） 此公式说明，绩效是技能、激励、
机会与环境四变量的函数
2、绩效的多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效根据不同评价目的可以选择不同维度和不同评价指标
3、绩效的动态性员工的绩效会随着时间的推移而发生变化四 绩效考评的含义与作用绩效考评的内涵就是对人和事的评价一是对员工在工作中的素质能力及态度进行评价二是对员工的工作业绩或工作结果进行评价五 绩效评价在人力资源管理职能系统中的核心地位绩效评价在人力资源管理职能系统中处于核心地位人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。
在此前提下，这些职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系
1、绩效评价与工作分析工作分析的结果是设计绩效评价系统时的重要依据（评价的内容必须与工作内容密切相关）
绩效评价也会对工作分析产生影响（绩效评价结果可能反映出工作分析设计中存在的问题）
修正工作分析
2、绩效评价与招聘录用绩效评价的结果会促进企业做出进行招聘活动的决定绩效评价对招聘录用的影响还表现在对招聘手段的影响上错误接受
FP
正确拒绝
TN
正确接受
TP
错误拒绝
FN实际绩效测评结果成功失败拒绝 接受临界分数
TP表示做出正确接受部分，即那些在测评中表现好、在工作中绩效也好的那部分人员；
FP表示那些在测评中表现好但在工作中绩效不好的那部分人员；
FN代表即那些在测评中表现不好但录用后在工作中绩效却好的那部分人员；
TN代表即那些在测评中表现不好在工作中绩效也差的那部分人员。
TP＋ TN部分是我们做出正确决策的部分。
取舍正确性录取正确率 (正命中率 )
录取率基础率
TP TN
A LL
TP
TP TN
TP F P
A LL
TP F N
A LL
3、绩效评价与培训开发培训开发和绩效评价都是一种对员工的行为进行引导的机制
4、绩效评价与职位变动、解雇、退休
5、绩效评价与薪酬福利绩效与职位变动解雇与退休组织结构工作分析计划招聘选拔录用 培训开发 职位变动解雇退休薪酬福利工作评价绩效评价企业文化企业人力资源管理战略与规划六 绩效评价的内容
1、业绩评价（数量、质量和效率）
2、能力评价能力常识、专业知识和相关的专业知识技能、技术或技巧工作经验体力
3、潜力评价潜力评针对的问题是：员工在现任职务工作中没机会发挥出来，能力如何评价。需要回答的是：他还能干些什么。
难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。
有必要设立每个员工的,能力开发卡,,
可以用下述四个方面的综合评价办法来把握潜力：
1、根据工作中表现出采的能力进行推断，即根据,能力考评,的结果进行推断，至少可以在一定程度上参照该结果。
2、根据工作年限，具体说就是在该职务中连续工作时间长短，这是一个综合反映一个人,经验,
的指标；
3、通过考试、测验和面谈等方式来进行员工的潜力查证和判断；
4、通过员工的教育文凭、培训研修的结业证明和官方的资格认定证明等判断其应有的潜力，当然这种手段只能是一个参考。
4、态度评价态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。
工作态度其他人为因素各种外部变量工作能力 工作业绩态度反应,功劳,和,苦劳,之间的关系，最大限度地使只有,苦劳,的人成为有,功劳,的人，是企业的责任，
也是企业有效使用人力资源的诀窍。
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域，在世界几十个国家中拥有 23.3万名员工和 340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此，在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的 奖金分配 和 日后的晋升 都有重要影响。但公司的最高管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题，可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为 A,B,C,D,E五个等级，其中 A代表最高水平，而 E代表最低水平，按照公司方面的规定，
每次业绩考核中要保证员工总体的 4%-5%得到 A等评价,20%的员工得到 B等评价,4%-5%得到 D等或 E等评价，余下的大多数员工得到 C等评价。员工业绩考评的依据是：工作态度占 30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是 20%-30%。
员工们认为在业绩评价过程中存在着,轮流坐庄,的现象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密。所以，对他们来说，
业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评价的对象强调员工个人，不考虑各个部门之间业绩的差别。因此，工作能力一般的员 I在一个整体业绩一般的部门工作，可以得到 A或 B的业绩评价；而在一个整体业绩好的部门,即使员工非常努力，也很难得到 A甚至 B的等级。
员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评价。员工认为业绩评价的标准；
比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨自己的销售业绩不理想在很多情况下是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评价中没有考虑这些外在的消极因素，
被评为 C甚至 D的等级，所以，觉得目前这种业绩考评方法很不合理。
现在，咨询公司已经结束了实验性调查，按照双方签订的合同，咨询公司应向这家公司的中国管理总部提交一份工作进展报告书，指出公司业绩考评体系中存在的主要问题和今后的改进方向。
工作类型与适用效标结果
（ 业务员、
销售代表）
结果或行为
（ 装配线员、
生产人员）
能力
（ 研究人员）
行为
（ 导购人员、
银行柜台员）
高低工作产出的可衡量性工作行为的可控性
、
低 高评估的目的与绩效效标
评估目的 绩效效标晋升 特质取向发展 行为取向加薪、奖金 结果取向解雇（辞退） 综合第二节 绩效评价方法一 绩效评价方法的分类根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价分为 绝对评价 和 相对评价相对评价通过员工相对之间的相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，进行绩效评价。
最常用的方法。
1、无法对一个人单独进行评价
2、难以说明最终评价结果的合理性
3、在不同评价群体之间评价标准难以比较
绝对评价法是发展的趋势首先通过研究和分析事先确定一个客观的评价标准。这个标准不以评价对象为转移，是客观存在的、固定的。
根据绝对评价中使用的,绝对标准,的不同性质，
进一步可将绝对评价分为两类：
1、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法
2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法
描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、
需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价，
由此得到被评价者的综合评价。
常常用作辅助方法绩效评价方法相对评价方法绝对评价方法描述法比较法量表法目标管理法一 描述法
（一）能力记录法将日常工作中表现出来的工作能力记录下来
（二）态度记录法将日常工作中表现出来的工作态度记录下来
（三）工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所达到的工作业绩。
（四）关键事件法对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件分 有效行为 和 无效行为记录下这些有效行为和无效行为二 比较法拿一个人的绩效去与其他的人进行比较，
从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法 。
缺点,1、比较的是整体印象，不是具体因素，很难发现何处存在问题，也不好进行绩效反馈
2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪酬分配时难以平息争议。
3、容易对员工造成心理压力，不易接受优点：方便因为方便所以运用广泛
（一）排序法
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。
比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：
出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。
排序法可分为 简单排序法 和 交替排序法 。
1、简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者 (或从最好者到最差者 )进行排序 —— 依据整体印象
2、交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。
然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。
随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。
—— 在人数不多时，简单迅速
（二）配对比较法
配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，
如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到 1分。
在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数 (也就是对所得分数进行加总 )，而这便是员工的绩效评估的分数，
然后根据员工所获分数将员工进行排序。
员工姓名 A B C D E
A ---- 1 1 1 1
B 0 ---- 1 1 1
C 0 0 ---- 1 1
D 0 0 0 ----- 1
E 0 0 0 0 ----
员工姓名 配对比较胜出次数 名次
E 4 1
D 3 2
C 2 3
B 1 4
A 0 5
配对比较法的评估结果
配对比较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有 10个员工的管理人员必须进行 45次 (即 10× 9/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到 15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了
105次 (即 15× 14/2)。如果需对 n个员工进行评估则需进行 n(n— 1)/2次的比较。
（三）强制分配法
强制分配法对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。
强制分配法是按照事物,两头小，中间大,
的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。
强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类。
Force Distribution
5%5%
20%20%
50%
适合人数较多的时候优点：设计使用容易，成本低避免宽大化、中心化及严格化倾向缺点：可能与组织战略目标不一致各评价之间差异内涵不清，主观性强应根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分配比例。
评估内容 员工工作绩效绩效等级 最好 较好 一般 较差 最差百分比 10％ 25％ 30％ 20％ 15％
员工姓名 A___
B___
-------
J___
K___
------
P____
Q____
------
W___
U___
------
H____
X____
---------
三 量表法根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价指标名称、指标定义、指标标志、指标标度不同量表法的区别反映在评价指标的差异上优点：评价结果客观，并可横向比较，能为各种人力资源决策提供依据缺点：费时费力，需要专家协助评价指标体系繁琐是对过去的行为业绩的评价，没有预测功能根据评价尺度不同，量表法的细分使用评价尺度的类型 使用的量表法非定义式的评价尺度 （一）评级量表法（二）等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法 （三）行为锚定法（四）混合标准量表法结果导向型量表综合运用以上两者 （五）综合尺度量表法其他 （六）行为对照表法（七）行为观察量表法
（一）评级量表法
在示意图的基础上使用非定义式的评价尺度的一种量表法
（二）等级择一法
使用一些有等级含义的短语来表示标度
优点：（ 1）考核内容全面，打分档次可以设置较多。（ 2）实用而且开发成本小。
缺点是：（ 1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，对评估项目诸如：工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等进行确切的定义。
（ 2）这种方法没有考虑加权，每一被评估的项目对于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。
（ 3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。
这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。
图示量表法姓 名,职 务：
评估项目 评级记位 事实依据工作质量
5 10 15 20 25
太 不 基 很 最粗 精 本 精 精糙 确 精 确 确确
（略）
工作数量
5 10 15 20 25
完 完 完 超 超成 成 成 额 额任 任 任 完 完务 务 务 成 成极 较 一差 差 倍
（略）
工作知识 5 10 15 20 25缺 不 一 较 很乏 足 般 好 好
（略）
总分等级择一法评价尺度绩效维度知识沟通能力判断力管理技能质量绩效团队合作人际关系能力主动性创造性解决问题能力优秀
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
良好
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
中等
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
需要改进
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
不令人满意
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
（三）行为锚定法
行为锚定等级评估法 (behaviorally anchored
rating scale,BARS)是建立在关键事件法基础之上的。
通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。它为每个评估项目都设计一个评分量表，并使典型的行为描述与量表上的一定的等级评分标准相对应，
以供评估者在评估员工的工作绩效时作为参考。
巡逻军官建立一项行为锚定式评定量表的过程，需经历以下几个步骤：
（ 1）搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件。
（ 2）再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，确定评估员工工作绩效的重要维度，列出维度表并对每一维度进行定义。
（ 3）把那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件作为指导评估者评估员工工作绩效的行为事例的标准。
（ 4）为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为,锚,
来定义量表上的评分。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与员工的情况最为相符的。这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。
行为锚定法既存在优点也存在缺点。
优点：（ 1）它可以通过提供一种精确、完整的绩效维度定义来提高评估者信度。（ 2）绩效评估的反馈有利于员工明确自己工作中存在的问题从而加以改进。
缺点：（ 1）由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。（ 2）管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆。
四 目标管理法
将目标管理理解成一种量表法，评价尺度是目标
最典型的结果导向量表法
目标管理的实施步骤
目标管理的优缺点六 各种评价方法的比较不同方法有不同特点，适合不同的组织以及不同的评价对象绩效评价方法评价标准成本最小化 员工开发（提供反馈指导）
分配奖金发展机会有效性（避免评价错误）
鉴定法 一般 不确定 差 不确定排序法 好 差 差 /一般 一般强制分配法 好 差 差 /一般 一般等级鉴定法 好 一般 一般 一般行为对照法 一般 一般 好 /一般 好行为锚定法 一般 好 好 好目标管理法 差 非常好 差 非常好第三节 绩效评价主体的选择一 绩效主体选择的一般原则
1、绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况
2、绩效评价主体对所评价的岗位的工作内容有一定的了解
3、有助于实现一定的管理目的一般情况下评价主体有：直接上级、同事、员工本人、下属以及顾客、供应商等组织外部的人员二 不同主体的比较不同评价主体具有不同的特点、不同的评价职责
（一）上级评价有 98％的组织将绩效视为员工直接上级的责任
（ 1）主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。
（ 2）主管对特定的单位负有管理的责任。当评价下层的任务被移交给其他人时，主管者的威信就可能受到削弱。
(3)下级的培训和发展在每个管理者的工作中是一个不可缺少的环节，同时也排除了同事之间互相考评的一些弊端，具有一定的公平性。
从不好的方面看，主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其他方面。此外，主管操纵评价，从而为对员工 做出的加薪和提升决策提供根据。
在项目或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管还可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行考评。但在多数情况下，直接领导仍将可能继续负责绩效评价的工作。
（二）同级评价
(1)同级评价更多的考虑相互之间在工作上的合作情况，也能发现与上级不一样的地方
(2)小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，
所以做出的评价更为准确；同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力和激励因素；
(3)那些认识到小组中的同事将会评价他们工作的成员，会表现出更高的积极性和工作效率；
同级评价可能会产生某些利益上的冲突自我管理团队的管理形式，使得同级评价变得越来越普遍
（三）本人自我评价如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。
由于员工发展是自我的发展，所以自我考评的员工会变得更加积极和主动。
但是，通常情况是，员工做出的自我评价，通常高于主管和同事得出得绩效。 (社会称许效应 )
（四）下级评价有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，
明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求来采取一些正确的行为。这种考评方式对促进管理者的发展和改进工作更有价值。
员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有效的话，有一点相当关键，必须对考评者的姓名讲行保密。
（五）顾客评价与供应商评价第四节 评价者培训一 为什么要进行评价者培训二 评价者误区的类型
（一）晕轮误差
（二）对比效应
（三）宽大化误差、严格化误差与中心化误差
（四）首因误差
（五）近期行为误差
（六）评价者个人偏见晕轮效应
红星机电厂人事处张副处长在听取全厂各部门年终绩效考核工作汇报时，自动化车间推荐女仪表工小王为优秀工作者。理由是她保卫国家财产、助人为乐、
实绩卓著。张副处长随即追问一句：是否是前年来厂、
爱打扮、见领导也不打招呼的那位中专生?接着又说，
市里领导有句话，对年轻人既要培养又要慎重呀 !最后举手表决时，他投了反对票。
影响知觉选择的主观因素有哪些？张副处长投反对票是否有误差，如果有，请用列出都有哪些知觉误差。
360度考核
第六章 绩效考评第一节 绩效考评概述一 什么是绩效从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责
,牛津现代高级英汉词典,对绩效的原词
,Performance”的释义是
,执行、履行、表现、成绩,,
这样一种界定本身就含糊不清，实践中难以据此进行实际操作。
对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为 绩效是结果 ；另一种观点认为 绩效是行为 ；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能 与绩效的关系,关注员工素质，关注未来发展。
结果论、过程论、潜能论之争
1、结果论强调：
“绩效” =,结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（ KRA）、产量、销量、利润等。
问题
（ 1）绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；
（ 2）工作执行者执行任务的机会也不平等；
（ 3）过分强调结果，导致追求短期效益；
2、行为论强调：
绩效是一个实现目标、采取行动的过程,基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。
“绩效” =,行为”
“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”
“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。
绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，
还是人际间的。”
3、潜能论：
“绩效” =,做了什么” +,能做什么”
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
实际收益 &预期收益
– 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
– 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来
– 适合知识性员工，创新性的工作绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：
（ 1）“结果说” —— 绩效是结果（ results）
（ 2）“行为说” —— 绩效是行为（ behavior）
（ 3）“能力说” —— 强调员工潜能与绩效的关系 (competence)
（ 4）全面绩效观点不同绩效观的考核指标能力指标 行为指标 结果指标工作知识身体力量眼 — 手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度结果导向
Results-oriented appraisal
技能导向
Competency-based
appraisal
如管理能力的主要维度
战略意识
工作驱动力
人际能力与影响力
说服能力
领导能力
团队精神与追随意识
分析能力
追求改进
个人因素绩效考核的导向采用目标管理的方式结果导向
Results-oriented appraisal
技能导向
Competency-based appraisal
绩效考核的适用对象适用于：
企业中已经相当成熟的产业；
对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：
企业中的新兴产业，
业绩不容易衡量
岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：
如研发人员
结果导向＋行为导向结果目标 (What) 行为目标
(How) 绩效绩效考核的导向
结果目标
增加市场占有率
相应的行为目标 (Competency)
客户服务 超前创新 积极主动
灵活机动 团队合作
（ 4）全面绩效观点绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥
（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；
绩效的三个“什么”
优秀绩效＝
潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果
（做到什么）
优秀绩效如何产生二 绩效的,三纵三横,层次三纵
组织整体绩效
部门与团队绩效
个体绩效三横
素质
行为
结果
（ 知识,技能 &才干 ）
（ 团队知识,
技能 &才干 ）
（ 人力资源 /技术 /
组织结构资源 ）
（ 方式 /方法 ）
（ 共享价值观,信念,态度和行为 ）
（ 团队合作
）
利 润率 ；客 户满 意程 度； 市场份额结果：数量
,质量生产率；
收益率投 入 转换（过程） 产 出潜在绩效 行为绩效 结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系三 绩效的性质
1、绩效的多因素性激励 M
技能 M
机会 O
环境 E
绩效 P
（
客观性
）
外因
（
主观性
）
内因绩效因素
P=F（ S,O,M,E） 此公式说明，绩效是技能、激励、
机会与环境四变量的函数
2、绩效的多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效根据不同评价目的可以选择不同维度和不同评价指标
3、绩效的动态性员工的绩效会随着时间的推移而发生变化四 绩效考评的含义与作用绩效考评的内涵就是对人和事的评价一是对员工在工作中的素质能力及态度进行评价二是对员工的工作业绩或工作结果进行评价五 绩效评价在人力资源管理职能系统中的核心地位绩效评价在人力资源管理职能系统中处于核心地位人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。
在此前提下，这些职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系
1、绩效评价与工作分析工作分析的结果是设计绩效评价系统时的重要依据（评价的内容必须与工作内容密切相关）
绩效评价也会对工作分析产生影响（绩效评价结果可能反映出工作分析设计中存在的问题）
修正工作分析
2、绩效评价与招聘录用绩效评价的结果会促进企业做出进行招聘活动的决定绩效评价对招聘录用的影响还表现在对招聘手段的影响上错误接受
FP
正确拒绝
TN
正确接受
TP
错误拒绝
FN实际绩效测评结果成功失败拒绝 接受临界分数
TP表示做出正确接受部分，即那些在测评中表现好、在工作中绩效也好的那部分人员；
FP表示那些在测评中表现好但在工作中绩效不好的那部分人员；
FN代表即那些在测评中表现不好但录用后在工作中绩效却好的那部分人员；
TN代表即那些在测评中表现不好在工作中绩效也差的那部分人员。
TP＋ TN部分是我们做出正确决策的部分。
取舍正确性录取正确率 (正命中率 )
录取率基础率
TP TN
A LL
TP
TP TN
TP F P
A LL
TP F N
A LL
3、绩效评价与培训开发培训开发和绩效评价都是一种对员工的行为进行引导的机制
4、绩效评价与职位变动、解雇、退休
5、绩效评价与薪酬福利绩效与职位变动解雇与退休组织结构工作分析计划招聘选拔录用 培训开发 职位变动解雇退休薪酬福利工作评价绩效评价企业文化企业人力资源管理战略与规划六 绩效评价的内容
1、业绩评价（数量、质量和效率）
2、能力评价能力常识、专业知识和相关的专业知识技能、技术或技巧工作经验体力
3、潜力评价潜力评针对的问题是：员工在现任职务工作中没机会发挥出来，能力如何评价。需要回答的是：他还能干些什么。
难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。
有必要设立每个员工的,能力开发卡,,
可以用下述四个方面的综合评价办法来把握潜力：
1、根据工作中表现出采的能力进行推断，即根据,能力考评,的结果进行推断，至少可以在一定程度上参照该结果。
2、根据工作年限，具体说就是在该职务中连续工作时间长短，这是一个综合反映一个人,经验,
的指标；
3、通过考试、测验和面谈等方式来进行员工的潜力查证和判断；
4、通过员工的教育文凭、培训研修的结业证明和官方的资格认定证明等判断其应有的潜力，当然这种手段只能是一个参考。
4、态度评价态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。
工作态度其他人为因素各种外部变量工作能力 工作业绩态度反应,功劳,和,苦劳,之间的关系，最大限度地使只有,苦劳,的人成为有,功劳,的人，是企业的责任，
也是企业有效使用人力资源的诀窍。
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域，在世界几十个国家中拥有 23.3万名员工和 340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此，在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的 奖金分配 和 日后的晋升 都有重要影响。但公司的最高管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题，可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为 A,B,C,D,E五个等级，其中 A代表最高水平，而 E代表最低水平，按照公司方面的规定，
每次业绩考核中要保证员工总体的 4%-5%得到 A等评价,20%的员工得到 B等评价,4%-5%得到 D等或 E等评价，余下的大多数员工得到 C等评价。员工业绩考评的依据是：工作态度占 30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是 20%-30%。
员工们认为在业绩评价过程中存在着,轮流坐庄,的现象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密。所以，对他们来说，
业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评价的对象强调员工个人，不考虑各个部门之间业绩的差别。因此，工作能力一般的员 I在一个整体业绩一般的部门工作，可以得到 A或 B的业绩评价；而在一个整体业绩好的部门,即使员工非常努力，也很难得到 A甚至 B的等级。
员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评价。员工认为业绩评价的标准；
比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨自己的销售业绩不理想在很多情况下是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评价中没有考虑这些外在的消极因素，
被评为 C甚至 D的等级，所以，觉得目前这种业绩考评方法很不合理。
现在，咨询公司已经结束了实验性调查，按照双方签订的合同，咨询公司应向这家公司的中国管理总部提交一份工作进展报告书，指出公司业绩考评体系中存在的主要问题和今后的改进方向。
工作类型与适用效标结果
（ 业务员、
销售代表）
结果或行为
（ 装配线员、
生产人员）
能力
（ 研究人员）
行为
（ 导购人员、
银行柜台员）
高低工作产出的可衡量性工作行为的可控性
、
低 高评估的目的与绩效效标
评估目的 绩效效标晋升 特质取向发展 行为取向加薪、奖金 结果取向解雇（辞退） 综合第二节 绩效评价方法一 绩效评价方法的分类根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价分为 绝对评价 和 相对评价相对评价通过员工相对之间的相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，进行绩效评价。
最常用的方法。
1、无法对一个人单独进行评价
2、难以说明最终评价结果的合理性
3、在不同评价群体之间评价标准难以比较
绝对评价法是发展的趋势首先通过研究和分析事先确定一个客观的评价标准。这个标准不以评价对象为转移，是客观存在的、固定的。
根据绝对评价中使用的,绝对标准,的不同性质，
进一步可将绝对评价分为两类：
1、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法
2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法
描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、
需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价，
由此得到被评价者的综合评价。
常常用作辅助方法绩效评价方法相对评价方法绝对评价方法描述法比较法量表法目标管理法一 描述法
（一）能力记录法将日常工作中表现出来的工作能力记录下来
（二）态度记录法将日常工作中表现出来的工作态度记录下来
（三）工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所达到的工作业绩。
（四）关键事件法对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件分 有效行为 和 无效行为记录下这些有效行为和无效行为二 比较法拿一个人的绩效去与其他的人进行比较，
从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法 。
缺点,1、比较的是整体印象，不是具体因素，很难发现何处存在问题，也不好进行绩效反馈
2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪酬分配时难以平息争议。
3、容易对员工造成心理压力，不易接受优点：方便因为方便所以运用广泛
（一）排序法
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。
比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：
出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。
排序法可分为 简单排序法 和 交替排序法 。
1、简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者 (或从最好者到最差者 )进行排序 —— 依据整体印象
2、交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。
然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。
随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。
—— 在人数不多时，简单迅速
（二）配对比较法
配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，
如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到 1分。
在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数 (也就是对所得分数进行加总 )，而这便是员工的绩效评估的分数，
然后根据员工所获分数将员工进行排序。
员工姓名 A B C D E
A ---- 1 1 1 1
B 0 ---- 1 1 1
C 0 0 ---- 1 1
D 0 0 0 ----- 1
E 0 0 0 0 ----
员工姓名 配对比较胜出次数 名次
E 4 1
D 3 2
C 2 3
B 1 4
A 0 5
配对比较法的评估结果
配对比较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有 10个员工的管理人员必须进行 45次 (即 10× 9/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到 15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了
105次 (即 15× 14/2)。如果需对 n个员工进行评估则需进行 n(n— 1)/2次的比较。
（三）强制分配法
强制分配法对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。
强制分配法是按照事物,两头小，中间大,
的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。
强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类。
Force Distribution
5%5%
20%20%
50%
适合人数较多的时候优点：设计使用容易，成本低避免宽大化、中心化及严格化倾向缺点：可能与组织战略目标不一致各评价之间差异内涵不清，主观性强应根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分配比例。
评估内容 员工工作绩效绩效等级 最好 较好 一般 较差 最差百分比 10％ 25％ 30％ 20％ 15％
员工姓名 A___
B___
-------
J___
K___
------
P____
Q____
------
W___
U___
------
H____
X____
---------
三 量表法根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价指标名称、指标定义、指标标志、指标标度不同量表法的区别反映在评价指标的差异上优点：评价结果客观，并可横向比较，能为各种人力资源决策提供依据缺点：费时费力，需要专家协助评价指标体系繁琐是对过去的行为业绩的评价，没有预测功能根据评价尺度不同，量表法的细分使用评价尺度的类型 使用的量表法非定义式的评价尺度 （一）评级量表法（二）等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法 （三）行为锚定法（四）混合标准量表法结果导向型量表综合运用以上两者 （五）综合尺度量表法其他 （六）行为对照表法（七）行为观察量表法
（一）评级量表法
在示意图的基础上使用非定义式的评价尺度的一种量表法
（二）等级择一法
使用一些有等级含义的短语来表示标度
优点：（ 1）考核内容全面，打分档次可以设置较多。（ 2）实用而且开发成本小。
缺点是：（ 1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，对评估项目诸如：工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等进行确切的定义。
（ 2）这种方法没有考虑加权，每一被评估的项目对于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。
（ 3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。
这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。
图示量表法姓 名,职 务：
评估项目 评级记位 事实依据工作质量
5 10 15 20 25
太 不 基 很 最粗 精 本 精 精糙 确 精 确 确确
（略）
工作数量
5 10 15 20 25
完 完 完 超 超成 成 成 额 额任 任 任 完 完务 务 务 成 成极 较 一差 差 倍
（略）
工作知识 5 10 15 20 25缺 不 一 较 很乏 足 般 好 好
（略）
总分等级择一法评价尺度绩效维度知识沟通能力判断力管理技能质量绩效团队合作人际关系能力主动性创造性解决问题能力优秀
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
良好
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
中等
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
需要改进
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
不令人满意
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
（三）行为锚定法
行为锚定等级评估法 (behaviorally anchored
rating scale,BARS)是建立在关键事件法基础之上的。
通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。它为每个评估项目都设计一个评分量表，并使典型的行为描述与量表上的一定的等级评分标准相对应，
以供评估者在评估员工的工作绩效时作为参考。
巡逻军官建立一项行为锚定式评定量表的过程，需经历以下几个步骤：
（ 1）搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件。
（ 2）再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，确定评估员工工作绩效的重要维度，列出维度表并对每一维度进行定义。
（ 3）把那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件作为指导评估者评估员工工作绩效的行为事例的标准。
（ 4）为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为,锚,
来定义量表上的评分。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与员工的情况最为相符的。这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。
行为锚定法既存在优点也存在缺点。
优点：（ 1）它可以通过提供一种精确、完整的绩效维度定义来提高评估者信度。（ 2）绩效评估的反馈有利于员工明确自己工作中存在的问题从而加以改进。
缺点：（ 1）由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。（ 2）管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆。
四 目标管理法
将目标管理理解成一种量表法，评价尺度是目标
最典型的结果导向量表法
目标管理的实施步骤
目标管理的优缺点六 各种评价方法的比较不同方法有不同特点，适合不同的组织以及不同的评价对象绩效评价方法评价标准成本最小化 员工开发（提供反馈指导）
分配奖金发展机会有效性（避免评价错误）
鉴定法 一般 不确定 差 不确定排序法 好 差 差 /一般 一般强制分配法 好 差 差 /一般 一般等级鉴定法 好 一般 一般 一般行为对照法 一般 一般 好 /一般 好行为锚定法 一般 好 好 好目标管理法 差 非常好 差 非常好第三节 绩效评价主体的选择一 绩效主体选择的一般原则
1、绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况
2、绩效评价主体对所评价的岗位的工作内容有一定的了解
3、有助于实现一定的管理目的一般情况下评价主体有：直接上级、同事、员工本人、下属以及顾客、供应商等组织外部的人员二 不同主体的比较不同评价主体具有不同的特点、不同的评价职责
（一）上级评价有 98％的组织将绩效视为员工直接上级的责任
（ 1）主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。
（ 2）主管对特定的单位负有管理的责任。当评价下层的任务被移交给其他人时，主管者的威信就可能受到削弱。
(3)下级的培训和发展在每个管理者的工作中是一个不可缺少的环节，同时也排除了同事之间互相考评的一些弊端，具有一定的公平性。
从不好的方面看，主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其他方面。此外，主管操纵评价，从而为对员工 做出的加薪和提升决策提供根据。
在项目或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管还可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行考评。但在多数情况下，直接领导仍将可能继续负责绩效评价的工作。
（二）同级评价
(1)同级评价更多的考虑相互之间在工作上的合作情况，也能发现与上级不一样的地方
(2)小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，
所以做出的评价更为准确；同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力和激励因素；
(3)那些认识到小组中的同事将会评价他们工作的成员，会表现出更高的积极性和工作效率；
同级评价可能会产生某些利益上的冲突自我管理团队的管理形式，使得同级评价变得越来越普遍
（三）本人自我评价如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。
由于员工发展是自我的发展，所以自我考评的员工会变得更加积极和主动。
但是，通常情况是，员工做出的自我评价，通常高于主管和同事得出得绩效。 (社会称许效应 )
（四）下级评价有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，
明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求来采取一些正确的行为。这种考评方式对促进管理者的发展和改进工作更有价值。
员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有效的话，有一点相当关键，必须对考评者的姓名讲行保密。
（五）顾客评价与供应商评价第四节 评价者培训一 为什么要进行评价者培训二 评价者误区的类型
（一）晕轮误差
（二）对比效应
（三）宽大化误差、严格化误差与中心化误差
（四）首因误差
（五）近期行为误差
（六）评价者个人偏见晕轮效应
红星机电厂人事处张副处长在听取全厂各部门年终绩效考核工作汇报时，自动化车间推荐女仪表工小王为优秀工作者。理由是她保卫国家财产、助人为乐、
实绩卓著。张副处长随即追问一句：是否是前年来厂、
爱打扮、见领导也不打招呼的那位中专生?接着又说，
市里领导有句话，对年轻人既要培养又要慎重呀 !最后举手表决时，他投了反对票。
影响知觉选择的主观因素有哪些？张副处长投反对票是否有误差，如果有，请用列出都有哪些知觉误差。
360度考核
