第十一章 企业管理信息系统新发展学习目标
ERP
CRM
SCM
第一节 企业资源规划 ERP）
一、企业资源规划 （见 P201）
(Enterprise Resource Planning，简称 ERP)，
将企业的各方面资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等）充分调配和平衡，为企业加强财务管理、提高资金运用水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供强有利的工具，同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据，有效地提高盈利，最终全面建设企业竞争优势，提高企业的市场竞争力。
（一） ERP的产生和发展资 金存 货 员 工 超 员设 备 维 护
$
厂 房 闲 置信 息 系 统
（一） ERP的产生和发展
MIS ERP
ERP与 MIS的区别：
ERP有自己的先进思想和体系；
能够为企业带来预期效益的软件系统；
它不是管理的信息化和办公的计算机化；
它是信息化的管理,信息化办公,是先进管理思想的固化,是良好经验的载体 。
（一） ERP的产生和发展
1,40年代的再订货点法也称为安全库存法,
又叫最优采购批量。
订 货 点 法订货提前期 订货提前期 订货提前期 订货提前期数量时间均衡消费 消费加快 消费减慢订货点 订货点不变订货点升高订货点降低增加订货量订货量不变
T
最大库存批量
TT T
安全库存斜率表示：
单位时段的需求量
（一） ERP的产生和发展再订货点法的局限性：
到了订货点,但没有新订单？
继续订货库存积压和资金占用
（一） ERP的产生和发展
2．物料需求计划（ MRP）
1957年，美国生产与库存控制协会 APICS)，
开始了物料需求计划 (MRP,Material
Requirements Planning)的研究；
1960年,MRP委员会主席 Joseph orlicky等人开发了一套以 库存控制 为核心的软件。
20世纪 70年代,MRP成为一项成熟的企业管理新技术、新方法和新软件。
（一） ERP的产生和发展
2．物料需求计划（ MRP）
主 生 产 计 划物 料 库 存 信 息 物 料 需 求 计 划 产 品 结 构 信 息物 料 采 购 计 划 安 排 加 工 计 划
M R P 的 逻 辑 流 程 图市 场 需 求独 立 需 求相 关 需 求
（一） ERP的产生和发展
2．物料需求计划（ MRP）
优点,MRP系统可以使原料在正确的时间到达生产线（既不提前、也不落后）
缺点：没有考虑车间能否有足够的加工能力来生产出产品
（一） ERP的产生和发展
3．闭环 MRP
生 产 规 划 需 求 信 息主 生 产 计 划产 能 负 荷 分 析物 料 需 求 计 划能 力 需 求 计 划 C R P
投 入 与 产 出 控 制 I / O
作 业 计 划 与 控 制采 购 车 间 加 工可 行可 行闭 环 M R P 逻 辑 流 程 图
N
N
修 改必 要 时 修 改
Y
调 整 能 力 数
（一） ERP的产生和发展
3．闭环 MRP
变化：加工能力管理、工艺路线管理和生产管理等内容。
效果：延期交货现象减少 55%～ 80％，较小并稳定的库存水平，较高的用户服务水平。
缺点：没有将资金核算集成在一起，资金流与物流的核算不能协同进行。
（一） ERP的产生和发展
4．制造资源计划（ MRP-Ⅱ ）
20世纪 80年代，为了提高信息共享程度，使生产、采购、销售和财务管理等环节紧密结合，形成了一个集成的生产管理系统，即制造资源计划
（ MRP-Ⅱ,Manufacturing Resource Planning ）。
与 MRP相比，加入了生产能力计划、生产活动控制、
采购和物料管理计划、物料需求和生产能力模拟，
涉及制造、分销和财务三大部分。
MRP-Ⅱ 的逻辑流程图
（一） ERP的产生和发展
5．企业资源计划（ ERP）
由 1990年 Gartner Group咨询公司提出的。
理论基础包括：
物流后勤学,
哈佛大学教授 M·Porter的 价值链,
美国国防部提出的 21世纪制造业战略 ——敏捷制造,
麻省理工学院 (MIT)在 JIT基础上提出的 精益生产方式,
哈默教授的企业 业务流程重组 (BPR)、
戴明和米兰教授的 全面质量管理 (TQM)、
美籍以色列专家 E·格德拉特的 约束理论 (TOC)
管理核心发生转变 ——
―在正确的时间，
制造和销售客户需求的合适产品”
“在最佳的时间和地点，
获得资源的最大增值和企业最大效益。”
ERP强调：
人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控；
实时反馈、动态协调；
以销定产、以产求供；
效益最佳、成本最低；
流程式管理、扁平化结构；
体现了最先进的管理思想和理念。
（二） ERP的应用
SAP、
Oracle、
Peoplesoft、
J.D.E、
Baan、
SSA
第一阶段：启动期 。 八十年代,
引进,实施以及部分应用阶段,传统的机械制造业内 。
,三分之一论,,
三分之一可以用,
三分之一修改之后可以用,
三分之一不能用 。
（二） ERP的应用第二阶段：成长期。 1990年至 1996年
成绩较好从机械行业扩展到航天航空、电子与家电、
制药、化工等行业。
（二） ERP的应用第三阶段：成熟期 。 1997年到 21世纪初
ERP从制造业扩展到第二,第三产业；应用效果显著提高 。
引进的软件主要有 SAP,Oracle,J·D·E、
CA和 BAAN等公司的产品 。
用于机械,汽车制造,电子,石化,医药和烟草消费等行业 。
（二） ERP的应用二,ERP的构成以效益为中心的管理思想；
中间层：数据库和数据仓库技术、
OLAP、数据挖掘技术,Internet技术、
面向对象技术、客户机 /服务器体系、
图形用户界面、网络通讯整合了管理思想,业务流程,人及信息技术
ERP系统
ERP软件
ERP思想
ERP 构成层次示意图三,ERP的六大核心思想
1.帮助企业实现体制创新
2.,以人为本”的竞争机制
3.把组织看做是一个社会系统
4.以“供应链管理”为核心
5.以“客户关系管理”为前台重要支撑6.实现电子商务，全面整合企业内外资源四,ERP的主要功能模块简介财务管理模块生产控制管理模块物流管理人力资源管理模块 人力资源规划的辅助决策 招聘管理工资核算工时管理差旅核算财务管理采购管理库存控制会计核算分销管理生产控制管理模块核心降低库存,
提高效率 。
生产流程的连接,连贯不会出现生产脱节,
不耽误生产交货时间 。
生产控制管理模块
计划为导向
将总生产计划，层层细分下达到各部门执行。
MRP建议计划 手工追加计划认证供应商供应商文档预算 /权限审查请购单采购单生成 合并处理打印采购合同 跟踪采购单 接受采购单 检验 /免检 退货处理付款处理供应商业绩评价审批？
其它采购单？
常规采购规范化的处理流程采购作业举例始终补充？
质量？
订单 /质量 /价格质量 /交货期 /价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价
ERP助伊利实现数字化管理背景伊利集团是全国乳品行业的龙头之一，主要生产具有清真特色的“伊利”系列乳制品及食品，主要产品包括雪糕冰激凌、奶粉、奶茶粉、液态奶、速冻食品、矿泉水、
饮料、饲料、包装制品 9大系列 500多个品种,2000年的销售额达到 15亿元。
ERP助伊利实现数字化管理背景
1996年，伊利花了 200万元上了一套美国四班（ Fourth Shift）公司的 MRP-Ⅱ 系统，目的是提高生产管理水平。
2000年，伊利集团上了用友 8.11财务软件；
2001年，选择了用友伟库网络公司的分销管理软件，这是考虑了伊利集团已经用了用友网络版财务软件。
ERP助伊利实现数字化管理
1.面临的问题 ——销售控制问题
– 销售预测缺乏数字依据；
– 产品过期损失太大；
– 资金占用太多
2.信息化模式 ——ASP模式
将分销管理软件安装在世纪互联北京数据中心的服务器上，伊利的分销点通过浏览器在线使用软件，客户端没有任何应用程序。
ERP助伊利实现数字化管理
3.效果 ——实现了数字化管理
信息系统的成本低。
信息畅通。管理部门可以适时知道有多少库存、多少应收账、买了多少货、买方是谁等等，同时这些数据也为销售预测奠定了基础。
降低了报废损失。
加快了应收账款的周转。
提高了管理部门的工作效率。
ERP助伊利实现数字化管理
4.总体架构
办公自动化系统 ——集团总部；
MRP-Ⅱ 系统 ——冷饮事业部运行；
用友网络版财务系统 ——大部分分支机构都在应用；
分销管理系统 ——针对多点生产的格局。
ERP助伊利实现数字化管理
5.经验
二次开发
重在实施
业务部主导第二节 客户关系管理（ CRM）
一、概念（见 P207）
(Customer Relationship Management，简称 CRM)
通过对业务流程的重组来整合用户信息资源，以更有效的方法来管理客户关系，在企业内部实现信息和资源的共享，从而降低企业运营成本 (尤其是销售成本 )，为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务，保持和吸引更多的客户，以求最终达到企业利润最大化的目的。
第二节 客户关系管理（ CRM）
一、概念
功能：针对销售、营销、客户服务和支持等方面的管理系统。
目标：缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值满意度、赢利性和忠实度。
二,CRM管理思想
CRM通过 分析客户、了解客户、发展关系网络、传递客户价值、管理客户关系以及起辅助作用的各种 活动,与目标客户建立一种长期的、互惠互利的关系并以此确立自己竞争优势。
CRM的基本活动与支持活动分析客户盈利客 户 组合 分 析 目 标 客户 的 认定 研 究客 户网 络发 展基 本活 动创 造 客户 价 值客 户 关系 管 理企 业 文 化人 力资 源管 理组织设计采 购
IT
支持活 动
CRM价值链构成鱼刺分析图
（一） CRM的基本活动
1,客户组合分析
2,深入了解目标客户
3,关系网络的发展
4,创造和传递客户价值
5,管理客户关系。
客 户潜 在价 值
(高 )
客户历史价值 （ 高 ）
投 资培 育放 弃 重 组客户组合分析法
1.客户组合分析
2,深入了解目标客户
——运用数据库分析技术（如数据挖掘技术），对选择的目标客户进行深入分析。分析的内容包括：
谁（ Who），
是什么（ What,客户特征），
为什么（ Why），
什么地点（ Where），
什么时间（ When），如何进行
（ How）。
构成关系网络的成员包括：
客户
供应商
分销商
投资者
企业员工
其他的合作伙伴。
3,为提高客户满意度而建立一个关系网络
4,创造和传递客户价值 （客户在购买和消费过程中得到的全部价值）
遵循营销的,4C”法则：
客户的需求
估计满足客户需求的成本
为客户提供购买和使用便利
传递产品及企业的信息与客户进行良好的沟通
5,管理客户关系：
通过企业组织结构的扁平化和企业流程的改进，使企业自身更好地适应 CRM的需要。
改进绩效评估手段客户满意度销售量客户维系成本客户维系率争取新客户的成本旧指标新增指标
（二） CRM支持活动
1、企业文化
2、采购
3、人力资源管理
4、信息技术
5、组织结构和组织行为三,CRM系统的架构以客户为中心销售、
营销、
客户服务和支持
INTERNET
电话新兴的移动通讯工具。
CRM系统层次架构销售 电话 E-mail 其他渠道
CRO系统数据仓库企业应用系统集成
ERP OA 财务 电子商务
SFA 呼叫中心 Web等渠道优化与接口
CRM工作流程设计与管理策略接口与管理策略管理 OLAP 策略分析
CRO的内部结构第三节 供应链管理系统 (SCM)
一、概念（见 P216）
供应链管理（ Supply Chain Management，简称 SCM）是用系统的观点通过对供应链中的物流、
信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，也是对供应链上各个相关企业、组织和部门之间的业务联系进行规划、控制、协调和平衡，以寻求建立供、产、
销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中每个成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程。
第三节 供应链管理系统 (SCM)
一、概念（见 P216）
第三节 供应链管理系统 (SCM)
一、概念（见 P216）
供应链定义为“是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品。最后由销售网络把产品送到消费者手中的，
将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”
是一个范围更广的企业结构模式。它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应商开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
二、供应链管理总述相关企业、组织和部门业务联系规划、控制、协调和平衡，
效率和效益业务流程图原料生产企业生产制造企业商品流通企业消费者需求信息物流货币流三、供应链中的不确定性
2、物流供应时间延迟累计效应导致的交货期不确定性
1、需求信息偏差逐级放大引起的供应链库存不确定性四、两种不确定性对供应链的影响一、从顾客需求开始沿供应链的信息流方向向各级供应商逐级传递，
供应商的库存量和库存时间，
库存成本四、两种不确订性对供应链的影响二,从最初的物料供应商开始沿供应链向各级逐级传递，
生产组装进程和交付时间，
客户满意度。
五、降低供应链中不确定性影响的措施
（ 一 ） 对第一种不确订性可采取的措施信息基础设施建设,计算机通讯和信息技术手段精简冗余环节,尽可能使信息流动合理化,
建立良好的业务环境在最短的时间 (实时 )了解客户需求变化信息,
快速反应,
避免信息延迟和信息偏差累计
（ 二 ） 对第二种不确订性可采取的措施业务流程再设计,
精简供应链,
消除冗余环节,
尽可能使流程合理化 。
增大安全库存 。
供应商就近和交通畅通等 。
全面质量管理 。
管理和维护,降低故障率,增强可用性 。
分销网络和运输路线的优化 。
专用运输工具和路线第三方物流安排充足的提前期和时间裕度 。
实时跟踪控制和信息反馈。
六,SCM系统架构
SCM系统供应商管理 采购员管理 渠道管理 销售管理 其它供应商评估采购合同管理采购价格管理供应商目录销售价格管理销售合同管理渠道管理渠道成员管理销售订单管理们销售基本设置库存管理存货核算
DRP
分销资源计划委外加工配送/
运输管理质量管理发票校验采购订单管理采购计划管理
ERP
CRM
SCM
第一节 企业资源规划 ERP）
一、企业资源规划 （见 P201）
(Enterprise Resource Planning，简称 ERP)，
将企业的各方面资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等）充分调配和平衡，为企业加强财务管理、提高资金运用水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供强有利的工具，同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据，有效地提高盈利，最终全面建设企业竞争优势，提高企业的市场竞争力。
（一） ERP的产生和发展资 金存 货 员 工 超 员设 备 维 护
$
厂 房 闲 置信 息 系 统
（一） ERP的产生和发展
MIS ERP
ERP与 MIS的区别：
ERP有自己的先进思想和体系；
能够为企业带来预期效益的软件系统；
它不是管理的信息化和办公的计算机化；
它是信息化的管理,信息化办公,是先进管理思想的固化,是良好经验的载体 。
（一） ERP的产生和发展
1,40年代的再订货点法也称为安全库存法,
又叫最优采购批量。
订 货 点 法订货提前期 订货提前期 订货提前期 订货提前期数量时间均衡消费 消费加快 消费减慢订货点 订货点不变订货点升高订货点降低增加订货量订货量不变
T
最大库存批量
TT T
安全库存斜率表示：
单位时段的需求量
（一） ERP的产生和发展再订货点法的局限性：
到了订货点,但没有新订单？
继续订货库存积压和资金占用
（一） ERP的产生和发展
2．物料需求计划（ MRP）
1957年，美国生产与库存控制协会 APICS)，
开始了物料需求计划 (MRP,Material
Requirements Planning)的研究；
1960年,MRP委员会主席 Joseph orlicky等人开发了一套以 库存控制 为核心的软件。
20世纪 70年代,MRP成为一项成熟的企业管理新技术、新方法和新软件。
（一） ERP的产生和发展
2．物料需求计划（ MRP）
主 生 产 计 划物 料 库 存 信 息 物 料 需 求 计 划 产 品 结 构 信 息物 料 采 购 计 划 安 排 加 工 计 划
M R P 的 逻 辑 流 程 图市 场 需 求独 立 需 求相 关 需 求
（一） ERP的产生和发展
2．物料需求计划（ MRP）
优点,MRP系统可以使原料在正确的时间到达生产线（既不提前、也不落后）
缺点：没有考虑车间能否有足够的加工能力来生产出产品
（一） ERP的产生和发展
3．闭环 MRP
生 产 规 划 需 求 信 息主 生 产 计 划产 能 负 荷 分 析物 料 需 求 计 划能 力 需 求 计 划 C R P
投 入 与 产 出 控 制 I / O
作 业 计 划 与 控 制采 购 车 间 加 工可 行可 行闭 环 M R P 逻 辑 流 程 图
N
N
修 改必 要 时 修 改
Y
调 整 能 力 数
（一） ERP的产生和发展
3．闭环 MRP
变化：加工能力管理、工艺路线管理和生产管理等内容。
效果：延期交货现象减少 55%～ 80％，较小并稳定的库存水平，较高的用户服务水平。
缺点：没有将资金核算集成在一起，资金流与物流的核算不能协同进行。
（一） ERP的产生和发展
4．制造资源计划（ MRP-Ⅱ ）
20世纪 80年代，为了提高信息共享程度，使生产、采购、销售和财务管理等环节紧密结合，形成了一个集成的生产管理系统，即制造资源计划
（ MRP-Ⅱ,Manufacturing Resource Planning ）。
与 MRP相比，加入了生产能力计划、生产活动控制、
采购和物料管理计划、物料需求和生产能力模拟，
涉及制造、分销和财务三大部分。
MRP-Ⅱ 的逻辑流程图
（一） ERP的产生和发展
5．企业资源计划（ ERP）
由 1990年 Gartner Group咨询公司提出的。
理论基础包括：
物流后勤学,
哈佛大学教授 M·Porter的 价值链,
美国国防部提出的 21世纪制造业战略 ——敏捷制造,
麻省理工学院 (MIT)在 JIT基础上提出的 精益生产方式,
哈默教授的企业 业务流程重组 (BPR)、
戴明和米兰教授的 全面质量管理 (TQM)、
美籍以色列专家 E·格德拉特的 约束理论 (TOC)
管理核心发生转变 ——
―在正确的时间，
制造和销售客户需求的合适产品”
“在最佳的时间和地点，
获得资源的最大增值和企业最大效益。”
ERP强调：
人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控；
实时反馈、动态协调；
以销定产、以产求供；
效益最佳、成本最低；
流程式管理、扁平化结构；
体现了最先进的管理思想和理念。
（二） ERP的应用
SAP、
Oracle、
Peoplesoft、
J.D.E、
Baan、
SSA
第一阶段：启动期 。 八十年代,
引进,实施以及部分应用阶段,传统的机械制造业内 。
,三分之一论,,
三分之一可以用,
三分之一修改之后可以用,
三分之一不能用 。
（二） ERP的应用第二阶段：成长期。 1990年至 1996年
成绩较好从机械行业扩展到航天航空、电子与家电、
制药、化工等行业。
（二） ERP的应用第三阶段：成熟期 。 1997年到 21世纪初
ERP从制造业扩展到第二,第三产业；应用效果显著提高 。
引进的软件主要有 SAP,Oracle,J·D·E、
CA和 BAAN等公司的产品 。
用于机械,汽车制造,电子,石化,医药和烟草消费等行业 。
（二） ERP的应用二,ERP的构成以效益为中心的管理思想；
中间层：数据库和数据仓库技术、
OLAP、数据挖掘技术,Internet技术、
面向对象技术、客户机 /服务器体系、
图形用户界面、网络通讯整合了管理思想,业务流程,人及信息技术
ERP系统
ERP软件
ERP思想
ERP 构成层次示意图三,ERP的六大核心思想
1.帮助企业实现体制创新
2.,以人为本”的竞争机制
3.把组织看做是一个社会系统
4.以“供应链管理”为核心
5.以“客户关系管理”为前台重要支撑6.实现电子商务，全面整合企业内外资源四,ERP的主要功能模块简介财务管理模块生产控制管理模块物流管理人力资源管理模块 人力资源规划的辅助决策 招聘管理工资核算工时管理差旅核算财务管理采购管理库存控制会计核算分销管理生产控制管理模块核心降低库存,
提高效率 。
生产流程的连接,连贯不会出现生产脱节,
不耽误生产交货时间 。
生产控制管理模块
计划为导向
将总生产计划，层层细分下达到各部门执行。
MRP建议计划 手工追加计划认证供应商供应商文档预算 /权限审查请购单采购单生成 合并处理打印采购合同 跟踪采购单 接受采购单 检验 /免检 退货处理付款处理供应商业绩评价审批？
其它采购单？
常规采购规范化的处理流程采购作业举例始终补充？
质量？
订单 /质量 /价格质量 /交货期 /价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价
ERP助伊利实现数字化管理背景伊利集团是全国乳品行业的龙头之一，主要生产具有清真特色的“伊利”系列乳制品及食品，主要产品包括雪糕冰激凌、奶粉、奶茶粉、液态奶、速冻食品、矿泉水、
饮料、饲料、包装制品 9大系列 500多个品种,2000年的销售额达到 15亿元。
ERP助伊利实现数字化管理背景
1996年，伊利花了 200万元上了一套美国四班（ Fourth Shift）公司的 MRP-Ⅱ 系统，目的是提高生产管理水平。
2000年，伊利集团上了用友 8.11财务软件；
2001年，选择了用友伟库网络公司的分销管理软件，这是考虑了伊利集团已经用了用友网络版财务软件。
ERP助伊利实现数字化管理
1.面临的问题 ——销售控制问题
– 销售预测缺乏数字依据；
– 产品过期损失太大；
– 资金占用太多
2.信息化模式 ——ASP模式
将分销管理软件安装在世纪互联北京数据中心的服务器上，伊利的分销点通过浏览器在线使用软件，客户端没有任何应用程序。
ERP助伊利实现数字化管理
3.效果 ——实现了数字化管理
信息系统的成本低。
信息畅通。管理部门可以适时知道有多少库存、多少应收账、买了多少货、买方是谁等等，同时这些数据也为销售预测奠定了基础。
降低了报废损失。
加快了应收账款的周转。
提高了管理部门的工作效率。
ERP助伊利实现数字化管理
4.总体架构
办公自动化系统 ——集团总部；
MRP-Ⅱ 系统 ——冷饮事业部运行；
用友网络版财务系统 ——大部分分支机构都在应用；
分销管理系统 ——针对多点生产的格局。
ERP助伊利实现数字化管理
5.经验
二次开发
重在实施
业务部主导第二节 客户关系管理（ CRM）
一、概念（见 P207）
(Customer Relationship Management，简称 CRM)
通过对业务流程的重组来整合用户信息资源，以更有效的方法来管理客户关系，在企业内部实现信息和资源的共享，从而降低企业运营成本 (尤其是销售成本 )，为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务，保持和吸引更多的客户，以求最终达到企业利润最大化的目的。
第二节 客户关系管理（ CRM）
一、概念
功能：针对销售、营销、客户服务和支持等方面的管理系统。
目标：缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值满意度、赢利性和忠实度。
二,CRM管理思想
CRM通过 分析客户、了解客户、发展关系网络、传递客户价值、管理客户关系以及起辅助作用的各种 活动,与目标客户建立一种长期的、互惠互利的关系并以此确立自己竞争优势。
CRM的基本活动与支持活动分析客户盈利客 户 组合 分 析 目 标 客户 的 认定 研 究客 户网 络发 展基 本活 动创 造 客户 价 值客 户 关系 管 理企 业 文 化人 力资 源管 理组织设计采 购
IT
支持活 动
CRM价值链构成鱼刺分析图
（一） CRM的基本活动
1,客户组合分析
2,深入了解目标客户
3,关系网络的发展
4,创造和传递客户价值
5,管理客户关系。
客 户潜 在价 值
(高 )
客户历史价值 （ 高 ）
投 资培 育放 弃 重 组客户组合分析法
1.客户组合分析
2,深入了解目标客户
——运用数据库分析技术（如数据挖掘技术），对选择的目标客户进行深入分析。分析的内容包括：
谁（ Who），
是什么（ What,客户特征），
为什么（ Why），
什么地点（ Where），
什么时间（ When），如何进行
（ How）。
构成关系网络的成员包括：
客户
供应商
分销商
投资者
企业员工
其他的合作伙伴。
3,为提高客户满意度而建立一个关系网络
4,创造和传递客户价值 （客户在购买和消费过程中得到的全部价值）
遵循营销的,4C”法则：
客户的需求
估计满足客户需求的成本
为客户提供购买和使用便利
传递产品及企业的信息与客户进行良好的沟通
5,管理客户关系：
通过企业组织结构的扁平化和企业流程的改进，使企业自身更好地适应 CRM的需要。
改进绩效评估手段客户满意度销售量客户维系成本客户维系率争取新客户的成本旧指标新增指标
（二） CRM支持活动
1、企业文化
2、采购
3、人力资源管理
4、信息技术
5、组织结构和组织行为三,CRM系统的架构以客户为中心销售、
营销、
客户服务和支持
INTERNET
电话新兴的移动通讯工具。
CRM系统层次架构销售 电话 E-mail 其他渠道
CRO系统数据仓库企业应用系统集成
ERP OA 财务 电子商务
SFA 呼叫中心 Web等渠道优化与接口
CRM工作流程设计与管理策略接口与管理策略管理 OLAP 策略分析
CRO的内部结构第三节 供应链管理系统 (SCM)
一、概念（见 P216）
供应链管理（ Supply Chain Management，简称 SCM）是用系统的观点通过对供应链中的物流、
信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，也是对供应链上各个相关企业、组织和部门之间的业务联系进行规划、控制、协调和平衡，以寻求建立供、产、
销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中每个成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程。
第三节 供应链管理系统 (SCM)
一、概念（见 P216）
第三节 供应链管理系统 (SCM)
一、概念（见 P216）
供应链定义为“是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品。最后由销售网络把产品送到消费者手中的，
将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”
是一个范围更广的企业结构模式。它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应商开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
二、供应链管理总述相关企业、组织和部门业务联系规划、控制、协调和平衡，
效率和效益业务流程图原料生产企业生产制造企业商品流通企业消费者需求信息物流货币流三、供应链中的不确定性
2、物流供应时间延迟累计效应导致的交货期不确定性
1、需求信息偏差逐级放大引起的供应链库存不确定性四、两种不确定性对供应链的影响一、从顾客需求开始沿供应链的信息流方向向各级供应商逐级传递，
供应商的库存量和库存时间，
库存成本四、两种不确订性对供应链的影响二,从最初的物料供应商开始沿供应链向各级逐级传递，
生产组装进程和交付时间，
客户满意度。
五、降低供应链中不确定性影响的措施
（ 一 ） 对第一种不确订性可采取的措施信息基础设施建设,计算机通讯和信息技术手段精简冗余环节,尽可能使信息流动合理化,
建立良好的业务环境在最短的时间 (实时 )了解客户需求变化信息,
快速反应,
避免信息延迟和信息偏差累计
（ 二 ） 对第二种不确订性可采取的措施业务流程再设计,
精简供应链,
消除冗余环节,
尽可能使流程合理化 。
增大安全库存 。
供应商就近和交通畅通等 。
全面质量管理 。
管理和维护,降低故障率,增强可用性 。
分销网络和运输路线的优化 。
专用运输工具和路线第三方物流安排充足的提前期和时间裕度 。
实时跟踪控制和信息反馈。
六,SCM系统架构
SCM系统供应商管理 采购员管理 渠道管理 销售管理 其它供应商评估采购合同管理采购价格管理供应商目录销售价格管理销售合同管理渠道管理渠道成员管理销售订单管理们销售基本设置库存管理存货核算
DRP
分销资源计划委外加工配送/
运输管理质量管理发票校验采购订单管理采购计划管理
