第一章管理概论所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、
领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程 。
因此，管理具有以下特征：
1,管理的对象：组织及组织要素组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体。
第一节 管理的概念组织要素包括：
人,财,物,信息,环境,时间管理工作就是要加强对组织要素的计划,
组织与控制,使组织要素得到合理配置与使用,从而快捷,有效地实现组织目标 。
因此,有组织就有管理,管理就是对组织要素的管理,组织要素也就是管理要素 。
2、管理的任务：创造、保持良好的组织内部环境组织内部环境受到外部环境的干扰、制约、
因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断的变革与创新，再创造、在保持良好的内部环境。
3、管理的目的：提高组织活动的效率和效果
4、管理的过程：计划、组织、领导、控制
5、管理的核心：协调各种关系
6、管理的两重性：自然属性和社会属性自然属性－－指同生产力、社会化大生产相联系的属性。
社会属性－－指同生产关系、社会制度相联系的属性。
7、管理的理论和实践：
管理的科学性和艺术性管理具有的科学要素－－概念、原则、理论和技术。
管理的艺术性就是强调其实践性。
8、管理者的角色和任务一般把组织中的管理者分为三个层次：
1.管理人员的层次分类,
高层管理者基层管理者中层管理者
2)中层,贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。 —“叉腰”
3)基层,给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。
一个管理者可能会同时承担多个角色,同一个管理者会在不同时期也会承担不同的角色。
1)高层,全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效。 —,挥手,
不同管理层对上述各技能要求的重要程度是不同概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能基层管理人员 中层管理人员 高层管理人员二、管理中的系统思想
1,定义系统可以定义为：系统是由相互关联的多个要素集合而成的,具有特定功能的有机整体,
这个定义包含以下几个要点：
(1)要素是构成系统的基础 。
(2)结构是系统的骨骼和神经 。
(3)系统功能是由系统要素,系统结构决定的,每个系统都有它要实现的,特定的功能和目标 。
2,系统的类型
(1)从系统形成的方式上来看,系统可以被划分为自然系统和人造系统 。
(2)从与外部环境是否发生交互作用上看,系统可以被划分为封闭系统和开放系统 。
(3)从状态或特性是否随时间发生变化上来看,系统可以被划分为静态系统和动态系统
(4)从构成系统的要素是否为物质实体上来看,系统可以被划分为概念系统和实体系统系统的特性集合性相关性有序性目的性整体性环境适应性
3、系统特性
4、管理中的系统思想
管理要素的关联性
管理组织的层次性
管理活动讲求整体性和目的性
管理工作讲求变革与创新问题导向以整体为目标多方案模型分析和选优多次反复分析定量分析与定性分析相结合
5、管理中的系统分析方法系统分析的原则系统分析的基本过程与步骤界定问题确定目标 决策拟定方案建模评价实施
N
Y
系统分析的特点
(1)充分利用 5W— 1H提问回答法 。
① What 研究的是什么问题?与什么因素有关?
要素有哪些?
② Why 为什么会出现这些问题?目的或目标是什么?
⑧ Where 系统处在什么样的环境中?
④ When 分析的是什么时候的情况?
⑤ Who 问题与谁有直接关系?决策者,执行者,
所有者是谁?
⑥ How 如何实现系统的目标?
第三节 管理过程和职能中的几个专题一、计划工作计划工作的原理
许许诺原理
灵灵活性原理计划工作的要点
计计划应具有弹性
许许诺与完成周期之间的关系
计计划在执行过程中应具有应变能力
限限定因素原理?一限定约束条件下目标最优化计划的层次体系程序目标战略规则宗旨政策规划预算
1、编制计划的步骤估量机会，确立目标进一步调查，确定限定因素提出多种备选方案，确定方案拟定派生计划进行定量分析二、组织设计与运行
1、管理幅度与管理层次组 管理幅度指一名主管人员有效地监督,管理其直接下属的人数 。 当超过这个人数时,管理的效率影响管理幅度的因素有：主管人员及其下属双方的素质和能力；
需要解决的问题或任务的难易程度；
授权程度的大小；计划的完善程度；
组织沟通渠道的状况；组织环境等 。
就会下降,就应该增加一个管理层次,即管理层次与管理幅度有关 。
两个倾向
2、组织结构的类型
1）直线型组织结构优点是：结构简单，权利集中，责任分明，命令统一。
缺点是：不适合大型企业。 厂长车间主任车间主任 车间主任工人工人 工人
2）职能型组织结构优点：适应技术比较复杂和管理分工较细的组织，减轻上层管理者负担，
缺点：多头领导组织负责人车间车间 车间
FF
3）直线－－职能制优点：上级有了参谋部门，命令和指挥又能统一。
缺点：下级管理者缺少积极性。 直线职能型组织结构总经理生产经理市场经理 人事经理 工程经理 财务经理市场研究 广告 销售质量控制 采购 车间主管 维修
4）事业部制组织机构优点：高层更关注经营战略。底层管理者更有积极性。
缺点：事业部容易产生极端的本位主义和失去控制。
组织负责人事业部事业部 事业部
FF
5）矩阵型组织机构优点：横向联系加强，具有灵活性和较强的适应性。
缺点：多头领导，缺少稳定性。
总公司研究与开发 工程 生产制造 市场项目 A
项目 B
项目 C
3、集权、分权、授权集权集中到较高的管理层次,分权则表示职权分散到整个组织中 。
集权和分权是个相对的概念,表示权力集中和分散的程度,从而就形成了所谓的集权制和分权制 。
授权就是上级将自己的部分权力短期内授予下属,
并让其承担相应的责任,在一定的监督下,帮助上级完成任务 。
影响集权程度的因素有,(1)决策的代价 。
(2)政策的一致性 。
(3)组织规模 。
(4)组织文化 。
(5)组织环境 。
(6)主管人员的素质,数量和管理水平 。
(7)组织变革的速度 。
(8)信息管理技术和手段三、人力资源管理
1、人力资源管理的发展最 初 的 人事 管 理 工作人员招聘、
工资支付、
档案管理等
50年代的人事管理工作增加了工资管理、基础培训、劳动关系咨询等
70年代的人事管理工作出现了专门的人事管理专家；政府开始重视人事立法，形成人事管理
,政府职责
” 阶段
80年代以后不仅承担行政事务工作
,更关注组织的战略性工作,强调以人为本,
管理方法科学化人性化
2、人力资源管理的内容主要有四个方面：
员工影响－－职员工在多大程度上参与决策和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和影响。
人力资源流动－－对组织人员的流入、流出、
内部调配方面的管理。
奖励体系－－指在各层次设计和推行公平的奖励系统，以吸收、激励和保留员工。
工作体系－－指组织为完成工作任务所建立的组织机构、人员安排、分工与协作、监督与控制等工作主要内容：
1）人员配备过程人员需求分析－－－主要分析组织未来人员需求和素质能力要求。
人员资源分析－－－人员从何处获得，以及现在所用人员是否合适。
人员配备－－－选拔、聘任、考评、培训、
以及吸引人员等工作。
2、主管人员的选聘
1）主管人员选聘的依据素质要求－－身体健康、智力良好、有道德感、文化水平高等能力要求－－不同层次的主管对能力有不同的要求个性要求－－有管理愿望、善于交往、具有正直和直率的品质、丰富的阅历。
2、主管人员选聘途径
1）内部提升优点：选拔准确、胜任工作快、有助于鼓舞士气。
缺点：可能失去获得人才的机会、容易,近亲繁殖,,可能导致,结帮结伙,。
2）外部招聘其优缺点正好与上面相反。
3、主管人员选聘原则公开竞争、用人之长、先内后外。
四、领导科学和艺术
1、领导的含义领导即在两个以上的人之间，其中一个试图影响他人以达到某一或某些目标的那种关系。
领导是将所有计划、组织以及把下属团结在一起的催化剂。领导是为树立并实现目标带领下属进行活动的全过程。
领导的实质就是影响。
2）领导有效性原理
指明目标原理
协调目标原理
命令一致性原理
直接管理原理
沟通联络原理
激励原理五,管理控制
1,定义控制工作是由管理人员对组织实际运做是否符合计划进行测定并促使组织目标实现的过程 。 控制工作就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行的偏差,以确保计划目标的实现,或适当修改计划,使计划更加适合实际情况 。
控制工作贯穿于管理工作的始终,使管理成为连续的循环过程 。
2、控制的类型
前馈控制
现场控制
反馈控制
1） 前馈控制：又称预先控制,事前控制在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计,并采取防范措施,将工作中的偏差消除于产生之前 。
重点,防止资源在质和量上发生偏差目的,保证某项活动有明确的绩效目标,保证各种资源要素的合理投入优点：
1）可防患于未然；
2）针对某项计划所依赖的条件进行控制，
不针对具体人员，不会造成面对面冲突，易于被职工接受并付诸实施。
3）适用于一切领域的所有控制缺点,需要及时和准确的信息，要求管理者充分了解控制因素与计划工作的影响关系。前馈控制所需的准确的信息往往难以保证。,未卜先知,
在实际中很难做到。
2） 现场控制,又称实时控制,过程控制在工作进行过程中的控制,有监督和指导职能 。,面对面,
优点,有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力 。
缺点,1） 容易受管理者时间,精力,业务水平等的限制；
2） 应用范围较窄 （ 易计量工作 ）；
3） 控制者与被控制者间易形成对立和冲突 。
3） 反馈控制,又称事后控制,成果控制通过对结果进行分析,采取措施,对今后的活动进行纠正 。
目的,总结经验与教训,为未来计划活动安排提供借鉴,,亡羊补牢,不使类似情况再次发生 。
缺点,控制实施以前,偏差已经产生,或损失已经产生 。
实际中,财务上,通过三大财务报表 （ 资产负债表,损益表,现金流量表 ） 来控制调整企业经营管理活动,是一种事后控制 。
3、控制的构成要素
1)) )控制首先建立在建立标准的基础上，
标准是控制工作前提，是检查的依据和衡量的尺度。
2)))要有偏差信息，偏差信息是通过比较标准得到的 。
3)))要有纠正措施 。
4、控制过程三项基本要素：
建立控制标准,制定控制目标衡量实际工作,获取偏差信息分析偏差原因,采取矫正措施从影响经营成果的众多因素中选择关键环节作为重点控制的对象 。
1) 该点是否影响整个工作的运行
2) 该点容易显示出偏差
3) 合适的控制点数量足以反映全局
5、选择控制重点
领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程 。
因此，管理具有以下特征：
1,管理的对象：组织及组织要素组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体。
第一节 管理的概念组织要素包括：
人,财,物,信息,环境,时间管理工作就是要加强对组织要素的计划,
组织与控制,使组织要素得到合理配置与使用,从而快捷,有效地实现组织目标 。
因此,有组织就有管理,管理就是对组织要素的管理,组织要素也就是管理要素 。
2、管理的任务：创造、保持良好的组织内部环境组织内部环境受到外部环境的干扰、制约、
因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断的变革与创新，再创造、在保持良好的内部环境。
3、管理的目的：提高组织活动的效率和效果
4、管理的过程：计划、组织、领导、控制
5、管理的核心：协调各种关系
6、管理的两重性：自然属性和社会属性自然属性－－指同生产力、社会化大生产相联系的属性。
社会属性－－指同生产关系、社会制度相联系的属性。
7、管理的理论和实践：
管理的科学性和艺术性管理具有的科学要素－－概念、原则、理论和技术。
管理的艺术性就是强调其实践性。
8、管理者的角色和任务一般把组织中的管理者分为三个层次：
1.管理人员的层次分类,
高层管理者基层管理者中层管理者
2)中层,贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。 —“叉腰”
3)基层,给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。
一个管理者可能会同时承担多个角色,同一个管理者会在不同时期也会承担不同的角色。
1)高层,全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效。 —,挥手,
不同管理层对上述各技能要求的重要程度是不同概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能基层管理人员 中层管理人员 高层管理人员二、管理中的系统思想
1,定义系统可以定义为：系统是由相互关联的多个要素集合而成的,具有特定功能的有机整体,
这个定义包含以下几个要点：
(1)要素是构成系统的基础 。
(2)结构是系统的骨骼和神经 。
(3)系统功能是由系统要素,系统结构决定的,每个系统都有它要实现的,特定的功能和目标 。
2,系统的类型
(1)从系统形成的方式上来看,系统可以被划分为自然系统和人造系统 。
(2)从与外部环境是否发生交互作用上看,系统可以被划分为封闭系统和开放系统 。
(3)从状态或特性是否随时间发生变化上来看,系统可以被划分为静态系统和动态系统
(4)从构成系统的要素是否为物质实体上来看,系统可以被划分为概念系统和实体系统系统的特性集合性相关性有序性目的性整体性环境适应性
3、系统特性
4、管理中的系统思想
管理要素的关联性
管理组织的层次性
管理活动讲求整体性和目的性
管理工作讲求变革与创新问题导向以整体为目标多方案模型分析和选优多次反复分析定量分析与定性分析相结合
5、管理中的系统分析方法系统分析的原则系统分析的基本过程与步骤界定问题确定目标 决策拟定方案建模评价实施
N
Y
系统分析的特点
(1)充分利用 5W— 1H提问回答法 。
① What 研究的是什么问题?与什么因素有关?
要素有哪些?
② Why 为什么会出现这些问题?目的或目标是什么?
⑧ Where 系统处在什么样的环境中?
④ When 分析的是什么时候的情况?
⑤ Who 问题与谁有直接关系?决策者,执行者,
所有者是谁?
⑥ How 如何实现系统的目标?
第三节 管理过程和职能中的几个专题一、计划工作计划工作的原理
许许诺原理
灵灵活性原理计划工作的要点
计计划应具有弹性
许许诺与完成周期之间的关系
计计划在执行过程中应具有应变能力
限限定因素原理?一限定约束条件下目标最优化计划的层次体系程序目标战略规则宗旨政策规划预算
1、编制计划的步骤估量机会，确立目标进一步调查，确定限定因素提出多种备选方案，确定方案拟定派生计划进行定量分析二、组织设计与运行
1、管理幅度与管理层次组 管理幅度指一名主管人员有效地监督,管理其直接下属的人数 。 当超过这个人数时,管理的效率影响管理幅度的因素有：主管人员及其下属双方的素质和能力；
需要解决的问题或任务的难易程度；
授权程度的大小；计划的完善程度；
组织沟通渠道的状况；组织环境等 。
就会下降,就应该增加一个管理层次,即管理层次与管理幅度有关 。
两个倾向
2、组织结构的类型
1）直线型组织结构优点是：结构简单，权利集中，责任分明，命令统一。
缺点是：不适合大型企业。 厂长车间主任车间主任 车间主任工人工人 工人
2）职能型组织结构优点：适应技术比较复杂和管理分工较细的组织，减轻上层管理者负担，
缺点：多头领导组织负责人车间车间 车间
FF
3）直线－－职能制优点：上级有了参谋部门，命令和指挥又能统一。
缺点：下级管理者缺少积极性。 直线职能型组织结构总经理生产经理市场经理 人事经理 工程经理 财务经理市场研究 广告 销售质量控制 采购 车间主管 维修
4）事业部制组织机构优点：高层更关注经营战略。底层管理者更有积极性。
缺点：事业部容易产生极端的本位主义和失去控制。
组织负责人事业部事业部 事业部
FF
5）矩阵型组织机构优点：横向联系加强，具有灵活性和较强的适应性。
缺点：多头领导，缺少稳定性。
总公司研究与开发 工程 生产制造 市场项目 A
项目 B
项目 C
3、集权、分权、授权集权集中到较高的管理层次,分权则表示职权分散到整个组织中 。
集权和分权是个相对的概念,表示权力集中和分散的程度,从而就形成了所谓的集权制和分权制 。
授权就是上级将自己的部分权力短期内授予下属,
并让其承担相应的责任,在一定的监督下,帮助上级完成任务 。
影响集权程度的因素有,(1)决策的代价 。
(2)政策的一致性 。
(3)组织规模 。
(4)组织文化 。
(5)组织环境 。
(6)主管人员的素质,数量和管理水平 。
(7)组织变革的速度 。
(8)信息管理技术和手段三、人力资源管理
1、人力资源管理的发展最 初 的 人事 管 理 工作人员招聘、
工资支付、
档案管理等
50年代的人事管理工作增加了工资管理、基础培训、劳动关系咨询等
70年代的人事管理工作出现了专门的人事管理专家；政府开始重视人事立法，形成人事管理
,政府职责
” 阶段
80年代以后不仅承担行政事务工作
,更关注组织的战略性工作,强调以人为本,
管理方法科学化人性化
2、人力资源管理的内容主要有四个方面：
员工影响－－职员工在多大程度上参与决策和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和影响。
人力资源流动－－对组织人员的流入、流出、
内部调配方面的管理。
奖励体系－－指在各层次设计和推行公平的奖励系统，以吸收、激励和保留员工。
工作体系－－指组织为完成工作任务所建立的组织机构、人员安排、分工与协作、监督与控制等工作主要内容：
1）人员配备过程人员需求分析－－－主要分析组织未来人员需求和素质能力要求。
人员资源分析－－－人员从何处获得，以及现在所用人员是否合适。
人员配备－－－选拔、聘任、考评、培训、
以及吸引人员等工作。
2、主管人员的选聘
1）主管人员选聘的依据素质要求－－身体健康、智力良好、有道德感、文化水平高等能力要求－－不同层次的主管对能力有不同的要求个性要求－－有管理愿望、善于交往、具有正直和直率的品质、丰富的阅历。
2、主管人员选聘途径
1）内部提升优点：选拔准确、胜任工作快、有助于鼓舞士气。
缺点：可能失去获得人才的机会、容易,近亲繁殖,,可能导致,结帮结伙,。
2）外部招聘其优缺点正好与上面相反。
3、主管人员选聘原则公开竞争、用人之长、先内后外。
四、领导科学和艺术
1、领导的含义领导即在两个以上的人之间，其中一个试图影响他人以达到某一或某些目标的那种关系。
领导是将所有计划、组织以及把下属团结在一起的催化剂。领导是为树立并实现目标带领下属进行活动的全过程。
领导的实质就是影响。
2）领导有效性原理
指明目标原理
协调目标原理
命令一致性原理
直接管理原理
沟通联络原理
激励原理五,管理控制
1,定义控制工作是由管理人员对组织实际运做是否符合计划进行测定并促使组织目标实现的过程 。 控制工作就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行的偏差,以确保计划目标的实现,或适当修改计划,使计划更加适合实际情况 。
控制工作贯穿于管理工作的始终,使管理成为连续的循环过程 。
2、控制的类型
前馈控制
现场控制
反馈控制
1） 前馈控制：又称预先控制,事前控制在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计,并采取防范措施,将工作中的偏差消除于产生之前 。
重点,防止资源在质和量上发生偏差目的,保证某项活动有明确的绩效目标,保证各种资源要素的合理投入优点：
1）可防患于未然；
2）针对某项计划所依赖的条件进行控制，
不针对具体人员，不会造成面对面冲突，易于被职工接受并付诸实施。
3）适用于一切领域的所有控制缺点,需要及时和准确的信息，要求管理者充分了解控制因素与计划工作的影响关系。前馈控制所需的准确的信息往往难以保证。,未卜先知,
在实际中很难做到。
2） 现场控制,又称实时控制,过程控制在工作进行过程中的控制,有监督和指导职能 。,面对面,
优点,有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力 。
缺点,1） 容易受管理者时间,精力,业务水平等的限制；
2） 应用范围较窄 （ 易计量工作 ）；
3） 控制者与被控制者间易形成对立和冲突 。
3） 反馈控制,又称事后控制,成果控制通过对结果进行分析,采取措施,对今后的活动进行纠正 。
目的,总结经验与教训,为未来计划活动安排提供借鉴,,亡羊补牢,不使类似情况再次发生 。
缺点,控制实施以前,偏差已经产生,或损失已经产生 。
实际中,财务上,通过三大财务报表 （ 资产负债表,损益表,现金流量表 ） 来控制调整企业经营管理活动,是一种事后控制 。
3、控制的构成要素
1)) )控制首先建立在建立标准的基础上，
标准是控制工作前提，是检查的依据和衡量的尺度。
2)))要有偏差信息，偏差信息是通过比较标准得到的 。
3)))要有纠正措施 。
4、控制过程三项基本要素：
建立控制标准,制定控制目标衡量实际工作,获取偏差信息分析偏差原因,采取矫正措施从影响经营成果的众多因素中选择关键环节作为重点控制的对象 。
1) 该点是否影响整个工作的运行
2) 该点容易显示出偏差
3) 合适的控制点数量足以反映全局
5、选择控制重点
