第一章管理概论第一节 管理的概念一、管理的基本概念和基本特征管理有不同的解释：
西蒙 (Herbert A,Simon)认为：,管理就是决策 。,
过程学派认为：,管理就是计划,组织,控制等活动的过程 。,
小詹姆斯 H,唐纳利等人指出：,管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动 。
” 强调行为科学的人认为：,管理就是通过其他人来完成工作 。,
所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、
领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程 。
因此，管理具有以下特征：
1,管理的对象：组织及组织要素组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体。
组织要素包括：
人,财,物,信息,环境,时间管理工作就是要加强对组织要素的计划,
组织与控制,使组织要素得到合理配置与使用,从而快捷,有效地实现组织目标 。
因此,有组织就有管理,管理就是对组织要素的管理,组织要素也就是管理要素 。
2、管理的任务：创造、保持良好的组织内部环境组织内部环境受到外部环境的干扰、制约、
因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断的变革与创新，再创造、在保持良好的内部环境。
3、管理的目的：提高组织活动的效率和效果
4、管理的过程：计划、组织、领导、控制
5、管理的核心：协调各种关系
6、管理的两重性：自然属性和社会属性自然属性－－指同生产力、社会化大生产相联系的属性。
社会属性－－指同生产关系、社会制度相联系的属性。
7、管理的理论和实践：
管理的科学性和艺术性管理具有的科学要素－－概念、原则、理论和技术。
管理的艺术性就是强调其实践性。
8、管理者的角色和任务一般把组织中的管理者分为三个层次：
管理人员的层次分类,
高层管理者基层管理者中层管理者
2)中层,贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。 —“叉腰”
3)基层,给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。
一个管理者可能会同时承担多个角色,同一个管理者会在不同时期也会承担不同的角色。
1)高层,全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效。 —,挥手,
管理人员的技能要求
1）技术技能,指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力,
2）人际技能,指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力,
3）概念技能,指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力,
不同管理层对上述各技能要求的重要程度是不同概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能基层管理人员 中层管理人员 高层管理人员二、管理中的系统思想
1,定义系统可以定义为：系统是由相互关联的多个要素集合而成的,具有特定功能的有机整体,
这个定义包含以下几个要点：
(1)要素是构成系统的基础 。
(2)结构是系统的骨骼和神经 。
(3)系统功能是由系统要素,系统结构决定的,每个系统都有它要实现的,特定的功能和目标 。
2,系统的类型
(1)从系统形成的方式上来看,系统可以被划分为自然系统和人造系统 。
(2)从与外部环境是否发生交互作用上看,系统可以被划分为封闭系统和开放系统 。
(3)从状态或特性是否随时间发生变化上来看,系统可以被划分为静态系统和动态系统
(4)从构成系统的要素是否为物质实体上来看,系统可以被划分为概念系统和实体系统系统的特性集合性相关性有序性目的性整体性环境适应性
3、系统特性
4、管理中的系统思想
管理要素的关联性
管理组织的层次性
管理活动讲求整体性和目的性
管理工作讲求变革与创新问题导向以整体为目标多方案模型分析和选优多次反复分析定量分析与定性分析相结合
5、管理中的系统分析方法系统分析的原则系统分析的基本过程与步骤界定问题确定目标 决策拟定方案建模评价实施
N
Y
系统分析的特点
(1)充分利用 5W—1H提问回答法 。
① What 研究的是什么问题?与什么因素有关?
要素有哪些?
② Why 为什么会出现这些问题?目的或目标是什么?
⑧ Where 系统处在什么样的环境中?
④ When 分析的是什么时候的情况?
⑤ Who 问题与谁有直接关系?决策者,执行者,
所有者是谁?
⑥ How 如何实现系统的目标?
第二节 管理理论的形成和发展一、古典管理理论泰勒的科学管理 法约尔的一般行政管理
企 业 组 织 的 六 项基本活动
企业组织的五项管理职能
十四项一般管理 原则
工作定额
能力与工作相适 应
标准化
计件付酬
管理职能专业化企业会计财务商业技术 安全管理组织 指挥 协调 控制计划十四项一般管理原则
1）分工
2）职权与职责
3）纪律
4）统一指挥
5）统一领导
6）个人利益服从集体利益
7）合理的报酬
8）适当的分权与集权
9）等级链与跳板原则
10）秩序
11）公平
12）保持人员稳定
13）首创精神
14）团结精神
G
F
E
D
C
B
A
Q
P
O
N
M
L
3、德国 ——韦伯 ——行政组织理论 ——“组织理论之父,
研究传统的组织，如国家、官僚组织。
如何使权力、权威与人之间能分开，使领导魂力型组织正规化。
观点：权威不是来自个人，而是来自于职位。
,人走茶凉,是符合这种观点。
⑴组织按分工原则，使之体现科层制；
⑵责任与权力是统一的；
⑶将职位人与自然人分开；
⑷组织规范化；
⑸通过考试。
二,行为科学
1、人际关系学? 从,经济人,到,社会人,
企企业中存在着非正式组织
提高效率的主要途径是提高工人的满意度
2、行为科学
1、管理中的,人性,理论：
行为科学认为，由于对人的本性的不同看法就会有不同的管理方式，由此就会造成的管理效果。
四种人性假设理论：
1）经济人假设：麦格雷戈，相互对立角度，凭直觉、感觉行动，最大程度的追求经济利益。
2）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面需求，
有归属感。
3）自我实现人假设：马斯洛,需求层次理论,,
人除了一般的社会需求外，还有一种运用自己能力发挥潜能的欲望，去实现自我价值。
4）复杂人假设
X理论 人性假说美国麻省理工学院教授麦格雷戈经过一系列研究
,首次于 1957年提出了 X理论：
一般人的天性都是好逸恶劳的，只要有可能就会想方设法规避工作；
人们生来就以自我为中心，自私自利常占据人的心灵，漠视组织的要求；
一般人宁愿听从指挥，不愿承担责任，缺乏进取心，
反对变革，把个人的安全看得高于一切；
人易于受骗，受人煽动；
由于一般人具有以上天性，所以，必须对他们加以强迫，控制，指挥，并以惩罚相威胁，才能使他们为实现组织的目标而努力。
Y理论 人性假说如果工作环境令人满意或者说恰如其分，则人们应用体力和脑力来从事工作，就和娱乐与休息一样是很自然的事情；
一般人并非天生的 好逸恶劳，一般情况下，若人们对参与的目标有共识，他们就能实行自我指挥和自我控制；
，一般情况下，若人们对参与对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，而且在这些报酬中，最重要的是满足自尊和自我实现的需要，他们能够使人们为实现组织目标而努力奋斗；
在适当条件下，一般人不仅能接受而且能主动承担责任，
而逃避责任、缺乏雄心壮志以及过分强调安全，并不是人的天性，通常是由于以往经验的结果；
不是少数人而是大多数人都具有相当高的用以解决组织问题的想象力，独创性和创造力；在现代工业社会的条件下，
一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
超 Y理论 人性假说超 Y理论由美国的莫尔斯和洛希于 1970年提出并加以系统阐述 。
超 Y理论认为,人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的,而人们的需要工有着不同的类型：有些人更愿意受正规化的组织结沟和条例规章的制约,而不愿参与决策更不愿承担责任；有的人却希望拥有更多的自治,
承担更多的责任,有更多的创造性机会,而每个人最主要的需要是胜任感的实现 。 管理者要做的事情是,
使工作的性质与从事工作的人的需要相适合,并采取适当的组织形式和领导方式提高效率 。
同时,组织结构和管理层次的划分,职工的培训和工作的分配,工资报酬和控制程度的安排,都要从工作性质,工作目标,职工素质等方面来考虑 。
要随机应变,灵活处理,视具体情况采取相应措施,切忌干篇一律 。 最后,当一个目标达成以后,要充分让职工有胜任感,使他们为达到新的,更高的目标而努力 。
Z理论美国加利福尼亚大学管理学日裔美籍教授威廉 ·大内在研究分析了日本企业的管理经验后，提出了所谓的 Z理论。
企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的,即使在经济恐慌或营业不佳时 。 一般也不采取解雇职工的办法,而是通过减少职工工作日或消减津贴的办法来度过困难时期 。 这样,职工的职业有保障,就会积极关心企业的利益和成长 。
在制定重大决策时采取下情上达的经营管理方式,由生产销售等部门第一线的职工提出建议,上级领导加以集中 。 上级采取各种方式启发下级主动地提出建议,并鼓励和支持下级作进一步的调查研究,以便使建议更趋完善 。
基层管理人员不是机械地执行上级命令,而是一方面敏感地抓住问题的实质就地解决,另一方面作为企业的成员之一,在向上级汇报情况之前,协同有关部门的管理人员统一思想,共同制定出解决问题的联合方案 。
统一思想的方法,主要是中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一 。 为了分听问题的各个方面,可以提出不同的看法,最后达到一致的意见 。 这样,在制定决策的过程中,由于反复协商调整,要耗费时间,但在作出决策后实行起来却较快,而且较少错误 。
上下级之间的关系较融洽,企业管理当局处处显示对职工的关心 。
把生产任务和对工作设计的要求同职工劳动生活的质量结合起来 。 这就是说,企业管理当局不但要求职工完成生产任务,而且关心职工在工作中能否得到满足,心情愉快 。
对职工进行培训时,注意让他们得到多方面的工作经验,而不是限于狭窄的领域 。 对职工的考察是长期而全面的,即不是只考察其生产技术,而且还要考察其社会活动能力等方面 。
2、激励理论也称为需要和动机理论，通过 研究人的积极性的形成及变化规律，找出管理激励的依据和途径。
1）马斯洛的需求层次论人的需求由低级到高级，由精神到物质。低一级的需求满足后，高一级的需求立即开始。只有未满足的需求才能够影响行为。
生理需求安全需求社会需求受尊重的需求自我实现的需求物质（低级）
精神（高级）
2)赫茨伯格的双因素理论激励因素 保健因素激励因素（内部因素）
包括工作富有成就感，
工作成绩能得到社会承认，
工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展和成长等。
这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，
有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。
保健因素（外部因素）
指和工作环境或条件相关的因素包括组织的政策与行政管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等,
这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。
3)斯戴西 ·亚当斯的公平理论本人（ A)
输出（ O)
工资福利表扬晋升奖励地位他人（ B)
输出（ O)
工资福利表扬晋升奖励地位比较
(O/I)A
输入（ I)
努力技能绩效生产数量生产质量输入（ I)
努力技能绩效生产数量生产质量
(O/I)B
管理方格图
“管理方格图,是美国管理专家罗伯特,布莱克和简,穆顿设计的,
“管理方格图,理论在企业管理中应用,就是要每一位领导都分析衡量一下自己工作管理行为所处的位置,
帮助自我剖析,给自己提出如何向 9—
9型方向努力,做一个有效的管理者 。
管理方格图高关心人低低 关心生产 高
1-9 9-9
5-5
1-1 9-1
对工作的关心对人的关心管理方格图
(1)l—1型,,贫乏管理,(impoverish management)：对人,对生产都很少关心,是,一无所长,,不称职的领导,注定失败 。
(2)1—9型,,俱乐部式管理,(country—club management)：对人关心,企业内充满友好气氛,认为只要人们心情舒畅,生产就一定会上去 。 对生产控制,监督,规章制度等不重视 。
(3)9—1型,,权威一服从管理,(authority—obedience management)
：只问生产,不关心人 。 用工作条件来提高生产率,而没有充分利用人力资源因素,靠权力管理 。
(4)5—5型,,组织人管理,(organization manmanagement)：这是一种中间式管理,对人和生产的关心程度保持适中,多数是,仁慈式,独裁型,的领导,做不出什么成绩,但又不出大的差错 。
(5)9—9型,,协作管理,(teammanagement)：这是一种战斗集体管理,生产任务完成好,职工关系协调,士气旺盛,职工利益与企业目标相结合,是团结协作的最有效的领导 。
三、管理科学
1、定量管理：管理科学学派，提倡管理科学化
2、系统学派：组织是一个开放系统，此观点来源于系统论
3、权变学派：具体问题要具体分析
4、决策学派：西蒙,管理就是决策,
比较系统学派与权变学派的观点：
联系：都将组织看作为一个开放的系统。
区别：系统学派，企业受到环境影响并可影响环境，二者是相互影响的。权变学派各系统之间的结构、内容不同，具体问题要具体分析。
第三节 管理过程和职能中的几个专题一、计划工作计划工作的原理
许许诺原理
灵灵活性原理计划工作的要点
计计划应具有弹性
许许诺与完成周期之间的关系
计计划在执行过程中应具有应变能力
限限定因素原理?一限定约束条件下目标最优化计划的层次体系程序目标战略规则宗旨政策规划预算
企业各种职能计划之间的关系为：
市场需求预测用户订货 企业长远发展规划经营计划 科学研究计划销售计划生产计划品种质量计划新产品开发计划职工福利计划职工培训计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划 财务计划生产技术准备计划技术发展计划
1、编制计划的步骤估量机会，确立目标进一步调查，确定限定因素提出多种备选方案，确定方案拟定派生计划进行定量分析具体计划 比较具体计划 比较粗略计划
1991 1992 1993 1994 1995
差异分析
1991实际完成具体计划比较具体计划 比较粗略计划
1992 1993 1994 1995 1995
实际执行中经验问题巩固或改善的措施差异分析
1992实际完成计划本身的原因调整计划的措施
2、滚动计划的编制二、组织设计与运行
1、管理幅度与管理层次组 管理幅度指一名主管人员有效地监督,管理其直接下属的人数 。 当超过这个人数时,管理的效率影响管理幅度的因素有：主管人员及其下属双方的素质和能力；
需要解决的问题或任务的难易程度；
授权程度的大小；计划的完善程度；
组织沟通渠道的状况；组织环境等 。
就会下降,就应该增加一个管理层次,即管理层次与管理幅度有关 。
两个倾向
2、组织结构的类型
1）直线型组织结构优点是：结构简单，权利集中，责任分明，命令统一。
缺点是：不适合大型企业。 厂长车间主任车间主任 车间主任工人工人 工人
2）职能型组织结构优点：适应技术比较复杂和管理分工较细的组织，减轻上层管理者负担，
缺点：多头领导组织负责人车间车间 车间
FF
3）直线－－职能制优点：上级有了参谋部门，命令和指挥又能统一。
缺点：下级管理者缺少积极性。
直线职能型组织结构总经理生产经理市场经理 人事经理 工程经理 财务经理市场研究 广告 销售质量控制 采购 车间主管 维修
4）事业部制组织机构优点：高层更关注经营战略。底层管理者更有积极性。
缺点：事业部容易产生极端的本位主义和失去控制。
组织负责人事业部事业部 事业部
FF
5）矩阵型组织机构优点：横向联系加强，具有灵活性和较强的适应性。
缺点：多头领导，缺少稳定性。
总公司研究与开发 工程 生产制造 市场项目 A
项目 B
项目 C
3、集权、分权、授权集权集中到较高的管理层次,分权则表示职权分散到整个组织中 。
集权和分权是个相对的概念,表示权力集中和分散的程度,从而就形成了所谓的集权制和分权制 。
授权就是上级将自己的部分权力短期内授予下属,
并让其承担相应的责任,在一定的监督下,帮助上级完成任务 。
影响集权程度的因素有,(1)决策的代价 。
(2)政策的一致性 。
(3)组织规模 。
(4)组织文化 。
(5)组织环境 。
(6)主管人员的素质,数量和管理水平 。
(7)组织变革的速度 。
(8)信息管理技术和手段三、人力资源管理
1、人力资源管理的发展最 初 的 人事 管 理 工作人员招聘、
工资支付、
档案管理等
50年代的人事管理工作增加了工资管理、基础培训、劳动关系咨询等
70年代的人事管理工作出现了专门的人事管理专家；政府开始重视人事立法，形成人事管理
,政府职责
” 阶段
80年代以后不仅承担行政事务工作
,更关注组织的战略性工作,强调以人为本,
管理方法科学化人性化
2、人力资源管理的内容主要有四个方面：
员工影响－－职员工在多大程度上参与决策和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和影响。
人力资源流动－－对组织人员的流入、流出、
内部调配方面的管理。
奖励体系－－指在各层次设计和推行公平的奖励系统，以吸收、激励和保留员工。
工作体系－－指组织为完成工作任务所建立的组织机构、人员安排、分工与协作、监督与控制等工作主要内容：
1）人员配备过程人员需求分析－－－主要分析组织未来人员需求和素质能力要求。
人员资源分析－－－人员从何处获得，以及现在所用人员是否合适。
人员配备－－－选拔、聘任、考评、培训、
以及吸引人员等工作。
2、主管人员的选聘
1）主管人员选聘的依据素质要求－－身体健康、智力良好、有道德感、文化水平高等能力要求－－不同层次的主管对能力有不同的要求个性要求－－有管理愿望、善于交往、具有正直和直率的品质、丰富的阅历。
2、主管人员选聘途径
1）内部提升优点：选拔准确、胜任工作快、有助于鼓舞士气。
缺点：可能失去获得人才的机会、容易,近亲繁殖,,可能导致,结帮结伙,。
2）外部招聘其优缺点正好与上面相反。
3、主管人员选聘原则公开竞争、用人之长、先内后外。
案例,摩托罗拉的人力资源管理一,人力资源管理在做什么?
摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫 ·乌尔里克的理论,是一种全方位的战略性的人力资源管理,主要包括四大方面：
1,人力资源的战略规划 。 当公司经营战略发生重大变化时,如技术方向发生重大改变 (摩托罗拉从模拟手机转向数字手机 ),产品结构发生调整,生产方式发生变化 (公司的生产转向外包 )等等,公司所需要的人才相应地要发生重大改变 。 人力资源部门必须配合这种改变,对公司人力资源的需求做出规划 。
2,员工发展 。 公司要通过各种途径和方法,如培训,岗位轮换等为员工提供发展机会,使其能够不断适应公司的各种变革,在新的组织结构中找到自己的位置
3,日常人事管理工作 。 比如,招聘,工资表,年假,病假,婚假,结婚证明,报销,医疗保险等事宜 。
4,公司文化,人事法律 。 宣传企业文化,
处理员工之间的纠纷,与员工沟通等 。
人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管理的八个职能：
招聘,有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注,平衡,,在中国主要是平衡男女比例 。
培训,摩托罗拉设有专门的培训机构 ——摩托罗拉大学,它不但培训内部员工,也对客户开设培训课程 。 在培训内容上,有管理方面的,也有技术方面的 。
薪资福利,摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度,包括固定工资,浮动工资,奖金,保险
,福利等 。 人力资源部每年都要进行薪酬的市场调研,从而制定有竞争力的薪资福利体系 。
组织发展,根据业务发展方向,制定员工的发展计划,然后落实 。 当机构重组时,还要负责重新设计组织结构 。
信息系统部门,把与人力资源有关的信息放到网上,使一些程序化的行政工作自动化,员工可以随时查阅所关心的人力资源政策,以及个人信息 。
员工关系,人力资源部有定期出版的刊物 。
每季度组织管理层员工的聚会,每周随机地选取几名员工与高层管理人员交谈 。 通过这些活动宣扬企业文化,促进员工间的沟通,提高员工的团结向上的主人翁精神 。 此外,人力资源部还负责调节人事法律纠纷 。
保安部,保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全 。
员工服务,包括对医务室,班车,餐厅,住房的管理 。
二,人力资源管理工作由谁负责?
摩托罗拉的人力资源管理不仅是人力资源部的工作,也是业务部门的工作 。
它们在人力资源管理中充当着不同的角色 。
人力资源部负责制定人力资源政策和人力资源管理程序,开发人力资源管理工具,日常人事工作的处理,以及为业务部门提供相关的人力资源管理问题的咨询服务；
业务部门承担具体的人力资源管理工作,
他们要根据本部门的业务发展情况,制定相应的人力资源解决方案,负责员工的直接管理 。
比如要招聘什么人 (报给人事部门执行 )，,员工考核 (把考核结果上报给人事部门,从而影响员工的薪酬,培养等 )。
三,人力资源管理理念 ——以人为本,尊严至上摩托罗拉人力资源管理强调以人为本,尊严至上
。 员工进入公司后,公司就会与员工共同制定员工职业发展计划：你可能适合做什么?你未来的位置在哪?
要到达那里；你已具备哪些条件,还有哪些方面需要努力?然后与你共同制定培训计划,公司会为员工提供各种条件帮助员工成长 。
摩托罗拉员工的流失率很低,只有 6,6％,；而市场的平均流失率为 14％ 。 即使在公司进行战略调整
,不得不精减人员的情况下,采取的也是自愿离职的方式,自愿离职者可以获得一笔补偿金 。
在摩托罗拉,,以人为本,尊严至上,已成为整个企业管理的出发点和基石 。 以此为出发点设立的绩效评估制度,对员工不再是一种刻薄的监督,而是员工成长的里程碑和加油站 。
四,谁来评价人力资源部门摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价 。
员工 (包括普通员工和管理层 )。 摩托罗拉人力资源部的所有职能都是为了满足两大需求：业务需要和员工需求 。 员工可以从个人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价 。 管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价 。
客户 。 员工在对客户服务时是否积极热情,是否体现了摩托罗拉的企业精神,也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果 。
社区 。 摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去,
是否在社区有好的口碑,是评价人力资源部工作质量的一个指标 。
股东 。
四、领导科学和艺术
1、领导的含义领导即在两个以上的人之间，其中一个试图影响他人以达到某一或某些目标的那种关系。
领导是将所有计划、组织以及把下属团结在一起的催化剂。领导是为树立并实现目标带领下属进行活动的全过程。
领导的实质就是影响。
2,领导的权力 领导的权力影响下属行为是领导因素的重要方面 。 组织是否有效率得靠领导行使职权的能力来决定 。 权力 (power)是作为影响的能力,要使领导者具有很大的影响力去行使他的权力,充分调动人的积极性,就应 该 研 究 领 导 的 权 力 的 基 础 。 弗 兰 奇
(J,R,French)和赖文 (B,H,Raven)提出领导权力的基本来源有以下五种：
(1)法定权力 (1egitimatepower)。 指领导人在组织机构中的职务权力 。 下属相信组织有权任命领导 。 组织任命领导在社会上是被普遍接受的方法 。
(2)奖励权力 (rewardpower)。 指采用控制以及实行对员工的奖励措施的权力 。 下属相信领导有给予他们奖励的权力 。 这类奖励包括增加工资,表扬,晋升等等 。
(3)强制权力 (coercivepower)。 指控制以及实行对员工的惩罚措施的权力 。 下属相信领导有给予他们惩罚的权力 。 这类惩罚包括扣工资,
降职甚至开除等等 。
(4)专家权力 (expertpower)。 指一个人所表现的以特殊技能或专门知识为基础的权力 。 下属相信领导有特别的技能和知识帮助,指导他们 。 这类知识和技能包括管理协调,与上级沟通的能力 等 。
(5)影响权力 (referent power)。 指领导人对其他人的吸引力 。 一位领导人可能因其吸引或赢得跟随者的某些超凡魅力 (charisma) 为人钦佩
（ 1） 慎重用权,决不可滥用,但必要时雷厉风行,当机立断地使用权力来维护国家和人民的利益 。
（ 2） 公正用权,公正廉明 。
（ 3） 例外处理 （ 是为了使规章制度更加合理,
更能得到职工的拥护和执行,但必须有充分的正当的理由,切忌以例外处理为,名,行以权谋私之,实,） 。
正重视发挥、培育自己的个人影响权和专长权要成为一个成功的领导者要注意做到
2）领导有效性原理
指明目标原理
协调目标原理
命令一致性原理
直接管理原理
沟通联络原理
激励原理五,管理控制
1,定义控制工作是由管理人员对组织实际运做是否符合计划进行测定并促使组织目标实现的过程 。 控制工作就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行的偏差,以确保计划目标的实现,或适当修改计划,使计划更加适合实际情况 。
控制工作贯穿于管理工作的始终,使管理成为连续的循环过程 。
2、控制的类型
前馈控制
现场控制
反馈控制
1） 前馈控制：又称预先控制,事前控制在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计,并采取防范措施,将工作中的偏差消除于产生之前 。
重点,防止资源在质和量上发生偏差目的,保证某项活动有明确的绩效目标,保证各种资源要素的合理投入优点：
1）可防患于未然；
2）针对某项计划所依赖的条件进行控制，
不针对具体人员，不会造成面对面冲突，易于被职工接受并付诸实施。
3）适用于一切领域的所有控制缺点,需要及时和准确的信息，要求管理者充分了解控制因素与计划工作的影响关系。前馈控制所需的准确的信息往往难以保证。,未卜先知,
在实际中很难做到。
2） 现场控制,又称实时控制,过程控制在工作进行过程中的控制,有监督和指导职能 。,面对面,
优点,有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力 。
缺点,1） 容易受管理者时间,精力,业务水平等的限制；
2） 应用范围较窄 （ 易计量工作 ）；
3） 控制者与被控制者间易形成对立和冲突 。
3） 反馈控制,又称事后控制,成果控制通过对结果进行分析,采取措施,对今后的活动进行纠正 。
目的,总结经验与教训,为未来计划活动安排提供借鉴,,亡羊补牢,不使类似情况再次发生 。
缺点,控制实施以前,偏差已经产生,或损失已经产生 。
实际中,财务上,通过三大财务报表 （ 资产负债表,损益表,现金流量表 ） 来控制调整企业经营管理活动,是一种事后控制 。
3、控制的构成要素
1)) )控制首先建立在建立标准的基础上，
标准是控制工作前提，是检查的依据和衡量的尺度。
2)))要有偏差信息，偏差信息是通过比较标准得到的 。
3)))要有纠正措施 。
4、控制过程三项基本要素：
建立控制标准,制定控制目标衡量实际工作,获取偏差信息分析偏差原因,采取矫正措施从影响经营成果的众多因素中选择关键环节作为重点控制的对象 。
1) 该点是否影响整个工作的运行
2) 该点容易显示出偏差
3) 合适的控制点数量足以反映全局
5、选择控制重点
西蒙 (Herbert A,Simon)认为：,管理就是决策 。,
过程学派认为：,管理就是计划,组织,控制等活动的过程 。,
小詹姆斯 H,唐纳利等人指出：,管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动 。
” 强调行为科学的人认为：,管理就是通过其他人来完成工作 。,
所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、
领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程 。
因此，管理具有以下特征：
1,管理的对象：组织及组织要素组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体。
组织要素包括：
人,财,物,信息,环境,时间管理工作就是要加强对组织要素的计划,
组织与控制,使组织要素得到合理配置与使用,从而快捷,有效地实现组织目标 。
因此,有组织就有管理,管理就是对组织要素的管理,组织要素也就是管理要素 。
2、管理的任务：创造、保持良好的组织内部环境组织内部环境受到外部环境的干扰、制约、
因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断的变革与创新，再创造、在保持良好的内部环境。
3、管理的目的：提高组织活动的效率和效果
4、管理的过程：计划、组织、领导、控制
5、管理的核心：协调各种关系
6、管理的两重性：自然属性和社会属性自然属性－－指同生产力、社会化大生产相联系的属性。
社会属性－－指同生产关系、社会制度相联系的属性。
7、管理的理论和实践：
管理的科学性和艺术性管理具有的科学要素－－概念、原则、理论和技术。
管理的艺术性就是强调其实践性。
8、管理者的角色和任务一般把组织中的管理者分为三个层次：
管理人员的层次分类,
高层管理者基层管理者中层管理者
2)中层,贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。 —“叉腰”
3)基层,给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。
一个管理者可能会同时承担多个角色,同一个管理者会在不同时期也会承担不同的角色。
1)高层,全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效。 —,挥手,
管理人员的技能要求
1）技术技能,指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力,
2）人际技能,指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力,
3）概念技能,指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力,
不同管理层对上述各技能要求的重要程度是不同概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能基层管理人员 中层管理人员 高层管理人员二、管理中的系统思想
1,定义系统可以定义为：系统是由相互关联的多个要素集合而成的,具有特定功能的有机整体,
这个定义包含以下几个要点：
(1)要素是构成系统的基础 。
(2)结构是系统的骨骼和神经 。
(3)系统功能是由系统要素,系统结构决定的,每个系统都有它要实现的,特定的功能和目标 。
2,系统的类型
(1)从系统形成的方式上来看,系统可以被划分为自然系统和人造系统 。
(2)从与外部环境是否发生交互作用上看,系统可以被划分为封闭系统和开放系统 。
(3)从状态或特性是否随时间发生变化上来看,系统可以被划分为静态系统和动态系统
(4)从构成系统的要素是否为物质实体上来看,系统可以被划分为概念系统和实体系统系统的特性集合性相关性有序性目的性整体性环境适应性
3、系统特性
4、管理中的系统思想
管理要素的关联性
管理组织的层次性
管理活动讲求整体性和目的性
管理工作讲求变革与创新问题导向以整体为目标多方案模型分析和选优多次反复分析定量分析与定性分析相结合
5、管理中的系统分析方法系统分析的原则系统分析的基本过程与步骤界定问题确定目标 决策拟定方案建模评价实施
N
Y
系统分析的特点
(1)充分利用 5W—1H提问回答法 。
① What 研究的是什么问题?与什么因素有关?
要素有哪些?
② Why 为什么会出现这些问题?目的或目标是什么?
⑧ Where 系统处在什么样的环境中?
④ When 分析的是什么时候的情况?
⑤ Who 问题与谁有直接关系?决策者,执行者,
所有者是谁?
⑥ How 如何实现系统的目标?
第二节 管理理论的形成和发展一、古典管理理论泰勒的科学管理 法约尔的一般行政管理
企 业 组 织 的 六 项基本活动
企业组织的五项管理职能
十四项一般管理 原则
工作定额
能力与工作相适 应
标准化
计件付酬
管理职能专业化企业会计财务商业技术 安全管理组织 指挥 协调 控制计划十四项一般管理原则
1）分工
2）职权与职责
3）纪律
4）统一指挥
5）统一领导
6）个人利益服从集体利益
7）合理的报酬
8）适当的分权与集权
9）等级链与跳板原则
10）秩序
11）公平
12）保持人员稳定
13）首创精神
14）团结精神
G
F
E
D
C
B
A
Q
P
O
N
M
L
3、德国 ——韦伯 ——行政组织理论 ——“组织理论之父,
研究传统的组织，如国家、官僚组织。
如何使权力、权威与人之间能分开，使领导魂力型组织正规化。
观点：权威不是来自个人，而是来自于职位。
,人走茶凉,是符合这种观点。
⑴组织按分工原则，使之体现科层制；
⑵责任与权力是统一的；
⑶将职位人与自然人分开；
⑷组织规范化；
⑸通过考试。
二,行为科学
1、人际关系学? 从,经济人,到,社会人,
企企业中存在着非正式组织
提高效率的主要途径是提高工人的满意度
2、行为科学
1、管理中的,人性,理论：
行为科学认为，由于对人的本性的不同看法就会有不同的管理方式，由此就会造成的管理效果。
四种人性假设理论：
1）经济人假设：麦格雷戈，相互对立角度，凭直觉、感觉行动，最大程度的追求经济利益。
2）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面需求，
有归属感。
3）自我实现人假设：马斯洛,需求层次理论,,
人除了一般的社会需求外，还有一种运用自己能力发挥潜能的欲望，去实现自我价值。
4）复杂人假设
X理论 人性假说美国麻省理工学院教授麦格雷戈经过一系列研究
,首次于 1957年提出了 X理论：
一般人的天性都是好逸恶劳的，只要有可能就会想方设法规避工作；
人们生来就以自我为中心，自私自利常占据人的心灵，漠视组织的要求；
一般人宁愿听从指挥，不愿承担责任，缺乏进取心，
反对变革，把个人的安全看得高于一切；
人易于受骗，受人煽动；
由于一般人具有以上天性，所以，必须对他们加以强迫，控制，指挥，并以惩罚相威胁，才能使他们为实现组织的目标而努力。
Y理论 人性假说如果工作环境令人满意或者说恰如其分，则人们应用体力和脑力来从事工作，就和娱乐与休息一样是很自然的事情；
一般人并非天生的 好逸恶劳，一般情况下，若人们对参与的目标有共识，他们就能实行自我指挥和自我控制；
，一般情况下，若人们对参与对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，而且在这些报酬中，最重要的是满足自尊和自我实现的需要，他们能够使人们为实现组织目标而努力奋斗；
在适当条件下，一般人不仅能接受而且能主动承担责任，
而逃避责任、缺乏雄心壮志以及过分强调安全，并不是人的天性，通常是由于以往经验的结果；
不是少数人而是大多数人都具有相当高的用以解决组织问题的想象力，独创性和创造力；在现代工业社会的条件下，
一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
超 Y理论 人性假说超 Y理论由美国的莫尔斯和洛希于 1970年提出并加以系统阐述 。
超 Y理论认为,人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的,而人们的需要工有着不同的类型：有些人更愿意受正规化的组织结沟和条例规章的制约,而不愿参与决策更不愿承担责任；有的人却希望拥有更多的自治,
承担更多的责任,有更多的创造性机会,而每个人最主要的需要是胜任感的实现 。 管理者要做的事情是,
使工作的性质与从事工作的人的需要相适合,并采取适当的组织形式和领导方式提高效率 。
同时,组织结构和管理层次的划分,职工的培训和工作的分配,工资报酬和控制程度的安排,都要从工作性质,工作目标,职工素质等方面来考虑 。
要随机应变,灵活处理,视具体情况采取相应措施,切忌干篇一律 。 最后,当一个目标达成以后,要充分让职工有胜任感,使他们为达到新的,更高的目标而努力 。
Z理论美国加利福尼亚大学管理学日裔美籍教授威廉 ·大内在研究分析了日本企业的管理经验后，提出了所谓的 Z理论。
企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的,即使在经济恐慌或营业不佳时 。 一般也不采取解雇职工的办法,而是通过减少职工工作日或消减津贴的办法来度过困难时期 。 这样,职工的职业有保障,就会积极关心企业的利益和成长 。
在制定重大决策时采取下情上达的经营管理方式,由生产销售等部门第一线的职工提出建议,上级领导加以集中 。 上级采取各种方式启发下级主动地提出建议,并鼓励和支持下级作进一步的调查研究,以便使建议更趋完善 。
基层管理人员不是机械地执行上级命令,而是一方面敏感地抓住问题的实质就地解决,另一方面作为企业的成员之一,在向上级汇报情况之前,协同有关部门的管理人员统一思想,共同制定出解决问题的联合方案 。
统一思想的方法,主要是中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一 。 为了分听问题的各个方面,可以提出不同的看法,最后达到一致的意见 。 这样,在制定决策的过程中,由于反复协商调整,要耗费时间,但在作出决策后实行起来却较快,而且较少错误 。
上下级之间的关系较融洽,企业管理当局处处显示对职工的关心 。
把生产任务和对工作设计的要求同职工劳动生活的质量结合起来 。 这就是说,企业管理当局不但要求职工完成生产任务,而且关心职工在工作中能否得到满足,心情愉快 。
对职工进行培训时,注意让他们得到多方面的工作经验,而不是限于狭窄的领域 。 对职工的考察是长期而全面的,即不是只考察其生产技术,而且还要考察其社会活动能力等方面 。
2、激励理论也称为需要和动机理论，通过 研究人的积极性的形成及变化规律，找出管理激励的依据和途径。
1）马斯洛的需求层次论人的需求由低级到高级，由精神到物质。低一级的需求满足后，高一级的需求立即开始。只有未满足的需求才能够影响行为。
生理需求安全需求社会需求受尊重的需求自我实现的需求物质（低级）
精神（高级）
2)赫茨伯格的双因素理论激励因素 保健因素激励因素（内部因素）
包括工作富有成就感，
工作成绩能得到社会承认，
工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展和成长等。
这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，
有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。
保健因素（外部因素）
指和工作环境或条件相关的因素包括组织的政策与行政管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等,
这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。
3)斯戴西 ·亚当斯的公平理论本人（ A)
输出（ O)
工资福利表扬晋升奖励地位他人（ B)
输出（ O)
工资福利表扬晋升奖励地位比较
(O/I)A
输入（ I)
努力技能绩效生产数量生产质量输入（ I)
努力技能绩效生产数量生产质量
(O/I)B
管理方格图
“管理方格图,是美国管理专家罗伯特,布莱克和简,穆顿设计的,
“管理方格图,理论在企业管理中应用,就是要每一位领导都分析衡量一下自己工作管理行为所处的位置,
帮助自我剖析,给自己提出如何向 9—
9型方向努力,做一个有效的管理者 。
管理方格图高关心人低低 关心生产 高
1-9 9-9
5-5
1-1 9-1
对工作的关心对人的关心管理方格图
(1)l—1型,,贫乏管理,(impoverish management)：对人,对生产都很少关心,是,一无所长,,不称职的领导,注定失败 。
(2)1—9型,,俱乐部式管理,(country—club management)：对人关心,企业内充满友好气氛,认为只要人们心情舒畅,生产就一定会上去 。 对生产控制,监督,规章制度等不重视 。
(3)9—1型,,权威一服从管理,(authority—obedience management)
：只问生产,不关心人 。 用工作条件来提高生产率,而没有充分利用人力资源因素,靠权力管理 。
(4)5—5型,,组织人管理,(organization manmanagement)：这是一种中间式管理,对人和生产的关心程度保持适中,多数是,仁慈式,独裁型,的领导,做不出什么成绩,但又不出大的差错 。
(5)9—9型,,协作管理,(teammanagement)：这是一种战斗集体管理,生产任务完成好,职工关系协调,士气旺盛,职工利益与企业目标相结合,是团结协作的最有效的领导 。
三、管理科学
1、定量管理：管理科学学派，提倡管理科学化
2、系统学派：组织是一个开放系统，此观点来源于系统论
3、权变学派：具体问题要具体分析
4、决策学派：西蒙,管理就是决策,
比较系统学派与权变学派的观点：
联系：都将组织看作为一个开放的系统。
区别：系统学派，企业受到环境影响并可影响环境，二者是相互影响的。权变学派各系统之间的结构、内容不同，具体问题要具体分析。
第三节 管理过程和职能中的几个专题一、计划工作计划工作的原理
许许诺原理
灵灵活性原理计划工作的要点
计计划应具有弹性
许许诺与完成周期之间的关系
计计划在执行过程中应具有应变能力
限限定因素原理?一限定约束条件下目标最优化计划的层次体系程序目标战略规则宗旨政策规划预算
企业各种职能计划之间的关系为：
市场需求预测用户订货 企业长远发展规划经营计划 科学研究计划销售计划生产计划品种质量计划新产品开发计划职工福利计划职工培训计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划 财务计划生产技术准备计划技术发展计划
1、编制计划的步骤估量机会，确立目标进一步调查，确定限定因素提出多种备选方案，确定方案拟定派生计划进行定量分析具体计划 比较具体计划 比较粗略计划
1991 1992 1993 1994 1995
差异分析
1991实际完成具体计划比较具体计划 比较粗略计划
1992 1993 1994 1995 1995
实际执行中经验问题巩固或改善的措施差异分析
1992实际完成计划本身的原因调整计划的措施
2、滚动计划的编制二、组织设计与运行
1、管理幅度与管理层次组 管理幅度指一名主管人员有效地监督,管理其直接下属的人数 。 当超过这个人数时,管理的效率影响管理幅度的因素有：主管人员及其下属双方的素质和能力；
需要解决的问题或任务的难易程度；
授权程度的大小；计划的完善程度；
组织沟通渠道的状况；组织环境等 。
就会下降,就应该增加一个管理层次,即管理层次与管理幅度有关 。
两个倾向
2、组织结构的类型
1）直线型组织结构优点是：结构简单，权利集中，责任分明，命令统一。
缺点是：不适合大型企业。 厂长车间主任车间主任 车间主任工人工人 工人
2）职能型组织结构优点：适应技术比较复杂和管理分工较细的组织，减轻上层管理者负担，
缺点：多头领导组织负责人车间车间 车间
FF
3）直线－－职能制优点：上级有了参谋部门，命令和指挥又能统一。
缺点：下级管理者缺少积极性。
直线职能型组织结构总经理生产经理市场经理 人事经理 工程经理 财务经理市场研究 广告 销售质量控制 采购 车间主管 维修
4）事业部制组织机构优点：高层更关注经营战略。底层管理者更有积极性。
缺点：事业部容易产生极端的本位主义和失去控制。
组织负责人事业部事业部 事业部
FF
5）矩阵型组织机构优点：横向联系加强，具有灵活性和较强的适应性。
缺点：多头领导，缺少稳定性。
总公司研究与开发 工程 生产制造 市场项目 A
项目 B
项目 C
3、集权、分权、授权集权集中到较高的管理层次,分权则表示职权分散到整个组织中 。
集权和分权是个相对的概念,表示权力集中和分散的程度,从而就形成了所谓的集权制和分权制 。
授权就是上级将自己的部分权力短期内授予下属,
并让其承担相应的责任,在一定的监督下,帮助上级完成任务 。
影响集权程度的因素有,(1)决策的代价 。
(2)政策的一致性 。
(3)组织规模 。
(4)组织文化 。
(5)组织环境 。
(6)主管人员的素质,数量和管理水平 。
(7)组织变革的速度 。
(8)信息管理技术和手段三、人力资源管理
1、人力资源管理的发展最 初 的 人事 管 理 工作人员招聘、
工资支付、
档案管理等
50年代的人事管理工作增加了工资管理、基础培训、劳动关系咨询等
70年代的人事管理工作出现了专门的人事管理专家；政府开始重视人事立法，形成人事管理
,政府职责
” 阶段
80年代以后不仅承担行政事务工作
,更关注组织的战略性工作,强调以人为本,
管理方法科学化人性化
2、人力资源管理的内容主要有四个方面：
员工影响－－职员工在多大程度上参与决策和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和影响。
人力资源流动－－对组织人员的流入、流出、
内部调配方面的管理。
奖励体系－－指在各层次设计和推行公平的奖励系统，以吸收、激励和保留员工。
工作体系－－指组织为完成工作任务所建立的组织机构、人员安排、分工与协作、监督与控制等工作主要内容：
1）人员配备过程人员需求分析－－－主要分析组织未来人员需求和素质能力要求。
人员资源分析－－－人员从何处获得，以及现在所用人员是否合适。
人员配备－－－选拔、聘任、考评、培训、
以及吸引人员等工作。
2、主管人员的选聘
1）主管人员选聘的依据素质要求－－身体健康、智力良好、有道德感、文化水平高等能力要求－－不同层次的主管对能力有不同的要求个性要求－－有管理愿望、善于交往、具有正直和直率的品质、丰富的阅历。
2、主管人员选聘途径
1）内部提升优点：选拔准确、胜任工作快、有助于鼓舞士气。
缺点：可能失去获得人才的机会、容易,近亲繁殖,,可能导致,结帮结伙,。
2）外部招聘其优缺点正好与上面相反。
3、主管人员选聘原则公开竞争、用人之长、先内后外。
案例,摩托罗拉的人力资源管理一,人力资源管理在做什么?
摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫 ·乌尔里克的理论,是一种全方位的战略性的人力资源管理,主要包括四大方面：
1,人力资源的战略规划 。 当公司经营战略发生重大变化时,如技术方向发生重大改变 (摩托罗拉从模拟手机转向数字手机 ),产品结构发生调整,生产方式发生变化 (公司的生产转向外包 )等等,公司所需要的人才相应地要发生重大改变 。 人力资源部门必须配合这种改变,对公司人力资源的需求做出规划 。
2,员工发展 。 公司要通过各种途径和方法,如培训,岗位轮换等为员工提供发展机会,使其能够不断适应公司的各种变革,在新的组织结构中找到自己的位置
3,日常人事管理工作 。 比如,招聘,工资表,年假,病假,婚假,结婚证明,报销,医疗保险等事宜 。
4,公司文化,人事法律 。 宣传企业文化,
处理员工之间的纠纷,与员工沟通等 。
人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管理的八个职能：
招聘,有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注,平衡,,在中国主要是平衡男女比例 。
培训,摩托罗拉设有专门的培训机构 ——摩托罗拉大学,它不但培训内部员工,也对客户开设培训课程 。 在培训内容上,有管理方面的,也有技术方面的 。
薪资福利,摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度,包括固定工资,浮动工资,奖金,保险
,福利等 。 人力资源部每年都要进行薪酬的市场调研,从而制定有竞争力的薪资福利体系 。
组织发展,根据业务发展方向,制定员工的发展计划,然后落实 。 当机构重组时,还要负责重新设计组织结构 。
信息系统部门,把与人力资源有关的信息放到网上,使一些程序化的行政工作自动化,员工可以随时查阅所关心的人力资源政策,以及个人信息 。
员工关系,人力资源部有定期出版的刊物 。
每季度组织管理层员工的聚会,每周随机地选取几名员工与高层管理人员交谈 。 通过这些活动宣扬企业文化,促进员工间的沟通,提高员工的团结向上的主人翁精神 。 此外,人力资源部还负责调节人事法律纠纷 。
保安部,保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全 。
员工服务,包括对医务室,班车,餐厅,住房的管理 。
二,人力资源管理工作由谁负责?
摩托罗拉的人力资源管理不仅是人力资源部的工作,也是业务部门的工作 。
它们在人力资源管理中充当着不同的角色 。
人力资源部负责制定人力资源政策和人力资源管理程序,开发人力资源管理工具,日常人事工作的处理,以及为业务部门提供相关的人力资源管理问题的咨询服务；
业务部门承担具体的人力资源管理工作,
他们要根据本部门的业务发展情况,制定相应的人力资源解决方案,负责员工的直接管理 。
比如要招聘什么人 (报给人事部门执行 )，,员工考核 (把考核结果上报给人事部门,从而影响员工的薪酬,培养等 )。
三,人力资源管理理念 ——以人为本,尊严至上摩托罗拉人力资源管理强调以人为本,尊严至上
。 员工进入公司后,公司就会与员工共同制定员工职业发展计划：你可能适合做什么?你未来的位置在哪?
要到达那里；你已具备哪些条件,还有哪些方面需要努力?然后与你共同制定培训计划,公司会为员工提供各种条件帮助员工成长 。
摩托罗拉员工的流失率很低,只有 6,6％,；而市场的平均流失率为 14％ 。 即使在公司进行战略调整
,不得不精减人员的情况下,采取的也是自愿离职的方式,自愿离职者可以获得一笔补偿金 。
在摩托罗拉,,以人为本,尊严至上,已成为整个企业管理的出发点和基石 。 以此为出发点设立的绩效评估制度,对员工不再是一种刻薄的监督,而是员工成长的里程碑和加油站 。
四,谁来评价人力资源部门摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价 。
员工 (包括普通员工和管理层 )。 摩托罗拉人力资源部的所有职能都是为了满足两大需求：业务需要和员工需求 。 员工可以从个人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价 。 管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价 。
客户 。 员工在对客户服务时是否积极热情,是否体现了摩托罗拉的企业精神,也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果 。
社区 。 摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去,
是否在社区有好的口碑,是评价人力资源部工作质量的一个指标 。
股东 。
四、领导科学和艺术
1、领导的含义领导即在两个以上的人之间，其中一个试图影响他人以达到某一或某些目标的那种关系。
领导是将所有计划、组织以及把下属团结在一起的催化剂。领导是为树立并实现目标带领下属进行活动的全过程。
领导的实质就是影响。
2,领导的权力 领导的权力影响下属行为是领导因素的重要方面 。 组织是否有效率得靠领导行使职权的能力来决定 。 权力 (power)是作为影响的能力,要使领导者具有很大的影响力去行使他的权力,充分调动人的积极性,就应 该 研 究 领 导 的 权 力 的 基 础 。 弗 兰 奇
(J,R,French)和赖文 (B,H,Raven)提出领导权力的基本来源有以下五种：
(1)法定权力 (1egitimatepower)。 指领导人在组织机构中的职务权力 。 下属相信组织有权任命领导 。 组织任命领导在社会上是被普遍接受的方法 。
(2)奖励权力 (rewardpower)。 指采用控制以及实行对员工的奖励措施的权力 。 下属相信领导有给予他们奖励的权力 。 这类奖励包括增加工资,表扬,晋升等等 。
(3)强制权力 (coercivepower)。 指控制以及实行对员工的惩罚措施的权力 。 下属相信领导有给予他们惩罚的权力 。 这类惩罚包括扣工资,
降职甚至开除等等 。
(4)专家权力 (expertpower)。 指一个人所表现的以特殊技能或专门知识为基础的权力 。 下属相信领导有特别的技能和知识帮助,指导他们 。 这类知识和技能包括管理协调,与上级沟通的能力 等 。
(5)影响权力 (referent power)。 指领导人对其他人的吸引力 。 一位领导人可能因其吸引或赢得跟随者的某些超凡魅力 (charisma) 为人钦佩
（ 1） 慎重用权,决不可滥用,但必要时雷厉风行,当机立断地使用权力来维护国家和人民的利益 。
（ 2） 公正用权,公正廉明 。
（ 3） 例外处理 （ 是为了使规章制度更加合理,
更能得到职工的拥护和执行,但必须有充分的正当的理由,切忌以例外处理为,名,行以权谋私之,实,） 。
正重视发挥、培育自己的个人影响权和专长权要成为一个成功的领导者要注意做到
2）领导有效性原理
指明目标原理
协调目标原理
命令一致性原理
直接管理原理
沟通联络原理
激励原理五,管理控制
1,定义控制工作是由管理人员对组织实际运做是否符合计划进行测定并促使组织目标实现的过程 。 控制工作就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行的偏差,以确保计划目标的实现,或适当修改计划,使计划更加适合实际情况 。
控制工作贯穿于管理工作的始终,使管理成为连续的循环过程 。
2、控制的类型
前馈控制
现场控制
反馈控制
1） 前馈控制：又称预先控制,事前控制在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计,并采取防范措施,将工作中的偏差消除于产生之前 。
重点,防止资源在质和量上发生偏差目的,保证某项活动有明确的绩效目标,保证各种资源要素的合理投入优点：
1）可防患于未然；
2）针对某项计划所依赖的条件进行控制，
不针对具体人员，不会造成面对面冲突，易于被职工接受并付诸实施。
3）适用于一切领域的所有控制缺点,需要及时和准确的信息，要求管理者充分了解控制因素与计划工作的影响关系。前馈控制所需的准确的信息往往难以保证。,未卜先知,
在实际中很难做到。
2） 现场控制,又称实时控制,过程控制在工作进行过程中的控制,有监督和指导职能 。,面对面,
优点,有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力 。
缺点,1） 容易受管理者时间,精力,业务水平等的限制；
2） 应用范围较窄 （ 易计量工作 ）；
3） 控制者与被控制者间易形成对立和冲突 。
3） 反馈控制,又称事后控制,成果控制通过对结果进行分析,采取措施,对今后的活动进行纠正 。
目的,总结经验与教训,为未来计划活动安排提供借鉴,,亡羊补牢,不使类似情况再次发生 。
缺点,控制实施以前,偏差已经产生,或损失已经产生 。
实际中,财务上,通过三大财务报表 （ 资产负债表,损益表,现金流量表 ） 来控制调整企业经营管理活动,是一种事后控制 。
3、控制的构成要素
1)) )控制首先建立在建立标准的基础上，
标准是控制工作前提，是检查的依据和衡量的尺度。
2)))要有偏差信息，偏差信息是通过比较标准得到的 。
3)))要有纠正措施 。
4、控制过程三项基本要素：
建立控制标准,制定控制目标衡量实际工作,获取偏差信息分析偏差原因,采取矫正措施从影响经营成果的众多因素中选择关键环节作为重点控制的对象 。
1) 该点是否影响整个工作的运行
2) 该点容易显示出偏差
3) 合适的控制点数量足以反映全局
5、选择控制重点
