第四章 组织
1,学习目标
2,主要内容学习目标
● 知识点：
1、了解组织职能；
2、掌握组织工作的原则；
3、掌握组织结构设计的要求与方法；
4、理解职权分配及职权关系的处理；
5、掌握组织制度规范制定与执行的原则与方法；
6、了解人员选聘与人员组合方式、程序与途径；
7、掌握组织协调的要求与方法；
8、理解建设团队的主要内容与途径。
● 技能点,
1、设计组织结构的能力
2、制定组织规范的能力
3、进行合理人员配备的能力。 返回主要内容
第一节 组织职能与结构设计
第二节 组织结构的基本类型
第三节 职权关系与组织规范
第四节 人源配备与考核
实践训练返回第一节组织职能与结构设计
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
案例分析
思考与训练返回本节点睛没有统一指挥,就没有统一的组织；没有分权与授权,就没有活力与效率 。
—— 主讲教师的话返回
【走进管理】
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。
下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的 ……
请同学们思考,你对王厂长的做法有何评论？ 返回
【 详见案例 4.1】
【 讲授与训练 】
一、组织职能概述
二、组织结构及其设计程序
三、组织的横向结构设计
四、组织的纵向结构设计返回一、组织职能概述
（一）组织职能的概念
（二）组织职能的基本内容
（三）组织工作的原则返回
（一）组织职能的概念
1、组织的双重涵义。
从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、
由人组成的群体。“组织”是指一种实体。
从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。
2、组织职能的概念。
从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。 返回
（二）组织职能的基本内容
1、设计组织结构，建立组织系统。
2,设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。
3、科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。
4、加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。
返回
（三）组织工作的原则
1、有效实现目标与机构精简相结合原则。
2、专业分工与协作相结合原则。
3、有效幅度与合理层次相结合原则。
4、统一指挥与分权管理相结合原则。
5、责权利相结合原则。
6、稳定性和适应性相结合原则。
7、择优选拔与最佳组合相结合原则。
8、人才使用与人才发展相结合原则。
返回二、组织结构及其设计程序
(一 )组织结构
组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，
按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。
（二）组织设计的程序
1、确定组织总体目标和设计的原则。
2、进行工作职能分析和职能设计。
3、设计组织结构。
4、设计联系方式 。
5、制定管理规范。
6、人员配备与培训。
7、反馈与修订。 返回三、组织的横向结构设计
（一）部门划分的原则
（二）部门划分的方法返回
（一）部门划分的原则
1、有效性原则
2、专业化原则
3、满足社会心理需要原则返回
（二）部门划分的方法
1、按人数划分部门。
2、按生产经营过程划分部门。
3、按职能划分部门。
4、按区域划分部门。
5、按时间、设备、服务对象划分部门。
返回四、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度与管理层次
（二）组织的高层结构与扁平结构返回
（一）管理幅度与管理层次
1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。
2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。
3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
返回
（二）组织的高层结构与扁平结构
1、高层结构的特点 。
⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；
影响信息传输；不利于调动下级积极性。
2、扁平结构的特点。
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
返回
【 单元小结 】
本单元主要介绍了管理幅度，管理层次，
组织设计原则，组织设计程序，重点掌握组织设计原则和管理幅度与管理层次的关系。
返回
【 案例分析 】
——分权问题
最近一家公司的总裁感叹道：,我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。
结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。 "他还说,"表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，
部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，
他们比以前更受利润的影响。 "
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。 返回
【 详见案例 4.2】
思考与练习
1,举例说明什么是组织？
2,如何理解组织工作的原则？
3、组织结构设计的要求与方法有哪些？
返回第二节 组织结构的基本类型
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
案例分析
思考与训练返回本节点睛管理组织是管理的工具，
有效而最简单的组织就是最佳的组织。
—— 主讲教师的话返回
【 走进管理 】
联想的组织结构选择
昨天的成功不能保证今天和明天的成功,因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势 。 因此,在科技,社会日新月异的今天,
企业要想生存和发展,就必须根据内外环境的变化,及时调整组织结构,绝不能因循守旧,固步自封 。 在短短十几年时间里,
联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想,香港联想分而治之到统一平台 …… 联想几乎每年都在变 。 但经过几次,折腾,,
联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式,走向大集团,正规化,协同作战的现代企业管理模式 。 通过调整,联想不断打破阻碍自己发展的,瓶颈,,从而不断走向成熟 。
这种调整,更多地是为了适应市场环境变化和公司发展的需要,
但客观上也起到了促进组织学习的作用 。 返回
【 详见案例 4.3】
【讲授与训练】
一、传统型的组织结构
（一） 直线制
（二） 职能制
（三） 直线 —— 职能制二、现代型的组织结构
（一） 事业部制
（二） 矩阵制
（三） 委员会制返回
(一 )直线制
1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。
2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。
3,缺点 。 管理者负担过重；
难以胜任复杂职能 。
4、适用。适用于小型组织。
经理部主任 部主任 部主任柜组长 柜组长 柜组长图 4.1直线制组织结构形式返回
(二 )职能制
1,含义 。 在组织内设置若干职能部门,并都有权在各自业务范围内向下级下达命令 。 也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 。
2,优点 。 有利专业管理职能的充分发挥 。
3,缺点 。 破坏统一指挥原则 。
4,适用 。 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义 。
经 理职能机构 职能机构 职能机构工 段 或 班 组职能机构工 人
4.2 职能制 返回
（三）直线 ——职能制
1,含义 。 直线职能制是指在组织内部,既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统,
以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 。 如图 4.3所示 。
2,优点 。 既保证组织的统一指挥,又加强了专业化管理 。
3,缺点 。 直线人员与参谋人员关系难协调 。
4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
厂长职能科室 职能科室 职能科室职能科室职能组车间主任 车间主任 车间主任职能组班组长 班组长 班组长图 4.3直线 —— 职能制组织结构形式返回
（一）事业部制
1,事业部制 。 在直线职能制框架基础上,设置独立核算,自主经营的事业部,在总公司领导下,统一政策,分散经营 。 是一种分权化体制 。
划分事业部的标志：主要按产品,项目,或地域划分事业部 。
优点：有利于发挥事业部积极性,主动性,更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员 。
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵,机构重叠；对管理者要求高 。
适用：面对多个不同市场的大规模组织
适用：大规模,多元化,跨地区的组织或产业 。
下页事业部制结构形式公司经理职能部门 职能部门事业部 A 事业部 B 事业部 C
职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂图 4.4事业部制组织结构形式 返回
（二）矩阵制
1,含义 。 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织 。
2,优点 。 纵横结合,
有利于配合；人员组合富有弹性 。
3,缺点 。 破坏命令统一原则 。
4,适用 。 主要适用于突击性,临时性任务 。
总经理职能部门
I总经理职能部门 II
总经理
A项目小组
B项目小组
C项目小组下页矩阵制讨论
学生讨论,
就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。
返回
（三 ） 委员会制
1,委员会制的含义 。 委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式 。 它实行集体决策,集体领导的体制 。
2,属性 。 组织委员会,既可以是临时的,又可以是常设的；
其职权属性,既可以是直线性质的,又可以是参谋性质的 。
3,优点 。 最大优点是集体决策,更加科学可靠；可代表各方利益,协调各种职能；如果是临时性的委员会,可不设专职人员,富有弹性 。
4,缺点 。 委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；
集体决策,责任不清 。
5,适用 。 一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理 。
学生讨论,你愿意加入董事会吗？ 为什么？ 如果你愿意,你喜欢那种类型的组织？ 作为董事会成员,你觉得你将最积极从事哪种类型的活动 。
返回
【单元小结】
主要介绍直线制,直线职能制,事业部制,矩阵制,委员会制的结构与特点 。
返回
【案例分析】
为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。
讨论：结合本节所介绍的联想的两个案例，分析一下组织形式与组织变革的重要性。
返回
——联想集团
【 详见案例 4.4】
思考与训练
1,直线制的特点 。
2,直线职能制的特点 。
3,事业部制的特点
4,矩阵制的特点
5,委员会制的特点
6,你愿意在职能型组织结构还是在事业部性组织结构里工作？ 为什么？
7,如果你知道某个公司是矩阵制结构,你将会更会有兴趣在那里工作或对那里工作的兴趣不大？ 解释你的选择 。 为在举证性组织里更有效的工作,你将做哪些准备？
8,你愿意加入董事会吗？ 为什么？ 如果你愿意,你喜欢那种类型的组织？ 作为董事会成员,你觉得你将最积极从事那种类型的活动 。
9,选择一个你曾经工作的组织,画出它的组织结构图并用本章的术语来描绘它 。 你喜欢在那里工作吗？ 为什么？ 返回第三节 职权关系与组织规范
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
案例分析
自我评估
思考与训练返回本节点睛
“人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管理则是借助客观机制管理的形式。
—— 主讲教师的话返回
【走进管理】
产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话,"我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，
每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，
我只是一个凡人。 ……
讨论：
1、有人越权行事了吗？
2、是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？
3、这个案例中，我发现了什么问题？ 返回
巴恩斯医院 【 详见案例 4.5】
【讲授与训练】
一,职权关系
二,集权与分权
三,组织的制度规范返回一、职权关系
（一） 职权
（二） 职权分配
（三） 正确处理职权关系返回
（一）职权
1,职权与职责 。 职权,是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责,是指担当组织职位而必须履行的责任 。 职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务 。
2、职权类型。管理者的职权有 3种类型：（ 1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（ 2）参谋职权，
即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（ 3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。
返回
（二）职权分配
1,职权分配的含义 。 是指为有效履行职责,实现工作目标,而将组织的权力在各管理部门,
管理层次,管理职务中进行配置与分授 。
2,职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。⑵职权纵向分配。
即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，
是解决好集权与分权的关系问题。
返回
（三）正确处理职权关系
职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系 。
1,建立明晰的职权结构 。
⑴ 建立清晰的等级链
例如,一所院校的等级链：院长 — 副院长 — 系主任 — 系副主任 — 教研室主任 。
⑵ 明确划分权责界限 。
⑶ 制定并严格执行政策,程序和规范
越权处理,不尊重他人职权,是造成职权危机的最突出因素 。 所以,
各管理者必须充分尊重别人的职权,以建立融洽的职权关系 。
2,协调职权关系 。
⑴ 要互相尊重职权 。 ⑵ 加强沟通与配合 。
不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。 返回二、集权与分权
（一） 集权与分权的性质与特征
（二） 影响集权与分权的主要因素
（三） 分权的实施返回
（一）集权与分权的性质与特征
1,集权与分权的性质 。 集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予 。 职权的集中和分散是一种趋向性,是一种相对的状态 。 组织中的权力较多地集中在组织的高层,即为集权；权力较多地下放给基层,
则为分权 。
2、集权与分权的优缺点。 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负 担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
3,决定集权与分权的关键 在于所集中或分散权力的类型与大小 。 高层管理者应重点控制计划,人事,财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层 。
4、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。 现代管理中总的趋势是加强职权分权化。 返回
（二）影响集权与分权的主要因素
1,组织因素 。 （ 1） 组织规模的大小； （ 2） 所管理的工作的性质与特点； （ 3） 管理职责与决策的重要性； （ 4） 管理控制技术发展程度 。
2,环境因素 。 ⑴ 组织所面临环境的复杂程度 。
⑵ 组织所属部门各自面临环境的差异程度 。 这些环境因素都关系到集权与分权问题 。
3、管理者与下级因素。⑴管理者的素质、偏好与个性风格。⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。⑶管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。 返回
（三）分权的实施
1,分权的标志
⑴ 决策的数量 ⑵ 决策的范围
⑶ 决策的性质 ⑷ 对下级决策的控制程度
2,分权的途径
⑴ 制度分权
⑵ 工作 授权 （ 见下页 ）
返回授权
1.授权的优越性。 授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。
2.授权的要求。 依工作任务的实际需要授权 ； 适度授权,该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级 职、责、权、利相当 ；
实行最终 职责绝对性原则,即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持 有效监控原则,授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。
3.授权的步骤。 （ 1）下达任务；（ 2）授予权利；
（ 3〕 监控与考核 返回学生讨论：
锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？
返回三、组织的制度规范
（一） 组织的制度规范的类型与特点
（二） 组织制度规范的制定与执行
（三） 组织的制度化管理返回
（ 一）组织的制度规范的类型与特点
组织的制度规范主要包括四大类：
1,组织的基本制度 。
2,组织的管理制度 。
3,组织的技术与业务规范 。
4,组织中个人行为规范 。
返回
（二）组织制度规范的制定与执行
1,组织制度规范制定的原则 。
⑴ 法制性原则 。 ⑵ 目标性原则 。 ⑶ 科学性原则 。
⑷ 系统性原则
2,组织制定制度规范的程序 。
⑴ 调研与目标 。 ⑵ 制定草案 。 ⑶ 讨论与审定 。
⑷ 试行 。 ⑸ 正式执行 。
3,组织制度规范的执行 。
⑴ 加强宣传教育 。
⑵ 明确责任,狠抓落实,严格执行 。
⑶坚持原则性与灵活性的统一。 返回
（三）组织的制度化管理
1,制度化管理的实质 。 制度化管理,就是倚重制度规范体系进行管理的模式 。 其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理 。
2、制度化管理的优越性 。 ⑴ 制度化管理的科学性；
⑵ 制度化管理的客观性； ⑶ 制度化管理的规范性； ⑷ 制度化管理的稳定性。
3、制度化管理的要求。 ⑴ 要建立健全科学、系统的制度规范体系； ⑵ 要树立,法治,观念，在组织内树立制度规范的权威； ⑶ 要将坚持制度的严肃性与尊重人，
调动人的积极性、创造性有机结合起来。
返回
【单元小结】
本单元主要掌握职权关系,集权与分权,组织规范的内容 。
返回案例分析?授权的障碍
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革 …… 然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限,……
1.李老板在授权上的主要障碍是什么？
2.这种障碍的原因可能是什么？
3.什么好的建议？ 返回
【 详见案例 4.6】
【自我评估】
你的权力倾向如？
观 点不赞同两可赞同极不赞同基本不赞同基本赞同极为赞同1 与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话 1 2 3 4 5
2 当你要某人为你做事时,最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由 1 2 3 4 5
3 完全信任他人的人只会自找麻烦 1 2 3 4 5
4 不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面的 1 2 3 4 5
5 可以万无一失地假定,所有的人都有邪恶的念头,只要动机得当,它就会暴露出来
1 2 3 4 5
6 一个人只能采取合乎道义的行动 1 2 3 4 5
7 大多数人本质上是好的,善良的 1 2 3 4 5
8 对撒谎决不能原谅 1 2 3 4 5
9 大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却 1 2 3 4 5
10 一般而言,人们不强迫是不会卖力工作的 1 2 3 4 5
返回思考与训练
1,怎样理解职权分配问题？
2,怎样制定与执行组织的制度规范？ 什么是制度化管理？
3,在 CEO位置上,有什么好处和坏处？
4,你认为管理者在授权上存在哪些困难？ 怎样克服困难？
5,为所在班或系制定一份管理制度 。
6,选择一个拟从事的工作,用管理跨度,授权,责任,
职权,和职责等属于描述它 。 返回第四节 人员配备与考核
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
角色扮演
思考与训练返回
【本节点睛】
,垃 圾 是 放 错 地 方 的 人才,,企业不会没有,人才,,而只是没有好的人才
,机制,。
—— 主讲教师的话返回
【走进管理】
----北电网络公司的员工考核主要分为两个 方 面,一 方 面 是 员 工 的 行 为
（ Behaviors）,另一个是绩效目标
（ Performance/Outcome） 。 …… 一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面能反映,而是很多方面的反馈 。 除了自己的主管外,还有很多共事的人,手下的人对你的评价,这就是 360度考核 。
考核不会让你吃惊返回
【 详见案例 4.7】
【讲授与训练】
一,人力资源管理的内容与要求
二,人员选聘与组合
三,人员培训
四,人员考核返回一、人力资源管理的内容与要求
（一）人力资源与人力资源管理
（二）人力资源管理的要求返回
（一）人力资源与人力资源管理
1,人力资源的含义 。 当把人的资源看成是组织最重要,
最有活力,最能为组织带来效益的资源时,组织的全体成员就是人力资源 。
2,人力资源管理的含义 。
在狭义上,人力资源管理是指为实现组织目标,对组织成员所进行的计划,组织,领导,控制行为 。
在广义上,人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发 。 人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展 。
3,人力资源管理的内容 。
⑴ 人员选聘与组合； ⑵ 人员培训； （ 3） 人员考核 。
人的领导与激励问题在下一章中研究 。
返回
（二）人力资源管理的要求
1、人与事的科学配合。
2、要择优选拔人才。
3、要用人所长。
4、要人才互补、优化组合。
5、要公平竞争。
6、要有效激励。
7、要使人才全面发展。
返回二、人员选聘与组合
（ 一）人员选聘
1、人员选聘方式。
⑴内部选拔。
⑵对外公开招聘。
⑶其他方式。
2、选聘的基本程序 。⑴人力资源计划与招聘决策。 ⑵发布招聘信息。 ⑶招聘测试。⑷
审查聘用。⑸培训上岗。
（二）人员组合与流动 返回
（二）人员组合与流动
1、人员组合的综合效应。 三种效应。
2、实现最佳组合的途径。
⑴ 组织成员的相容性。
⑵ 组织成员的互补性。
3、人员流动。
⑴ 人员流动的利弊分析。
⑵ 人员流动的对策。树立人才管理的动态观念、培养观念、竞争观念；留住人才，重在培养；靠优惠政策挖掘与招聘；完善与发展人才市场。 返回三、人员培训
（ 一 ） 人员培训的基本内容 。
1.员工培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；有关理论知识；技术与能力；身体素质 。
2.管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；理论知识与技术；管理理论与技能 。
（ 二 ） 人员培训的方式 。
1.管理者培训方式：日常培训；实战培养；参加短训班；脱产进修；在岗培训；定期轮训；学术交流；出国考察；
脱产学习等 。
2.员工培训的方式：岗前培训；岗位练兵；脱产培训等 。返回海尔的员工培训
培训是传递文化的不二法门,岗前培训也是企业文化教育的重要形式,新员工进厂后第一课就是讲企业文化,大学毕业生分配到厂,听的第一个报告也是企业文化 。 员工学习与培训中有了收获,体会,提倡以漫画形式诠释理念,
员工称之为 "海尔员工画与话 ",这个活动大大加深了海尔理念 。 日本神户大学已将这个,画与话,收进学校教材 。
返回四、人员考核
㈠ 人员考核的含义与作用
㈡ 人员考核的内容
㈢ 人员考核的要求
㈣ 人员考核的程序
㈤ 人员考核的方法返回
㈠ 人员考核的含义与作用
1,含义人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。
2,人员考核的作用返回
㈡ 人员考核的内容
1,德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。
2,能：是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。
3,勤：是指人员的工作积极性和工作态度。
4,绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。
5,个性：主要了解人员的性格、偏好、思维 特点等。 返回
㈢ 人员考核的要求
1,考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。
2,要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。
3,要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。
4,要注意考核结果的正确运用。
返回
㈣ 人员考核的程序
1,制定考核计划
2,制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员
3,衡量工作，收集信息
4,分析考核信息，做出综合评价
5,考核结果的运用返回
㈤ 人员考核的方法
1,实测法
2,成绩记录法
3,书面考试法
4,直观评估法
5,情景模拟法
6,民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法
7,因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。
返回
【单元小结】
主要介绍人力资源管理的内容与要求，掌握人员选聘与组合；人员培训与考核。要全面贯彻人力资源管理的七项要求。要实现最佳人员组合，要采取正确的人员流动对策。人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。
返回角色扮演
——面试
这是一家美商独资企业,坐落在上海浦东金桥 。
面试是在一个大雨滂沱的早晨 。 要走到考官面前必须经过一个一尘不染却无处放置雨具的大厅,大门边站着一位笑容可掬的接待小姐,你是径自走进去还是和旁人一样面面相觑地站着？
接着,要请你电脑打字,中英文各一份,上面有许多十分明显的错误,你是否需要纠正？ 但要求你在规定的时间内完成 。
返回思考与训练
1,怎样进行人员选聘与组合？
2,人员考核的内容与方法有哪些？
返回实践训练
（详见实训指导大纲）
一,案例分析
二,角色扮演
三,校园体验返回一、案例分析
形同虚设的总经理助理
（ 见教材 181页 ）
要求：
1.课后在阅读的基础上,每个人要写出分析提纲；
2.由小组组织讨论 （ 请课代表协助 ） ；
3.下次课进行大组讨论 （ 每组至少推出两个代表,其他人提倡自由发言 ） 。
返回二、角色扮演
根据模拟公司的工作计划建立组织结构,各模拟公司组织招聘各公司部门负责人及业务人员,各公司招聘范围为班级全体成员,每位同学可以交叉报名应聘,最终看那个公司的应聘成功率最高 ！ 招聘程序按课程讲授内容进行,同学们先在课下进行精心准备,在课上进行角色扮演,一切听从老师安排 。 招聘程序如下：
1,制定招聘计划
2,进行工作分析
3,确定招聘条件
4,招聘实施公布：公司外招聘和公司内部招聘
5,具体实施过程：填写履历表,复核,面试,体检,测试,试用,
就职
请同学们严格按上述程序分角色认真扮演,最终由老师进行总结 。
返回
—— 竞聘总经理
（详见实训指导大纲）
三、校园体验
请描述你的学校的组织结构,
并画出组织结构图 。 解释一下这种组织结构图是否适合学校的发展目标？
返回
（详见实训指导大纲）
1,学习目标
2,主要内容学习目标
● 知识点：
1、了解组织职能；
2、掌握组织工作的原则；
3、掌握组织结构设计的要求与方法；
4、理解职权分配及职权关系的处理；
5、掌握组织制度规范制定与执行的原则与方法；
6、了解人员选聘与人员组合方式、程序与途径；
7、掌握组织协调的要求与方法；
8、理解建设团队的主要内容与途径。
● 技能点,
1、设计组织结构的能力
2、制定组织规范的能力
3、进行合理人员配备的能力。 返回主要内容
第一节 组织职能与结构设计
第二节 组织结构的基本类型
第三节 职权关系与组织规范
第四节 人源配备与考核
实践训练返回第一节组织职能与结构设计
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
案例分析
思考与训练返回本节点睛没有统一指挥,就没有统一的组织；没有分权与授权,就没有活力与效率 。
—— 主讲教师的话返回
【走进管理】
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。
下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的 ……
请同学们思考,你对王厂长的做法有何评论？ 返回
【 详见案例 4.1】
【 讲授与训练 】
一、组织职能概述
二、组织结构及其设计程序
三、组织的横向结构设计
四、组织的纵向结构设计返回一、组织职能概述
（一）组织职能的概念
（二）组织职能的基本内容
（三）组织工作的原则返回
（一）组织职能的概念
1、组织的双重涵义。
从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、
由人组成的群体。“组织”是指一种实体。
从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。
2、组织职能的概念。
从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。 返回
（二）组织职能的基本内容
1、设计组织结构，建立组织系统。
2,设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。
3、科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。
4、加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。
返回
（三）组织工作的原则
1、有效实现目标与机构精简相结合原则。
2、专业分工与协作相结合原则。
3、有效幅度与合理层次相结合原则。
4、统一指挥与分权管理相结合原则。
5、责权利相结合原则。
6、稳定性和适应性相结合原则。
7、择优选拔与最佳组合相结合原则。
8、人才使用与人才发展相结合原则。
返回二、组织结构及其设计程序
(一 )组织结构
组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，
按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。
（二）组织设计的程序
1、确定组织总体目标和设计的原则。
2、进行工作职能分析和职能设计。
3、设计组织结构。
4、设计联系方式 。
5、制定管理规范。
6、人员配备与培训。
7、反馈与修订。 返回三、组织的横向结构设计
（一）部门划分的原则
（二）部门划分的方法返回
（一）部门划分的原则
1、有效性原则
2、专业化原则
3、满足社会心理需要原则返回
（二）部门划分的方法
1、按人数划分部门。
2、按生产经营过程划分部门。
3、按职能划分部门。
4、按区域划分部门。
5、按时间、设备、服务对象划分部门。
返回四、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度与管理层次
（二）组织的高层结构与扁平结构返回
（一）管理幅度与管理层次
1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。
2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。
3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
返回
（二）组织的高层结构与扁平结构
1、高层结构的特点 。
⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；
影响信息传输；不利于调动下级积极性。
2、扁平结构的特点。
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
返回
【 单元小结 】
本单元主要介绍了管理幅度，管理层次，
组织设计原则，组织设计程序，重点掌握组织设计原则和管理幅度与管理层次的关系。
返回
【 案例分析 】
——分权问题
最近一家公司的总裁感叹道：,我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。
结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。 "他还说,"表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，
部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，
他们比以前更受利润的影响。 "
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。 返回
【 详见案例 4.2】
思考与练习
1,举例说明什么是组织？
2,如何理解组织工作的原则？
3、组织结构设计的要求与方法有哪些？
返回第二节 组织结构的基本类型
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
案例分析
思考与训练返回本节点睛管理组织是管理的工具，
有效而最简单的组织就是最佳的组织。
—— 主讲教师的话返回
【 走进管理 】
联想的组织结构选择
昨天的成功不能保证今天和明天的成功,因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势 。 因此,在科技,社会日新月异的今天,
企业要想生存和发展,就必须根据内外环境的变化,及时调整组织结构,绝不能因循守旧,固步自封 。 在短短十几年时间里,
联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想,香港联想分而治之到统一平台 …… 联想几乎每年都在变 。 但经过几次,折腾,,
联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式,走向大集团,正规化,协同作战的现代企业管理模式 。 通过调整,联想不断打破阻碍自己发展的,瓶颈,,从而不断走向成熟 。
这种调整,更多地是为了适应市场环境变化和公司发展的需要,
但客观上也起到了促进组织学习的作用 。 返回
【 详见案例 4.3】
【讲授与训练】
一、传统型的组织结构
（一） 直线制
（二） 职能制
（三） 直线 —— 职能制二、现代型的组织结构
（一） 事业部制
（二） 矩阵制
（三） 委员会制返回
(一 )直线制
1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。
2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。
3,缺点 。 管理者负担过重；
难以胜任复杂职能 。
4、适用。适用于小型组织。
经理部主任 部主任 部主任柜组长 柜组长 柜组长图 4.1直线制组织结构形式返回
(二 )职能制
1,含义 。 在组织内设置若干职能部门,并都有权在各自业务范围内向下级下达命令 。 也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 。
2,优点 。 有利专业管理职能的充分发挥 。
3,缺点 。 破坏统一指挥原则 。
4,适用 。 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义 。
经 理职能机构 职能机构 职能机构工 段 或 班 组职能机构工 人
4.2 职能制 返回
（三）直线 ——职能制
1,含义 。 直线职能制是指在组织内部,既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统,
以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 。 如图 4.3所示 。
2,优点 。 既保证组织的统一指挥,又加强了专业化管理 。
3,缺点 。 直线人员与参谋人员关系难协调 。
4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
厂长职能科室 职能科室 职能科室职能科室职能组车间主任 车间主任 车间主任职能组班组长 班组长 班组长图 4.3直线 —— 职能制组织结构形式返回
（一）事业部制
1,事业部制 。 在直线职能制框架基础上,设置独立核算,自主经营的事业部,在总公司领导下,统一政策,分散经营 。 是一种分权化体制 。
划分事业部的标志：主要按产品,项目,或地域划分事业部 。
优点：有利于发挥事业部积极性,主动性,更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员 。
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵,机构重叠；对管理者要求高 。
适用：面对多个不同市场的大规模组织
适用：大规模,多元化,跨地区的组织或产业 。
下页事业部制结构形式公司经理职能部门 职能部门事业部 A 事业部 B 事业部 C
职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂图 4.4事业部制组织结构形式 返回
（二）矩阵制
1,含义 。 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织 。
2,优点 。 纵横结合,
有利于配合；人员组合富有弹性 。
3,缺点 。 破坏命令统一原则 。
4,适用 。 主要适用于突击性,临时性任务 。
总经理职能部门
I总经理职能部门 II
总经理
A项目小组
B项目小组
C项目小组下页矩阵制讨论
学生讨论,
就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。
返回
（三 ） 委员会制
1,委员会制的含义 。 委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式 。 它实行集体决策,集体领导的体制 。
2,属性 。 组织委员会,既可以是临时的,又可以是常设的；
其职权属性,既可以是直线性质的,又可以是参谋性质的 。
3,优点 。 最大优点是集体决策,更加科学可靠；可代表各方利益,协调各种职能；如果是临时性的委员会,可不设专职人员,富有弹性 。
4,缺点 。 委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；
集体决策,责任不清 。
5,适用 。 一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理 。
学生讨论,你愿意加入董事会吗？ 为什么？ 如果你愿意,你喜欢那种类型的组织？ 作为董事会成员,你觉得你将最积极从事哪种类型的活动 。
返回
【单元小结】
主要介绍直线制,直线职能制,事业部制,矩阵制,委员会制的结构与特点 。
返回
【案例分析】
为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。
讨论：结合本节所介绍的联想的两个案例，分析一下组织形式与组织变革的重要性。
返回
——联想集团
【 详见案例 4.4】
思考与训练
1,直线制的特点 。
2,直线职能制的特点 。
3,事业部制的特点
4,矩阵制的特点
5,委员会制的特点
6,你愿意在职能型组织结构还是在事业部性组织结构里工作？ 为什么？
7,如果你知道某个公司是矩阵制结构,你将会更会有兴趣在那里工作或对那里工作的兴趣不大？ 解释你的选择 。 为在举证性组织里更有效的工作,你将做哪些准备？
8,你愿意加入董事会吗？ 为什么？ 如果你愿意,你喜欢那种类型的组织？ 作为董事会成员,你觉得你将最积极从事那种类型的活动 。
9,选择一个你曾经工作的组织,画出它的组织结构图并用本章的术语来描绘它 。 你喜欢在那里工作吗？ 为什么？ 返回第三节 职权关系与组织规范
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
案例分析
自我评估
思考与训练返回本节点睛
“人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管理则是借助客观机制管理的形式。
—— 主讲教师的话返回
【走进管理】
产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话,"我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，
每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，
我只是一个凡人。 ……
讨论：
1、有人越权行事了吗？
2、是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？
3、这个案例中，我发现了什么问题？ 返回
巴恩斯医院 【 详见案例 4.5】
【讲授与训练】
一,职权关系
二,集权与分权
三,组织的制度规范返回一、职权关系
（一） 职权
（二） 职权分配
（三） 正确处理职权关系返回
（一）职权
1,职权与职责 。 职权,是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责,是指担当组织职位而必须履行的责任 。 职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务 。
2、职权类型。管理者的职权有 3种类型：（ 1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（ 2）参谋职权，
即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（ 3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。
返回
（二）职权分配
1,职权分配的含义 。 是指为有效履行职责,实现工作目标,而将组织的权力在各管理部门,
管理层次,管理职务中进行配置与分授 。
2,职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。⑵职权纵向分配。
即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，
是解决好集权与分权的关系问题。
返回
（三）正确处理职权关系
职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系 。
1,建立明晰的职权结构 。
⑴ 建立清晰的等级链
例如,一所院校的等级链：院长 — 副院长 — 系主任 — 系副主任 — 教研室主任 。
⑵ 明确划分权责界限 。
⑶ 制定并严格执行政策,程序和规范
越权处理,不尊重他人职权,是造成职权危机的最突出因素 。 所以,
各管理者必须充分尊重别人的职权,以建立融洽的职权关系 。
2,协调职权关系 。
⑴ 要互相尊重职权 。 ⑵ 加强沟通与配合 。
不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。 返回二、集权与分权
（一） 集权与分权的性质与特征
（二） 影响集权与分权的主要因素
（三） 分权的实施返回
（一）集权与分权的性质与特征
1,集权与分权的性质 。 集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予 。 职权的集中和分散是一种趋向性,是一种相对的状态 。 组织中的权力较多地集中在组织的高层,即为集权；权力较多地下放给基层,
则为分权 。
2、集权与分权的优缺点。 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负 担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
3,决定集权与分权的关键 在于所集中或分散权力的类型与大小 。 高层管理者应重点控制计划,人事,财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层 。
4、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。 现代管理中总的趋势是加强职权分权化。 返回
（二）影响集权与分权的主要因素
1,组织因素 。 （ 1） 组织规模的大小； （ 2） 所管理的工作的性质与特点； （ 3） 管理职责与决策的重要性； （ 4） 管理控制技术发展程度 。
2,环境因素 。 ⑴ 组织所面临环境的复杂程度 。
⑵ 组织所属部门各自面临环境的差异程度 。 这些环境因素都关系到集权与分权问题 。
3、管理者与下级因素。⑴管理者的素质、偏好与个性风格。⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。⑶管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。 返回
（三）分权的实施
1,分权的标志
⑴ 决策的数量 ⑵ 决策的范围
⑶ 决策的性质 ⑷ 对下级决策的控制程度
2,分权的途径
⑴ 制度分权
⑵ 工作 授权 （ 见下页 ）
返回授权
1.授权的优越性。 授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。
2.授权的要求。 依工作任务的实际需要授权 ； 适度授权,该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级 职、责、权、利相当 ；
实行最终 职责绝对性原则,即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持 有效监控原则,授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。
3.授权的步骤。 （ 1）下达任务；（ 2）授予权利；
（ 3〕 监控与考核 返回学生讨论：
锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？
返回三、组织的制度规范
（一） 组织的制度规范的类型与特点
（二） 组织制度规范的制定与执行
（三） 组织的制度化管理返回
（ 一）组织的制度规范的类型与特点
组织的制度规范主要包括四大类：
1,组织的基本制度 。
2,组织的管理制度 。
3,组织的技术与业务规范 。
4,组织中个人行为规范 。
返回
（二）组织制度规范的制定与执行
1,组织制度规范制定的原则 。
⑴ 法制性原则 。 ⑵ 目标性原则 。 ⑶ 科学性原则 。
⑷ 系统性原则
2,组织制定制度规范的程序 。
⑴ 调研与目标 。 ⑵ 制定草案 。 ⑶ 讨论与审定 。
⑷ 试行 。 ⑸ 正式执行 。
3,组织制度规范的执行 。
⑴ 加强宣传教育 。
⑵ 明确责任,狠抓落实,严格执行 。
⑶坚持原则性与灵活性的统一。 返回
（三）组织的制度化管理
1,制度化管理的实质 。 制度化管理,就是倚重制度规范体系进行管理的模式 。 其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理 。
2、制度化管理的优越性 。 ⑴ 制度化管理的科学性；
⑵ 制度化管理的客观性； ⑶ 制度化管理的规范性； ⑷ 制度化管理的稳定性。
3、制度化管理的要求。 ⑴ 要建立健全科学、系统的制度规范体系； ⑵ 要树立,法治,观念，在组织内树立制度规范的权威； ⑶ 要将坚持制度的严肃性与尊重人，
调动人的积极性、创造性有机结合起来。
返回
【单元小结】
本单元主要掌握职权关系,集权与分权,组织规范的内容 。
返回案例分析?授权的障碍
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革 …… 然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限,……
1.李老板在授权上的主要障碍是什么？
2.这种障碍的原因可能是什么？
3.什么好的建议？ 返回
【 详见案例 4.6】
【自我评估】
你的权力倾向如？
观 点不赞同两可赞同极不赞同基本不赞同基本赞同极为赞同1 与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话 1 2 3 4 5
2 当你要某人为你做事时,最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由 1 2 3 4 5
3 完全信任他人的人只会自找麻烦 1 2 3 4 5
4 不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面的 1 2 3 4 5
5 可以万无一失地假定,所有的人都有邪恶的念头,只要动机得当,它就会暴露出来
1 2 3 4 5
6 一个人只能采取合乎道义的行动 1 2 3 4 5
7 大多数人本质上是好的,善良的 1 2 3 4 5
8 对撒谎决不能原谅 1 2 3 4 5
9 大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却 1 2 3 4 5
10 一般而言,人们不强迫是不会卖力工作的 1 2 3 4 5
返回思考与训练
1,怎样理解职权分配问题？
2,怎样制定与执行组织的制度规范？ 什么是制度化管理？
3,在 CEO位置上,有什么好处和坏处？
4,你认为管理者在授权上存在哪些困难？ 怎样克服困难？
5,为所在班或系制定一份管理制度 。
6,选择一个拟从事的工作,用管理跨度,授权,责任,
职权,和职责等属于描述它 。 返回第四节 人员配备与考核
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
角色扮演
思考与训练返回
【本节点睛】
,垃 圾 是 放 错 地 方 的 人才,,企业不会没有,人才,,而只是没有好的人才
,机制,。
—— 主讲教师的话返回
【走进管理】
----北电网络公司的员工考核主要分为两个 方 面,一 方 面 是 员 工 的 行 为
（ Behaviors）,另一个是绩效目标
（ Performance/Outcome） 。 …… 一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面能反映,而是很多方面的反馈 。 除了自己的主管外,还有很多共事的人,手下的人对你的评价,这就是 360度考核 。
考核不会让你吃惊返回
【 详见案例 4.7】
【讲授与训练】
一,人力资源管理的内容与要求
二,人员选聘与组合
三,人员培训
四,人员考核返回一、人力资源管理的内容与要求
（一）人力资源与人力资源管理
（二）人力资源管理的要求返回
（一）人力资源与人力资源管理
1,人力资源的含义 。 当把人的资源看成是组织最重要,
最有活力,最能为组织带来效益的资源时,组织的全体成员就是人力资源 。
2,人力资源管理的含义 。
在狭义上,人力资源管理是指为实现组织目标,对组织成员所进行的计划,组织,领导,控制行为 。
在广义上,人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发 。 人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展 。
3,人力资源管理的内容 。
⑴ 人员选聘与组合； ⑵ 人员培训； （ 3） 人员考核 。
人的领导与激励问题在下一章中研究 。
返回
（二）人力资源管理的要求
1、人与事的科学配合。
2、要择优选拔人才。
3、要用人所长。
4、要人才互补、优化组合。
5、要公平竞争。
6、要有效激励。
7、要使人才全面发展。
返回二、人员选聘与组合
（ 一）人员选聘
1、人员选聘方式。
⑴内部选拔。
⑵对外公开招聘。
⑶其他方式。
2、选聘的基本程序 。⑴人力资源计划与招聘决策。 ⑵发布招聘信息。 ⑶招聘测试。⑷
审查聘用。⑸培训上岗。
（二）人员组合与流动 返回
（二）人员组合与流动
1、人员组合的综合效应。 三种效应。
2、实现最佳组合的途径。
⑴ 组织成员的相容性。
⑵ 组织成员的互补性。
3、人员流动。
⑴ 人员流动的利弊分析。
⑵ 人员流动的对策。树立人才管理的动态观念、培养观念、竞争观念；留住人才，重在培养；靠优惠政策挖掘与招聘；完善与发展人才市场。 返回三、人员培训
（ 一 ） 人员培训的基本内容 。
1.员工培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；有关理论知识；技术与能力；身体素质 。
2.管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；理论知识与技术；管理理论与技能 。
（ 二 ） 人员培训的方式 。
1.管理者培训方式：日常培训；实战培养；参加短训班；脱产进修；在岗培训；定期轮训；学术交流；出国考察；
脱产学习等 。
2.员工培训的方式：岗前培训；岗位练兵；脱产培训等 。返回海尔的员工培训
培训是传递文化的不二法门,岗前培训也是企业文化教育的重要形式,新员工进厂后第一课就是讲企业文化,大学毕业生分配到厂,听的第一个报告也是企业文化 。 员工学习与培训中有了收获,体会,提倡以漫画形式诠释理念,
员工称之为 "海尔员工画与话 ",这个活动大大加深了海尔理念 。 日本神户大学已将这个,画与话,收进学校教材 。
返回四、人员考核
㈠ 人员考核的含义与作用
㈡ 人员考核的内容
㈢ 人员考核的要求
㈣ 人员考核的程序
㈤ 人员考核的方法返回
㈠ 人员考核的含义与作用
1,含义人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。
2,人员考核的作用返回
㈡ 人员考核的内容
1,德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。
2,能：是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。
3,勤：是指人员的工作积极性和工作态度。
4,绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。
5,个性：主要了解人员的性格、偏好、思维 特点等。 返回
㈢ 人员考核的要求
1,考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。
2,要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。
3,要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。
4,要注意考核结果的正确运用。
返回
㈣ 人员考核的程序
1,制定考核计划
2,制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员
3,衡量工作，收集信息
4,分析考核信息，做出综合评价
5,考核结果的运用返回
㈤ 人员考核的方法
1,实测法
2,成绩记录法
3,书面考试法
4,直观评估法
5,情景模拟法
6,民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法
7,因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。
返回
【单元小结】
主要介绍人力资源管理的内容与要求，掌握人员选聘与组合；人员培训与考核。要全面贯彻人力资源管理的七项要求。要实现最佳人员组合，要采取正确的人员流动对策。人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。
返回角色扮演
——面试
这是一家美商独资企业,坐落在上海浦东金桥 。
面试是在一个大雨滂沱的早晨 。 要走到考官面前必须经过一个一尘不染却无处放置雨具的大厅,大门边站着一位笑容可掬的接待小姐,你是径自走进去还是和旁人一样面面相觑地站着？
接着,要请你电脑打字,中英文各一份,上面有许多十分明显的错误,你是否需要纠正？ 但要求你在规定的时间内完成 。
返回思考与训练
1,怎样进行人员选聘与组合？
2,人员考核的内容与方法有哪些？
返回实践训练
（详见实训指导大纲）
一,案例分析
二,角色扮演
三,校园体验返回一、案例分析
形同虚设的总经理助理
（ 见教材 181页 ）
要求：
1.课后在阅读的基础上,每个人要写出分析提纲；
2.由小组组织讨论 （ 请课代表协助 ） ；
3.下次课进行大组讨论 （ 每组至少推出两个代表,其他人提倡自由发言 ） 。
返回二、角色扮演
根据模拟公司的工作计划建立组织结构,各模拟公司组织招聘各公司部门负责人及业务人员,各公司招聘范围为班级全体成员,每位同学可以交叉报名应聘,最终看那个公司的应聘成功率最高 ！ 招聘程序按课程讲授内容进行,同学们先在课下进行精心准备,在课上进行角色扮演,一切听从老师安排 。 招聘程序如下：
1,制定招聘计划
2,进行工作分析
3,确定招聘条件
4,招聘实施公布：公司外招聘和公司内部招聘
5,具体实施过程：填写履历表,复核,面试,体检,测试,试用,
就职
请同学们严格按上述程序分角色认真扮演,最终由老师进行总结 。
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—— 竞聘总经理
（详见实训指导大纲）
三、校园体验
请描述你的学校的组织结构,
并画出组织结构图 。 解释一下这种组织结构图是否适合学校的发展目标？
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（详见实训指导大纲）
