第三章 计 划学习目标主要内容学习目标
知识点
1、了解计划的类型，理解计划职能的内容；
2,理解目标管理的实质与特点,掌握目标管理的步骤与方法；
3,掌握获取信息,分析管理问题的方法与能力；
4,掌握创造性思维与创新方法；
5,掌握决策的分类,程序与方法；
技能点
1,分析环境,界定问题的能力；
2,管理创新能力
3,决策的能力
4,编制计划书的能力 。
5,能简单运作目标管理 。
返回主要内容
第一节 管理问题的分析与界定
第二节 创新与运筹
第三节 决策
第四节 计划编制
第五节 目标管理
实践训练 返回第一节 管理问题的分析与界定
回顾与说明
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
自我评估
思考与训练 返回回顾与说明
第三章分为四节内容，分别从管理问题的分析与界定、创新与运筹、决策、计划编制等方面进行介绍。
返回本节点睛聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析 。
——主讲教师的话返回走进管理乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。
董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目标
1．卧室和会客室家具销售量增加 20％；
2．餐桌和儿童家具销售量增长 100％；
3．总生产费用降低 10％；
4．减少补缺职工人数 3％；
5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额 500万美元。
托马斯副总经理不赞成董事长的意见，想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。 返回
【 详见案例 3.1】
【 讲授与训练 】
一,计划职能概述
二,管理问题分析与确定
三,环境分析方法返回一、计划职能概述
（一）计划职能涵义
（二）计划的种类
（三）计划职能的基本程序返回
（一）计划职能涵义
1、计划职能的涵义
(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、
执行计划和检查计划执行情况的过程
(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
2、计划职能的地位返回
（二）计划的种类
1,按计划的表现形式 划分
2,按计划的期限划分
3,按层次划分 战略计划策略计划运营计划
4,按计划内容划分讨论,战略计划,策略计划和运营计划的关系是什么？ 返回
（三）计划职能的基本程序
1、分析环境，预测未来
2、制定目标
3、设计与抉择方案
4、编制计划
5、计划的实施与反馈返回二、管理问题分析与确定
㈠ 管理问题分析与确定的模式
㈡ 管理问题分析确定的方法与技术
㈢ 确定管理问题，提出解决问题的方向
案例分析 返回
（一）管理问题分析与确定的模式搜集信息 分析问题 确定问题 提出解决问题的方向方法信息搜集方法内容观 察方 法分 析方 法机会与问 题任务与目 标态势与趋 势条件与环 境返回
㈡ 分析确定的方法与技术
1、信息搜集方法,(1)数据资料搜集法 (2)访谈 (座谈 )法 (3)调查法
2、观察方法,(1)全面观察法与局部观察法
(2)直接观察法与间接观察法 (3)感观观察法与抽象观察法
3、分析方法,(1)分解法 (2)因果分析 (3)比较分析法 (4)归纳法 (5)演绎法 (6)类推法返回
㈢ 确定管理问题，提出解决问题的方向
1、识别与认识机会与挑战
2、正确地认识与把握管理的任务与目标
3、准确把握问题的现状与趋势
4、把握组织的条件与环境
5、明确解决问题的方向与思路返回
【 案例分析 】
运用分析与界定管理问题的方法，对“走进管理”中的案例“乔森家具公司五年目标”进行分析。
分析的问题：
1,乔森家具公司的市场经营情况怎么样？
2,乔森家具公司内部存在哪些问题？
3,你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？
4,你能为解决这一问题提出建议吗？ 返回三、环境分析方法
SWOT分析方法
在 SWOT分析中，管理人员对组织的优势
（ Strengths）和劣势 (weaknesses)、环境中的机会 (environmental
opportunities) 和威胁 (threats)进行确定。这种分析方法就是参照企业的各种技术、产品等重要因素及其水平进行细致的定量评价。
下一页
SWOT分析方法的基本步骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。
第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。
公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 返回单元小结
首先介绍计划职能的定义,种类与程序；重点研究管理问题的分析与确定的模式与方法；
并介绍了分析焊接的方法 ——
SWOT法 。 返回自 我 评 估你是一个称职的计划人员吗？
提示：对下列的每一个问题只需回答是与否 。
1,我的个人目标能以文字的形式清楚地说明
2,多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的
3,我一直都是用台历或约会簿作为辅
4,我很少仓促地做出决策,总是仔细研究了问题之后再行动
5,我利用,速办,或,缓办,卷宗对要办的事情进行分类
6,我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期
7,我经常征求别人的意见和建议
8,我想所有的问题都应当立刻得到解决根据问卷设计者的观点,优秀的计划人员可能的答案是：
2和 8答案为,否,,其余为,是,返回思考与训练
1、通用汽车公司杰克,韦尔奇说：,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。,在学完计划职能后，
这句话有什么含义？,别人将主宰你的命运,的含义呢？
2、假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？
3、预测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。
返回第二节 创新与运筹
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
自我评估
思考与训练返回本节点睛管理无定法。创新是管理的灵魂，创新是管理巨大威力的不竭之源。
——主讲教师的话返回走进管理
如有人问,轮胎可以做什么？
缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如
“当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。
返回
【 详见案例 3.2】
讲授与训练
一、创造力的来源
二、创意产生方法
三,管理方案的科学运筹返回一、创造力的来源
1、创新精神
2、知识、经验与技能
3、创造方法
4、勤奋工作
5、激励
6、环境案例,接吻青蛙激励创新精神知识,经验与技能创造方法勤奋工作环境创造力图 3.2创造力来源模式返回
【 详见案例 3.3】
二、创意产生方法
1、詹姆斯,韦伯,扬创意法
2、奥斯本核对表法
3、狄波诺的,水平思考,
4、头脑风暴法
5、凯斯勒的创意法返回
1、詹姆斯?韦伯?扬创意法
最广为人知的构想产生方法是詹姆斯?韦伯?扬所提出的 。
韦伯?扬生前曾任美国智威汤逊广告公司创意主任,并于
1940年提出其产生构想的概念 。
韦伯?扬创意法的构想有五个特定步骤：
（ 1） 收集原始资料
（ 2） 用心检查这些资料
（ 3） 孵化阶段
（ 4） 构想的产生
（ 5） 最后形成与发展构想
韦伯?扬最重要的 观点 是,新构想是不折不扣的老要素之新组合,返回
2、奥斯本核对表法
如通过,把公共汽车加倍,的思考,可以想出双层公共汽车 。
1,有没有其他用途 ----维持现状？ 稍做改变？
2,能否借用其他创意 ----有什么类似的东西？ 能借用别人的创意吗？ 过去有无类似的东西？ 能否模仿什么？ 可以模仿谁的东西？
3,可否改变形状,颜色,运动 ----重新塑造以下；实折改变意义,
颜色,运动,声音,味道,形状,类型 。
4,能否变大 ----加上一点什么；多花一点时间；增加次数；拉长；
变薄；附加其他价值；重叠起来；夸张看看 。
5,能否变小 ----试着取消一些东西；压缩看看；变小些；变低；
缩短；除去；变成流线型看看 。
6,能否替换 ----用别人去代替；用其他要素代替；用其他材料代替；改变一下程序；采用其他动力等等 。
7,能否对调 ----保要素对调；换成其他类型；改用别种排列；采用别种顺序；原因和结果对调；改变速度等等 。
8,能否颠倒 ----正负反过来；里外颠倒；上下颠倒；功能颠倒
9,能否加以组合 ----变成合金如何？ 组合起来如何？ 组合成单件如何？ 将目的组合起来；将创意组合起来等等 。 返回
3、狄波诺的“水平思考”
序号垂直思考 水平思考
1 选择性的思考 生生不息性的思考
2 他的移动是在出现一个方向后才移动他的移动则是为了产生一个方向
3 分析性的思考 激发性的思考
4 按部就班的思考 可跳来跳去的思考
5 用此方法者，必须每一步都正确不一定每一步都正确
6 为封闭某些途径要用否定 不用否定
7 要集中排出不相关者 欢迎闯入的机会
8 类别、分类与名称都是固定的 不固定
9 遵循最可能的途径 探索最不可能的途径
10 是无限的过程 或然性的过程返回
4、头脑风暴法
1,选定项目确定所面临的问题或所需要解决的问题,并由此确定有关会议的主题 。
2,头脑风暴召集会议集思广益,召集会议注意事项：
1） 选出 5-7名左右的会议参加者 。
2） 确定会议主持者 。
3） 召开会议前,给参加会议者设计师及最低程度的预备和知识等相关资料 。
4） 会议的时间安排在 90分左右较为适宜 。
3,选择与评估学生练习：
通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？
返回
5、凯斯勒的创意法
亚瑟凯斯勒创意法的概念建立于,二旧换一新,的构想。,二旧换一新：
是指一个新构想通常可以出自两个相互抵触的想法的再生组合 。
返回三、管理方案的科学运筹
1.科学安排计划要素
2.合理配置资源
3.活动运筹
4.程序运筹
5.空间运筹
6.弹性与应变 返回
【 单元小结 】
这一单元主要介绍分析创造力的来源，介绍几种创意的寻求方法，
以及如何进行方案的运筹问题。
返回自我评估（ 详见实训大纲 ）
你是一位开创人吗？
该测验由 Bridgeport大学的心理学家 John Braun
教授所设计，该测验能帮助你对自己的了解。
最后计算你的得分,若你的最后得分大于 30分你可以做任何事情！若你的得分在 30和 15分之间说明你有创造力的潜质，但还须加强！如你的最后得分小于 15分，说明你的能力可能在其他方面。
返回思考与训练
1、简述创造力的来源
2、寻求创意的方法有哪些？
3,韦伯,扬的创意法 。
4,奥斯本核对表法
5、通过头脑风暴法列出一些新企业创意，
这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？
返回第三节 决策
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
自我评估
思考与训练返回本节点睛管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。
——主讲教师的话返回走进管理
1997年,赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司 （ 寿险 ）,在基层锻炼了六个月后被安排到人事部 。 分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干,两年后提升为培训部新产品推广室主任 。 赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评 。 2001年
10月,分公司销售处经理职务空缺,他成为分公司同类位臵上最年轻的经理 。 2002年 1月,中山支公司销售经理跳槽,赵亚平被任命为中山支公司的销售经理 。
3月,中山支公司总经理辞职,赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理 。 部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机,人心浮动,公司已走到崩溃的边缘 ！ 赵亚平应该怎么办？ 返回
【 详见案例 3.4】
讲授与训练
一,决策及分类
二,决策程序
三,定性决策方法
四,定量决策方法返回一、决策及分类
（一） 决策的涵义与重要性
（二） 决策的类型返回
（一）决策的涵义与重要性
1.决策的涵义。
决策是指管理者为实现组织目标,运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案,并加以实施的活动总称 。
2.决策的重要性。
(1)决策是计划职能的核心。
(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。
返回
（二）决策的类型
按决策的作用范围划分
按决策的时间划分
按照制定决策的层次划分
按决策的重复程度划分
按决策的时态划分
按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度划分
课堂讨论,指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。
返回二、决策程序
由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序 。
1,调查与分析
2,设计备选方案
3,选择决策方案
4,审查与反馈调查与分析设 计备选方案与分析选择方案审查与反馈图 3.4决策程序 返回三,定性决策方法
（ 一 ） 决策的,硬,方法与,软,方法
1,决策,硬,方法 。
2,决策,软,方法 。
（ 二 ） 定性决策方法
1,畅谈会法,又称头脑风暴法 。
2,征询法
3,提喻法
4,方案前提分析法。
返回四、定量决策方法
（一） 确定型决策方法
（二） 风险决策方法
（三） 不确定型决策方法返回
（一）确定型决策方法
——盈亏平衡点产量 (销量 )法
基本模型成本,销售额收入总成本盈利总固定成本产（销）量盈亏平衡点亏损下一页盈亏平衡点产量 (销量 )法公式
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法 。
其基本公式为：
式中,Q为盈亏平衡点产量 (销量 )；
C为总固定成本；
P为产品价格；
V为单位变动成本 。
要获得一定的目标利润 B时,其公式为：
VP
CQ
VP
BCQ
下一页例题
某厂生产一种产品 。 其总固定成本为 200000
元；单位产品变动成本为 10元；产品销价为
15元 。
求,(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?
下页
5 0 0 0 0
1015
2 0 0 0 0 0?
Q
(2)如果要实现利润 20000元时,其产量应为多少?
1 0 0 0 0 0
1015
2 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0?
Q
下页盈亏平衡点销售额法
公式：
R为盈亏平衡点销售额；
其余变量同前式。
当要获得一定目标利润时，公式为：
PV
CQ
1
P
V
BC
Q
1
P
V
C
Q
1
下页作业题
某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为 380000元；单位产品售价 26
元；单位变动成本为 18元。
求：
1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？
2,产量是多少时能实现 60000元利润？
3.盈亏平衡点销售额是多少？
4.销售额为多少时可实现利润 80000元？
返回
（二）风险决策方法
——决策树法
决策树法的涵义
决策树分析法的基本步骤,
(1)从左向右画出决策树图形。
(2)计算各种状态下的期望值。
(3)选择最佳方案。
下页决策树法
决策树法的基本模型
40
30
-10
畅销 （ 0.2）
一般 （ 0.5）
滞销 （ 0.3）
1
60
30
20
8
畅销 （ 0.2）
一般 （ 0.5）
滞销 （ 0.3）
1
55.2
20
18
14
畅销 （ 0.2）
一般 （ 0.5）
滞销 （ 0.3）
1
51.6
决策点 中批量小批量
60
3年返回下页计算各种状态下的期望值
大批量生产期望值 =
【 40× 0.2+30× 0.5+(-10) × 0.3】 × 3=60（万元）
中批量生产期望值 =
【 30× 0.2+20× 0.5+8× 0.3】 × 3=55.2(万元 )
小批量生产期望值 =
【 20× 0.2+18× 0.5+14× 0.3】 × 3=51.6(万元 )
下页作业题
某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：
方案 畅销 0.3 一般 0.4 滞销 0.3
大批进货 盈利 42 盈利 30 亏损 10
中批进货 盈利 30 盈利 20 盈利 10
小批进货 盈利 22 盈利 18 盈利 16
返回
（三）不确定型决策方法
乐观法 (大中取大法 )
悲观法 (小中取大法 )
平均法 (等概率法 )
后悔值法 (大中取小法 )
返回单元小结
讲授决策的概念,分类,程序；主要介绍决策的定量化方法：确定型决策的盈亏平衡分析法；风险型决策的决策树法；非确定型决策的乐观法,悲观法,平均法,后悔值法等 。
返回自我评估
你的直觉能力如何？
（详见实训指导大纲）
返回思考与训练
1、决策的涵义
2、决策的程序
3、盈亏平衡分析
4、决策树方法
5、非确定型决策返回第四节 计划编制
回顾与说明
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
思考与训练返回回顾与说明
本单元主要介绍计划编制的方法，计划的内容，以及目标管理。
返回本节点睛凡事预则立，不预则废。
科学而周密的计划是成功的一半。
——主讲教师的话返回小赵有计划吗？
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付 30%款项的方式从厂家批发 5000箱。同时招一批临时工以每瓶 2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因,2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？
走进管理返回讲授与训练
一,计划的内容与方法
二,计划文书的构成
三,计划书的构成样例
管理游戏返回一、计划的内容与方法
㈠ 计划的内容
㈡计划的方法返回
㈠ 计划的内容
1、内外环境分析；
2、未来行动的目标；
3、未来活动的工作方案，包括活动内容、要求、
途径、措施等；
4、资源配置方案，包括执行人、资金保证、物资配备、完成时限等。
返回
（二）计划的方法
计划方法分类
1,滚动计划法
滚动计划法的特点
滚动计划法的优点
2、因素分析法
因素分析法的特点
因素分析法的优点
1995
年编五年计划
1996 1997 1998 1999 2000
执行后修订五年计划
1997 1998 1999 2000 2001
例如，某电子公司在 1995年制定了 1996
至 2000年的五年计划，采用滚动计划法。
到 1996年底，该公司的管理者就要根据
1996年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制 1997年至 2001年的五年计划，以此类推。如图所示。
返回二、计划文书的构成部 分 内 容 说 明
1,计划导入
（ 1） 封面 计划书的脸面,应充满魅力
（ 2） 前言 表明计划者的动机及计划者的态度
（ 3） 目录 计划书的目录
2、
计划概要 （ 4） 计划概要 概述计划书的整体思路与内容
3、
计划背景 （ 5） 现状分析明确计划的出发点,说明计划的必要性及其前提
4、
计划意图 （ 6） 目的,目标设定确定计划的目的,目标,说明计划的意义
5、
计划方针 （ 7） 概念的形成明确计划的方向,原则,规定计划的内容
6、
计划构想
（ 8） 确定实施策略的结构明确计划实施的结构及其组织保证,提高计划的效果
（ 9） 具体实施计划 计划的具体内容,将实现目标的方法具体化
7、
计划设计 （ 10） 确定实施计划实施计划所需时间,费用,售货员及其他资源；预测计划可能获得的效果
8,附录 （ 11） 参考资料 附加的与计划相关的资料,增加计划的可信度返回三、计划书的构成样例
新商品计划书
进入市场计划书
促销活动计划书 （店内促销 ）
会议计划书
“美味”饮食店商业环境调查计划书返回新商品计划书
1,形成商品的概念
（ 1） 命名； （ 2） 包装,设计 。
2,目标市场 （ 使用者,购买者,推荐者等 ）
3,竞争商品
（ 1） 竞争商品 ； （ 2） 类似商品 。
4,本企业商品的市场定位
5,顾客化基本战略 （ 顾客计算机信息系统 ）
6,产品制造方法 （ 产品图纸,基本功能,安全性等 ）
7,产品用途 （ 使用场所,使用机会,使用方法 ）
8,渠道
（ 1） 营销渠道 ； （ 2） 维修服务 。
9,市场导入策略
（ 1） 销售促进策略； （ 2） 市场导入手段,等等 。
10,广告计划 （ 广告活动计划 ）
11,价格 （ 关于成本,价格等 ）
12,开发推进 （ 设计,试制,原材料等 ） 。 返回进入市场计划书
1,主要商品
（ 1） 对象商品的概要； （ 2） 商品群展开
2,目前市场状况
（ 1） 所售商品分析； （ 2） 销售状况分析 。
3,今后的方针与安排
4,商品对象 （ 目标 ）
（ 1） 商品 ×× 目标； （ 2） 商品 ×× 市场 。
5,分销渠道分析
6,进入市场所存在的问题
7,广告宣传计划
8,营业系统
9,个别工具的设计案
（ 1）样品方案；（ 2）价格表 返回促销活动计划书（店内促销 ）
1,计划的名称
（ 1） 活动名称 （ 2） 副标题
2,计划的目的 （ 销售促进等 ）
3,计划的主题 （ 活动主题 ）
4,对象商品
5,计划的内容 （ 如：赠品种类,赠品的赠送方法 ）
6,计划的对象 （ 目标顾客 ）
7,计划的目标 （ 来店客人数,促销期间销售量等 ）
8,促销场所 （ 店内 ）
9,促销时间
10,店内装饰
11,制品种类 （ 广告传单,POP,卡片等 ）
12,通知方法 （ 广告等 ）
13,运营计划
（ 1） 店内任务安排 （ 2） 与以往计划的区别
14、计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果） 返回会议计划书
1,计划的名称
2,计划的目的
3,计划的主题
4,计划的内容
（ 1） 整个会议 （ 2） 个别计划
5,会议的目标人员及人数
6,会议场所
7,会议日期
8,会场设计
（ 1） 会场设计 （ 2） 个别展示 （ 3） 展示品准备
9,制品种类 （ 广告,节目单,民意测验等 ）
10,宣传方法
11,运营计划
（ 1） 任务分配 （ 报名,进行,闭会 ） （ 2） 人员计划
12,计划的效果 （ 费用计划,预想效果等 ）
13、相关者一览表（主办者、协办者等） 返回
“美味,饮食店商业环境调查计划书? 封面
目录
结论概要
开设饮食店的场所,条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划 。
1,前言：前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要
2,物品概要
3,都市条件位置,区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市场；市场前景 。
4,开设条件：场所条件,位置,环境,道路及交通
5,商业环境条件商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要 。
6,结论各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算
7,资料集周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围内人口资料。
返回管理游戏 （详见管理游戏）
制定行动计划
目的,在本游戏中，假设学生是某公司的服务人员，先回顾服务人员所必需的技巧，评价自己的能力，并制定提高自己这方面能力的行动计划。该游戏可以帮助学生掌握制定计划的步骤及内在逻辑关系。
时间,15-20分钟返回第五节 目标管理
一、目标管理的涵义与特点
二、科学地制定目标
三、目标管理的基本步骤返回一、目标管理的涵义与特点
所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。
下页目标管理的特点
以科学的目标体系为中心。
实行自我控制。
注重成果评价。
返回二、科学地制定目标
1、制定目标的依据,主要依据组织宗旨与主客观条件。
2、目标标准,特定而又易于量度
3、目标水平,实际而又具有挑战性
4、应注意的问题
⑴要有明确的责任者；⑵制定完成目标的期限；
⑶将目标与报酬联系起来；⑷要坚持民主程序。
返回三、目标管理的基本步骤
主要是由目标制定、目标实施和目标成果评价三个阶段形成的一个循环周期。
1、目标制定
2、目标实施
3、目标成果评价返回单元小结
讲授计 划编制的内容与方法；
主要介绍计划书的构成；
目标管理的特点与程序。
返回思考与训练
1、计划的内容有什么？
2、因素计划法的优点是什么？
3、计划文本的构成。
5、目标管理的特点是什么？
6、目标管理的过程是什么？
返回实践训练 （详见实训指导大纲）
讲授与实训
思考与训练返回讲授与实训
一,模拟公司
二,角色扮演
三,人生坐标返回一、模拟公司
商业计划书：每个模拟公司起草一份商业计划书,主要按照以下步骤进行,（ 参照计划书编制样例 ）
（ 1）,公司,要为消费者提供的商品和服务是什么？ 谁是你的顾客和市场所在 。
（ 2）,公司,从事商务活动的优势,劣势,机遇和挑战都是什么？
（ 3）,公司,的可行性分析 。
（ 4）,公司,的远景,目标,策略,资源,时间返回二、角色扮演
晋升的可能
依照下列脚本,扮演总裁以及现任助理销售经理的角色 。 同学分为五组,每两个同学一组分别扮演总裁和助理销售经理,先在课下准备,然后在课堂上表演,最后由同学讨论那组同学演得好 ！
ABC公司的助理销售经理已担任现职六个月了 。 由于过去十八个月以来,销售业绩一直不好,销售经理已经被解雇 。 现在销售部人心浮动,业绩大幅下滑 。 ABC公司总裁决定暂时将该项工作制订给助理销售经理,并要他遵守下列约定：
1,你不能增列广告预算 2,你不能做任何人事的更动
3,你必须继续让 Metro-Media传播公司做广告
4,你必须对本会计年度的销售业绩,负起完全的责任 。
这个角色扮演，以模拟总裁和助理销售经理会谈的方式，你可以以自己所想的必要情况，来扮演你被指定的角色。 返回三,人生坐标
讨论问题：
运用所学的观念来讨论,并以书面陈述的方式,
写出你未来十年的生涯规划 。 只需写短短几页即可 。 同时,依据目标管理模式,写下你的生活目标,以及每项步骤 。 尽可能依实际情况,来做计划 。
在你的计划中,要确定你的想法以及环境的趋势 。
你的短期和长期目标都是什么？如何落实？请你想一想，在你的计划中，哪些是比较难以达成的？
返回思考与训练
1、前期调查
2、搜集资料
3、编制策划书
4、评比
5、为以后实施策划书做准备返回
知识点
1、了解计划的类型，理解计划职能的内容；
2,理解目标管理的实质与特点,掌握目标管理的步骤与方法；
3,掌握获取信息,分析管理问题的方法与能力；
4,掌握创造性思维与创新方法；
5,掌握决策的分类,程序与方法；
技能点
1,分析环境,界定问题的能力；
2,管理创新能力
3,决策的能力
4,编制计划书的能力 。
5,能简单运作目标管理 。
返回主要内容
第一节 管理问题的分析与界定
第二节 创新与运筹
第三节 决策
第四节 计划编制
第五节 目标管理
实践训练 返回第一节 管理问题的分析与界定
回顾与说明
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
自我评估
思考与训练 返回回顾与说明
第三章分为四节内容，分别从管理问题的分析与界定、创新与运筹、决策、计划编制等方面进行介绍。
返回本节点睛聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析 。
——主讲教师的话返回走进管理乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。
董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目标
1．卧室和会客室家具销售量增加 20％；
2．餐桌和儿童家具销售量增长 100％；
3．总生产费用降低 10％；
4．减少补缺职工人数 3％；
5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额 500万美元。
托马斯副总经理不赞成董事长的意见，想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。 返回
【 详见案例 3.1】
【 讲授与训练 】
一,计划职能概述
二,管理问题分析与确定
三,环境分析方法返回一、计划职能概述
（一）计划职能涵义
（二）计划的种类
（三）计划职能的基本程序返回
（一）计划职能涵义
1、计划职能的涵义
(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、
执行计划和检查计划执行情况的过程
(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
2、计划职能的地位返回
（二）计划的种类
1,按计划的表现形式 划分
2,按计划的期限划分
3,按层次划分 战略计划策略计划运营计划
4,按计划内容划分讨论,战略计划,策略计划和运营计划的关系是什么？ 返回
（三）计划职能的基本程序
1、分析环境，预测未来
2、制定目标
3、设计与抉择方案
4、编制计划
5、计划的实施与反馈返回二、管理问题分析与确定
㈠ 管理问题分析与确定的模式
㈡ 管理问题分析确定的方法与技术
㈢ 确定管理问题，提出解决问题的方向
案例分析 返回
（一）管理问题分析与确定的模式搜集信息 分析问题 确定问题 提出解决问题的方向方法信息搜集方法内容观 察方 法分 析方 法机会与问 题任务与目 标态势与趋 势条件与环 境返回
㈡ 分析确定的方法与技术
1、信息搜集方法,(1)数据资料搜集法 (2)访谈 (座谈 )法 (3)调查法
2、观察方法,(1)全面观察法与局部观察法
(2)直接观察法与间接观察法 (3)感观观察法与抽象观察法
3、分析方法,(1)分解法 (2)因果分析 (3)比较分析法 (4)归纳法 (5)演绎法 (6)类推法返回
㈢ 确定管理问题，提出解决问题的方向
1、识别与认识机会与挑战
2、正确地认识与把握管理的任务与目标
3、准确把握问题的现状与趋势
4、把握组织的条件与环境
5、明确解决问题的方向与思路返回
【 案例分析 】
运用分析与界定管理问题的方法，对“走进管理”中的案例“乔森家具公司五年目标”进行分析。
分析的问题：
1,乔森家具公司的市场经营情况怎么样？
2,乔森家具公司内部存在哪些问题？
3,你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？
4,你能为解决这一问题提出建议吗？ 返回三、环境分析方法
SWOT分析方法
在 SWOT分析中，管理人员对组织的优势
（ Strengths）和劣势 (weaknesses)、环境中的机会 (environmental
opportunities) 和威胁 (threats)进行确定。这种分析方法就是参照企业的各种技术、产品等重要因素及其水平进行细致的定量评价。
下一页
SWOT分析方法的基本步骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。
第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。
公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 返回单元小结
首先介绍计划职能的定义,种类与程序；重点研究管理问题的分析与确定的模式与方法；
并介绍了分析焊接的方法 ——
SWOT法 。 返回自 我 评 估你是一个称职的计划人员吗？
提示：对下列的每一个问题只需回答是与否 。
1,我的个人目标能以文字的形式清楚地说明
2,多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的
3,我一直都是用台历或约会簿作为辅
4,我很少仓促地做出决策,总是仔细研究了问题之后再行动
5,我利用,速办,或,缓办,卷宗对要办的事情进行分类
6,我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期
7,我经常征求别人的意见和建议
8,我想所有的问题都应当立刻得到解决根据问卷设计者的观点,优秀的计划人员可能的答案是：
2和 8答案为,否,,其余为,是,返回思考与训练
1、通用汽车公司杰克,韦尔奇说：,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。,在学完计划职能后，
这句话有什么含义？,别人将主宰你的命运,的含义呢？
2、假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？
3、预测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。
返回第二节 创新与运筹
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
自我评估
思考与训练返回本节点睛管理无定法。创新是管理的灵魂，创新是管理巨大威力的不竭之源。
——主讲教师的话返回走进管理
如有人问,轮胎可以做什么？
缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如
“当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。
返回
【 详见案例 3.2】
讲授与训练
一、创造力的来源
二、创意产生方法
三,管理方案的科学运筹返回一、创造力的来源
1、创新精神
2、知识、经验与技能
3、创造方法
4、勤奋工作
5、激励
6、环境案例,接吻青蛙激励创新精神知识,经验与技能创造方法勤奋工作环境创造力图 3.2创造力来源模式返回
【 详见案例 3.3】
二、创意产生方法
1、詹姆斯,韦伯,扬创意法
2、奥斯本核对表法
3、狄波诺的,水平思考,
4、头脑风暴法
5、凯斯勒的创意法返回
1、詹姆斯?韦伯?扬创意法
最广为人知的构想产生方法是詹姆斯?韦伯?扬所提出的 。
韦伯?扬生前曾任美国智威汤逊广告公司创意主任,并于
1940年提出其产生构想的概念 。
韦伯?扬创意法的构想有五个特定步骤：
（ 1） 收集原始资料
（ 2） 用心检查这些资料
（ 3） 孵化阶段
（ 4） 构想的产生
（ 5） 最后形成与发展构想
韦伯?扬最重要的 观点 是,新构想是不折不扣的老要素之新组合,返回
2、奥斯本核对表法
如通过,把公共汽车加倍,的思考,可以想出双层公共汽车 。
1,有没有其他用途 ----维持现状？ 稍做改变？
2,能否借用其他创意 ----有什么类似的东西？ 能借用别人的创意吗？ 过去有无类似的东西？ 能否模仿什么？ 可以模仿谁的东西？
3,可否改变形状,颜色,运动 ----重新塑造以下；实折改变意义,
颜色,运动,声音,味道,形状,类型 。
4,能否变大 ----加上一点什么；多花一点时间；增加次数；拉长；
变薄；附加其他价值；重叠起来；夸张看看 。
5,能否变小 ----试着取消一些东西；压缩看看；变小些；变低；
缩短；除去；变成流线型看看 。
6,能否替换 ----用别人去代替；用其他要素代替；用其他材料代替；改变一下程序；采用其他动力等等 。
7,能否对调 ----保要素对调；换成其他类型；改用别种排列；采用别种顺序；原因和结果对调；改变速度等等 。
8,能否颠倒 ----正负反过来；里外颠倒；上下颠倒；功能颠倒
9,能否加以组合 ----变成合金如何？ 组合起来如何？ 组合成单件如何？ 将目的组合起来；将创意组合起来等等 。 返回
3、狄波诺的“水平思考”
序号垂直思考 水平思考
1 选择性的思考 生生不息性的思考
2 他的移动是在出现一个方向后才移动他的移动则是为了产生一个方向
3 分析性的思考 激发性的思考
4 按部就班的思考 可跳来跳去的思考
5 用此方法者，必须每一步都正确不一定每一步都正确
6 为封闭某些途径要用否定 不用否定
7 要集中排出不相关者 欢迎闯入的机会
8 类别、分类与名称都是固定的 不固定
9 遵循最可能的途径 探索最不可能的途径
10 是无限的过程 或然性的过程返回
4、头脑风暴法
1,选定项目确定所面临的问题或所需要解决的问题,并由此确定有关会议的主题 。
2,头脑风暴召集会议集思广益,召集会议注意事项：
1） 选出 5-7名左右的会议参加者 。
2） 确定会议主持者 。
3） 召开会议前,给参加会议者设计师及最低程度的预备和知识等相关资料 。
4） 会议的时间安排在 90分左右较为适宜 。
3,选择与评估学生练习：
通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？
返回
5、凯斯勒的创意法
亚瑟凯斯勒创意法的概念建立于,二旧换一新,的构想。,二旧换一新：
是指一个新构想通常可以出自两个相互抵触的想法的再生组合 。
返回三、管理方案的科学运筹
1.科学安排计划要素
2.合理配置资源
3.活动运筹
4.程序运筹
5.空间运筹
6.弹性与应变 返回
【 单元小结 】
这一单元主要介绍分析创造力的来源，介绍几种创意的寻求方法，
以及如何进行方案的运筹问题。
返回自我评估（ 详见实训大纲 ）
你是一位开创人吗？
该测验由 Bridgeport大学的心理学家 John Braun
教授所设计，该测验能帮助你对自己的了解。
最后计算你的得分,若你的最后得分大于 30分你可以做任何事情！若你的得分在 30和 15分之间说明你有创造力的潜质，但还须加强！如你的最后得分小于 15分，说明你的能力可能在其他方面。
返回思考与训练
1、简述创造力的来源
2、寻求创意的方法有哪些？
3,韦伯,扬的创意法 。
4,奥斯本核对表法
5、通过头脑风暴法列出一些新企业创意，
这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？
返回第三节 决策
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
自我评估
思考与训练返回本节点睛管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。
——主讲教师的话返回走进管理
1997年,赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司 （ 寿险 ）,在基层锻炼了六个月后被安排到人事部 。 分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干,两年后提升为培训部新产品推广室主任 。 赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评 。 2001年
10月,分公司销售处经理职务空缺,他成为分公司同类位臵上最年轻的经理 。 2002年 1月,中山支公司销售经理跳槽,赵亚平被任命为中山支公司的销售经理 。
3月,中山支公司总经理辞职,赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理 。 部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机,人心浮动,公司已走到崩溃的边缘 ！ 赵亚平应该怎么办？ 返回
【 详见案例 3.4】
讲授与训练
一,决策及分类
二,决策程序
三,定性决策方法
四,定量决策方法返回一、决策及分类
（一） 决策的涵义与重要性
（二） 决策的类型返回
（一）决策的涵义与重要性
1.决策的涵义。
决策是指管理者为实现组织目标,运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案,并加以实施的活动总称 。
2.决策的重要性。
(1)决策是计划职能的核心。
(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。
返回
（二）决策的类型
按决策的作用范围划分
按决策的时间划分
按照制定决策的层次划分
按决策的重复程度划分
按决策的时态划分
按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度划分
课堂讨论,指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。
返回二、决策程序
由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序 。
1,调查与分析
2,设计备选方案
3,选择决策方案
4,审查与反馈调查与分析设 计备选方案与分析选择方案审查与反馈图 3.4决策程序 返回三,定性决策方法
（ 一 ） 决策的,硬,方法与,软,方法
1,决策,硬,方法 。
2,决策,软,方法 。
（ 二 ） 定性决策方法
1,畅谈会法,又称头脑风暴法 。
2,征询法
3,提喻法
4,方案前提分析法。
返回四、定量决策方法
（一） 确定型决策方法
（二） 风险决策方法
（三） 不确定型决策方法返回
（一）确定型决策方法
——盈亏平衡点产量 (销量 )法
基本模型成本,销售额收入总成本盈利总固定成本产（销）量盈亏平衡点亏损下一页盈亏平衡点产量 (销量 )法公式
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法 。
其基本公式为：
式中,Q为盈亏平衡点产量 (销量 )；
C为总固定成本；
P为产品价格；
V为单位变动成本 。
要获得一定的目标利润 B时,其公式为：
VP
CQ
VP
BCQ
下一页例题
某厂生产一种产品 。 其总固定成本为 200000
元；单位产品变动成本为 10元；产品销价为
15元 。
求,(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?
下页
5 0 0 0 0
1015
2 0 0 0 0 0?
Q
(2)如果要实现利润 20000元时,其产量应为多少?
1 0 0 0 0 0
1015
2 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0?
Q
下页盈亏平衡点销售额法
公式：
R为盈亏平衡点销售额；
其余变量同前式。
当要获得一定目标利润时，公式为：
PV
CQ
1
P
V
BC
Q
1
P
V
C
Q
1
下页作业题
某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为 380000元；单位产品售价 26
元；单位变动成本为 18元。
求：
1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？
2,产量是多少时能实现 60000元利润？
3.盈亏平衡点销售额是多少？
4.销售额为多少时可实现利润 80000元？
返回
（二）风险决策方法
——决策树法
决策树法的涵义
决策树分析法的基本步骤,
(1)从左向右画出决策树图形。
(2)计算各种状态下的期望值。
(3)选择最佳方案。
下页决策树法
决策树法的基本模型
40
30
-10
畅销 （ 0.2）
一般 （ 0.5）
滞销 （ 0.3）
1
60
30
20
8
畅销 （ 0.2）
一般 （ 0.5）
滞销 （ 0.3）
1
55.2
20
18
14
畅销 （ 0.2）
一般 （ 0.5）
滞销 （ 0.3）
1
51.6
决策点 中批量小批量
60
3年返回下页计算各种状态下的期望值
大批量生产期望值 =
【 40× 0.2+30× 0.5+(-10) × 0.3】 × 3=60（万元）
中批量生产期望值 =
【 30× 0.2+20× 0.5+8× 0.3】 × 3=55.2(万元 )
小批量生产期望值 =
【 20× 0.2+18× 0.5+14× 0.3】 × 3=51.6(万元 )
下页作业题
某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：
方案 畅销 0.3 一般 0.4 滞销 0.3
大批进货 盈利 42 盈利 30 亏损 10
中批进货 盈利 30 盈利 20 盈利 10
小批进货 盈利 22 盈利 18 盈利 16
返回
（三）不确定型决策方法
乐观法 (大中取大法 )
悲观法 (小中取大法 )
平均法 (等概率法 )
后悔值法 (大中取小法 )
返回单元小结
讲授决策的概念,分类,程序；主要介绍决策的定量化方法：确定型决策的盈亏平衡分析法；风险型决策的决策树法；非确定型决策的乐观法,悲观法,平均法,后悔值法等 。
返回自我评估
你的直觉能力如何？
（详见实训指导大纲）
返回思考与训练
1、决策的涵义
2、决策的程序
3、盈亏平衡分析
4、决策树方法
5、非确定型决策返回第四节 计划编制
回顾与说明
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
思考与训练返回回顾与说明
本单元主要介绍计划编制的方法，计划的内容，以及目标管理。
返回本节点睛凡事预则立，不预则废。
科学而周密的计划是成功的一半。
——主讲教师的话返回小赵有计划吗？
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付 30%款项的方式从厂家批发 5000箱。同时招一批临时工以每瓶 2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因,2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？
走进管理返回讲授与训练
一,计划的内容与方法
二,计划文书的构成
三,计划书的构成样例
管理游戏返回一、计划的内容与方法
㈠ 计划的内容
㈡计划的方法返回
㈠ 计划的内容
1、内外环境分析；
2、未来行动的目标；
3、未来活动的工作方案，包括活动内容、要求、
途径、措施等；
4、资源配置方案，包括执行人、资金保证、物资配备、完成时限等。
返回
（二）计划的方法
计划方法分类
1,滚动计划法
滚动计划法的特点
滚动计划法的优点
2、因素分析法
因素分析法的特点
因素分析法的优点
1995
年编五年计划
1996 1997 1998 1999 2000
执行后修订五年计划
1997 1998 1999 2000 2001
例如，某电子公司在 1995年制定了 1996
至 2000年的五年计划，采用滚动计划法。
到 1996年底，该公司的管理者就要根据
1996年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制 1997年至 2001年的五年计划，以此类推。如图所示。
返回二、计划文书的构成部 分 内 容 说 明
1,计划导入
（ 1） 封面 计划书的脸面,应充满魅力
（ 2） 前言 表明计划者的动机及计划者的态度
（ 3） 目录 计划书的目录
2、
计划概要 （ 4） 计划概要 概述计划书的整体思路与内容
3、
计划背景 （ 5） 现状分析明确计划的出发点,说明计划的必要性及其前提
4、
计划意图 （ 6） 目的,目标设定确定计划的目的,目标,说明计划的意义
5、
计划方针 （ 7） 概念的形成明确计划的方向,原则,规定计划的内容
6、
计划构想
（ 8） 确定实施策略的结构明确计划实施的结构及其组织保证,提高计划的效果
（ 9） 具体实施计划 计划的具体内容,将实现目标的方法具体化
7、
计划设计 （ 10） 确定实施计划实施计划所需时间,费用,售货员及其他资源；预测计划可能获得的效果
8,附录 （ 11） 参考资料 附加的与计划相关的资料,增加计划的可信度返回三、计划书的构成样例
新商品计划书
进入市场计划书
促销活动计划书 （店内促销 ）
会议计划书
“美味”饮食店商业环境调查计划书返回新商品计划书
1,形成商品的概念
（ 1） 命名； （ 2） 包装,设计 。
2,目标市场 （ 使用者,购买者,推荐者等 ）
3,竞争商品
（ 1） 竞争商品 ； （ 2） 类似商品 。
4,本企业商品的市场定位
5,顾客化基本战略 （ 顾客计算机信息系统 ）
6,产品制造方法 （ 产品图纸,基本功能,安全性等 ）
7,产品用途 （ 使用场所,使用机会,使用方法 ）
8,渠道
（ 1） 营销渠道 ； （ 2） 维修服务 。
9,市场导入策略
（ 1） 销售促进策略； （ 2） 市场导入手段,等等 。
10,广告计划 （ 广告活动计划 ）
11,价格 （ 关于成本,价格等 ）
12,开发推进 （ 设计,试制,原材料等 ） 。 返回进入市场计划书
1,主要商品
（ 1） 对象商品的概要； （ 2） 商品群展开
2,目前市场状况
（ 1） 所售商品分析； （ 2） 销售状况分析 。
3,今后的方针与安排
4,商品对象 （ 目标 ）
（ 1） 商品 ×× 目标； （ 2） 商品 ×× 市场 。
5,分销渠道分析
6,进入市场所存在的问题
7,广告宣传计划
8,营业系统
9,个别工具的设计案
（ 1）样品方案；（ 2）价格表 返回促销活动计划书（店内促销 ）
1,计划的名称
（ 1） 活动名称 （ 2） 副标题
2,计划的目的 （ 销售促进等 ）
3,计划的主题 （ 活动主题 ）
4,对象商品
5,计划的内容 （ 如：赠品种类,赠品的赠送方法 ）
6,计划的对象 （ 目标顾客 ）
7,计划的目标 （ 来店客人数,促销期间销售量等 ）
8,促销场所 （ 店内 ）
9,促销时间
10,店内装饰
11,制品种类 （ 广告传单,POP,卡片等 ）
12,通知方法 （ 广告等 ）
13,运营计划
（ 1） 店内任务安排 （ 2） 与以往计划的区别
14、计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果） 返回会议计划书
1,计划的名称
2,计划的目的
3,计划的主题
4,计划的内容
（ 1） 整个会议 （ 2） 个别计划
5,会议的目标人员及人数
6,会议场所
7,会议日期
8,会场设计
（ 1） 会场设计 （ 2） 个别展示 （ 3） 展示品准备
9,制品种类 （ 广告,节目单,民意测验等 ）
10,宣传方法
11,运营计划
（ 1） 任务分配 （ 报名,进行,闭会 ） （ 2） 人员计划
12,计划的效果 （ 费用计划,预想效果等 ）
13、相关者一览表（主办者、协办者等） 返回
“美味,饮食店商业环境调查计划书? 封面
目录
结论概要
开设饮食店的场所,条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划 。
1,前言：前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要
2,物品概要
3,都市条件位置,区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市场；市场前景 。
4,开设条件：场所条件,位置,环境,道路及交通
5,商业环境条件商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要 。
6,结论各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算
7,资料集周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围内人口资料。
返回管理游戏 （详见管理游戏）
制定行动计划
目的,在本游戏中，假设学生是某公司的服务人员，先回顾服务人员所必需的技巧，评价自己的能力，并制定提高自己这方面能力的行动计划。该游戏可以帮助学生掌握制定计划的步骤及内在逻辑关系。
时间,15-20分钟返回第五节 目标管理
一、目标管理的涵义与特点
二、科学地制定目标
三、目标管理的基本步骤返回一、目标管理的涵义与特点
所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。
下页目标管理的特点
以科学的目标体系为中心。
实行自我控制。
注重成果评价。
返回二、科学地制定目标
1、制定目标的依据,主要依据组织宗旨与主客观条件。
2、目标标准,特定而又易于量度
3、目标水平,实际而又具有挑战性
4、应注意的问题
⑴要有明确的责任者；⑵制定完成目标的期限；
⑶将目标与报酬联系起来；⑷要坚持民主程序。
返回三、目标管理的基本步骤
主要是由目标制定、目标实施和目标成果评价三个阶段形成的一个循环周期。
1、目标制定
2、目标实施
3、目标成果评价返回单元小结
讲授计 划编制的内容与方法；
主要介绍计划书的构成；
目标管理的特点与程序。
返回思考与训练
1、计划的内容有什么？
2、因素计划法的优点是什么？
3、计划文本的构成。
5、目标管理的特点是什么？
6、目标管理的过程是什么？
返回实践训练 （详见实训指导大纲）
讲授与实训
思考与训练返回讲授与实训
一,模拟公司
二,角色扮演
三,人生坐标返回一、模拟公司
商业计划书：每个模拟公司起草一份商业计划书,主要按照以下步骤进行,（ 参照计划书编制样例 ）
（ 1）,公司,要为消费者提供的商品和服务是什么？ 谁是你的顾客和市场所在 。
（ 2）,公司,从事商务活动的优势,劣势,机遇和挑战都是什么？
（ 3）,公司,的可行性分析 。
（ 4）,公司,的远景,目标,策略,资源,时间返回二、角色扮演
晋升的可能
依照下列脚本,扮演总裁以及现任助理销售经理的角色 。 同学分为五组,每两个同学一组分别扮演总裁和助理销售经理,先在课下准备,然后在课堂上表演,最后由同学讨论那组同学演得好 ！
ABC公司的助理销售经理已担任现职六个月了 。 由于过去十八个月以来,销售业绩一直不好,销售经理已经被解雇 。 现在销售部人心浮动,业绩大幅下滑 。 ABC公司总裁决定暂时将该项工作制订给助理销售经理,并要他遵守下列约定：
1,你不能增列广告预算 2,你不能做任何人事的更动
3,你必须继续让 Metro-Media传播公司做广告
4,你必须对本会计年度的销售业绩,负起完全的责任 。
这个角色扮演，以模拟总裁和助理销售经理会谈的方式，你可以以自己所想的必要情况，来扮演你被指定的角色。 返回三,人生坐标
讨论问题：
运用所学的观念来讨论,并以书面陈述的方式,
写出你未来十年的生涯规划 。 只需写短短几页即可 。 同时,依据目标管理模式,写下你的生活目标,以及每项步骤 。 尽可能依实际情况,来做计划 。
在你的计划中,要确定你的想法以及环境的趋势 。
你的短期和长期目标都是什么？如何落实？请你想一想，在你的计划中，哪些是比较难以达成的？
返回思考与训练
1、前期调查
2、搜集资料
3、编制策划书
4、评比
5、为以后实施策划书做准备返回
