Chapter7
领导
CBA of ZJUT
2
一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。
管理 者的困惑
3
尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。
随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。
我们应该怎么办?
管理者应成为领导者本章 内容
领导 及领导行为
提高沟通 效果
掌握激励 艺术
培养成功的领导者
CBA of ZJUT 5
领导者与管理者的区别领导者群体 --追随者自发形成威信 --个人素质指导、协调、激励带领 --在群众前面管理者组织 --下属依法任命职权 --管理岗位计划、组织、控制鞭策 --在群众后面什么 是领导
领导 者具有职权，并能影响他人。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者
领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力
CBA of ZJUT 7
成功领导者的素质
进取心
领导愿望
诚实和正直
自信
智慧
相关知识领导 者的品质
Long-sighted(有遠見、先見之明 )
Energetic(有活力 )
Attractive(有魅力 )
Decisive(有果斷力 )
Executive(有執行力 )
Responsible(有責任感 )
Solvable(有解決問題的能力 )
Harmonious(有協調能力 )
Innovative(能創新 )
Persuasive(有說服力 )
CBA of ZJUT 9
领导者的领导行为关系行为 —— 软关心、支持赞美、鼓励倾听、接触指示行为 —— 硬告知、命令明确的指示着重于 5W2H
Leadership
Listen(傾聽 )
Educate(教育 )
Admire(稱讚 )
Delegate(授權 )
Evaluate(評估 )
Responsible(責任 )
Solve(解決 )
Help(支援 )
Improve(改善 )
Pioneer(率先 )
不同情境下的领导方式选择四种领导方式推销式命令式参与式授权型关系工作低低高高
CBA of ZJUT 12
根据情境变化采用不同的领导方式下属的成熟度没意愿、没能力有意愿、没能力没意愿、有能力有意愿、有能力领导方式命令式推销式参与式授权式
Paul Hersey和 Kenneth Blanchard提出的情境领导理论
，认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
Case study
Xiao wang was an excellent engineer of a computer
maintenance company.His leader quite trusted him and did
not interfered his work,for that his skills were the best and
also got the customers’ satisfaction.So Xiao wang was
promoted to the manager of the team composed of computer
maintenance engineers and also was delegated to handle
maintenance tasks without interference,However,after a
period of time,some problems had arosen,such as conflicts
of team members,decreased customers’ satisfaction and
untimely service,Meanwhile,Xiao wang began to complain
that he had to do maintenance works by himself due to the
fact that his skills are better than his subordinates,and also
complained of the company,
What do you think of the above situation and
propose your suggestions on how to solve problems?
Next model
本章 内容
领导 及领导行为
提高沟通 效果
掌握激励 艺术
培养成功的领导者
CBA of ZJUT 15
重视沟通
沟通 是指信息从发送者到接受者的传递过程。
有效沟通的 标志,信息接受者 愿意 按照信息发送者的意图采取相应的 行动 。
领导者要高度重视沟通，掌握良好的沟通技巧。
有效 沟通
领导重视沟通
确保 双向的沟通渠道
把握沟通的时机
掌握沟通的技巧
用沟通代替命令
CBA of ZJUT 17
帕尔默机器公司已经处于艰难时刻，这不仅归因于经济衰退，而且也归因于自日本进口的产品所造成的竞争。在过去，劳资关系已相当糟糕。工会通常要求给工人增加高工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识到他们的前景暗淡。
公司坚持认为它处于朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。
工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名装配工安 ·斯图尔特认为她的工资高，赞成减低工资，但大多数工人却不同意，也不想作出任何让步。
事实上，工人对于管理部门的意图很不信任，觉得如果作出了让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间的讨论之后，有些工人比较同意让步，
假使管理部门能作出类似牺牲的话。可是公司管理部门并不想作出任何承诺。
在其后的几周内，情况愈来愈坏，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带有一个协议，即在公司情况好转后，员工可以某种方式分享公司的利润。
一个月后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全球性杂志上发表了，透露出这家公司的行政主管拿到的报酬大量递增。一名工人评论是：
“恰恰你不能够信任高层管理部门。我希望我们像日本的公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后再减少中层主管人员的薪水，至于工人的工资则是在最后减少的。,
小案例本章 内容
领导 及领导行为
提高沟通 效果
掌握激励 艺术
培养成功的领导者
CBA of ZJUT 19
“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，
你买不到主动性，你买不到全身心的投入，
而你又不得不设法争取这些”
—— 美国通用食品公司总裁弗朗克斯什么是激励
人的行为如何形成需要 —— 动机 —— 行为 —— 目的 —— 新的需要
激励满足个体需要，激发个体的工作动机，促使个体努力、有效地完成组织目标。
自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要亚伯拉罕 ● 马斯洛
《人类动机理论》（ 1943）
基本观点,
个体需要包含五个层次需要；
某一层次的需求满足后，就会产生下一层次的需要；
马斯洛的需要层次理论不同时期美国工人需要的变化对比
1935年 1995
生理需要 35％ 5％
安全需要 40％ 15％
社会需要 10％ 24％
尊重需要 7％ 30％
自我实现需要 3％ 26％
X理论和 Y理论道格拉斯 麦格里格提出人性的两种不同的假设,X理论和 Y理论，
管理者根据对人性的不同假设，来对待下属。
X理论：
一般人天生讨厌工作，尽可能逃避工作；
极大多数人没有抱负，怕负责任，宁愿接受他人领导；
认为安全感在工作相关因素中是最重要的；
以自我为中心，对组织漠不关心；
Y理论：
人并非生来懒惰，从事工作如同休息和游戏一样自然；
在合适条件下，人们愿意承担一定的责任；
个人的需要与组织的需要是可以结合起来，实现二者的统一；
大多数人具有较高的创造力和想象力；
郝茨伯格的双因素理论产生工作满意感的因素 产生工作不满意的因素工作成就感、工作认可、
工作的挑战性和发展前途个人成长和晋升机会等公司政策、监督、
人际关系、工作环境、
薪酬等激励因素 保健因素期望理论弗隆姆于 1964年提出。
对个体行为的激励水平，取决于对个体对行为 结果的期望值,以及 结果 对个体 的吸引程度 。
公平理论美国学者亚当斯提出。
公平理论 认为，人们根据取决于自己的投入产出之比，与他人的投入产出之比相比较而产生是否公平的感觉。二者相等时，产生公平感。
投入,教育、技能、工作经验、努力程度产出,报酬、福利、工作地位、职业的前程有效激励的基本原则
因人而异，组合激励
目标导向，实现自我
员工参与，体现价值
论功行赏，公平公正本章 内容
领导 及领导行为
提高沟通 效果
掌握激励 艺术
培养成功的领导者不同发展阶段的企业领导模式工业经济时代 知识经济时代管理方法 制度管理 文化管理管理模式 法治 以人为本的领导领导特征 交易型领导 变革型领导领导行为 工作丰富、参与管理 共同愿景、潜力目标管理、有效监督 开发、成长交易型领导和变革型领导
– 交易 型领导通过界定角色和工作任务要求，来指导和激励下属完成工作任务和组织目标 。
– 变革 型领导,鼓舞下属为了组织发展，超越自身利益，对下属产生深远的影响。
建立 在交易型基础上
关心 下属
改变 下属的观念和思维方式
鼓舞 下属付出更大的努力
对 下属产生深远的影响
GE如何选择 接班人选择韦尔奇接班人计划从 1994年开始，到 2001年完成
人才 分类，选定范围
岗位锻炼和培养
过程考察
缩小范围
充分讨论，最终选定
31
张 瑞敏的领导观企业的成败是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一个张三，明天考虑一下李四，如果这样你就是本末倒置了，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘能力更为重要。
领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业老总必须具备的。
张 瑞敏的领导观要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，
往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位
，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去,克隆,它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。
此外张瑞敏对老子的,道德经,非常推崇，而且通读过数遍，从中得到很多启发。 第一，强调无形比有形的更重要,从各级领导一直到下边，看有形的太多，无形的太少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一企业没有文化就等于没有灵魂。老子《道德经》中无形就是灵魂 。第二,柔弱胜刚强,弱可以转强，小可以转大，问题是你得得怎么来看待。做企业你永远处在弱势
，如果你能把自已放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进 。
领导观的讨论
领导工作的关注重点：
工作：确保下属把工作做好员工：创造机制，人尽其才，与企业共同成长
领导的核心作用,
发挥影响力，影响行为还是影响思想
领导的目标：不断成长，不断超越培养成功的领导者充满热情，不断超越坚持正确的选择（方向和人）
提高威信有效处理冲突学会合理授权提高执行力塑造良好的企业文化威信 的建立心胸 开阔告诉 真相保持 自信保持 一致兑现 承诺威信讲述 感受显示 能力坚持公正
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领导
CBA of ZJUT
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一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。
管理 者的困惑
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尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。
随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。
我们应该怎么办?
管理者应成为领导者本章 内容
领导 及领导行为
提高沟通 效果
掌握激励 艺术
培养成功的领导者
CBA of ZJUT 5
领导者与管理者的区别领导者群体 --追随者自发形成威信 --个人素质指导、协调、激励带领 --在群众前面管理者组织 --下属依法任命职权 --管理岗位计划、组织、控制鞭策 --在群众后面什么 是领导
领导 者具有职权，并能影响他人。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者
领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力
CBA of ZJUT 7
成功领导者的素质
进取心
领导愿望
诚实和正直
自信
智慧
相关知识领导 者的品质
Long-sighted(有遠見、先見之明 )
Energetic(有活力 )
Attractive(有魅力 )
Decisive(有果斷力 )
Executive(有執行力 )
Responsible(有責任感 )
Solvable(有解決問題的能力 )
Harmonious(有協調能力 )
Innovative(能創新 )
Persuasive(有說服力 )
CBA of ZJUT 9
领导者的领导行为关系行为 —— 软关心、支持赞美、鼓励倾听、接触指示行为 —— 硬告知、命令明确的指示着重于 5W2H
Leadership
Listen(傾聽 )
Educate(教育 )
Admire(稱讚 )
Delegate(授權 )
Evaluate(評估 )
Responsible(責任 )
Solve(解決 )
Help(支援 )
Improve(改善 )
Pioneer(率先 )
不同情境下的领导方式选择四种领导方式推销式命令式参与式授权型关系工作低低高高
CBA of ZJUT 12
根据情境变化采用不同的领导方式下属的成熟度没意愿、没能力有意愿、没能力没意愿、有能力有意愿、有能力领导方式命令式推销式参与式授权式
Paul Hersey和 Kenneth Blanchard提出的情境领导理论
，认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
Case study
Xiao wang was an excellent engineer of a computer
maintenance company.His leader quite trusted him and did
not interfered his work,for that his skills were the best and
also got the customers’ satisfaction.So Xiao wang was
promoted to the manager of the team composed of computer
maintenance engineers and also was delegated to handle
maintenance tasks without interference,However,after a
period of time,some problems had arosen,such as conflicts
of team members,decreased customers’ satisfaction and
untimely service,Meanwhile,Xiao wang began to complain
that he had to do maintenance works by himself due to the
fact that his skills are better than his subordinates,and also
complained of the company,
What do you think of the above situation and
propose your suggestions on how to solve problems?
Next model
本章 内容
领导 及领导行为
提高沟通 效果
掌握激励 艺术
培养成功的领导者
CBA of ZJUT 15
重视沟通
沟通 是指信息从发送者到接受者的传递过程。
有效沟通的 标志,信息接受者 愿意 按照信息发送者的意图采取相应的 行动 。
领导者要高度重视沟通，掌握良好的沟通技巧。
有效 沟通
领导重视沟通
确保 双向的沟通渠道
把握沟通的时机
掌握沟通的技巧
用沟通代替命令
CBA of ZJUT 17
帕尔默机器公司已经处于艰难时刻，这不仅归因于经济衰退，而且也归因于自日本进口的产品所造成的竞争。在过去，劳资关系已相当糟糕。工会通常要求给工人增加高工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识到他们的前景暗淡。
公司坚持认为它处于朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。
工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名装配工安 ·斯图尔特认为她的工资高，赞成减低工资，但大多数工人却不同意，也不想作出任何让步。
事实上，工人对于管理部门的意图很不信任，觉得如果作出了让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间的讨论之后，有些工人比较同意让步，
假使管理部门能作出类似牺牲的话。可是公司管理部门并不想作出任何承诺。
在其后的几周内，情况愈来愈坏，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带有一个协议，即在公司情况好转后，员工可以某种方式分享公司的利润。
一个月后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全球性杂志上发表了，透露出这家公司的行政主管拿到的报酬大量递增。一名工人评论是：
“恰恰你不能够信任高层管理部门。我希望我们像日本的公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后再减少中层主管人员的薪水，至于工人的工资则是在最后减少的。,
小案例本章 内容
领导 及领导行为
提高沟通 效果
掌握激励 艺术
培养成功的领导者
CBA of ZJUT 19
“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，
你买不到主动性，你买不到全身心的投入，
而你又不得不设法争取这些”
—— 美国通用食品公司总裁弗朗克斯什么是激励
人的行为如何形成需要 —— 动机 —— 行为 —— 目的 —— 新的需要
激励满足个体需要，激发个体的工作动机，促使个体努力、有效地完成组织目标。
自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要亚伯拉罕 ● 马斯洛
《人类动机理论》（ 1943）
基本观点,
个体需要包含五个层次需要；
某一层次的需求满足后，就会产生下一层次的需要；
马斯洛的需要层次理论不同时期美国工人需要的变化对比
1935年 1995
生理需要 35％ 5％
安全需要 40％ 15％
社会需要 10％ 24％
尊重需要 7％ 30％
自我实现需要 3％ 26％
X理论和 Y理论道格拉斯 麦格里格提出人性的两种不同的假设,X理论和 Y理论，
管理者根据对人性的不同假设，来对待下属。
X理论：
一般人天生讨厌工作，尽可能逃避工作；
极大多数人没有抱负，怕负责任，宁愿接受他人领导；
认为安全感在工作相关因素中是最重要的；
以自我为中心，对组织漠不关心；
Y理论：
人并非生来懒惰，从事工作如同休息和游戏一样自然；
在合适条件下，人们愿意承担一定的责任；
个人的需要与组织的需要是可以结合起来，实现二者的统一；
大多数人具有较高的创造力和想象力；
郝茨伯格的双因素理论产生工作满意感的因素 产生工作不满意的因素工作成就感、工作认可、
工作的挑战性和发展前途个人成长和晋升机会等公司政策、监督、
人际关系、工作环境、
薪酬等激励因素 保健因素期望理论弗隆姆于 1964年提出。
对个体行为的激励水平，取决于对个体对行为 结果的期望值,以及 结果 对个体 的吸引程度 。
公平理论美国学者亚当斯提出。
公平理论 认为，人们根据取决于自己的投入产出之比，与他人的投入产出之比相比较而产生是否公平的感觉。二者相等时，产生公平感。
投入,教育、技能、工作经验、努力程度产出,报酬、福利、工作地位、职业的前程有效激励的基本原则
因人而异，组合激励
目标导向，实现自我
员工参与，体现价值
论功行赏，公平公正本章 内容
领导 及领导行为
提高沟通 效果
掌握激励 艺术
培养成功的领导者不同发展阶段的企业领导模式工业经济时代 知识经济时代管理方法 制度管理 文化管理管理模式 法治 以人为本的领导领导特征 交易型领导 变革型领导领导行为 工作丰富、参与管理 共同愿景、潜力目标管理、有效监督 开发、成长交易型领导和变革型领导
– 交易 型领导通过界定角色和工作任务要求，来指导和激励下属完成工作任务和组织目标 。
– 变革 型领导,鼓舞下属为了组织发展，超越自身利益，对下属产生深远的影响。
建立 在交易型基础上
关心 下属
改变 下属的观念和思维方式
鼓舞 下属付出更大的努力
对 下属产生深远的影响
GE如何选择 接班人选择韦尔奇接班人计划从 1994年开始，到 2001年完成
人才 分类，选定范围
岗位锻炼和培养
过程考察
缩小范围
充分讨论，最终选定
31
张 瑞敏的领导观企业的成败是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一个张三，明天考虑一下李四，如果这样你就是本末倒置了，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘能力更为重要。
领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业老总必须具备的。
张 瑞敏的领导观要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，
往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位
，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去,克隆,它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。
此外张瑞敏对老子的,道德经,非常推崇，而且通读过数遍，从中得到很多启发。 第一，强调无形比有形的更重要,从各级领导一直到下边，看有形的太多，无形的太少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一企业没有文化就等于没有灵魂。老子《道德经》中无形就是灵魂 。第二,柔弱胜刚强,弱可以转强，小可以转大，问题是你得得怎么来看待。做企业你永远处在弱势
，如果你能把自已放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进 。
领导观的讨论
领导工作的关注重点：
工作：确保下属把工作做好员工：创造机制，人尽其才，与企业共同成长
领导的核心作用,
发挥影响力，影响行为还是影响思想
领导的目标：不断成长，不断超越培养成功的领导者充满热情，不断超越坚持正确的选择（方向和人）
提高威信有效处理冲突学会合理授权提高执行力塑造良好的企业文化威信 的建立心胸 开阔告诉 真相保持 自信保持 一致兑现 承诺威信讲述 感受显示 能力坚持公正
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