Chapter 7
计划
CBA of ZJUT
A good beginning is a half gone.
CBA of ZJUT
我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。
计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备本章内容计划的含义和内容组织目标及制订目标管理常用的计划工具什么 是计划在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。
计划是确定目标和制定相应的行动策略，
以实现目标的过程计划 =做什么 +如何做计划的要素（ 5W2H）
要素 所要回答的问题 内容前提 该计划在什么情况下有效 预测、假设、实施条件目标 （任务） 做什么（ WHAT) 最终结果、工作要求目的 为什么做（ WHY) 理由、意义、重要性战略 如何做（ HOW) 途径、基本方法、主要战术责任 谁做、做的好坏的结果（ WHO) 人选、奖罚措施时间表 何时做（ WHEN) 起止时间、进度安排范围 涉及哪些部门或何地（ WHERE) 组织层次或地理范围预算 需投入多少资源（ HOW MUCH) 费用、代价应变措施 实际与前提不相符怎么办 最坏情况计划计划 的作用功能 作用明确目标 行动方向明确路径 减少不确定性明确方法 提高效率明确责任 提高积极性明确衡量方法 体会成就感正确对待计划工作
重视计划
计划的完整性
处理计划与变化关系
让执行计划的人了解本章内容计划的含义和内容组织目标及制订目标管理常用的计划工具
CBA of ZJUT 7
-
9
组织目标的类型和特点总目标战略目标 远期目标 部门目标行动目标 近期目标 岗位目标每一个成员的具体行动指南多元 性 ——处理多目标之间的关系层次性 ——相互关联，层层分解时间性 ——目标的动态变化
CBA of ZJUT 7
-
1
0
爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。
但事实上，登上顶峰的人是少数。
问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。
成功条件有一个清楚正确的目标 —— 有所为有所不为；
坚定不移地围绕着目标开展工作 —— 排除万难，抑制诱惑。
CBA of ZJUT 7
-
1
1
组织目标的作用目标就是 方向 。引导我们集中精力。
目标就是 里程碑 。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。
目标就是 推进剂 。可以集腋成裘，逐步推进。
目标 分清责任 。明确对每位员工的期望。
目标 催人奋进 。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。
制定合理的目标目标描述符合 SMART要求。
S,明确的（ Specific）
M,可衡量的（ Measurable）
A,能达到的（ Attainable）
R,相关的（ Relevant）
T,有期限的（ Time-bound）
目标表述要求
——目标表述实例剖析
,实现利润最大化,
,增加销售收入与销售量,
,2001年增加 15%的广告费支出,
,成为行业研究开发领域的技术领先者
”
,成为行业中最盈利企业,
标准与期限不清，无法衡量考核。
目标可能会产生不协调，产品需求弹性不足时两目标有矛盾
。
广告费支出增加只是活动而不是目的。
范围太宽不明确而难以操作。
最盈利的标准与水平是什么？
目标表述要求不符合 SMART是否也行？
用于考核必须符合 SMART
为了激励，违背 SMART原则也可行！
人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、信仰越高层面激励越是建立在理念认同上。
本章内容计划的含义和内容组织目标及制订目标管理常用的计划工具传统 的目标制订过程
16
员工 目标高层 经理目标中层 经理目标单元 经理目标用尽 一切手段，增加利润我 要增加本单元的利润
“我们 要提高企业业绩不用 担心质量，提高产量目标 管理（ MBO）
1954年,德鲁克在《管理实践》书中提出
目标 管理的核心思想：
—根据目标来进行管理和评价
—让 员工参与目标制订过程
—把 目标作为激励手段，而不是控制手段
有效实施目标管理的条件
—高层管理者的参与和承诺
—环境变化相对比较稳定
—目标是可行的
—不能流于形式
Steps in a Typical MBO Program
案例分析王勇是某公司的总经理，他给采购部经理定下的目标是：保证采购货物的及时供应和货物的产品的合格率保持 98%以上
，采购成本保持在采购额的 5%以内。对此，采购部经理当场提出异议，认为有的目标不合理。王勇回答：“你尽力而为”
到年终考核时，采购部达到了王勇给他们规定的前二个指标，
但采购成本大大超出，约占 8%左右。采购部经理解释说：
“有的事情只能如此，就目前而言，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”
请问：按照目标管理的思想，上述的管理情形中存在哪些问题，该如何解决？
企业 计划的十个问题
企业目标与使命有联系吗？
你能指出主要的机会吗？
你为威胁做好准备了吗？
你明确了你的服务对象吗？
你了解竞争对手吗？
20
你了解自己的优势与劣势吗？
你的战略现实合格吗？
你的财务报表客观真实吗？
你真的为变革作好准备了吗？
你的计划知时而简明扼要？
动态环境下的计划
权变计划与滚动计划进行中的计划过程
1 2 3 4
行动点 1：
提出计划考虑偶发事件行动点 2：
实施计划正式确认偶发事件行动点 3：
为偶发事件规定指标，对各可能事件发展权变计划行动点 4：
成功完成计划或权变计划检察偶发事件指标，如需要则实施权变计划本章内容计划的含义和内容组织目标及制订目标管理常用的计划工具针对环境的常用分析工具
环境 扫描
预测
标杆定位针对资源分配的常用工具
预算
进度 计划
– 甘 特图
– 负荷 图
– PERT 网络 分析
盈亏 平衡分析
线性 规划有效 编制预算
目标 决定预算，而不是相反
保持 一定的灵活性
协调 组织内的各种预算
有效 地收集成本信息
定期 检查预算
25
BACK TO
THE MENU
Case Study
Company A is a China’s large and successful refrigerator
maker,In 2000 the company sold almost $677 million of
refrigerators,air conditioner,and other appliances and
captured nearly a quarter of the domestic Chinese market.
The company also sells its minibar-style refrigerators at
Wal-Mart in the United States and is pushing into other
global locations including Europe and Southeast Asia.
Now however,the company’future is uncertain,A
saturated market,sluggish economy,and increased
competition are some of the challenges facing the company.
What planning tools the company might use?
甘 特图月份工作 活动
Edit Manuscript
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Print Galley Proofs
Print Page Proofs
Design Cover
1 432
报告 日期目标实际 进展
CBA of ZJUT 27
5
负荷 图月份编辑 人员
Anne
Antonio
Kim
Maurice
Dave
Penny
1
工作 进度
2 3 4 6
28
PERT网络 的构成要素
A EB
D
F
C EndStart
10 6 14
6
3
3 5
5
5
事件,表示整个工程的主要活动结束的那一点，如 A,B等；
活动,表示从一个事件到另一个事件所需要花费的时间或资源；
松弛时间,在不影响整个工程完工的前提下，一项活动可以延迟的时间；
关键路线,网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
PERT 网络 分析例子：大楼建造工程进度计划
A EB
D
F
C H
I
G
J K
Start
10 6 14
6
3
3 5
5 5 3
4
3
15
TE(G) ＝ Max{TE(D)+5,TE(E)+5,TE(F)+5}=41
TL(C)= Min{TL(D)-6,TL(E)-3,TL(F)-3}=30
A(10,10) B(16,16) C(30,30) D(36,36) E(33,36) F(33,36)
G(41,41) H(46,46) I(40,46) J(49,49) K(50,50)
事件最早开始时间 TE
事件最迟开始时间 TL
线性 规划的例子：
某 公司生产二种香味产品：蜡烛和白花香木片。假设生产流程包括制造和组装二个环节，蜡烛的二个生产环节需要的工时分别为 4小时 /袋和 2小时 /袋,而生产白花香木片则都需要 2小时 /袋，由相应的制造部和组装部承担产品生产。假设现在公司制造车间和组装车间的月生产能力分别为 1200小时和 900小时，产品利润分别为
10元 /袋和 18元 /袋。
请问：公司该如何确定这二种产品的产量，使得公司的利润最大化？
线性 规划的数学求解设 百花香木片和蜡烛的产量分别为 P和 S。
目标 函数＝ MAX(10P + 18S)
约束 条件,2P + 4S≤1200
2P + 2S ≤900
P,S ≥0
线性 规划的图解法
100 200 300 400 500 600
Quantity of Potpourri Bags
100
200
300
400
500
600
700
Qu
an
tity
of
Se
lec
ted
Ca
ndl
es
D
F
B
EA
CFeasibility
Region
计划
CBA of ZJUT
A good beginning is a half gone.
CBA of ZJUT
我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。
计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备本章内容计划的含义和内容组织目标及制订目标管理常用的计划工具什么 是计划在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。
计划是确定目标和制定相应的行动策略，
以实现目标的过程计划 =做什么 +如何做计划的要素（ 5W2H）
要素 所要回答的问题 内容前提 该计划在什么情况下有效 预测、假设、实施条件目标 （任务） 做什么（ WHAT) 最终结果、工作要求目的 为什么做（ WHY) 理由、意义、重要性战略 如何做（ HOW) 途径、基本方法、主要战术责任 谁做、做的好坏的结果（ WHO) 人选、奖罚措施时间表 何时做（ WHEN) 起止时间、进度安排范围 涉及哪些部门或何地（ WHERE) 组织层次或地理范围预算 需投入多少资源（ HOW MUCH) 费用、代价应变措施 实际与前提不相符怎么办 最坏情况计划计划 的作用功能 作用明确目标 行动方向明确路径 减少不确定性明确方法 提高效率明确责任 提高积极性明确衡量方法 体会成就感正确对待计划工作
重视计划
计划的完整性
处理计划与变化关系
让执行计划的人了解本章内容计划的含义和内容组织目标及制订目标管理常用的计划工具
CBA of ZJUT 7
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组织目标的类型和特点总目标战略目标 远期目标 部门目标行动目标 近期目标 岗位目标每一个成员的具体行动指南多元 性 ——处理多目标之间的关系层次性 ——相互关联，层层分解时间性 ——目标的动态变化
CBA of ZJUT 7
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0
爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。
但事实上，登上顶峰的人是少数。
问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。
成功条件有一个清楚正确的目标 —— 有所为有所不为；
坚定不移地围绕着目标开展工作 —— 排除万难，抑制诱惑。
CBA of ZJUT 7
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1
1
组织目标的作用目标就是 方向 。引导我们集中精力。
目标就是 里程碑 。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。
目标就是 推进剂 。可以集腋成裘，逐步推进。
目标 分清责任 。明确对每位员工的期望。
目标 催人奋进 。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。
制定合理的目标目标描述符合 SMART要求。
S,明确的（ Specific）
M,可衡量的（ Measurable）
A,能达到的（ Attainable）
R,相关的（ Relevant）
T,有期限的（ Time-bound）
目标表述要求
——目标表述实例剖析
,实现利润最大化,
,增加销售收入与销售量,
,2001年增加 15%的广告费支出,
,成为行业研究开发领域的技术领先者
”
,成为行业中最盈利企业,
标准与期限不清，无法衡量考核。
目标可能会产生不协调，产品需求弹性不足时两目标有矛盾
。
广告费支出增加只是活动而不是目的。
范围太宽不明确而难以操作。
最盈利的标准与水平是什么？
目标表述要求不符合 SMART是否也行？
用于考核必须符合 SMART
为了激励，违背 SMART原则也可行！
人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、信仰越高层面激励越是建立在理念认同上。
本章内容计划的含义和内容组织目标及制订目标管理常用的计划工具传统 的目标制订过程
16
员工 目标高层 经理目标中层 经理目标单元 经理目标用尽 一切手段，增加利润我 要增加本单元的利润
“我们 要提高企业业绩不用 担心质量，提高产量目标 管理（ MBO）
1954年,德鲁克在《管理实践》书中提出
目标 管理的核心思想：
—根据目标来进行管理和评价
—让 员工参与目标制订过程
—把 目标作为激励手段，而不是控制手段
有效实施目标管理的条件
—高层管理者的参与和承诺
—环境变化相对比较稳定
—目标是可行的
—不能流于形式
Steps in a Typical MBO Program
案例分析王勇是某公司的总经理，他给采购部经理定下的目标是：保证采购货物的及时供应和货物的产品的合格率保持 98%以上
，采购成本保持在采购额的 5%以内。对此，采购部经理当场提出异议，认为有的目标不合理。王勇回答：“你尽力而为”
到年终考核时，采购部达到了王勇给他们规定的前二个指标，
但采购成本大大超出，约占 8%左右。采购部经理解释说：
“有的事情只能如此，就目前而言，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”
请问：按照目标管理的思想，上述的管理情形中存在哪些问题，该如何解决？
企业 计划的十个问题
企业目标与使命有联系吗？
你能指出主要的机会吗？
你为威胁做好准备了吗？
你明确了你的服务对象吗？
你了解竞争对手吗？
20
你了解自己的优势与劣势吗？
你的战略现实合格吗？
你的财务报表客观真实吗？
你真的为变革作好准备了吗？
你的计划知时而简明扼要？
动态环境下的计划
权变计划与滚动计划进行中的计划过程
1 2 3 4
行动点 1：
提出计划考虑偶发事件行动点 2：
实施计划正式确认偶发事件行动点 3：
为偶发事件规定指标，对各可能事件发展权变计划行动点 4：
成功完成计划或权变计划检察偶发事件指标，如需要则实施权变计划本章内容计划的含义和内容组织目标及制订目标管理常用的计划工具针对环境的常用分析工具
环境 扫描
预测
标杆定位针对资源分配的常用工具
预算
进度 计划
– 甘 特图
– 负荷 图
– PERT 网络 分析
盈亏 平衡分析
线性 规划有效 编制预算
目标 决定预算，而不是相反
保持 一定的灵活性
协调 组织内的各种预算
有效 地收集成本信息
定期 检查预算
25
BACK TO
THE MENU
Case Study
Company A is a China’s large and successful refrigerator
maker,In 2000 the company sold almost $677 million of
refrigerators,air conditioner,and other appliances and
captured nearly a quarter of the domestic Chinese market.
The company also sells its minibar-style refrigerators at
Wal-Mart in the United States and is pushing into other
global locations including Europe and Southeast Asia.
Now however,the company’future is uncertain,A
saturated market,sluggish economy,and increased
competition are some of the challenges facing the company.
What planning tools the company might use?
甘 特图月份工作 活动
Edit Manuscript
Design Sample Pages
Draw Artwork
Print Galley Proofs
Print Page Proofs
Design Cover
1 432
报告 日期目标实际 进展
CBA of ZJUT 27
5
负荷 图月份编辑 人员
Anne
Antonio
Kim
Maurice
Dave
Penny
1
工作 进度
2 3 4 6
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PERT网络 的构成要素
A EB
D
F
C EndStart
10 6 14
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事件,表示整个工程的主要活动结束的那一点，如 A,B等；
活动,表示从一个事件到另一个事件所需要花费的时间或资源；
松弛时间,在不影响整个工程完工的前提下，一项活动可以延迟的时间；
关键路线,网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
PERT 网络 分析例子：大楼建造工程进度计划
A EB
D
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J K
Start
10 6 14
6
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TE(G) ＝ Max{TE(D)+5,TE(E)+5,TE(F)+5}=41
TL(C)= Min{TL(D)-6,TL(E)-3,TL(F)-3}=30
A(10,10) B(16,16) C(30,30) D(36,36) E(33,36) F(33,36)
G(41,41) H(46,46) I(40,46) J(49,49) K(50,50)
事件最早开始时间 TE
事件最迟开始时间 TL
线性 规划的例子：
某 公司生产二种香味产品：蜡烛和白花香木片。假设生产流程包括制造和组装二个环节，蜡烛的二个生产环节需要的工时分别为 4小时 /袋和 2小时 /袋,而生产白花香木片则都需要 2小时 /袋，由相应的制造部和组装部承担产品生产。假设现在公司制造车间和组装车间的月生产能力分别为 1200小时和 900小时，产品利润分别为
10元 /袋和 18元 /袋。
请问：公司该如何确定这二种产品的产量，使得公司的利润最大化？
线性 规划的数学求解设 百花香木片和蜡烛的产量分别为 P和 S。
目标 函数＝ MAX(10P + 18S)
约束 条件,2P + 4S≤1200
2P + 2S ≤900
P,S ≥0
线性 规划的图解法
100 200 300 400 500 600
Quantity of Potpourri Bags
100
200
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