第 2章 供应链管理基础
第 1节 世纪企业所面临的竞争环境
– 市场环境的变化
– 信息社会、网络时代的到来
– 资源获取的难度
– 社会利益的压力，如环保要求
– 消费需求的变化
? 个性化
? 及时化
? 平民化
? 便利化
从企业营业时间变化看以上特征
1900 1930 1980 2000
24?7/360天
M-F
9am-9pm
M-F
9am-5pm
第 2节 传统管理模式的局限性及弊端
1、传统管理模式所具有的主要特征
? 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策
背景
? 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生
产线
? 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、
层次多
? 管理思想和管理制度特征：集权式、以追
求稳定和控制为主
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握
市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各
种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自
制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的
加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零
售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后
形成了无所不包的超级组织。
这就是人们说的,
纵向一体化 (Vertical Integration)
纵向集成 (Vertical Integration)模式
如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或
靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独
立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部
件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。
生产集成化程度
生产集成化涉及两个方面的选择,
1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部
分委托给其它企业 ;
2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。
这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”
为主导的指导思想。
2,“纵向一体化” 管理模式的主要弊端
? 增加企业投资负担
? 承担丧失市场时机的风险
? 迫使企业从事不擅长的业务活动
? 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
? 增大企业的行业风险
? 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来
——电子商务在中国，理想状态下应节省 76.59%的交易费用，但实际
情况，中国电子商务只能节省 11.61%的交易费用
?
管理思想与组织模式的转变
管理模式的转变
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形
成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原
有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能
力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。
? 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
Vertical Integration ? Horizontal Integration
? 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化
? 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转
化
第 3节 供应链管理 ——“横向一体化”的代表
1、供应链管理
——从另一个角度定义
借助信息技术 (IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴
的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采
购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，
在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、
提高各企业的效益。
供应链管理示例 (IBM欧洲 公司 )
制造 制造 IBM
制造
制造
制造
制造
订货计划
企业计划 生产计划 MRP 集中采购
生产计划 直接销售
地方
分销
中心
销售
渠道
用户
订单
市场调查
与分析
预测
供应商
信息
库存
在制品
供应链管理界面
信件
传真
电话
EDI
WEB
面对面
供应商的供应商
供应商
E-采购与战略资源
供应商关系
供应商关系
产品和服
务设计
产品
制造
CRM
信件
传真
电话
EDI
WEB
面对面
用户
用户的用户
售后服务
与技术支
持
实现 /电子实现 (eFulfillment)
需求和供
应计划
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）
主要基础结构（网络与服务器等等）
B2B B2B
B2C
供应商渠道 用户渠道
B2B
分行业的供应链管理系统
? 随着对供应链管理认识的深入，人们对
不同的行业构造了不同的供应链系统，
以便有针对性地进行管理。
汽车行业供应链
材
料
制
造
销
售
公
司
法
人
消费
者
加工
加工
材料供应
加工
行业销售
食品水产行业供应链
产
地
生
产
批
发
零
售
消
费
者
专用
业务
网
加
工 加工
材料供
应
行业增值
链
加
工
加
工
国际调配
因特网
日用杂货 行业供应链
材
料
生
产
行业 地域
增值
链
销售
批发
业务
零售
消费
者
产品零件
加工
家电行业供应链
材料
一般零
售
批发销
售公司
消费
者
系列零
售店
销售公
司
生产
材料供应
加工
加工
加工
建筑行业供应链
建筑专家（调查、
计划、设计、监理
）
工程承包（设计
、施工、监理） 行业管理协会
用户蓝图
第一承包
器材厂家 建材厂家
建材批发 第一承包
医药行业供应链
原
料
制
药
批
发
药
店
医
院
消
费
者
运输
行业增值链
包装
管理
委托
生产
2、供应链管理的特点
– 强调核心竞争力
– 资源外用 (Outsourcing)
– 合作性竞争
– 以顾客满意度为目标的服务化管理
– 物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成
– 借助信息技术实现管理目标
– 延迟制造 (Postponement)原则
– 更加关注物流企业的参与
– 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
? 供应链与传统的供应系统 (Logistics：后勤体系 )
的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销
售”，而供应链是“从 需求市场 到 供应市场,。
? 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人
们摒弃以往妄自尊大的观念。
? 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置
的创新。
? 供应链上有 5种基本“流”在流动,
? 物流
? 资金流
? 信息流
? 增值流
? 工作流
? 供应链应是集成系统。
供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”
正在崛起 ……
? 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽
车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功
能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中
的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工
业之间的中间部分，称为“中场产业”
? 争夺“中场”的战斗越来越激烈
企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业
的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链
同竞争对手的供应链之间的竞争
决定产品最终竞争力的冰山现象
产品在最终市
场上的竞争
核心竞争力
和供应链的
竞争
冰山
案例：生产企业争夺上游供应商
乐华空调
各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者
延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，
就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市
场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从
“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”
的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想
和策略，靠对供应商 ——经销商 ——消费者的全方位推广，
把握了市场主动权，取得了产销量由 8万台飙升至几十万台
的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。
空调市场上一系列的动作表明,位于产业链上游的零部件
供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产
厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产
业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。
3、实施供应链管理的必要性
? 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、
运输商品方面花费了 6700亿美元（占 GDP的 10.5%） ;
? 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了 300亿美元 ;
? 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有
库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上 104天。
? 在英国举办的 98‘供应链管理专题会议上，一位与会者
提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，
经过加工、配送到产品的最终销售需要 150天时间，而
产品加工只需要 45分钟。
? 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
订货量在供应链上被逐级放大 （ Bullwhip）
供应商
批量
制造商
批量
零售商
订货
消费者
需求
分销商
订货
数量
时间
供应链管理的作用,
? 根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；
? 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；
? 根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市
场的距离；
? 根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克
服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，
使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应
链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）
运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市
场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货
畅其流。
实现供应链管理的意义
供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流
商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都
联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通
过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费
的用户手中。
? 降低了成本
? 减少了社会库存
? 使社会资源到优化配置
? 通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的
有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
4、实施供应链管理的效益
? 降低成本
¤库存下降 10-15%
¤减少削价处理的损失 40-50%
¤提高资源利用率 10-20%
? 改善客户服务水平
¤改进交付可靠性 99-99.9%
¤缩短交付时间 10-20%
? 加快资金周转
¤比一般企业的资金周转时间缩短 40-60%
? 增加市场占有率
? 成为受欢迎的业务伙伴
供应链管理带来的绩效
一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般
企业少 5%-6%（占销售收入的）
供应链管理总成本
销售
收入
%
98年最好的企业
98年平均值
1995/96 – 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况
% 1995-1998改善程度
面向
用户
交货响应时间
上游企业柔性
企业
之间
供应链的总成本
资金周转
资料来源, PMG’s 1999 - 2000 Supply-Chain Management Benchmarking Series
第 3节 供应链管理倡导的理念
? 从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理
? 从职能管理转向过程管理
? 从产品管理转向顾客管理
? 从企业间交易性管理转向关系性管理
? 从物质管理转向信息管理
? 从零和竞争转向多赢竞争
? 从实有资源管理转向虚拟资源管理
? 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理
第 1节 世纪企业所面临的竞争环境
– 市场环境的变化
– 信息社会、网络时代的到来
– 资源获取的难度
– 社会利益的压力，如环保要求
– 消费需求的变化
? 个性化
? 及时化
? 平民化
? 便利化
从企业营业时间变化看以上特征
1900 1930 1980 2000
24?7/360天
M-F
9am-9pm
M-F
9am-5pm
第 2节 传统管理模式的局限性及弊端
1、传统管理模式所具有的主要特征
? 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策
背景
? 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生
产线
? 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、
层次多
? 管理思想和管理制度特征：集权式、以追
求稳定和控制为主
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握
市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各
种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自
制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的
加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零
售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后
形成了无所不包的超级组织。
这就是人们说的,
纵向一体化 (Vertical Integration)
纵向集成 (Vertical Integration)模式
如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或
靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独
立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部
件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。
生产集成化程度
生产集成化涉及两个方面的选择,
1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部
分委托给其它企业 ;
2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。
这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”
为主导的指导思想。
2,“纵向一体化” 管理模式的主要弊端
? 增加企业投资负担
? 承担丧失市场时机的风险
? 迫使企业从事不擅长的业务活动
? 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
? 增大企业的行业风险
? 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来
——电子商务在中国，理想状态下应节省 76.59%的交易费用，但实际
情况，中国电子商务只能节省 11.61%的交易费用
?
管理思想与组织模式的转变
管理模式的转变
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形
成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原
有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能
力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。
? 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
Vertical Integration ? Horizontal Integration
? 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化
? 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转
化
第 3节 供应链管理 ——“横向一体化”的代表
1、供应链管理
——从另一个角度定义
借助信息技术 (IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴
的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采
购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，
在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、
提高各企业的效益。
供应链管理示例 (IBM欧洲 公司 )
制造 制造 IBM
制造
制造
制造
制造
订货计划
企业计划 生产计划 MRP 集中采购
生产计划 直接销售
地方
分销
中心
销售
渠道
用户
订单
市场调查
与分析
预测
供应商
信息
库存
在制品
供应链管理界面
信件
传真
电话
EDI
WEB
面对面
供应商的供应商
供应商
E-采购与战略资源
供应商关系
供应商关系
产品和服
务设计
产品
制造
CRM
信件
传真
电话
EDI
WEB
面对面
用户
用户的用户
售后服务
与技术支
持
实现 /电子实现 (eFulfillment)
需求和供
应计划
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）
主要基础结构（网络与服务器等等）
B2B B2B
B2C
供应商渠道 用户渠道
B2B
分行业的供应链管理系统
? 随着对供应链管理认识的深入，人们对
不同的行业构造了不同的供应链系统，
以便有针对性地进行管理。
汽车行业供应链
材
料
制
造
销
售
公
司
法
人
消费
者
加工
加工
材料供应
加工
行业销售
食品水产行业供应链
产
地
生
产
批
发
零
售
消
费
者
专用
业务
网
加
工 加工
材料供
应
行业增值
链
加
工
加
工
国际调配
因特网
日用杂货 行业供应链
材
料
生
产
行业 地域
增值
链
销售
批发
业务
零售
消费
者
产品零件
加工
家电行业供应链
材料
一般零
售
批发销
售公司
消费
者
系列零
售店
销售公
司
生产
材料供应
加工
加工
加工
建筑行业供应链
建筑专家（调查、
计划、设计、监理
）
工程承包（设计
、施工、监理） 行业管理协会
用户蓝图
第一承包
器材厂家 建材厂家
建材批发 第一承包
医药行业供应链
原
料
制
药
批
发
药
店
医
院
消
费
者
运输
行业增值链
包装
管理
委托
生产
2、供应链管理的特点
– 强调核心竞争力
– 资源外用 (Outsourcing)
– 合作性竞争
– 以顾客满意度为目标的服务化管理
– 物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成
– 借助信息技术实现管理目标
– 延迟制造 (Postponement)原则
– 更加关注物流企业的参与
– 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
? 供应链与传统的供应系统 (Logistics：后勤体系 )
的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销
售”，而供应链是“从 需求市场 到 供应市场,。
? 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人
们摒弃以往妄自尊大的观念。
? 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置
的创新。
? 供应链上有 5种基本“流”在流动,
? 物流
? 资金流
? 信息流
? 增值流
? 工作流
? 供应链应是集成系统。
供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”
正在崛起 ……
? 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽
车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功
能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中
的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工
业之间的中间部分，称为“中场产业”
? 争夺“中场”的战斗越来越激烈
企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业
的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链
同竞争对手的供应链之间的竞争
决定产品最终竞争力的冰山现象
产品在最终市
场上的竞争
核心竞争力
和供应链的
竞争
冰山
案例：生产企业争夺上游供应商
乐华空调
各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者
延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，
就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市
场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从
“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”
的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想
和策略，靠对供应商 ——经销商 ——消费者的全方位推广，
把握了市场主动权，取得了产销量由 8万台飙升至几十万台
的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。
空调市场上一系列的动作表明,位于产业链上游的零部件
供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产
厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产
业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。
3、实施供应链管理的必要性
? 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、
运输商品方面花费了 6700亿美元（占 GDP的 10.5%） ;
? 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了 300亿美元 ;
? 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有
库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上 104天。
? 在英国举办的 98‘供应链管理专题会议上，一位与会者
提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，
经过加工、配送到产品的最终销售需要 150天时间，而
产品加工只需要 45分钟。
? 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
订货量在供应链上被逐级放大 （ Bullwhip）
供应商
批量
制造商
批量
零售商
订货
消费者
需求
分销商
订货
数量
时间
供应链管理的作用,
? 根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；
? 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；
? 根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市
场的距离；
? 根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克
服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，
使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应
链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）
运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市
场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货
畅其流。
实现供应链管理的意义
供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流
商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都
联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通
过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费
的用户手中。
? 降低了成本
? 减少了社会库存
? 使社会资源到优化配置
? 通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的
有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
4、实施供应链管理的效益
? 降低成本
¤库存下降 10-15%
¤减少削价处理的损失 40-50%
¤提高资源利用率 10-20%
? 改善客户服务水平
¤改进交付可靠性 99-99.9%
¤缩短交付时间 10-20%
? 加快资金周转
¤比一般企业的资金周转时间缩短 40-60%
? 增加市场占有率
? 成为受欢迎的业务伙伴
供应链管理带来的绩效
一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般
企业少 5%-6%（占销售收入的）
供应链管理总成本
销售
收入
%
98年最好的企业
98年平均值
1995/96 – 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况
% 1995-1998改善程度
面向
用户
交货响应时间
上游企业柔性
企业
之间
供应链的总成本
资金周转
资料来源, PMG’s 1999 - 2000 Supply-Chain Management Benchmarking Series
第 3节 供应链管理倡导的理念
? 从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理
? 从职能管理转向过程管理
? 从产品管理转向顾客管理
? 从企业间交易性管理转向关系性管理
? 从物质管理转向信息管理
? 从零和竞争转向多赢竞争
? 从实有资源管理转向虚拟资源管理
? 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理
