第 5章 供应链管理环境下的生产管理
供应商
供应商提前期
确认
接收
零件库存
零件和部件
的制造
零件和部
件库存
最终装配
运输
用户订单 订单等待
订单输入
订单传递
到工厂
作业计划
等待加工
地区库存
确认
接收
运输
确认
接收
地方库存
运送
等待
用户
确认
接收
应收款
支付
用户订单 订单等待
订单输入
订单传递
到工厂
作业计划
等待加工
时间
1,供应链管理环境下的生产过程管理的特点
1） 决策信息来源 —— 多源信息
2） 决策模式 —— 决策群体性, 分布性
3） 信息反馈机制 —— 递阶, 链式反馈与并行, 网络
反馈
4） 计划运行环境 —— 不确定性, 动态性
五、供应链环境下的运作管理要求
? 需求信息和服务需求应该是以最小的变形,传递给上
游并共享。
– 供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、
同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能
力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟
提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成
本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的
客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什
么？
– 在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求 (实际 )传递回去。
因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生
适当的行动。
? 同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。
有几个因素影响这种匹配,
(1) 大批量。
(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。
(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
? 可靠的、灵活的运作是同步化的关键
可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、
分销。销售与市场的角色是揭开需求。
? 与供应商集成
大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的
不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供
应商共享利益。
? 供应链的能力必须战略的管理
必须直接控制关键能力来达到需求到供应的
震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路
径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑
所有供应链约束。 当每一次改变出现时,S
就要同时检查能力约束,原料约束，需求约
束。这就保证了供应链计划在任何时候都有
效就能实时优化供应地点，或分销地，运输
路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过
大。
? 为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优
化管理
集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换
与处理示意图
需求方 销售商（用户）订货 向供应方
发来的浏览请求 发出的数据
用户和订货信息下载
向供应商发布
制造商生产与 采购需求信息
库存信息处理 主生产计划 处理
企业内部
浏览 物料需求计划 生成原材料
外购件需求计划
在制品 完工产品 车间生产作业
信息 入库信息 计划 材料与人工
设备消耗成本
执行 核算
Internet
Internet
生产进度信息
Internet
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息
流的闭环，而且都在企业内部
（ 1） 主生产计划 ——粗能力平衡 ——主生产计划
（ 2） 投入出产计划 ——能力需求分析 （ 细能力平
衡 ） ——投入出产计划
（ 3） 投入出产计划 ——车间作业计划 ——生产进度
状态 ——投入出产计划
供应链管理下生产计划的信息流
（ 1） 主生产计划 ——供应链企业粗能力平衡 ——主生产计划
（ 2） 主生产计划 ——外包工程计划 ——外包工程进度 ——主
生产计划
（ 3） 外包工程计划 ——主生产计划 ——供应链企业生产能力
平衡 ——外包工程计划
（ 4） 投入出产计划 ——供应链企业能力需求分析 （ 细能力平
衡 ） ——投入出产计划
（ 5） 投入出产计划 ——上游企业生产进度分析 ——投入出产
计划
（ 6）投入出产计划 ——车间作业计划 ——生产进度状态 ——
投入出产计划
2,供应链
环境下的
集成生产
计划与控
制总体模
型
Internet/EDI
外包工程
需求订单 Q(t)
供应链信息集成平台
产品能力 /成本分析
（订单分解）
外包生产计划
外包制造工程
外包工程进度
MPS主生产计
划
动态 BOM MRP物料需求计划
自制零件出产计划 外协件采购计划
零件能力 /成本分析
外部资源
车间作业计划
成本核算
合作伙伴选择
自制件生产进度
库存状态
能力状态集
外协件生产进度
筛选订单 D(t)
自制工程
是否转包
跟踪机制运行环境
制造部门
销售部门 采购部门 计划部门
制造部门
销售部门
采购部门
计划部门
制造部门
销售部门
采购部门
计划部门
本企业
下
游
企
业
上游企业
案例：通用电气公司照明产品分部
? 以前,GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准
备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算
准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期
通过 100-150次这样的申请。 GE照明产品分部的采购过程要花 22天。
? 创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司 55个机器零部件供应
商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（ TPN）。 分布在世界各地的
原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上
就可以从网上看到这些领料请求，然后用 TPN给出初步报价。
? GE的领料部门使用一个 IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被
抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工
程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的
代码与 TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通
过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他
的浏览器在 TPN上输入他的报价单。
? 用上 TPN后，几个 GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，
降低了 30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供
应商也降低了原材料价格。
案例：神龙公司座椅直送看板生产管理
? 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生
产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库
存水平 240套左右
? 实施物流供应链看板运输后，库存水平
降低到 24套左右
? 直送看板供应管理示意图
接收看板指令
生产线排产
品种、数量、时间
质量保证 AQP
看板仓库管理
储量,FIFO
站台管理
运输批量管理
运输排序
装车
发交登帐
看板回收
空容器回收
生产线消耗
线边储备（满容器,
空容器、面积、码放方式）
站台管理
卸车
储量
发交登帐
上线登帐
看板回收
看板检查
异常情况报警及
处理
供储转运
运输管理
满容器运输
空容器运输
看板回收
运输车辆
运输路线
频率
时刻表
正常率保证
运输循环时间
座椅厂内物流循环 厂际物流循环 神龙公司厂内物流循环
满容器
+看板
空容器
看板
空容器
看板
满容器
+看板
满容器
+看板
空容器
+看板
空容器 满容器
3,供应链管理下的生产组织新思想 ——
延迟制造 (Postponement)
? 延迟制造 (Postponement),产品多样化的点尽量后延,
? 后勤延迟 (Logistic Postponement),为顾客定制的产品
尽量接近用户,
? 拉动式延迟（ Pull Postponement）, 根据订单进行产
品装配配置，拉动上游工序的加工,
? 类型延迟（ Form Postponement）, 通过标准化延迟
（减少）多样化,
一般的产品结构和生产流程模式
毛坯 零件工艺 产品多样化装配
基于延迟制造的供应链 (Postponement)
制造 顾客化包装
延迟制造的例子
染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前
延迟制造示意图
染色剂 着色，包装，零售 消费者
延迟制造之后
供应商
供应商提前期
确认
接收
零件库存
零件和部件
的制造
零件和部
件库存
最终装配
运输
用户订单 订单等待
订单输入
订单传递
到工厂
作业计划
等待加工
地区库存
确认
接收
运输
确认
接收
地方库存
运送
等待
用户
确认
接收
应收款
支付
用户订单 订单等待
订单输入
订单传递
到工厂
作业计划
等待加工
时间
1,供应链管理环境下的生产过程管理的特点
1） 决策信息来源 —— 多源信息
2） 决策模式 —— 决策群体性, 分布性
3） 信息反馈机制 —— 递阶, 链式反馈与并行, 网络
反馈
4） 计划运行环境 —— 不确定性, 动态性
五、供应链环境下的运作管理要求
? 需求信息和服务需求应该是以最小的变形,传递给上
游并共享。
– 供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、
同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能
力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟
提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成
本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的
客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什
么？
– 在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求 (实际 )传递回去。
因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生
适当的行动。
? 同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。
有几个因素影响这种匹配,
(1) 大批量。
(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。
(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
? 可靠的、灵活的运作是同步化的关键
可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、
分销。销售与市场的角色是揭开需求。
? 与供应商集成
大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的
不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供
应商共享利益。
? 供应链的能力必须战略的管理
必须直接控制关键能力来达到需求到供应的
震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路
径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑
所有供应链约束。 当每一次改变出现时,S
就要同时检查能力约束,原料约束，需求约
束。这就保证了供应链计划在任何时候都有
效就能实时优化供应地点，或分销地，运输
路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过
大。
? 为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优
化管理
集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换
与处理示意图
需求方 销售商（用户）订货 向供应方
发来的浏览请求 发出的数据
用户和订货信息下载
向供应商发布
制造商生产与 采购需求信息
库存信息处理 主生产计划 处理
企业内部
浏览 物料需求计划 生成原材料
外购件需求计划
在制品 完工产品 车间生产作业
信息 入库信息 计划 材料与人工
设备消耗成本
执行 核算
Internet
Internet
生产进度信息
Internet
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息
流的闭环，而且都在企业内部
（ 1） 主生产计划 ——粗能力平衡 ——主生产计划
（ 2） 投入出产计划 ——能力需求分析 （ 细能力平
衡 ） ——投入出产计划
（ 3） 投入出产计划 ——车间作业计划 ——生产进度
状态 ——投入出产计划
供应链管理下生产计划的信息流
（ 1） 主生产计划 ——供应链企业粗能力平衡 ——主生产计划
（ 2） 主生产计划 ——外包工程计划 ——外包工程进度 ——主
生产计划
（ 3） 外包工程计划 ——主生产计划 ——供应链企业生产能力
平衡 ——外包工程计划
（ 4） 投入出产计划 ——供应链企业能力需求分析 （ 细能力平
衡 ） ——投入出产计划
（ 5） 投入出产计划 ——上游企业生产进度分析 ——投入出产
计划
（ 6）投入出产计划 ——车间作业计划 ——生产进度状态 ——
投入出产计划
2,供应链
环境下的
集成生产
计划与控
制总体模
型
Internet/EDI
外包工程
需求订单 Q(t)
供应链信息集成平台
产品能力 /成本分析
（订单分解）
外包生产计划
外包制造工程
外包工程进度
MPS主生产计
划
动态 BOM MRP物料需求计划
自制零件出产计划 外协件采购计划
零件能力 /成本分析
外部资源
车间作业计划
成本核算
合作伙伴选择
自制件生产进度
库存状态
能力状态集
外协件生产进度
筛选订单 D(t)
自制工程
是否转包
跟踪机制运行环境
制造部门
销售部门 采购部门 计划部门
制造部门
销售部门
采购部门
计划部门
制造部门
销售部门
采购部门
计划部门
本企业
下
游
企
业
上游企业
案例：通用电气公司照明产品分部
? 以前,GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准
备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算
准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期
通过 100-150次这样的申请。 GE照明产品分部的采购过程要花 22天。
? 创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司 55个机器零部件供应
商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（ TPN）。 分布在世界各地的
原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上
就可以从网上看到这些领料请求，然后用 TPN给出初步报价。
? GE的领料部门使用一个 IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被
抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工
程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的
代码与 TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通
过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他
的浏览器在 TPN上输入他的报价单。
? 用上 TPN后，几个 GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，
降低了 30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供
应商也降低了原材料价格。
案例：神龙公司座椅直送看板生产管理
? 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生
产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库
存水平 240套左右
? 实施物流供应链看板运输后，库存水平
降低到 24套左右
? 直送看板供应管理示意图
接收看板指令
生产线排产
品种、数量、时间
质量保证 AQP
看板仓库管理
储量,FIFO
站台管理
运输批量管理
运输排序
装车
发交登帐
看板回收
空容器回收
生产线消耗
线边储备（满容器,
空容器、面积、码放方式）
站台管理
卸车
储量
发交登帐
上线登帐
看板回收
看板检查
异常情况报警及
处理
供储转运
运输管理
满容器运输
空容器运输
看板回收
运输车辆
运输路线
频率
时刻表
正常率保证
运输循环时间
座椅厂内物流循环 厂际物流循环 神龙公司厂内物流循环
满容器
+看板
空容器
看板
空容器
看板
满容器
+看板
满容器
+看板
空容器
+看板
空容器 满容器
3,供应链管理下的生产组织新思想 ——
延迟制造 (Postponement)
? 延迟制造 (Postponement),产品多样化的点尽量后延,
? 后勤延迟 (Logistic Postponement),为顾客定制的产品
尽量接近用户,
? 拉动式延迟（ Pull Postponement）, 根据订单进行产
品装配配置，拉动上游工序的加工,
? 类型延迟（ Form Postponement）, 通过标准化延迟
（减少）多样化,
一般的产品结构和生产流程模式
毛坯 零件工艺 产品多样化装配
基于延迟制造的供应链 (Postponement)
制造 顾客化包装
延迟制造的例子
染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前
延迟制造示意图
染色剂 着色，包装，零售 消费者
延迟制造之后
