第 8章 第三方物流
Third Party Logistics
第 1节 引言
1.1 第三方物流的含义
–,第三方”来源于物流服务提供者作为发货人和收货人
之间的中间人这样一个事实。
– 物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而
是代表甲方或乙方来执行。
– 第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供
物流作业服务的公司。
? 第三方物流与传统物流作业的区别
– 第三方物流整合一个以上物流功能
– 第三方物流一般不保有存货
– 运输设备、仓库等由第三方公司控制
– 第三方物流可以提供全部的人力和管理服务
– 可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运
? 第三方物流发展的动力
– 作业成本降低 62%
– 服务水平改进 26%
– 集中核心业务 56%
– 雇员减少 50%
– 资本成本减少 48%
? 第三方物流的优势来源
1.2 TPL的发展分析
? TPL兴起的原因
– 降低作业成本。一般地说,3PL可以为货主降低 10%左
右的费用，特别是在欧洲，由于更多的税费、更高的
劳动成本、更多的规章制度及作业限制，物流成本比
美国高出一倍。
– 致力于核心业务。
– 利用 3PL的先进技术减少投资。物流作业的高效率有赖
于先进的设施和软件，利用 3PL就可以大大减少企业在
此领域的巨额投资。
? 74%的 3PL购买物流技术、条码系统的平均支出达 108万美元
? 软件上的平均花费是 61万美元
? 通信和追踪设备上花费 40万美元
– 重新整合供应链
– 拓展国际业务
– 公司虚拟化的需要
? TPL发展的三个阶段
– 1980年代以前，传统的物流服务提供商：主要从事运
输和仓储服务。
– 1990年代初期，出现了许多包裹快递公司，如 DHL、
TNT和 UPS等，开始了它们的第三方物流活动。
DHL开始于 1992年,
UPS开始于 1994年。
这些企业利用其全球范围内的航空快递网络和经验开
展物流活动。
– 第三阶段出现在 1990年代后期。出现了大量的第三方
物流公司。
? TPL的主要业务范围
– 根据最新调查,TPL向财富 500强提供的服务中有 2/3
是基本的运输服务接近半数是仓储服务，不足 20%的
合同包括了供应链的一些深层次服务，例如库存补充
和产品装配。
– 在 1997年的一项调查中,174家公司中有 58%的公司
外包运输服务,46%的公司外包仓储,31%的公司外
包物料搬运系统。
– 国际仓储物流协会（ IWLA） 的成员仓储面积每年增
加 15-20%，而年收入每年增加 20-25%，更多的收入
来自增值服务，而不仅仅是存储费用
– IWLA中 90%的成员提供诸如货物合并、库存管理、
条码标识、分类检签、提取和装箱、定货实现等服务
? TPL的未来前景
– 老主顾外包其它业务
– 整合供应链作业：如 UPS和 Fender国际公司（吉它
制造商）的合作。
– 开发物流信息管理系统
– 处理供应链末端任务
案例：第三方物流费用与物流自营费用对比
背景：一家销售额 6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全
国有九家分公司，距北京平均距离 1200公里。 10家城市均摊，
月均 50万元销售额。设标准包装箱为 45CM× 33CM× 60CM，
约 0.09CBM,15KG,每箱 30只。平均计价 144元 /只，每箱
货值 0.43万元。每城市每月销售 116箱，约 11.25CBM。 计费
吨数为 34t。 设该公司于每城市有 100家销售网点，每个网点
销售 116箱，计 0.5万元／家，约 38只箱包。送货 3800只 /月 /
城,10城市总送货 3 8,000只，全年送货 45.6万只。设每家销
售网点布货品种 20种,30％为畅销品占销量的 70％，即 6种
箱包的每月的送货量为 26只，其余 14种每月送货量为 12只,
分 3次送完。计每城市每月送货 300次,10城市送货 3000次，
全年送货 3.6万次。
案例：第三方物流费用与物流自营费用对比
第三方物流费用
物流自营费用
费用项目 万元 /年 费用项目 万元 /年
长途运输费
47.98
长途运输费
47.98
仓储费 1.35 保养费税费 21.00
保险费
30.00
保险费
30.00
配送费 108.00 工资奖金 1 35.60
服务费
12.60 工资奖金 2
29.00
仓库费用 2.70
车辆油费
13.20
管理费
28.00
不可预见费
18.00
折旧
35.00
办公室房租
16.00
各项合计 200.00 277.00
占销售额
3.33%
4.62%
第 2节 TPL的选择和考评
? 问题,
– 使用 3PL后产品和服务质量回更好吗？
– 可以改善现金流和降低库存吗？
– 对企业和顾客都有益吗？
? 外包的风险及自营优势分析
需要控制的
程度低
需要控制的
程度一般
需要控制的
程度高
外包
建立伙伴关系
自营
低 外包风险 高
高
自
营
优
势
? TPL的选择步骤
– 组成跨职能团队
– 设定目标
– 确定顾客服务需求
– 制定选择准则
– 列出候选名单
– 候选者征询
– 发出招标书
– 现场考查
– 候选者资格评审
– 利用分析工具选择 3PL
? TPL的业绩考评
– 准时发货率
– 准时交付率
– 提货准确率
– 订货完成率
– 产品线完成率
– 库存准确率
– 缺损损失
– 每公里成本
– 货物进库时间
– 仓储运营成本
评价 TPL服务要素重要度的排序
目标 为客户提供良好服务
评价指标 交付时间的可靠性 0.365
产品完好的可靠性 0.202
紧急交付的柔性 0.149
生产 (服务 )能力的柔性 0.134
增值性服务能力 0.084
成本水平 0.066
第 3节 与 TPL建立牢固的关系
? 与 TPL合作失败的原因
TPL 货主
过分突出自身优势 视物流为成本中心而不是价
值中心
回避战略问题 只管价格不管 TPL的能力
推销过度而倾听不足 未对 TPL进行资格预评
夸大能力 招标书不完整
缺乏在某一专业领域的专业
知识
提出的提前期不合理
过分突出低价格 不知道 TPL能做什么
考虑的首先是费率和边际利
润，而不是为顾客创造价值
视 TPL为卖方而不是战略伙
伴的观念
? TPL为企业带来的问题
– 没有实现你对你的用户的承诺 (服务不到位 )
– 没有清楚了解你的用户及你的公司的需求 (产生了偏
差 )
– TPL企业了收取过高的费用，赚取过高的利润
– TPL企业没有足够的场地及员工而影响运作
?企业与 TPL的合作关系
– 应与 TPL建立长期合作伙伴关系
– 与 TPL建立双赢的合作关系,共享战略要素
? 公司任务
? 业务目标
? 物流任务
? 物流目标
– 案例
? CTI(Customized Transportation Inc.)与美国通用汽
车公司 (GM)
?合作关系管理
– 增强交流,互相了解
– 设定标准,提供激励
– 雇佣 4PL管理合作关系
第 4节 TPL的 物流服务管理
? 物流服务的概念与意义
美国凯斯威斯顿大学的 Ballou教授提出交易全过程论,
顾客服务
交易前
政策声明
顾客保证声明
组织构造
系统的灵活性
技术服务
交易中
商品断货标准
反馈、订货能力
订货周期的要素
时间
货物周转
系统精度
订货便利性
产品的更新
交易后
保证、变更、维修
产品追踪
顾客意见与不满
产品包装
维修中的产品替换
结合顾客服务的特点，可以认为物流服务是对顾
客商品利用可能性的一种保证 (Availability),它包含了
三种要素,
– 拥有顾客所期望的商品（备货保证）
– 在顾客希望的时间内传递商品（输送保证）
– 符合顾客所期望的质量（品质保证）
? 物流服务管理的目的与原则
——以适当的成本实现高质量的顾客服务
Y>Y’
Y
Y‘
X X
成本
物
流
服
务
– 物流服务与成本关系,
1.在物流服务水准一定的
情况下，降低物流成本
2.要提高物流服务水准，不
得不牺牲成本
3.在物流成本一定的情况下,
实现物流服务水准的提高
4.在降低物流成本的同时,
实现较高的物流服务
成
本
成
本
成
本
成
本
服务
服务 服务
服务
? 物流服务的基本准则
– 从产品导向向市场导向转变
– 转向一般消费者群
– 制定多物流服务组合
– 开发对比性物流服务
– 注重物流服务发展性
– 重视物流服务与社会系统的吻合
– 建立能把握市场环境变化的物流服务管理体制
– 物流中心的建设与完善
– 构筑信息系统
– 不断对物流服务的绩效进行评价
? 物流服务战略的设定
– 物流服务要素的确定
– 向顾客收集有关物流服务的信息
顾客服务流程分析、顾客需求分析、定点超越分析
A,顾客服务流程分析
明确企业与顾客之间究竟有哪些节点，以时间序列为基轴标出来。
Van
Fax
Tel
订
货
接
受
订
货
通
知
在
库
情
况
通
知
发
货
日
期
通
知
确
定
发
货
日
期
配
送
车
辆
到
达
问
候
发
货
单
让
渡
货
物
让
渡
1 2 3 4 28 31 32 33 34
B,顾客需求分析
序 顾客 与顾客需求的差距
号 需求 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高
1 进货时间短
2 进货期回复
3 时间指定
4 断货事先通知
5 多品种少量配
送
6 次品减少
7 无损坏配送
8 多频道配送
9 配送时间带的
安排
C,定点超越分析
进
货
时
间
目
标
优良企业
竞争企业
配
送
质
量
目
标
优良企业
竞争企业 本
企
业
序 顾客 与顾客需求的差距
号 需求 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高
1 进货时间短
2 进货期回复
3 时间指定
4 断货事先通知
5 多品种少量配
送
6 ………
7
本企业
– 顾客需求的类型化
? 顾客市场面细分
? 核心服务要素
? 不同顾客群对物流企业的贡献
– 根据不同的顾客群体制定相应的物流服务组合
– 产销物 (流 )集成系统的构筑
第 5节 TPL成功的关键因素
25个第三方物流成功关系的决定因素
0=不重要,4=最重要
序号 内容 平均等级
因素 1 为顾客着想，对顾客需求反应迅速，这包括提供者能顾
客化或为顾客制定服务 3.57
因素 2 可靠性 ——以一致与可靠的方式提供优质服务 3.54
因素 3 柔性 ——不断改进提供者能适应不断变化的商业环境，
提高应急能力，不使系统中断 3.38
因素 4 准时 ——提供给使用者的服务与信息迅速与及时 3.32
因素 5 方便 ——提供者是随时准备的、合作的和容易交往的 3.30
因素 6 控制与工作评价 ——在提供者与购买者之间有关于工作
评价标准的合同 3.20
因素 7 改进服务 ——提供者能同时提供高水平服务的外协 3.27
因素 8 相互信任与为对方考虑 ——使提供者与使用者双方都清
楚经营目标与动力 3.27
因素 9 集中业主 ——使提供者与使用者双方专业化于他们的业
主 3.24
因素 10 整个组织的投入 ——具有多层次的合作，包括在提供者
与使用者高层管理人员之间 3.24
因素 11 提供者具有顾客的业务知识，对对方的能力与局限性有
一清楚认识 3.22
因素 12 成本节约 ——提供者可以同时以低成本进行外协 3.19
因素 13 强调长期关系 ——提供者与购买者的关系是合约者不是
交易者的关系 3.14
因素 14 管理专业知识 ——提供者有有经验的专家管理供应链的
所有方面 3.11
因素 15 共享相关信息 ——建立信息系统、程序与会议，使使用
者与提供者共享相关信息 3.11
因素 16 合作方具有最新技术 ——使购买服务方能使用最新技术
和设备而无投资的负担 3.08
因素 17 财务实力 ——提供者与使用者的财务状况有资源应付不
同问题 3.05
因素 18 渠道观点 ——所有参与者从总渠道或者供应链的系统观
点着眼处理相互关系渠道观点 2.98
因素 19 享有共同目标（价值观一致） 2.98
因素 20 建立对双方都有利的发现和讨论问题的程序 2.81
因素 21 提供者提供整套综合增值服务，满足顾客要求 2.78
因素 22 利益风险共享 ——建立激励计划，对任何合作性努力的
利益与风险共享 2.76
因素 23 提供者对外部竞争环境的知识 ——提供者具有对竞争对
手，行业规章，政治和市场条件的知识 2.65
因素 24 有退出条款 2.41
因素 25 设备与人力资源共享 1.87
案例
? Scotts 的 Lawn and Garden模式
– 由 Scotts选择的具有多功能配送的仓储和若
干核心承运人
– 一个集中的自己运作的设施
– 用户中包括 Home Depot,Lowes etc,
– 供应链中的巨大的季节性和需求波动
Scotts的 TPL战略
? 确定期望值和度量方法
? 每月都做对供应链的整体评价和对个体企业
的评价报告
? 由所有供应链企业参与的年度会议
? 奖励 – 包括单项奖和综合奖
? 企业文化融合
? 介绍将来的市场、销售、未来目标的演讲
? 召开特定的创新研讨会
? 深九公司物流中心管理案例
深九国际物流有限公司（ SKL） 成立于 1996年 3月，
是深圳货运中心和日本山九株式会社合资成立的大
型国际物流企业，总投资 1.5亿港元。主要业务是进
出口货物保税、监管、国际代运、多式联运。 1997
年有客户 200多家。
深九物流的业务之一是配送。包含了,
– 接配送网络
– 配送服务
– 为配送服务的信息系统
配送网络和配送服务、配送资源与能力，是衡量一个物
流企业水平的重要指标，而物流企业的信息系统又是实现
配送网络和配送服务的技术资源。
深九物流公司把建立运作管理信息系统放在第一位，视为
头等大事。从成立之初就集聚一批人才开发信息系统。耗时三
年开发出了 FORWARD系统。
日本山九株式会社 日本三洋 EDI 客户服务 深圳海关
客 户 作业委托书 计划调度指令 出入境保关
深九物流网页
存货管理 报价 帐单
应收款
总帐
配送管理 运输管理
费用
应付款 帐务核算
深九物流中心功能图
功能设计
作业流程
指标设计
表格设计
FORWARD
编码设计
数据结构
程序设计
存货报告
入出仓明细表
帐单
对帐单
特定报告
作业指示表
分类帐
作业票流转
作业量统计
收付、未达帐统计
业绩指标统计
运营趋势分析
客户统计分析
客户层
作业层
管理层
领导层
深九物流中心信息系统的特点
? 满足顾客、作业部门、管理部门、领导四个层面
的要求
? 信息的实现与帐务连接以达到分类核算效果
? 实现多本帐目合一
? 规范了整个企业的业务流程，实现作业的有序化
? 强化了对客户配送服务。
? FORWARD使用了 Internet方式，方便了顾客，节
省了通讯费用
第 6节 第四方物流 (Fourth-party Logistics)
? 第四方物流（ FPL） 的含义
– FPL是供应链的集成者，它与职能互补的服务提供商
一起组合和管理组织内的资源、能力和技术，提出整
体的供应链解决方案。 (Bade and Muller,1999)
– 所谓第四方物流是指集成商们利用分包商来控制与管
理客户公司的点到点式供应链运作。
? FPL与 TPL的区别
– FPL组织通常是由一个主要客户和若干合作伙伴组成
的合资企业
– FPL组织在用户和多个物流服务商之间扮演单一连接
角色
– 用户的全部或绝大部分供应链上的活动都外包给 FPL
? 例子
– 由安德森咨询公司和 New Holland的 Fiat公司组成一个
合伙企业，该企业为 6个国家的有关企业提供备件管
理服务，包括计划、采购、库存、配送和客户支持，
安德森公司负责管理和信息技术方面的支持。
? 目前，第四方物流的概念还处于初级阶段，要想真正实
现还需要 2到 4年的时间。 第四方物流概念是安德森咨询
公司提出并注册的，许多服务商都对第四方物流心往神
驰 --希望与客户建立长期稳固的伙伴关系。正宗的第四
方物流不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物
流过程提出策划方案，并通过电子商务将这个过程集成
起来 。
? 第四方物流企业如果实现整合三方物流,
必须满足三个条件,
1,第四方物流必须不是物流的利益方；
2,第四方物流必须能实现信息共享；
3,第四方物流必须有能力整合所有物流资
源 。
? 真正满足此条件的只有一种虚拟的物流
网络平台。
Third Party Logistics
第 1节 引言
1.1 第三方物流的含义
–,第三方”来源于物流服务提供者作为发货人和收货人
之间的中间人这样一个事实。
– 物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而
是代表甲方或乙方来执行。
– 第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供
物流作业服务的公司。
? 第三方物流与传统物流作业的区别
– 第三方物流整合一个以上物流功能
– 第三方物流一般不保有存货
– 运输设备、仓库等由第三方公司控制
– 第三方物流可以提供全部的人力和管理服务
– 可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运
? 第三方物流发展的动力
– 作业成本降低 62%
– 服务水平改进 26%
– 集中核心业务 56%
– 雇员减少 50%
– 资本成本减少 48%
? 第三方物流的优势来源
1.2 TPL的发展分析
? TPL兴起的原因
– 降低作业成本。一般地说,3PL可以为货主降低 10%左
右的费用，特别是在欧洲，由于更多的税费、更高的
劳动成本、更多的规章制度及作业限制，物流成本比
美国高出一倍。
– 致力于核心业务。
– 利用 3PL的先进技术减少投资。物流作业的高效率有赖
于先进的设施和软件，利用 3PL就可以大大减少企业在
此领域的巨额投资。
? 74%的 3PL购买物流技术、条码系统的平均支出达 108万美元
? 软件上的平均花费是 61万美元
? 通信和追踪设备上花费 40万美元
– 重新整合供应链
– 拓展国际业务
– 公司虚拟化的需要
? TPL发展的三个阶段
– 1980年代以前，传统的物流服务提供商：主要从事运
输和仓储服务。
– 1990年代初期，出现了许多包裹快递公司，如 DHL、
TNT和 UPS等，开始了它们的第三方物流活动。
DHL开始于 1992年,
UPS开始于 1994年。
这些企业利用其全球范围内的航空快递网络和经验开
展物流活动。
– 第三阶段出现在 1990年代后期。出现了大量的第三方
物流公司。
? TPL的主要业务范围
– 根据最新调查,TPL向财富 500强提供的服务中有 2/3
是基本的运输服务接近半数是仓储服务，不足 20%的
合同包括了供应链的一些深层次服务，例如库存补充
和产品装配。
– 在 1997年的一项调查中,174家公司中有 58%的公司
外包运输服务,46%的公司外包仓储,31%的公司外
包物料搬运系统。
– 国际仓储物流协会（ IWLA） 的成员仓储面积每年增
加 15-20%，而年收入每年增加 20-25%，更多的收入
来自增值服务，而不仅仅是存储费用
– IWLA中 90%的成员提供诸如货物合并、库存管理、
条码标识、分类检签、提取和装箱、定货实现等服务
? TPL的未来前景
– 老主顾外包其它业务
– 整合供应链作业：如 UPS和 Fender国际公司（吉它
制造商）的合作。
– 开发物流信息管理系统
– 处理供应链末端任务
案例：第三方物流费用与物流自营费用对比
背景：一家销售额 6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全
国有九家分公司，距北京平均距离 1200公里。 10家城市均摊，
月均 50万元销售额。设标准包装箱为 45CM× 33CM× 60CM，
约 0.09CBM,15KG,每箱 30只。平均计价 144元 /只，每箱
货值 0.43万元。每城市每月销售 116箱，约 11.25CBM。 计费
吨数为 34t。 设该公司于每城市有 100家销售网点，每个网点
销售 116箱，计 0.5万元／家，约 38只箱包。送货 3800只 /月 /
城,10城市总送货 3 8,000只，全年送货 45.6万只。设每家销
售网点布货品种 20种,30％为畅销品占销量的 70％，即 6种
箱包的每月的送货量为 26只，其余 14种每月送货量为 12只,
分 3次送完。计每城市每月送货 300次,10城市送货 3000次，
全年送货 3.6万次。
案例：第三方物流费用与物流自营费用对比
第三方物流费用
物流自营费用
费用项目 万元 /年 费用项目 万元 /年
长途运输费
47.98
长途运输费
47.98
仓储费 1.35 保养费税费 21.00
保险费
30.00
保险费
30.00
配送费 108.00 工资奖金 1 35.60
服务费
12.60 工资奖金 2
29.00
仓库费用 2.70
车辆油费
13.20
管理费
28.00
不可预见费
18.00
折旧
35.00
办公室房租
16.00
各项合计 200.00 277.00
占销售额
3.33%
4.62%
第 2节 TPL的选择和考评
? 问题,
– 使用 3PL后产品和服务质量回更好吗？
– 可以改善现金流和降低库存吗？
– 对企业和顾客都有益吗？
? 外包的风险及自营优势分析
需要控制的
程度低
需要控制的
程度一般
需要控制的
程度高
外包
建立伙伴关系
自营
低 外包风险 高
高
自
营
优
势
? TPL的选择步骤
– 组成跨职能团队
– 设定目标
– 确定顾客服务需求
– 制定选择准则
– 列出候选名单
– 候选者征询
– 发出招标书
– 现场考查
– 候选者资格评审
– 利用分析工具选择 3PL
? TPL的业绩考评
– 准时发货率
– 准时交付率
– 提货准确率
– 订货完成率
– 产品线完成率
– 库存准确率
– 缺损损失
– 每公里成本
– 货物进库时间
– 仓储运营成本
评价 TPL服务要素重要度的排序
目标 为客户提供良好服务
评价指标 交付时间的可靠性 0.365
产品完好的可靠性 0.202
紧急交付的柔性 0.149
生产 (服务 )能力的柔性 0.134
增值性服务能力 0.084
成本水平 0.066
第 3节 与 TPL建立牢固的关系
? 与 TPL合作失败的原因
TPL 货主
过分突出自身优势 视物流为成本中心而不是价
值中心
回避战略问题 只管价格不管 TPL的能力
推销过度而倾听不足 未对 TPL进行资格预评
夸大能力 招标书不完整
缺乏在某一专业领域的专业
知识
提出的提前期不合理
过分突出低价格 不知道 TPL能做什么
考虑的首先是费率和边际利
润，而不是为顾客创造价值
视 TPL为卖方而不是战略伙
伴的观念
? TPL为企业带来的问题
– 没有实现你对你的用户的承诺 (服务不到位 )
– 没有清楚了解你的用户及你的公司的需求 (产生了偏
差 )
– TPL企业了收取过高的费用，赚取过高的利润
– TPL企业没有足够的场地及员工而影响运作
?企业与 TPL的合作关系
– 应与 TPL建立长期合作伙伴关系
– 与 TPL建立双赢的合作关系,共享战略要素
? 公司任务
? 业务目标
? 物流任务
? 物流目标
– 案例
? CTI(Customized Transportation Inc.)与美国通用汽
车公司 (GM)
?合作关系管理
– 增强交流,互相了解
– 设定标准,提供激励
– 雇佣 4PL管理合作关系
第 4节 TPL的 物流服务管理
? 物流服务的概念与意义
美国凯斯威斯顿大学的 Ballou教授提出交易全过程论,
顾客服务
交易前
政策声明
顾客保证声明
组织构造
系统的灵活性
技术服务
交易中
商品断货标准
反馈、订货能力
订货周期的要素
时间
货物周转
系统精度
订货便利性
产品的更新
交易后
保证、变更、维修
产品追踪
顾客意见与不满
产品包装
维修中的产品替换
结合顾客服务的特点，可以认为物流服务是对顾
客商品利用可能性的一种保证 (Availability),它包含了
三种要素,
– 拥有顾客所期望的商品（备货保证）
– 在顾客希望的时间内传递商品（输送保证）
– 符合顾客所期望的质量（品质保证）
? 物流服务管理的目的与原则
——以适当的成本实现高质量的顾客服务
Y>Y’
Y
Y‘
X X
成本
物
流
服
务
– 物流服务与成本关系,
1.在物流服务水准一定的
情况下，降低物流成本
2.要提高物流服务水准，不
得不牺牲成本
3.在物流成本一定的情况下,
实现物流服务水准的提高
4.在降低物流成本的同时,
实现较高的物流服务
成
本
成
本
成
本
成
本
服务
服务 服务
服务
? 物流服务的基本准则
– 从产品导向向市场导向转变
– 转向一般消费者群
– 制定多物流服务组合
– 开发对比性物流服务
– 注重物流服务发展性
– 重视物流服务与社会系统的吻合
– 建立能把握市场环境变化的物流服务管理体制
– 物流中心的建设与完善
– 构筑信息系统
– 不断对物流服务的绩效进行评价
? 物流服务战略的设定
– 物流服务要素的确定
– 向顾客收集有关物流服务的信息
顾客服务流程分析、顾客需求分析、定点超越分析
A,顾客服务流程分析
明确企业与顾客之间究竟有哪些节点，以时间序列为基轴标出来。
Van
Fax
Tel
订
货
接
受
订
货
通
知
在
库
情
况
通
知
发
货
日
期
通
知
确
定
发
货
日
期
配
送
车
辆
到
达
问
候
发
货
单
让
渡
货
物
让
渡
1 2 3 4 28 31 32 33 34
B,顾客需求分析
序 顾客 与顾客需求的差距
号 需求 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高
1 进货时间短
2 进货期回复
3 时间指定
4 断货事先通知
5 多品种少量配
送
6 次品减少
7 无损坏配送
8 多频道配送
9 配送时间带的
安排
C,定点超越分析
进
货
时
间
目
标
优良企业
竞争企业
配
送
质
量
目
标
优良企业
竞争企业 本
企
业
序 顾客 与顾客需求的差距
号 需求 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高
1 进货时间短
2 进货期回复
3 时间指定
4 断货事先通知
5 多品种少量配
送
6 ………
7
本企业
– 顾客需求的类型化
? 顾客市场面细分
? 核心服务要素
? 不同顾客群对物流企业的贡献
– 根据不同的顾客群体制定相应的物流服务组合
– 产销物 (流 )集成系统的构筑
第 5节 TPL成功的关键因素
25个第三方物流成功关系的决定因素
0=不重要,4=最重要
序号 内容 平均等级
因素 1 为顾客着想，对顾客需求反应迅速，这包括提供者能顾
客化或为顾客制定服务 3.57
因素 2 可靠性 ——以一致与可靠的方式提供优质服务 3.54
因素 3 柔性 ——不断改进提供者能适应不断变化的商业环境，
提高应急能力，不使系统中断 3.38
因素 4 准时 ——提供给使用者的服务与信息迅速与及时 3.32
因素 5 方便 ——提供者是随时准备的、合作的和容易交往的 3.30
因素 6 控制与工作评价 ——在提供者与购买者之间有关于工作
评价标准的合同 3.20
因素 7 改进服务 ——提供者能同时提供高水平服务的外协 3.27
因素 8 相互信任与为对方考虑 ——使提供者与使用者双方都清
楚经营目标与动力 3.27
因素 9 集中业主 ——使提供者与使用者双方专业化于他们的业
主 3.24
因素 10 整个组织的投入 ——具有多层次的合作，包括在提供者
与使用者高层管理人员之间 3.24
因素 11 提供者具有顾客的业务知识，对对方的能力与局限性有
一清楚认识 3.22
因素 12 成本节约 ——提供者可以同时以低成本进行外协 3.19
因素 13 强调长期关系 ——提供者与购买者的关系是合约者不是
交易者的关系 3.14
因素 14 管理专业知识 ——提供者有有经验的专家管理供应链的
所有方面 3.11
因素 15 共享相关信息 ——建立信息系统、程序与会议，使使用
者与提供者共享相关信息 3.11
因素 16 合作方具有最新技术 ——使购买服务方能使用最新技术
和设备而无投资的负担 3.08
因素 17 财务实力 ——提供者与使用者的财务状况有资源应付不
同问题 3.05
因素 18 渠道观点 ——所有参与者从总渠道或者供应链的系统观
点着眼处理相互关系渠道观点 2.98
因素 19 享有共同目标（价值观一致） 2.98
因素 20 建立对双方都有利的发现和讨论问题的程序 2.81
因素 21 提供者提供整套综合增值服务，满足顾客要求 2.78
因素 22 利益风险共享 ——建立激励计划，对任何合作性努力的
利益与风险共享 2.76
因素 23 提供者对外部竞争环境的知识 ——提供者具有对竞争对
手，行业规章，政治和市场条件的知识 2.65
因素 24 有退出条款 2.41
因素 25 设备与人力资源共享 1.87
案例
? Scotts 的 Lawn and Garden模式
– 由 Scotts选择的具有多功能配送的仓储和若
干核心承运人
– 一个集中的自己运作的设施
– 用户中包括 Home Depot,Lowes etc,
– 供应链中的巨大的季节性和需求波动
Scotts的 TPL战略
? 确定期望值和度量方法
? 每月都做对供应链的整体评价和对个体企业
的评价报告
? 由所有供应链企业参与的年度会议
? 奖励 – 包括单项奖和综合奖
? 企业文化融合
? 介绍将来的市场、销售、未来目标的演讲
? 召开特定的创新研讨会
? 深九公司物流中心管理案例
深九国际物流有限公司（ SKL） 成立于 1996年 3月，
是深圳货运中心和日本山九株式会社合资成立的大
型国际物流企业，总投资 1.5亿港元。主要业务是进
出口货物保税、监管、国际代运、多式联运。 1997
年有客户 200多家。
深九物流的业务之一是配送。包含了,
– 接配送网络
– 配送服务
– 为配送服务的信息系统
配送网络和配送服务、配送资源与能力，是衡量一个物
流企业水平的重要指标，而物流企业的信息系统又是实现
配送网络和配送服务的技术资源。
深九物流公司把建立运作管理信息系统放在第一位，视为
头等大事。从成立之初就集聚一批人才开发信息系统。耗时三
年开发出了 FORWARD系统。
日本山九株式会社 日本三洋 EDI 客户服务 深圳海关
客 户 作业委托书 计划调度指令 出入境保关
深九物流网页
存货管理 报价 帐单
应收款
总帐
配送管理 运输管理
费用
应付款 帐务核算
深九物流中心功能图
功能设计
作业流程
指标设计
表格设计
FORWARD
编码设计
数据结构
程序设计
存货报告
入出仓明细表
帐单
对帐单
特定报告
作业指示表
分类帐
作业票流转
作业量统计
收付、未达帐统计
业绩指标统计
运营趋势分析
客户统计分析
客户层
作业层
管理层
领导层
深九物流中心信息系统的特点
? 满足顾客、作业部门、管理部门、领导四个层面
的要求
? 信息的实现与帐务连接以达到分类核算效果
? 实现多本帐目合一
? 规范了整个企业的业务流程，实现作业的有序化
? 强化了对客户配送服务。
? FORWARD使用了 Internet方式，方便了顾客，节
省了通讯费用
第 6节 第四方物流 (Fourth-party Logistics)
? 第四方物流（ FPL） 的含义
– FPL是供应链的集成者，它与职能互补的服务提供商
一起组合和管理组织内的资源、能力和技术，提出整
体的供应链解决方案。 (Bade and Muller,1999)
– 所谓第四方物流是指集成商们利用分包商来控制与管
理客户公司的点到点式供应链运作。
? FPL与 TPL的区别
– FPL组织通常是由一个主要客户和若干合作伙伴组成
的合资企业
– FPL组织在用户和多个物流服务商之间扮演单一连接
角色
– 用户的全部或绝大部分供应链上的活动都外包给 FPL
? 例子
– 由安德森咨询公司和 New Holland的 Fiat公司组成一个
合伙企业，该企业为 6个国家的有关企业提供备件管
理服务，包括计划、采购、库存、配送和客户支持，
安德森公司负责管理和信息技术方面的支持。
? 目前，第四方物流的概念还处于初级阶段，要想真正实
现还需要 2到 4年的时间。 第四方物流概念是安德森咨询
公司提出并注册的，许多服务商都对第四方物流心往神
驰 --希望与客户建立长期稳固的伙伴关系。正宗的第四
方物流不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物
流过程提出策划方案，并通过电子商务将这个过程集成
起来 。
? 第四方物流企业如果实现整合三方物流,
必须满足三个条件,
1,第四方物流必须不是物流的利益方；
2,第四方物流必须能实现信息共享；
3,第四方物流必须有能力整合所有物流资
源 。
? 真正满足此条件的只有一种虚拟的物流
网络平台。
