第 6章 库存控制新策略
第 1节 供应链管理对库存控制提出的新要求
供
应
商 接收
原材料 订货
领用 制造
产成品
用
户
订货费用 存储费用
? 传统库存控制的特点与局限性
– 特点
? 单个企业的库存管理
? 单级库存管理
? 以单纯降低库存成本为主要目标
? 由使用者管理库存
经济订货批量决策模型
订货批量
费用
订货费用
存储费用
总费用
经济订货批量
时间
库存量 库存变化曲线
单位产品年存储费用
订货费用年需求量 ??? 2Q
经济订货批量计算公式,
– 局限性
? 没有供应链的整体观念库存管理思想落后
? 对用户服务的理解与定义不恰当
? 不完整的交货状态数据
? 低效率的信息传递系统
? 库存控制策略简单化
? 缺乏合作与协调性
? 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
? 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的
必要性
? 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的
主要思路
第 2节 供应链管理库存控制策略
? VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统
VMI是一种在用户和供应商之间的合
作性策略，以对双方来说都是最低的成本
优化产品的可获性，在一个相互同意的目
标框架下由供应商管理库存，并且经常性
监督和修正该目标框架以形成一种连续改
进的环境 。
VMI管理系统的原则
（ 1） 合作精神 （ 合作性原则 ） 。 在实施该策略中, 相互信
任与信息透明是很重要的, 供应商和用户 （ 零售商 ） 都
要有较好的合作精神, 才能够相互保持较好的合作 。
（ 2） 使双方成本最小 （ 互惠原则 ） 。 VMI不是关于成本如
何分配或谁来支付的问题, 而是关于减少成本的问题 。
通过该策略使双方的成本都获得减少 。
（ 3） 框架协议 （ 目标一致性原则 ） 。 双方都明白各自的责
任, 观念上达成一致的目标 。 如库存放在哪里, 什么时
候支付, 是否要管理费, 要化费多少等问题都要回答,
并且体现在框架协议中 。
（ 4）连续改进原则 。使供需双方能共享利益和消除浪费。
? 在 20世纪 80年代以后, 全球性市场竞争日趋激烈, 企业
为了提高竞争力, 不断寻求各种措施提高企业对市场需求
的响应速度 。 VMI便是其中一种 。
? 相对于 RMI(Retailer Managed Inventory)而言,VMI可以
大大缩短供需双方的交易时间。
? 供应链管理强调企业的核心竞争力, 强调企业间建立长
期合作伙伴关系, 同时减少供应商的数量, 用户选择 VMI
是适应供应链管理的一种必然趋势 。
? 用户自身的技术和信息系统的局限 。 当用户的核心业务
迅猛发展时, 也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理
跟上, 但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术
和信息系统的局限而滞后 。
实施 VMI的好处
? 降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库
存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，
更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错
误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软
件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，
供应链中企业的服务水平会因为 VMI而提高，同时降
低库存管理成本。
? 提高柔性的需要。 VMI会令供应商更好地控制其生产
经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个
供应链的柔性。
? 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数
企业用于投资的资金总是有限的。 VMI会大大减少用
户的存货投资。
? 降低存货；
? 加快项目实施进程；
? 通过集体采购降低采购单价；
? 通过需求合作关系的建立减少总采购量；
? 减少供应商的数目；
? 通过改进供应商之间, 供应商与用户之间的流程节约采购时间；
? 提高供应链的持续改进能力；
? 加强供应商的伙伴关系；
? 降低存货过期的风险；
? 与供应商合作改进产品性能, 提高产品质量；
? 通过用户对供应商的授权, 促进供应商与用户之间的交流；
? 降低采购订单, 发票, 付款, 运输, 收货等交易成本 。
综合而言,VMI可以,
案例：达可海德（ DH） 服装公司的 VMI系统
为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力
和加强与客户联系，美国达可海德（ DH） 服装公司实施了
供应商管理库存（ VMI） 的战略性措施。
为对其客户实施 VMI,DH公司选择了 STS公司的 MMS
系统，以及基于客户机 /服务器的 VMI管理软件。 DH公司
采用 Windows NT,用 PC机做服务器，带有五个用户终端。
在 STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的
基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和 EDI
业务管理开发了特定的程序。
在起步阶段,DH选择了分销链上的几家主要客户作为
试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、
销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机
系统。
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到
DH公司，然后由主机系统和 VMI接口系统进行处理。 DH公司
用 VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同
因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。
为把工作做好,DH公司应用了多种不同的预测工具进行
比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需
求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计
算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库
订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然
后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，
最后确定出各陪送中心装载 /运输的数量。 DH公司将送货单提
前通知各个客户。
DH公司将 VMI系统进行了扩展, 并且根据新增客户的特
点又采取了多种措施, 在原有 VMI管理软件上增加了许多新
的功能 。 例如,
① 某些客户可能只能提供总存储量的 EDI数据, 而不是
当前现有库存数 。 为此, DH公司增加了一个简单的 EDI/VMI
接口程序, 计算出客户需要的现有库存数 。
② 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测 。
为解决这个问题, DH公司用 VMI软件中的一种预设的库存模
块让这些客户先运行起来, 直到积累起足够的销售数据后再
切换到正式的系统中去 。
③ 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。
DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品
和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用 VMI中的工
具设置好，以备今后使用。
经过一段时间的运行，根据 DH公司信息系统部的副
总裁的统计，分销商的库存减少了 50%，销售额增加了
23%，取得了较大的成效。
? 联合库存管理
– 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的
相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应
链的同步化程度的一种有效方法。
– 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双
方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每
个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之
间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库
存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异
放大现象。
–任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，
库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供
需连接的纽带和协调中心。
? 集成化供应（ I/S:Integrated Supply） 模式
多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。
多见于企业维修、运作采购等。
供应商 1
供应商 2
供应商 3
供应商 4
供应商 5
集成商
（ IS）
用户
(企业 )
集成供应商承担
全部的物流计划、
采购、储存、运
送、管理等责任
第 3节 VMI的实施
? VMI的特点
– VMI不同于以往任何库存优化模型与方法 。 以往的
库存控制理论与方法都是站在使用者的角度, 始终
没有跳出这个范围 。 而 VMI是把库存控制的决策权
交给了供应商 。 因此, VMI对供需双方都是一个挑
战 。
– VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化
信息, 以便供应商能及时, 准确作出补充库存的决
定 。 但是, 这对零售商来讲是非常困难的决策 。
– 要解决上述问题, 零售商和供应商要建立起相互信
任的战略伙伴关系, 这是实施 VMI的基础 。 没有这
个基础, VMI是不可能实施成功的 。
? 实施 VMI的基础
– 零售商和供应商共同建立 VMI执行协议框架和运作规
程, 建立起对双方都利的库存控制系统；
– 库存信息的管理在 VMI中具有重要意义, 仅靠传统的
人工管理方式已无法适应其要求, 必须依靠先进的信
息技术, 建立起先进的 VMI运行平台 。
– VMI的实施改变了一般管理模式, 也要求新的计算机
软件的支持 。
怎样实施 VMI？
1、供应链中企业的仓储人员可能认为 VMI对他们在企业中的
地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施 VMI。
2,拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划, 讨论 VMI包含
哪些存货品种, 开始应该管理多少产品, 何时增加新产品；
3,在哪里建立仓库, 其仓储面积能否保证产品的进出和不断
增长的产品需求, 供应商使用什么样的工具交货, 等等 ；
4,谁将代表供应商管理存货, 其管理能力, 声誉, 业务范围
和过去的经验, 财务状况, 人力资源等需要达到的标准；
5,供应商将如何满足所有参与者的送货时间, 送货地点, 存
货怎样送达工厂, 怎样保证存货安全？
6,使用什么样的信息系统和网络平台, 才能满足供需双方的
信息集成和共享的要求 。
7,适用于评价 VMI绩效的评估体系；
8,参与实施 VMI的供应商资格认定标准, 潜在的符合
条件的供应商选择, 供应商培训和退出计划；
9,退货条款的拟订, 包括退货的提前期, 退货的运费
支付等；
10,例外条款的拟订, 包括什么样的意外事件需要报告,
报告的渠道, 时间间隔等；
11,付款条款的拟订, 包括付款方式, 有关文件准备等；
12,罚款条约的拟订, 例如供应商装重了货或装了空箱,
他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人
误解的信息导致供应商出错, 有关损失费用如何分摊；如
果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经
送货, 谁将对这批存货负责等 。
4,实施 VMI,TPL等新策略的要点
? 分析传统的库存管理 ——RMI,即零售商（需求
方）管理的库存 ——的弊端
– 要控制库存资源
– 导致与现代市场竞争环境的不适应性
? 供应商管理的库存 ——VMI
– 由供应商监控库存变化
– 信息高度共享和开放
– 双方的信任
– 共同降低成本、提高赢利水平
? 基本的信息支持技术
– 认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的
地位和作用
– 信息技术应用的具体分析与规划 ——不要忘了需求方
第 1节 供应链管理对库存控制提出的新要求
供
应
商 接收
原材料 订货
领用 制造
产成品
用
户
订货费用 存储费用
? 传统库存控制的特点与局限性
– 特点
? 单个企业的库存管理
? 单级库存管理
? 以单纯降低库存成本为主要目标
? 由使用者管理库存
经济订货批量决策模型
订货批量
费用
订货费用
存储费用
总费用
经济订货批量
时间
库存量 库存变化曲线
单位产品年存储费用
订货费用年需求量 ??? 2Q
经济订货批量计算公式,
– 局限性
? 没有供应链的整体观念库存管理思想落后
? 对用户服务的理解与定义不恰当
? 不完整的交货状态数据
? 低效率的信息传递系统
? 库存控制策略简单化
? 缺乏合作与协调性
? 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
? 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的
必要性
? 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的
主要思路
第 2节 供应链管理库存控制策略
? VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统
VMI是一种在用户和供应商之间的合
作性策略，以对双方来说都是最低的成本
优化产品的可获性，在一个相互同意的目
标框架下由供应商管理库存，并且经常性
监督和修正该目标框架以形成一种连续改
进的环境 。
VMI管理系统的原则
（ 1） 合作精神 （ 合作性原则 ） 。 在实施该策略中, 相互信
任与信息透明是很重要的, 供应商和用户 （ 零售商 ） 都
要有较好的合作精神, 才能够相互保持较好的合作 。
（ 2） 使双方成本最小 （ 互惠原则 ） 。 VMI不是关于成本如
何分配或谁来支付的问题, 而是关于减少成本的问题 。
通过该策略使双方的成本都获得减少 。
（ 3） 框架协议 （ 目标一致性原则 ） 。 双方都明白各自的责
任, 观念上达成一致的目标 。 如库存放在哪里, 什么时
候支付, 是否要管理费, 要化费多少等问题都要回答,
并且体现在框架协议中 。
（ 4）连续改进原则 。使供需双方能共享利益和消除浪费。
? 在 20世纪 80年代以后, 全球性市场竞争日趋激烈, 企业
为了提高竞争力, 不断寻求各种措施提高企业对市场需求
的响应速度 。 VMI便是其中一种 。
? 相对于 RMI(Retailer Managed Inventory)而言,VMI可以
大大缩短供需双方的交易时间。
? 供应链管理强调企业的核心竞争力, 强调企业间建立长
期合作伙伴关系, 同时减少供应商的数量, 用户选择 VMI
是适应供应链管理的一种必然趋势 。
? 用户自身的技术和信息系统的局限 。 当用户的核心业务
迅猛发展时, 也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理
跟上, 但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术
和信息系统的局限而滞后 。
实施 VMI的好处
? 降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库
存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，
更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错
误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软
件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，
供应链中企业的服务水平会因为 VMI而提高，同时降
低库存管理成本。
? 提高柔性的需要。 VMI会令供应商更好地控制其生产
经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个
供应链的柔性。
? 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数
企业用于投资的资金总是有限的。 VMI会大大减少用
户的存货投资。
? 降低存货；
? 加快项目实施进程；
? 通过集体采购降低采购单价；
? 通过需求合作关系的建立减少总采购量；
? 减少供应商的数目；
? 通过改进供应商之间, 供应商与用户之间的流程节约采购时间；
? 提高供应链的持续改进能力；
? 加强供应商的伙伴关系；
? 降低存货过期的风险；
? 与供应商合作改进产品性能, 提高产品质量；
? 通过用户对供应商的授权, 促进供应商与用户之间的交流；
? 降低采购订单, 发票, 付款, 运输, 收货等交易成本 。
综合而言,VMI可以,
案例：达可海德（ DH） 服装公司的 VMI系统
为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力
和加强与客户联系，美国达可海德（ DH） 服装公司实施了
供应商管理库存（ VMI） 的战略性措施。
为对其客户实施 VMI,DH公司选择了 STS公司的 MMS
系统，以及基于客户机 /服务器的 VMI管理软件。 DH公司
采用 Windows NT,用 PC机做服务器，带有五个用户终端。
在 STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的
基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和 EDI
业务管理开发了特定的程序。
在起步阶段,DH选择了分销链上的几家主要客户作为
试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、
销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机
系统。
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到
DH公司，然后由主机系统和 VMI接口系统进行处理。 DH公司
用 VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同
因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。
为把工作做好,DH公司应用了多种不同的预测工具进行
比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需
求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计
算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库
订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然
后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，
最后确定出各陪送中心装载 /运输的数量。 DH公司将送货单提
前通知各个客户。
DH公司将 VMI系统进行了扩展, 并且根据新增客户的特
点又采取了多种措施, 在原有 VMI管理软件上增加了许多新
的功能 。 例如,
① 某些客户可能只能提供总存储量的 EDI数据, 而不是
当前现有库存数 。 为此, DH公司增加了一个简单的 EDI/VMI
接口程序, 计算出客户需要的现有库存数 。
② 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测 。
为解决这个问题, DH公司用 VMI软件中的一种预设的库存模
块让这些客户先运行起来, 直到积累起足够的销售数据后再
切换到正式的系统中去 。
③ 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。
DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品
和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用 VMI中的工
具设置好，以备今后使用。
经过一段时间的运行，根据 DH公司信息系统部的副
总裁的统计，分销商的库存减少了 50%，销售额增加了
23%，取得了较大的成效。
? 联合库存管理
– 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的
相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应
链的同步化程度的一种有效方法。
– 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双
方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每
个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之
间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库
存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异
放大现象。
–任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，
库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供
需连接的纽带和协调中心。
? 集成化供应（ I/S:Integrated Supply） 模式
多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。
多见于企业维修、运作采购等。
供应商 1
供应商 2
供应商 3
供应商 4
供应商 5
集成商
（ IS）
用户
(企业 )
集成供应商承担
全部的物流计划、
采购、储存、运
送、管理等责任
第 3节 VMI的实施
? VMI的特点
– VMI不同于以往任何库存优化模型与方法 。 以往的
库存控制理论与方法都是站在使用者的角度, 始终
没有跳出这个范围 。 而 VMI是把库存控制的决策权
交给了供应商 。 因此, VMI对供需双方都是一个挑
战 。
– VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化
信息, 以便供应商能及时, 准确作出补充库存的决
定 。 但是, 这对零售商来讲是非常困难的决策 。
– 要解决上述问题, 零售商和供应商要建立起相互信
任的战略伙伴关系, 这是实施 VMI的基础 。 没有这
个基础, VMI是不可能实施成功的 。
? 实施 VMI的基础
– 零售商和供应商共同建立 VMI执行协议框架和运作规
程, 建立起对双方都利的库存控制系统；
– 库存信息的管理在 VMI中具有重要意义, 仅靠传统的
人工管理方式已无法适应其要求, 必须依靠先进的信
息技术, 建立起先进的 VMI运行平台 。
– VMI的实施改变了一般管理模式, 也要求新的计算机
软件的支持 。
怎样实施 VMI？
1、供应链中企业的仓储人员可能认为 VMI对他们在企业中的
地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施 VMI。
2,拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划, 讨论 VMI包含
哪些存货品种, 开始应该管理多少产品, 何时增加新产品；
3,在哪里建立仓库, 其仓储面积能否保证产品的进出和不断
增长的产品需求, 供应商使用什么样的工具交货, 等等 ；
4,谁将代表供应商管理存货, 其管理能力, 声誉, 业务范围
和过去的经验, 财务状况, 人力资源等需要达到的标准；
5,供应商将如何满足所有参与者的送货时间, 送货地点, 存
货怎样送达工厂, 怎样保证存货安全？
6,使用什么样的信息系统和网络平台, 才能满足供需双方的
信息集成和共享的要求 。
7,适用于评价 VMI绩效的评估体系；
8,参与实施 VMI的供应商资格认定标准, 潜在的符合
条件的供应商选择, 供应商培训和退出计划；
9,退货条款的拟订, 包括退货的提前期, 退货的运费
支付等；
10,例外条款的拟订, 包括什么样的意外事件需要报告,
报告的渠道, 时间间隔等；
11,付款条款的拟订, 包括付款方式, 有关文件准备等；
12,罚款条约的拟订, 例如供应商装重了货或装了空箱,
他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人
误解的信息导致供应商出错, 有关损失费用如何分摊；如
果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经
送货, 谁将对这批存货负责等 。
4,实施 VMI,TPL等新策略的要点
? 分析传统的库存管理 ——RMI,即零售商（需求
方）管理的库存 ——的弊端
– 要控制库存资源
– 导致与现代市场竞争环境的不适应性
? 供应商管理的库存 ——VMI
– 由供应商监控库存变化
– 信息高度共享和开放
– 双方的信任
– 共同降低成本、提高赢利水平
? 基本的信息支持技术
– 认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的
地位和作用
– 信息技术应用的具体分析与规划 ——不要忘了需求方
