“7-11”物流配送体系的发展
-----物流管理模式的应用
“7-11”公司介绍
? 所谓” 7-11”指的是美国的零售连锁企业” 7-
11”,也就是从早晨 7时到晚上 11时营业的意思,
实际上,经过 70多年的发展,虽然名字依然
是” 7-11”,但是它已经发展成为 24小时营业、
世界知名的、最大的连锁零售商店，在全球
20多个国家拥有 2.1万家左右的连锁店 。
从 7-11便利连锁店看第三利润源
? 继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大
幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，
从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全
球最大的连锁便利店 7-11就是通过其集中化的
物流管理系统成功地削减了相当于商品原价
10%的物流费用。目前，它共设立 23000个零
售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每
日为接近 3000万的顾客服务,75年来一直稳
踞全球最大连锁便利店的宝座。
日前,7-11与广州地铁二号线全面合作，在
地铁二号线首期开通的九个站内同时开张 9家店铺。
至此,7-11在南中国地区总店数达到 127家，其中
广州 91家，深圳 36间。在扩张的同时,7-11先进
的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带
来了另一个利润增长点。
<一 >路径集约化
事实上，对零售业而言，中国目前物流服务
水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产
商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和
方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。
这种情景与当初日本 7-11在构筑物流体系所
处的环境类似。
为此,7-11改变了以往由多家特约批发商分别向
店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口
批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类
产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
<二 >设立区域配送中心
但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的
商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然
很高。
对于这一点,7-11开始将物流路径集约化转
变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商
品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集
货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城
市商圈附近 35公里，其他地方市场为方圆 60公
里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频
度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其
店铺每日接待的运输车辆数量看从 70多辆下降为
12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映
了商品销售、在途和库存的信息,7-11逐渐掌握
了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐
犀利的情况下,7-11通过降低成本费用，为整体
利润的提升争取了相当大的空间。
<三 >度身定造物流体系
当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及
集中化物流体制的确立虽然由 7-11主导，但物流
体系的建设却是由合作生产商和经销商根据 7-11
的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量
身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分
拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码
技术等。
在日本,7-11的点心配送都是由批发商 A公
司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为
7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人
员。但随着 7-11的急剧扩张,A公司为了确保它
的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，
在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心
为其心临近的 500家左右店铺配送所有点心，品
种大概在 650-700个之间。
每天早上,8点至 10点半从生产企业进货，
进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定共货，
每个配送中心拥有 4天的安全库存，在库水准根
据销售和生产情况及时补充。中午 11点半左右配
送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送
店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，
交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门
发出数码备货要求。
<四 >设置配送流程以分钟计算
从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的
备货时间大约要 65
秒，货运搬运时间 大约花费 5-6分钟。从点头分
拣到结束需要 15分钟，所有 170个 -180个店铺要
4个多小时，即整个物流活动时间大约为 4个小时
（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）。
货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上 4点
半到 5点半，根据从远到近的原则配送到各店。
最早一个到店的货车时间应该是上午 6点钟，运
行无误的话，店铺之间的运行为 15分钟距离，加
上 15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的
时间为半个小时。也就是最迟在早上 9点半或 10
点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。从每
辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每
辆车配送商品金额为 75万日元，装载率能稳定
达到 80%。配送中心每月平均商品供应为 50亿
日元，相当于为每个店铺供应 100万元的商品。
货车运行费用每天为 2.4万日元，相当于供应额
的 3.2%，处于成本目标管理值 3.0%-3.5%范围
之内，为 7-11压缩了大量的物流成本。
现在,7-11已经实现一日三次配送制度。其
中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生
天气变化时对追加商品进行配送。这些，使 7-11
及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的
产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，
实现了与其他便利店的经营差异化,
7-11便利店的物流管理
在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行
业之一。便利店作为一种新的零售业态迅速成
长起来，现已遍及日本，正影响着日本其它的
零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利
用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
1、频繁、小批量进货的必要性
便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利
用先进的物流系统才有可典型的 7-11便利店非常
小，场地面积平均仅 100平方米左右，但就是这
样的门店提供的日常生活用品达 3000多种。虽然
便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场
所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补
充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有
的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利
店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须
首先避免的事情。 JIT体系不完全是交货时间上
的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各
个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定
的订单最有效率地收集商品的技术。 这有赖于
一个非常先进的物流系统支持。
2、分销渠道的改进
为每个门店有效率地供应商品是配送环节的
重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里
购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配
送中心在其中起着桥梁作用。 为了保证有效率
地供应商品，日本 7-11不得不对旧有分销渠道进
行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己
定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营
一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经
营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发
商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商
送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但
人们往往忽视了配送系统的低效率。 日本 7-11在
整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销送
货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往
忽视了配送系统的低效率。 日本 7-11在整合及
重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，
一个受委托的批发商被指定,
负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造
商的产品。此外,7-11通过和批发商、制造商签
署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有
门店连接。
批发商是配送中心的管理者，为便利店的门
店送货。而日本 7-11本身并没在配送中心上投资，
即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资
金建设配送中心，然后在日本 7-11的指导下
进行管理。通过这种协议，日本 7-11无需承受任
何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率
的分销系统。为了与日本 7-11合作，许多批发商
也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，
批发商得以进入一个广阔的市场。
日本 7-11重组了批发商与零售商，改变了
原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，
使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效
率地配送到所有的连锁门店。
从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物
流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为
便利店送货的卡车就有 70辆，现在只有 12辆
左右。显然，这来自于新的配送中心的有效率的
作业管理 。
7－ 11的物流管理模式
7－ 11的物流管理模式先后经历了三个阶段三
种方式的变革。起初,7－ 11并没有自己的配
送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成
的。以日本的 7－ 11为例，早期日本 7－ 11的供
应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商
一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系 7－ 11和其供应商间的纽带，也是 7－ 11和供
应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商
把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售
就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于 7－ 11而言，批发商就相当于自
己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到 7－ 11手中。为了自
身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经
营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配
送和定货系统作出规划，以满足 7－ 11的需要。
渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别
送货的方式无法再满足规模日渐扩大的 7－ 11便
利店的需要,7－ 11开始和批发商及合作生产商
构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下,7－ 11改变了以往由多家批发商分别向
各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内
的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向 7－ 11统一配货，这种方式称为集约化配
送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为 7－ 11节省了物流费用。
配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批
发商）提醒了 7－ 11，何不自己建一个配送中心？
与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自
己的脉。 7－ 11的物流共同配送系统就这样浮出
水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在
不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一
个电脑网络配送系统，分别与供应商及 7－ 11店
铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留 4天左右的库存，同时，中心的
电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存
报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，
最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电
脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。 7－ 11配送中心在收到所有
货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等
待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼
贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配
送过程就这样每天循环往复，为 7－ 11连锁店的
顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于 7－ 11从批发商手上夺回
了配送的主动权,7－ 11能随时掌握在途商品、
库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信
息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，
这些数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心,7－ 11就能和供应商
谈价格了。 7－ 11和供应商之间定期会有一次定
价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价
格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确
定价格,7－ 11就省下了每次和供应商讨价还价
这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行,7-11
为自己节省了时间也节省了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，
7－ 11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送
种类的细分势在必行。以台湾地区的 7－ 11为例，
全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低
温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配
送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作
出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此
来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货
是 7－ 11的配送管理的最大特点，也是各家 7－ 11
店铺的最大卖点。 和台湾地区的配送方式一样，
日本 7－ 11也是根据食品的保存温度来建立配送
体系的。日本 7－ 11对 食品的分类是
：冷冻型（零下 20度），如冰淇凌等；微冷型
（ 5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、
饮料等；暖温型（ 20摄氏度），如面包、饭食等。
不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如
各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经
常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品
的变质,7－ 11还专门用一种两仓式货运车来解决
这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一
个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配
送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率
也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇
凌,7－ 11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次
直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的
食品，早上 8点到 11点配送前一天晚上生产的特殊
食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午 3点到 6
点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送
频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的
新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中
心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭
配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，
这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用
安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，
中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送
到缺货的店铺手中。
-----物流管理模式的应用
“7-11”公司介绍
? 所谓” 7-11”指的是美国的零售连锁企业” 7-
11”,也就是从早晨 7时到晚上 11时营业的意思,
实际上,经过 70多年的发展,虽然名字依然
是” 7-11”,但是它已经发展成为 24小时营业、
世界知名的、最大的连锁零售商店，在全球
20多个国家拥有 2.1万家左右的连锁店 。
从 7-11便利连锁店看第三利润源
? 继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大
幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，
从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全
球最大的连锁便利店 7-11就是通过其集中化的
物流管理系统成功地削减了相当于商品原价
10%的物流费用。目前，它共设立 23000个零
售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每
日为接近 3000万的顾客服务,75年来一直稳
踞全球最大连锁便利店的宝座。
日前,7-11与广州地铁二号线全面合作，在
地铁二号线首期开通的九个站内同时开张 9家店铺。
至此,7-11在南中国地区总店数达到 127家，其中
广州 91家，深圳 36间。在扩张的同时,7-11先进
的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带
来了另一个利润增长点。
<一 >路径集约化
事实上，对零售业而言，中国目前物流服务
水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产
商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和
方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。
这种情景与当初日本 7-11在构筑物流体系所
处的环境类似。
为此,7-11改变了以往由多家特约批发商分别向
店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口
批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类
产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
<二 >设立区域配送中心
但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的
商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然
很高。
对于这一点,7-11开始将物流路径集约化转
变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商
品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集
货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城
市商圈附近 35公里，其他地方市场为方圆 60公
里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频
度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其
店铺每日接待的运输车辆数量看从 70多辆下降为
12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映
了商品销售、在途和库存的信息,7-11逐渐掌握
了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐
犀利的情况下,7-11通过降低成本费用，为整体
利润的提升争取了相当大的空间。
<三 >度身定造物流体系
当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及
集中化物流体制的确立虽然由 7-11主导，但物流
体系的建设却是由合作生产商和经销商根据 7-11
的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量
身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分
拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码
技术等。
在日本,7-11的点心配送都是由批发商 A公
司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为
7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人
员。但随着 7-11的急剧扩张,A公司为了确保它
的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，
在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心
为其心临近的 500家左右店铺配送所有点心，品
种大概在 650-700个之间。
每天早上,8点至 10点半从生产企业进货，
进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定共货，
每个配送中心拥有 4天的安全库存，在库水准根
据销售和生产情况及时补充。中午 11点半左右配
送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送
店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，
交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门
发出数码备货要求。
<四 >设置配送流程以分钟计算
从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的
备货时间大约要 65
秒，货运搬运时间 大约花费 5-6分钟。从点头分
拣到结束需要 15分钟，所有 170个 -180个店铺要
4个多小时，即整个物流活动时间大约为 4个小时
（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）。
货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上 4点
半到 5点半，根据从远到近的原则配送到各店。
最早一个到店的货车时间应该是上午 6点钟，运
行无误的话，店铺之间的运行为 15分钟距离，加
上 15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的
时间为半个小时。也就是最迟在早上 9点半或 10
点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。从每
辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每
辆车配送商品金额为 75万日元，装载率能稳定
达到 80%。配送中心每月平均商品供应为 50亿
日元，相当于为每个店铺供应 100万元的商品。
货车运行费用每天为 2.4万日元，相当于供应额
的 3.2%，处于成本目标管理值 3.0%-3.5%范围
之内，为 7-11压缩了大量的物流成本。
现在,7-11已经实现一日三次配送制度。其
中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生
天气变化时对追加商品进行配送。这些，使 7-11
及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的
产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，
实现了与其他便利店的经营差异化,
7-11便利店的物流管理
在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行
业之一。便利店作为一种新的零售业态迅速成
长起来，现已遍及日本，正影响着日本其它的
零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利
用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
1、频繁、小批量进货的必要性
便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利
用先进的物流系统才有可典型的 7-11便利店非常
小，场地面积平均仅 100平方米左右，但就是这
样的门店提供的日常生活用品达 3000多种。虽然
便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场
所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补
充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有
的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利
店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须
首先避免的事情。 JIT体系不完全是交货时间上
的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各
个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定
的订单最有效率地收集商品的技术。 这有赖于
一个非常先进的物流系统支持。
2、分销渠道的改进
为每个门店有效率地供应商品是配送环节的
重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里
购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配
送中心在其中起着桥梁作用。 为了保证有效率
地供应商品，日本 7-11不得不对旧有分销渠道进
行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己
定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营
一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经
营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发
商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商
送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但
人们往往忽视了配送系统的低效率。 日本 7-11在
整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销送
货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往
忽视了配送系统的低效率。 日本 7-11在整合及
重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，
一个受委托的批发商被指定,
负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造
商的产品。此外,7-11通过和批发商、制造商签
署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有
门店连接。
批发商是配送中心的管理者，为便利店的门
店送货。而日本 7-11本身并没在配送中心上投资，
即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资
金建设配送中心，然后在日本 7-11的指导下
进行管理。通过这种协议，日本 7-11无需承受任
何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率
的分销系统。为了与日本 7-11合作，许多批发商
也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，
批发商得以进入一个广阔的市场。
日本 7-11重组了批发商与零售商，改变了
原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，
使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效
率地配送到所有的连锁门店。
从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物
流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为
便利店送货的卡车就有 70辆，现在只有 12辆
左右。显然，这来自于新的配送中心的有效率的
作业管理 。
7－ 11的物流管理模式
7－ 11的物流管理模式先后经历了三个阶段三
种方式的变革。起初,7－ 11并没有自己的配
送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成
的。以日本的 7－ 11为例，早期日本 7－ 11的供
应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商
一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系 7－ 11和其供应商间的纽带，也是 7－ 11和供
应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商
把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售
就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于 7－ 11而言，批发商就相当于自
己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到 7－ 11手中。为了自
身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经
营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配
送和定货系统作出规划，以满足 7－ 11的需要。
渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别
送货的方式无法再满足规模日渐扩大的 7－ 11便
利店的需要,7－ 11开始和批发商及合作生产商
构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下,7－ 11改变了以往由多家批发商分别向
各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内
的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向 7－ 11统一配货，这种方式称为集约化配
送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为 7－ 11节省了物流费用。
配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批
发商）提醒了 7－ 11，何不自己建一个配送中心？
与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自
己的脉。 7－ 11的物流共同配送系统就这样浮出
水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在
不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一
个电脑网络配送系统，分别与供应商及 7－ 11店
铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留 4天左右的库存，同时，中心的
电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存
报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，
最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电
脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。 7－ 11配送中心在收到所有
货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等
待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼
贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配
送过程就这样每天循环往复，为 7－ 11连锁店的
顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于 7－ 11从批发商手上夺回
了配送的主动权,7－ 11能随时掌握在途商品、
库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信
息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，
这些数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心,7－ 11就能和供应商
谈价格了。 7－ 11和供应商之间定期会有一次定
价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价
格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确
定价格,7－ 11就省下了每次和供应商讨价还价
这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行,7-11
为自己节省了时间也节省了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，
7－ 11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送
种类的细分势在必行。以台湾地区的 7－ 11为例，
全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低
温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配
送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作
出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此
来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货
是 7－ 11的配送管理的最大特点，也是各家 7－ 11
店铺的最大卖点。 和台湾地区的配送方式一样，
日本 7－ 11也是根据食品的保存温度来建立配送
体系的。日本 7－ 11对 食品的分类是
：冷冻型（零下 20度），如冰淇凌等；微冷型
（ 5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、
饮料等；暖温型（ 20摄氏度），如面包、饭食等。
不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如
各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经
常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品
的变质,7－ 11还专门用一种两仓式货运车来解决
这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一
个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配
送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率
也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇
凌,7－ 11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次
直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的
食品，早上 8点到 11点配送前一天晚上生产的特殊
食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午 3点到 6
点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送
频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的
新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中
心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭
配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，
这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用
安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，
中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送
到缺货的店铺手中。
