浙江大学：人力资源管理：第五讲 绩效管理

1 第五讲绩效管理 绩效评价的一般理论 设计高绩效管理系统 绩效评估作用 ?为企业管理提供信息 –基础信息 –生产力信息 –能力信息 –资源与人才两项稀有资源之间相关信息 ?优秀企业的主要人力资源管理内容之一 工作绩效评估与管理 选材 绩效 培养 奖励 评估 工作绩效的形成 ? P=f(S,O,M,E) 绩效＝f（技能，机会，激励，环境） ?工作绩效的特点： 多因性 多维性 动态性 组织绩效管理的模型 组织战略 长期、短期战略 目标及核心价值 个体特征 (技术、能力 知识、动机) 个体行为结果 限制条件 -组织文化 -经济条件 传统会计制度的缺点 ?通常反对新技术与新市场的投资 ?经理人任期短，造成短期心态 ?经理看重会计报表，操纵会计数字 ?只反映过去绩效，不能预期将来表现 2 绩效概念 ?特征： 多因性 多维性 动态性 ?什么是绩效？ ?绩效 任务绩效：工作任务直接成效 －工作导向的绩效 －具体评价指标？ 周边绩效：职务外任务和努力过程 －组织导向的绩效 －具体评价指标？ 绩效决定因素 ?绩效= f(技能努力×岗位职责×激励制 度×职业生涯×管理体制×企业文化） ?讨论影响绩效的主要因素是什 么？ –技能机会激励环境 –？…… …… 考评层次 ?企业组织绩效 ?部门群体绩效 ?员工个人绩效 考评过程 ?订立绩效标准 ?记录实际绩效 ?按标准考察绩效 ?反馈与改进行动 考评目的 ?行政管理: –通过绩效考评，确定员工工作成绩的优劣，作为奖 励和惩戒的依据。 –据以作为职位调迁、升降、委任或辞退的标准 ?培训发展： –通过绩效考评，发现员工长处、胜任程度、潜力与 不足，从而设计并落实培训计划。 ?职能协调和反馈沟通 ?主要方法： –主管评级法 –行为样本法 –关键事件法 –面试考核法 –多重标准法 –行为锚定法 3 评价偏差 ?评价差误 ?宽大差误 ?刻板效应 ?晕轮效应 ?第一印象 ?近因效应 ?对比效应 ?趋中差误 ?类己效应 ?改进方法 ?等级顺序法 ?成对比较法 ?正态分布法 ?行为定位法 ?多重标准法 如何进行简单的绩效考评 简单绩效考评的优点： 1、考评周期短（每月1次）； 2、员工不易对考评要素产生质疑； 3、操作简单。 如何进行简单的绩效考评 个人体会： 1、在公司建立系统的考评之前，先进行简单 的考评，这样可以积累一些经验。 2、考评的形式比考评的内容重要； 3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进 员工的工作； 4、考评的结果为人事部门处理员工不满提供了 依据。 如何进行简单的绩效考评 绩效考评的内容 1、工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工 作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况 和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活 动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客 观的考评。 如何进行简单的绩效考评 2、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解 员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过 大时，需要引起注意。 3、分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三 方面的内容进行考评。 4、直接上级评语 （附件：月度考评表） 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题1： 员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高 很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力 加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位 技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就 比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一 样的。这就产生了不公平。 4 如何进行简单的绩效考评 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价， 必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准， 就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作 上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行 考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性 和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 如何进行简单的绩效考评 问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导 向，还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导 向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是 合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前 完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者 优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题2： 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 经过了解情况，和与部门经理讨论后认为： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工 作中的困难，和需要提供的帮助。 如何进行简单的绩效考评 2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反 馈？ 3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价 为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工 的工作。 问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员 工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对 员工不太满意时，才评价为“一般”。 如何进行简单的绩效考评 解决方法： 取消“很差”项，承认“良好”即为“一般” 的事实。 5 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题4： 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也 应该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工 评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如 果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观 性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考 评下级。 解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题5： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公 开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只 要当事人认可的考评成绩才有效。 问题分析： 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员 工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。 根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较 好，做事公正。 如何进行简单的绩效考评 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行 考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签 字。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题6： 员工对考评不满的申诉。 问题分析： 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。 不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公 正。 如何进行简单的绩效考评 解决方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申 诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情 的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开 当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题7： 催交考评表困难 问题分析： 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的 时候，由于不是直线领导，所以比较困难。 解决方法： 考评表级级上报，在每月10日前交到主管经 理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资 源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评 情况。 6 怎样设计绩效考评文件 绩效考评文件的内容： 绩效考评制度/流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤：1、设计绩效考评标准（考什么） 2、设计绩效考评表（谁来考） 3、制定绩效考评制度/流程（怎么考） （以“软件开发工程师”为例） 如何有效的实施考评 第1步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防 如何有效的实施考评 第2步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行 员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评 语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评 资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶 段。 如何有效的实施考评 第3步、考评沟通 "考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进 行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先 对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些 不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅 所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行 一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产 生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地 调查，这样才能有效的解除争执。 如何有效的实施考评 第4步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时 的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计 和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优 秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是 工作态度问题，还是工作能力问题？ 如何有效的实施考评 （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的 现象？如果出现，主要原因是什么？ （4）是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进 不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科 学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘 政策、选拔政策、培训政策等。 7 平衡记分卡（BALANCED SCORE CARD） ?一套兼顾财务与经营指标，让高级经理对 公司业务状况有快速深入观察 ?以财务指标反映过去结果，以顾客满意度/ 内部流程/组织创新/行为改善反应未来经 营绩效 ?适用于推动改革 ?经理人必须为指标负责 ?结果导向 四项管理功能 ?转换公司愿景，使员工对管理建立共识 ?管理沟通，增进经理人沟通 ?业务规划，整合业务计划 ?学习功能，赋予公司学习能力 绩效指标体系 财务：指标、目标 创新学习：指标、目标 客户 ： 指标 目标 内部业 务观点 ： 指标 目标 建立方式 愿景策略 目标 财务 顾客 内部 创新学习 指标 财务 顾客 内部 创新学习 实施程序 核心能力 企业技能 客户导向 专业知识 资源管理 团队合作 愿景价值 准备阶段 设计阶段 评估阶段 执行阶段 360°评估与反馈程序系统 上级 同事本人同事 下级内部客户外部客户 8 360°评估的功能 ?发展与反馈，自评与他评的差异可以增加个 人的自我觉察 ?评估兼顾全面性，匿名与客观性，反映被 评估者的全貌 ?作为系统化收集资料的基础，提供预测接 班人未来表现的参考 ?作为组织干预策略，让员工意识到领导行 为、单位工作结果、客户期望与组织策略 及核心价值达成一致的重要性 360°绩效评估的特征与步骤 ?步骤 –决定评估需求与目的 –构建胜任力素质模型 –确定数据来源的权重 –设计评估指标与量表 –多层次实施评估程序 –分析与撰写反馈报告 –反馈与制订行动计划 –评价评估干预的效果 ?特征： –多层次参与 –多评级者评价 –多信息来源 –多角度轮廓比较 与传统评估方法相比 不易接受评估激励、提高自己优点 行政目的行政、发展结果使用 过去、结果导向、 监督公开的表现 未来、过程、行为（私 下）、技能 焦点 仅限于主管较完整完整性 效度低效度高有效性 不同员工区分小清楚区分工作表现正确性 自上而下全方位资料来源 传统评估方法360度评估 360°绩效评估设计标准 题目标准： ?单维性 ?可观察性 ?运用量表 ?明确可理解 ?数据源可评 ?强调发展 ?与组织目标挂钩 评估内容： ?工作绩效 ?部门绩效 ?组织文化 ?管理技能 ?管理胜任力 ?态度与行为 ?领导风格 360°绩效评估的可能偏差 ?上级过严，自己与下级过 宽偏差；同事评适中。 ?缺乏区分度：偏态 ?极端反应偏差 ?顺序效应 ?对比和相似性效应 ?下级评定上级的局限 性：情绪与准确性； ?评估的社会敏感性； ?反馈中的问题:发展思路 不同绩效评估人的利弊 ?经理或主管评估 ?自我评估 ?下属评估 ?同事评估 ?内外客户评估