矩阵结构浅议 前言 组织结构是一个组织的载体和支撑。一个组织要能够高效率运转，必须有一个分工明确、责权利清晰、流程顺畅而且能协作配合的组织结构。?随着企业的发展，企业组织结构形式也经历了一个发展变化和不断完善的过程。目前常见的组织结构形式有：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 作为一名咨询顾问，作者曾经和许多企业一起面对组织的问题，并和他们的高层一起共同研究组织优化的方案。在方案的设计和实施过程中碰到了很多实际的问题，尤其是对于矩阵结构，国内的企业在认识上存在一定的误区，看到西方企业实施矩阵结构后效率和效益显著提升，就一味模仿，认为只要采用先进的组织系统，企业的运行效率就会提高；而对引入矩阵结构的条件和方式缺乏清晰的认识，导致组织调整方案无法在企业实施，甚至一段时间内造成运行的混乱和低效率。在此，作者就以矩阵结构在国内企业实施中遇到的问题，通过案例的形式进行分析，并提出一些具体的建议，供大家借鉴。 一个案例 首先以一家教育软件开发企业（下面简称A企业）为例，说明一个矩阵制结构的运营模式。这家开发企业的组织结构图如下：  A企业采用的是直线职能制和局部矩阵结构相结合的组织架构。各部门分工协作各司其职：产品部负责产品规划和市场运作管理，主要由产品经理组成。研发部负责新产品开发，并按专业分为四个部：教研部由各科教师组成，负责软件的内容编写；美工部由美工人员组成，负责软件的美术设计；高级程序组由软件工程师组成，负责将教研组编写的内容程序化；信息部负责整个软件开发过程的技术支持。销售部负责产品销售，在全国范围内设立销售网络。大客户部主要负责为大客户提供定制服务和整体解决方案。客户服务部主要负责软件售后服务和客户关系管理。下面看一下矩阵结构是如何运行的： 产品部根据公司发展目标，收集市场信息，进行产品规划和市场策划；产品策划方案报营销总监和总经理审批通过后进入软件开发阶段，进入研发中心； 研发总监根据产品策划方案的特点和要求，从研发中心各部门中选择合适的项目经理，项目经理将对整个软件开发项目负责； 项目经理和研发中心各部门的经理一起协商进入项目组的候选成员，然后举行由所有候选人参加的项目协调会，讨论相关的技术细节，会后将最终确定进入项目组的成员，软件开发项目组成立。 项目组成员召开第一次项目会议，项目经理负责拟订总体开发计划，对软件开发的时间、成本、质量和人员做总体安排，相关负责人将对总体计划进行细化。 开发项目按照计划进行，项目结束后人员回到各自部门。 可以用一个简单的流程图来说明：  项目内的员工接受项目经理领导，项目经理负责员工的指导、考核与管理。四个专业部门的日常工作是人员培训、技术攻关和资料整理，部门经理只对非项目成员进行日常管理。 矩阵结构的含义和特点 以上是一个实行矩阵管理的成功例子。通过这个例子可以对矩阵制组织结构的运行方式有一个清楚的认识：简单讲，在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 A企业实行矩阵制之前，项目开发没有固定的组织，人员也不固定，只有一个开发协调人，协调人由于没有实际的权力，无法对项目的成果负责，造成项目开发的进度、质量和成本失控，客户满意度低。实行矩阵制之后，围绕某项专门任务成立跨职能部门的团队，并有专人负责协调整个团队的工作，原先的情况大大改善，工作效率明显提高。 从这个案例可以总结出矩阵结构具有如下优点： 增加了组织的弹性和扩展性，特别是在企业发展阶段，临时性项目较多，矩阵结构使资源的灵活调配和共享成为可能，而且避免了组织结构重大调整对企业的震荡； 项目经理对项目内的事务具有决策权，并对最终的成果负责，责权利对等，保证了整个项目进度、质量、成本等各项指标的完成； 在专业分工的基础上实现了部门之间的协作，促进了信息的交流和知识的共享，强化了团队意识和合作观念在组织内的形成； 职能部门的设置使员工有归属感，同时也成为企业人才培养和制度体系建设的基地。 当然，矩阵结构的不足在于协调难度加大，对项目经理等综合型人才要求较 高，对企业基础管理有严格的要求等。 中国企业在组织结构变革中遇到的问题 特定组织采取矩阵结构获得了成功，并不意味着凡是有项目运作的企业采用矩阵制都会同样成功。采用矩阵结构需要具备一定的管理基础，如果盲目迷信它的先进性忽视现实条件，就会适得其反。下面就以作者经历的一个企业组织优化的例子，对中国企业采用矩阵结构时遇到的问题进行一些分析，总结实施矩阵结构需要具备的条件。 某房地产企业（以下称为B企业）。这是一家中外合资的大型房地产开发企业，员工近300人，它的组织结构图如下：  房地产企业是典型的项目运作企业，从B企业的组织结构图可以看到，它目前采用的是项目单列式结构，每个项目部内都有招标预算部（负责工程预决算、招投标和采购）和工程管理部（负责施工管理），有一套完整的项目管理队伍，项目经理对项目内的资源和人员具有控制和支配权；总部由于“天高皇帝远”，对项目的监控成了走形式，非但如此，冗长的审批花费大量时间，成了项目部进度控制不力的借口。最终结果是，项目部成了“独立王国”，而总部经常是进退两难处境尴尬。在这种情况下，B企业领导寻求咨询公司的协助，希望通过改变现有组织结构，引入矩阵制，将项目部权力上收，加强对项目部的控制。 在项目诊断阶段项目组发现，项目部管理的失控不仅仅是由于目前项目单列式的结构造成的，更多的是管理系统本身的问题，而这些问题正是实施矩阵的障碍： 总部职能部门的定位不清晰，管理职能成为制度化的系统，“名不正则言不顺”，管理监督权力无法落实； 总部与项目部职权界面不清晰，总部有哪些权力，项目部有哪些权力没有制度性规定，应该控制的没有控制好，在不应该控制的地方花费资源还“落埋怨”，更严重的是，产生了很多管理的模糊地带，造成了双方的矛盾和责任推委； 管理及业务流程不畅，总部各部门之间横向协调效率低，各类审批流程需要耗费大量时间，妨碍了项目部的正常工作，还直接影响了总部的权威性； 管理制度不健全，总部管理人员素质低，无法真正担负监督和管理的职能； 分配体系处于原始状态，薪酬完全固定，考核体系缺失，公司没有建立有效的内部责任制和相互关联的考核指标体系，这种情况下，项目经理必须拥有很大的权力才能对整个项目的成果负责。 从这个案例可以看到， B企业首先对矩阵结构的理解就有偏差，矩阵结构并不是集权的工具，更不是改善管理问题的“灵丹妙药”；作为一种组织结构形式，它是组织外部环境和管理水平发展到一定阶段的产物，需要管理基础和运行平台作支撑。 矩阵结构实施具备的管理条件 从软件开发公司成功实行矩阵管理的案例，我们可以看到，矩阵结构的实施并有效发挥作用至少应该具备如下条件： 职能部门与项目部的职责与权力划分清晰，岗位的职责描述明确。在A企业，人员管理权力划分十分清楚，项目经理对项目内的人员有完全的领导和指挥权，职能经理只对非项目人员行使管理权力，这样就避免出现多头领导的现象，员工也不会左右为难无所适从； 集分权设计合理，总部与项目部之间的职权分配适度。在A企业总部负责制定各项制度政策、市场开发和品牌建设等职能，而项目部对项目的人员、质量、进度和成本有完全的决策权。合理的权力分配，可以在总部控制与项目的效率之间达到有效的平衡； 公司运作规范化、流程化，通过制度规范各项工作流程并对流程实行动态管理与优化，在总部和项目部之间建立高效率的工作协调与沟通网络； 具备良好的分配机制，薪酬与考核有机结合，通过考核体系促进内部责任制的完善，指标要相互关联，各部门与各岗位以项目的目标任务为中心协作与配合； 制度完善，各级管理人员具备较高的管理素质和职业化素质，员工具有较强的规则意识和责任感。 几点建议 首先对矩阵结构有正确的认识，对矩阵结构的特点、实施条件和实施风险有全面的了解； 对自身的管理现状有客观的认识，对企业目前在制度、流程和员工素质等各方面做全面审查； 根据现状判断是否具备实施矩阵的条件，如果不具备就不能盲目上马，制定可行的分步实施计划； “磨刀不误砍柴功”，沉下心来打基础，逐步完善各项管理规范； 采取逐步推进的策略，首先在较小范围内试行矩阵，增加先期的可控性，随着矩阵管理模式的不断成熟，逐渐增加矩阵范围，加大项目授权力度，最终形成适合企业现状、运行顺畅的矩阵结构。