跨文化管理：TCL国际化的一块心病 　2004年1月28日，TCL与法国汤姆逊公司签署彩电业务合并的正式合同，标志着年产销量达1800万台的彩电业全球新霸主诞生。在新公司中，TCL国际控股占67%的股份，汤姆逊则持有余下的33%股份。 　　无独有偶，事隔三个月，TCL集团又宣布并购法国阿尔卡特全球手机部门，持有阿尔卡特的全球移动电话业务。在合资公司中，TCL通讯控股持有55%的股权，阿尔卡特持有另外45%股权。 　　这一系列短时间内的国际化运作，对TCL最大的挑战无疑是对来自不同国度的员工的管理。李东生也坦言，“来自不同国家的员工，讲不同的语言，有不同的文化背景，如何融合，我们根本没有预先演练过，这是带给TCL的一个全新课题。”可以这么说，跨文化管理是TCL未来相当一段时间内的一块心病。具体来说，TCL在国际化过程中可能会遇到的跨文化管理问题有以下几个方面： 　　 1.管理风格的冲突 　　就目前大量的法国员工来说，他们的文化强调权威、等级和地位的差异性，等级之间的垂直沟通较少，关系与角色模糊，下属的参与程度低，员工喜欢弹性小的管理方式。而TCL重视集体的力量，集体利益高于个人利益，企业员工为了工作宁愿牺牲自己的生活，强调的是服从性的管理。不过这种服从性的管理是建立在大量的沟通基础上的，因此下属的参与度高。这样，TCL在管理员工时，原来行之有效的吸引员工建议、随时安排员工工作的做法，对于法国员工来说，即使是在非常紧急的情况下，也是难以为继的。 　　 2.组织结构的非适应 　　在没有国际化经营的时候，我们的公司一般都是层级的组织结构，而且这种层级结构随着现代管理方法和工具的应用，逐渐扁平化。TCL经过从国有企业到股份制企业的转变后，组织结构也趋于扁平化。而并购的两家公司都是法国典型的高度层级式组织构架，那里面的员工习惯自己管理的对象越多越好。因为其“贵族文化”推崇高程度的权利距离，人们接受不公平的权力分配。这就使得这些人员在TCL实行的扁平化组织架构中难以适应，经常会抱怨自己的权利大小。 　　 3.交流沟通存在障碍 　　文化及语言与非语言表达形式的差异性，是跨文化管理过程中，导致沟通障碍的重要因素。中法两国语言和文化的不同，是TCL遭遇沟通交流障碍显而易见的因素。但是除此之外，TCL可能还会对来自外国的员工过分关注其“第一印象”，并在广东与法国互通文化节的形势下，假设无论情况如何他们都会有与自己相似的思维和行为。也就是说当TCL的个体与法国公司的个体形成互动时，通常会对另一个人的准则、判断与思维过程做出一种假设。而这种看似正确的假设，常常也是导致跨文化沟通交流的障碍。 　　 4.执行方面的挑战 　　并购后的新团队最重要的任务是降低成本，提高效益，实现目标。而法国不像中国和美国，大股东和管理者有对企业的绝对决定权，同时，又通过建立和保持扩散性亲属关系或准亲属关系结构来控制风险，回避不确定性。这样，并购后的TCL企业中具有亲属关系的非正式组织对企业决策的执行会存在很大的抵制力量，阻碍执行效率的提高。而且法国的高级管理者还认为，智力优势是他们做出绝大部分关键性和和主要决策的保证，所有重要的决策由他们做出，并希望了解公司发生的一切事，这显然也会阻碍总部决策的执行。 　　 5.激励方式选择的矛盾 　　激励方式是与人们的需求、动机、工作态度及价值观等心理和文化因素联系在一起的。文化的不同，所处的人性假设阶段不同，激励手段会存在矛盾。对像法国那样国家的员工，他们是典型的“社会人”，十分注重生活的享受，若采取加薪、奖金等物质上的激励方法，恐怕难以达到预期目的。而中国人相当程度上是“经济人”，对物质的追求重于对闲情逸致与浪漫生活的享受。所以那些管理者甚至是职业经理人，在高报酬的刺激下能牺牲自己的休息时间，专心工作。