第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
现代企业管理课件
本章的主题是：
?将管理职能划分为：决策、计划、组织、控制、领导、
激励六种职能
?决策的一般概念、决策的过程
?计划的一般概念、编制程序、执行与调整
?组织的涵义、设计及管理组织的类型
?控制的一般概念、控制的过程及要求
?领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论
?激励理论与激励方式
第三章 管理的基本职能
现代企业管理课件
第一节 决策
一,决策的一般概念
二,决策过程与影响因素
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
现代企业管理课件
第一节 决策
一,决策的一般概念
（一）决策的概念
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定
时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
这个概念包含以下几层含义：
1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。
2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是
对这种活动的调整。
3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是
在特定方向下从事某种活动的方式。
4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较
短的时段。
现代企业管理课件
第一节 决策
（二）决策的类型
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
决策的调整
对象涉及时限
战略决策
战术决策
决策的类型 决策主体
决 策 需 解
决的问题
组织决策
个人决策
跟踪决策
初始决策
现代企业管理课件
第一节 决策
二,决策过程与影响因素
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一）决策过程
预测
技术
环境
分析
价值
分析
可靠性
分析
决策
技术
调查
研究
确定
目标
拟定
方案
评价
标准
分析评估 方案
选优
发现
问题
方案
实施
反馈
现代企业管理课件
第一节 决策
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）影响因素
1．环境
2．过去决策
3．决策者对风险的态度
4．组织文化
5．时间
现代企业管理课件
第二节 计划
一,计划的一般概念
二,计划的编制程序
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,计划的执行与调整
现代企业管理课件
第二节 计划
一,计划的一般概念
（一） 计划的定义
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
计划 (Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以
实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合
和协调各种活动。计划既涉及目标 (做什么 )，也涉及达
到目标的方法 (怎么做 )。
（二） 计划的目的
1.给管理者和非管理者指明方向。
2.展望未来，预见变化，减小不确定性。
3.减少重叠性和浪费性的活动。
4.计划设立目标和标准以便于进行控制。
现代企业管理课件
第二节 计划
（三） 计划的类型
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1.战略计划与作业计划 （根据计划的广度 ）
2.短期计划与长期计划 （根据计划的时间框架 ）
3.具体计划与指导性计划 （根据计划的明确性）
二,计划的编制程序
（一）收集资料，为计划的编制提供依据
（二）目标或任务分解
（三）目标结构分析
（四）综合平衡
（五）编制并下达执行计划
现代企业管理课件
第二节 计划
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,计划的执行与调整
（一）目标管理
目标管理 (Management by objectives缩写为 MBO)是经
常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。
（二）滚动计划法
滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适
时修正和调整的一种现代计划方法。
现代企业管理课件
第三节 组织
一,管理组织概述
二,组织结构设计
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,管理组织类型
现代企业管理课件
第三节 组织
一,管理组织概述
（一） 组织的含义
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，
是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组
织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作
等。
有三层含义：
①组织作为 — 个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个
组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；
②完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的
基础；
③决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。
现代企业管理课件
第三节 组织
（二） 组织的要素
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1．共同的目标。
2．人员与职责。
3．协调关系。
4．交流信息。
现代企业管理课件
第三节 组织
（三） 组织的实质
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现
为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为
实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。
组织高效化的衡量标准：
1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。
2.信息传输迅速而准确。
3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。
4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得
目标和计划的完成有了切实保障。
现代企业管理课件
第三节 组织
二,组织结构设计
（一） 组织设计的任务
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）组织设计的依据
（三）组织设计的原则
现代企业管理课件
第三节 组织
（一） 组织设计的任务
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
① 提供组织结构系统图
各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们
之间的相互关系。
② 编制, 职务说明书,
各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其
他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有
的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等
条件。
现代企业管理课件
第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）组织设计的依据
1、战略
2、环境
3、技术
4、组织规模与组织所处的发展阶段
现代企业管理课件
第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（三）组织设计的原则
1.因事设职与因人设职相结合的原则
2.权责对等的原则
3.命令统一的原则
4.有效管理幅度与有效管理层次的原则
5.集权与分权管理相结合的原则
现代企业管理课件
第三节 组织
三,管理组织的类型
（一）直线制 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）职能制 组织
（三）直线职能制 组织
（四）事业部制 组织
（五）矩阵制 组织
（六）多维 组织
现代企业管理课件
第三节 组织
（一）直线制 组织 (Line-system)
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递
渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立
专门的职能机构。
厂长
车间主任
班组长
车间主任 车间主任
班组长 班组长
优点,结构简单，权责明确、领导从属关
系简单，命令与指挥统一，上呈下达
准确，解决问题迅速，业务人员比重
大、管理成本低
缺点,没有专业管理分工，对领导的技能
要求高，领导容易陷入实务主义，不
能集中精力解决企业的重大问题。
适应对象,小型企业、个体工商户
现代企业管理课件
第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）职能制 组织（ Staffing System ）
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都
设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权
向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行
政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
厂长
科室 科室
车间主任 车间主任 车间主任
优点,促进管理专业化分工，
解决了管理人员的品质技能与
管理任务不相适应的矛盾，使
决策者从日常繁琐的业务中解
脱出来，集中精力思考重大问
题，提高管理成效。
缺点,破坏了命令统一的原则
适应对象,无
现代企业管理课件
第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（三）直线职能制 组织（ Staffing System ）
以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能
部门，分别从事专业管理。直线管理人员 —— 对下级发布命令，指
令；职能管理人员 —— 对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指
示、意图，起参谋作用。 优点,在保持直线制统一指挥优
点的基础上，吸收了职能制发挥
专业管理部门作用的长处 。
缺点,各职能部门之间横向联系
较差，容易发生脱节和矛盾。特
别是当各职能部门分别隶属于不
同的行政领导时，仍然存在多头
领导的问题。
适应对象,中型企业
厂长
科室 科室
车间主任 车间主任 车间主任
科室 科室
现代企业管理课件
第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（四）事业部制 组织
把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，
建立事业部。
各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，
实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。
是一种“分权式”组织形式,
公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影
响公司成败的重大问题的决策权；
事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的
事业部的工作。
现代企业管理课件
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
董事会
经理
总务 人事 财务 技术
事业部 1 事业部 2 事业部 3
总
务
人
事
财
务
技
术
采购 生产 销售
……
现代企业管理课件
第三节 组织
优点,有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致
力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高
组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使
用人才，便于考核。
缺点,职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；
职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于
全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，
忽视企业的整体利益和长远发展。
适应对象,大型企业、跨国公司、多元化经营企业
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
超事业部,在事业部上又多一个层次，来管理事业部，
总经理和董事会来管理若干超事业部。
现代企业管理课件
第三节 组织
（五）矩阵制组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，
即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。
厂长
科室 科室 科室 科室
A A A A
B B B B
C C C C
A产品
B产品
C产品
优点,弹性灵活、集
中优势解决问题；资
源共享，交流畅通。
缺点,组织复杂，双
向领导，易产生临时
观念。
适应对象,重大工程
与项目、单项重大事
务的临时性组织。
现代企业管理课件
第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（五）多维 组织
由 三大管理系统 组成：产品事业部、专业管理机构、经
销区域管理机构。
优点,事业部、矩阵制的优点
缺点,决策过程周期长，费用高
适应对象,跨国经营、跨地区经营的企业
现代企业管理课件
第四节 控制
一,控制的一般概念
二,控制的过程及要求
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
现代企业管理课件
第四节 控制
一,控制的一般概念
（一） 控制的定义
监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种
重要偏差的过程。
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）控制的必要性
管理控制的必要性是由以下原因决定的：
1、环境的变化
2、管理权力的分散
3、工作能力的差异
现代企业管理课件
第四节 控制
(三 )控制的类型
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1.前馈 控制
2.同期 控制
3.反馈 控制
现代企业管理课件
第四节 控制
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
控制类型关系图：
管理的投入
前馈控制
同期控制
管理的过程
反馈控制
管理的产出
信息流向 纠正措施
现代企业管理课件
第四节 控制
二,控制的过程及要求
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一） 控制的过程
确立标准；衡量成效；纠正偏差。
（二） 控制的要求
1．准确性 2．适时性 3．经济性
4．灵活性 5．通俗性 6．标准合理性
7．战略高度 8．强调例外 9．多重标准
10．纠正行动
现代企业管理课件
第五节 领导
一,领导的内涵
二,领导者的素养
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,领导方式及其理论
现代企业管理课件
第五节 领导
一,领导的内涵
（一） 领导的含义
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努
力的过程。
这个定义包括下列三要素：
1．领导者必须有部下或追随者。
2．领导者拥有影响追随者的能力或力量。
3．领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
领导的本质 是一种 影响力, 即领导通过其影响力来影响追随
者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是
一种认同、是非制度化的。
现代企业管理课件
第五节 领导
领导和管理的关系：
共性：
从 行为方式 看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调
活动，实现组织目标的过程。
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
区别：
从 本质 上说,管理 是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基
础上的对下属命令的行为。 领导 则是可能建立在合法的，有报酬的
和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长
权以及模范作用的基础上。
有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正
意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从
事企业的管理工作。
现代企业管理课件
第五节 领导
（二） 领导的作用
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1．指挥作用
2．协调作用
3．激励作用
二、领导者的素养
（一）品德素养
（二）知识素养
（三）能力素养
（四）心理素养 非主管 基层主管 中层经理 高层经理
管理者的能力要求
概念能力
人际能力
专业能力
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,领导方式及其理论
（一）领导方式的基本类型
（二）连续统一体理论
（三）管理方格理论
（四）权变理论
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一）领导方式的基本类型
领导方式的基本类型有以下三种：
专权型领导,是指领导者个人决定一切，布置下属执行。
这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个
人的事情。
民主型领导,是指领导者发动下属讨论，共同商量，集
思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
放任型领导,是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就
怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并
与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆 (R.Tannenbaum)和施米特 (W.H.Schmidt)认
为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过
渡型式。下图概括描述了领导方式的连续统一体理论：
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（三）管理方格理论
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的
理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特 ·布莱
克（ Robert R·Blake）和简 ·莫顿（ Jane S·Mouton）提
出。
于 1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目
地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
典型方格所表示的领导行为特征：
1.1型 (贫乏型管理 )
只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，
多一事不如少一事。
9.1型 (任务第一型管理 )
强调有效地控制下属，努力完成各项任务 —— 世界上一些大型的跨国公
司的总裁。
1.9型 (俱乐部型管理 )
内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。 —— 中国大多数
国有企业的管理者。
5.5型 (中间型管理 )
既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属
完成任务 —— 领导往往缺乏进取心，乐意维持现状 —— 中国的传统管理者。
9.9型 (团队型管理 )
日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（四）权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导
工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，
领导和领导者是某种既定环境的产物，具体地说，领导方
式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。即：
S＝ ?（ L,F,E）
在上式中,S－领导方式
L－领导者特征
F－追随者的特征
E－环境。
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（四）权变理论
美国当代著名心理学和管理专家，弗雷德 ·菲德勒（ Fred E,
Fiedler）认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是
职位权力, 任务结构 和 上下级关系 。
① 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级
和整个组织各个方面取得的支持的程度。
② 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
③ 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。
①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，
则为不利条件。
菲德勒共总结出八种领导形态（详见教材）。
现代企业管理课件
第六节 激励
一,激励与行为
二,激励理论
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,激励方式
现代企业管理课件
第六节 激励
一,激励与行为
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类
的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的
作用，因此称之为激励。
激励力＝某一行动结果的效价 × 期望值
需求 动机 行为 目标
需求满足
紧张消除 新需求
反馈
刺激
诱因
现代企业管理课件
第六节 激励
二,激励理论
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一）需要层次理论
（二）期望理论
（三）公平理论
（四）强化理论
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一）需要层次理论
① 生理需要
② 安全需要
③ 社交需要
④ 尊重需要
⑤ 自我实现需要?马斯洛需要层次论
现代企业管理课件
第六节 激励
生理需要,人们维持生命的最基本需要，衣、食、住、行。需求强度最高，
一直到一定程度满足为止。否则，人们绝大部分行为将停留在这个水准，
其他需要不产生激励。
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
安全需要,对人身、财产、安全和职业保障的要求，以及避免基本需要被
剥夺的恐惧的需要，即自存需要。
社交需要,归属感，希望得到某一团体成员的要求，希望伙伴、朋友、同
事之间关系融洽，友谊、温暖、爱情等。
这个需要比前两种更复杂，与人的性格、经历、教育、信仰、风俗习
惯有关，通过人的接触、访问等得到满足。
尊重需要,要求得到别人认可、尊重的需要，包括：自尊心、荣誉或地位。
当满足后会产生自信心，权威、权利及控制的感觉，感到对环境的影响力。
自我实现需要,自我成就，发挥个人潜力极限之需要。实现个人理想、抱
负、事业的需要。成就感、成就欲。
如科学家、工程师、企业家、政治家、艺术家、运动员等。
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
需要模式特征不一定准确，不同国家情况不同：
⑤
④
②
①
③
⑤
④
③
②
①
发展中国家 发达国家
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
低层次需要满足后，成为高层次满足的原动力
层次从低到高并非固定，有许多例外情况，有人“为了理想、崇高社会标准与价
值观”可置安全于不顾，如马克思、江姐等。同一时刻可能同时存在几种需要。
人的行为是 优势需要 决定的。如图,A— 生理需要占优； B— 社交需要占优； C— 尊
重需要占优
低层次需要满足人数比较高，高层次需要满足人数比较少。
低层次需要满足是外部条件使人满足，高层次需求则是从内部使人满足。
生理 安全
社交
尊重 自我实现
A B C
需要的
相对强
度
心理发展
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）期望理论
美国管理科学院院士、耶鲁大学管理学院教授维克
托,弗鲁姆 (Victor Vroom)的期望理论认为,
人的积极性与被激发的力量大小有关，而激发出的
力量与追求目标的价值大小，以及实现目标的可能性大
小有关。
M=V× E
M— 激励力量 Motivation
V— 价值，目标的价值 Value
E— 期望值，概率，即目标实现的可能性 Expectation
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（三）公平理论
公平理论 —— 社会比较理论
美国心理学家亚当斯（ J,S,Adams）
基本思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影
响，还受其相对报酬的影响。
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
认可
不满意
满意
P
O
P
P
P
O
P
P
P
O
P
P
I
O
I
O
I
O
I
O
I
O
I
O
?
?
?
0I
O
I
O O
P
P ?
所做投入之感觉与评价他对某人（比较对象）
所获结果的感觉与评价他对某人（比较对象）
价入（劳动）的感觉与评一个人对他自己所做投
（报酬）的感觉与评价个人对他自己所获结果
?
?
?
?
O
O
P
P
I
O
I
O
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
认为公平，心情舒畅，努力工作。
一旦认为不公平，职工感到苦恼、不安、产生紧张心理。
为消除紧张，可能采取如下行为：
自我诠释
要求提高工资
更换比较对象
内心不满，消极怠工，发牢骚，放弃工作
现代企业管理课件
第六节 激励
（四） 强化理论
美国心理学家斯金纳 (B,F,Skinner)提出，该理论认为
人的行为是对其所获刺激的函数。
采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
强化可以分为两大类型：
1．正强化
奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得
到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
2．负强化
惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削
弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
现代企业管理课件
第六节 激励
三、激励方式
（一）激励的基本方法
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）常见的激励方式
1.直接满足
也叫“职务内”满足或“岗位上”满足。这就是工
作本身和工作中与其他人的正常关系使他得到满足。
2.间接满足
又叫“职务外”满足或“岗位外”满足。这是工作
以外，即工作过程以后获得的满足。包括工资和奖金福
利等。
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）常见的激励方式
1.目标激励
2.参与激励
3.领导者激励
4.关心激励
5.公平激励
6.认同激励
7.奖励激励
8.惩罚激励
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
案例 1：通用电气公司的组织管理
思考题：
1.通用电气公司的组织管理经历了哪几种不同的组织结构
模式？分别画出各阶段采用的组织结构模式图。
2.分析通用电气公司不断进行组织变革的原因。你认为这
种组织变革是成功的吗？
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
案例 2,奖赏真的是有效的激励手段吗?
思考题：
1．你认为林肯电气公司的全员参与的激励计划能长期有
效吗?
2．你认为索尼公司的哲学和金西公司以及惠普公司的激
励观念是对立的吗？
3．你是否赞同案例中克罗斯比对奖金激励的观点？试说
明理由?
三
章
管
理
的
基
本
职
能
现代企业管理课件
本章的主题是：
?将管理职能划分为：决策、计划、组织、控制、领导、
激励六种职能
?决策的一般概念、决策的过程
?计划的一般概念、编制程序、执行与调整
?组织的涵义、设计及管理组织的类型
?控制的一般概念、控制的过程及要求
?领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论
?激励理论与激励方式
第三章 管理的基本职能
现代企业管理课件
第一节 决策
一,决策的一般概念
二,决策过程与影响因素
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
现代企业管理课件
第一节 决策
一,决策的一般概念
（一）决策的概念
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定
时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
这个概念包含以下几层含义：
1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。
2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是
对这种活动的调整。
3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是
在特定方向下从事某种活动的方式。
4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较
短的时段。
现代企业管理课件
第一节 决策
（二）决策的类型
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
决策的调整
对象涉及时限
战略决策
战术决策
决策的类型 决策主体
决 策 需 解
决的问题
组织决策
个人决策
跟踪决策
初始决策
现代企业管理课件
第一节 决策
二,决策过程与影响因素
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一）决策过程
预测
技术
环境
分析
价值
分析
可靠性
分析
决策
技术
调查
研究
确定
目标
拟定
方案
评价
标准
分析评估 方案
选优
发现
问题
方案
实施
反馈
现代企业管理课件
第一节 决策
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）影响因素
1．环境
2．过去决策
3．决策者对风险的态度
4．组织文化
5．时间
现代企业管理课件
第二节 计划
一,计划的一般概念
二,计划的编制程序
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,计划的执行与调整
现代企业管理课件
第二节 计划
一,计划的一般概念
（一） 计划的定义
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
计划 (Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以
实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合
和协调各种活动。计划既涉及目标 (做什么 )，也涉及达
到目标的方法 (怎么做 )。
（二） 计划的目的
1.给管理者和非管理者指明方向。
2.展望未来，预见变化，减小不确定性。
3.减少重叠性和浪费性的活动。
4.计划设立目标和标准以便于进行控制。
现代企业管理课件
第二节 计划
（三） 计划的类型
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1.战略计划与作业计划 （根据计划的广度 ）
2.短期计划与长期计划 （根据计划的时间框架 ）
3.具体计划与指导性计划 （根据计划的明确性）
二,计划的编制程序
（一）收集资料，为计划的编制提供依据
（二）目标或任务分解
（三）目标结构分析
（四）综合平衡
（五）编制并下达执行计划
现代企业管理课件
第二节 计划
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,计划的执行与调整
（一）目标管理
目标管理 (Management by objectives缩写为 MBO)是经
常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。
（二）滚动计划法
滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适
时修正和调整的一种现代计划方法。
现代企业管理课件
第三节 组织
一,管理组织概述
二,组织结构设计
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,管理组织类型
现代企业管理课件
第三节 组织
一,管理组织概述
（一） 组织的含义
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，
是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组
织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作
等。
有三层含义：
①组织作为 — 个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个
组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；
②完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的
基础；
③决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。
现代企业管理课件
第三节 组织
（二） 组织的要素
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1．共同的目标。
2．人员与职责。
3．协调关系。
4．交流信息。
现代企业管理课件
第三节 组织
（三） 组织的实质
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现
为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为
实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。
组织高效化的衡量标准：
1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。
2.信息传输迅速而准确。
3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。
4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得
目标和计划的完成有了切实保障。
现代企业管理课件
第三节 组织
二,组织结构设计
（一） 组织设计的任务
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）组织设计的依据
（三）组织设计的原则
现代企业管理课件
第三节 组织
（一） 组织设计的任务
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
① 提供组织结构系统图
各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们
之间的相互关系。
② 编制, 职务说明书,
各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其
他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有
的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等
条件。
现代企业管理课件
第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）组织设计的依据
1、战略
2、环境
3、技术
4、组织规模与组织所处的发展阶段
现代企业管理课件
第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（三）组织设计的原则
1.因事设职与因人设职相结合的原则
2.权责对等的原则
3.命令统一的原则
4.有效管理幅度与有效管理层次的原则
5.集权与分权管理相结合的原则
现代企业管理课件
第三节 组织
三,管理组织的类型
（一）直线制 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）职能制 组织
（三）直线职能制 组织
（四）事业部制 组织
（五）矩阵制 组织
（六）多维 组织
现代企业管理课件
第三节 组织
（一）直线制 组织 (Line-system)
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递
渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立
专门的职能机构。
厂长
车间主任
班组长
车间主任 车间主任
班组长 班组长
优点,结构简单，权责明确、领导从属关
系简单，命令与指挥统一，上呈下达
准确，解决问题迅速，业务人员比重
大、管理成本低
缺点,没有专业管理分工，对领导的技能
要求高，领导容易陷入实务主义，不
能集中精力解决企业的重大问题。
适应对象,小型企业、个体工商户
现代企业管理课件
第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）职能制 组织（ Staffing System ）
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都
设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权
向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行
政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
厂长
科室 科室
车间主任 车间主任 车间主任
优点,促进管理专业化分工，
解决了管理人员的品质技能与
管理任务不相适应的矛盾，使
决策者从日常繁琐的业务中解
脱出来，集中精力思考重大问
题，提高管理成效。
缺点,破坏了命令统一的原则
适应对象,无
现代企业管理课件
第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（三）直线职能制 组织（ Staffing System ）
以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能
部门，分别从事专业管理。直线管理人员 —— 对下级发布命令，指
令；职能管理人员 —— 对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指
示、意图，起参谋作用。 优点,在保持直线制统一指挥优
点的基础上，吸收了职能制发挥
专业管理部门作用的长处 。
缺点,各职能部门之间横向联系
较差，容易发生脱节和矛盾。特
别是当各职能部门分别隶属于不
同的行政领导时，仍然存在多头
领导的问题。
适应对象,中型企业
厂长
科室 科室
车间主任 车间主任 车间主任
科室 科室
现代企业管理课件
第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（四）事业部制 组织
把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，
建立事业部。
各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，
实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。
是一种“分权式”组织形式,
公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影
响公司成败的重大问题的决策权；
事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的
事业部的工作。
现代企业管理课件
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
董事会
经理
总务 人事 财务 技术
事业部 1 事业部 2 事业部 3
总
务
人
事
财
务
技
术
采购 生产 销售
……
现代企业管理课件
第三节 组织
优点,有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致
力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高
组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使
用人才，便于考核。
缺点,职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；
职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于
全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，
忽视企业的整体利益和长远发展。
适应对象,大型企业、跨国公司、多元化经营企业
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
超事业部,在事业部上又多一个层次，来管理事业部，
总经理和董事会来管理若干超事业部。
现代企业管理课件
第三节 组织
（五）矩阵制组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，
即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。
厂长
科室 科室 科室 科室
A A A A
B B B B
C C C C
A产品
B产品
C产品
优点,弹性灵活、集
中优势解决问题；资
源共享，交流畅通。
缺点,组织复杂，双
向领导，易产生临时
观念。
适应对象,重大工程
与项目、单项重大事
务的临时性组织。
现代企业管理课件
第三节 组织
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（五）多维 组织
由 三大管理系统 组成：产品事业部、专业管理机构、经
销区域管理机构。
优点,事业部、矩阵制的优点
缺点,决策过程周期长，费用高
适应对象,跨国经营、跨地区经营的企业
现代企业管理课件
第四节 控制
一,控制的一般概念
二,控制的过程及要求
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
现代企业管理课件
第四节 控制
一,控制的一般概念
（一） 控制的定义
监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种
重要偏差的过程。
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）控制的必要性
管理控制的必要性是由以下原因决定的：
1、环境的变化
2、管理权力的分散
3、工作能力的差异
现代企业管理课件
第四节 控制
(三 )控制的类型
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1.前馈 控制
2.同期 控制
3.反馈 控制
现代企业管理课件
第四节 控制
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
控制类型关系图：
管理的投入
前馈控制
同期控制
管理的过程
反馈控制
管理的产出
信息流向 纠正措施
现代企业管理课件
第四节 控制
二,控制的过程及要求
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一） 控制的过程
确立标准；衡量成效；纠正偏差。
（二） 控制的要求
1．准确性 2．适时性 3．经济性
4．灵活性 5．通俗性 6．标准合理性
7．战略高度 8．强调例外 9．多重标准
10．纠正行动
现代企业管理课件
第五节 领导
一,领导的内涵
二,领导者的素养
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,领导方式及其理论
现代企业管理课件
第五节 领导
一,领导的内涵
（一） 领导的含义
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努
力的过程。
这个定义包括下列三要素：
1．领导者必须有部下或追随者。
2．领导者拥有影响追随者的能力或力量。
3．领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
领导的本质 是一种 影响力, 即领导通过其影响力来影响追随
者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是
一种认同、是非制度化的。
现代企业管理课件
第五节 领导
领导和管理的关系：
共性：
从 行为方式 看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调
活动，实现组织目标的过程。
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
区别：
从 本质 上说,管理 是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基
础上的对下属命令的行为。 领导 则是可能建立在合法的，有报酬的
和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长
权以及模范作用的基础上。
有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正
意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从
事企业的管理工作。
现代企业管理课件
第五节 领导
（二） 领导的作用
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
1．指挥作用
2．协调作用
3．激励作用
二、领导者的素养
（一）品德素养
（二）知识素养
（三）能力素养
（四）心理素养 非主管 基层主管 中层经理 高层经理
管理者的能力要求
概念能力
人际能力
专业能力
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,领导方式及其理论
（一）领导方式的基本类型
（二）连续统一体理论
（三）管理方格理论
（四）权变理论
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一）领导方式的基本类型
领导方式的基本类型有以下三种：
专权型领导,是指领导者个人决定一切，布置下属执行。
这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个
人的事情。
民主型领导,是指领导者发动下属讨论，共同商量，集
思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
放任型领导,是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就
怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并
与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆 (R.Tannenbaum)和施米特 (W.H.Schmidt)认
为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过
渡型式。下图概括描述了领导方式的连续统一体理论：
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（三）管理方格理论
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的
理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特 ·布莱
克（ Robert R·Blake）和简 ·莫顿（ Jane S·Mouton）提
出。
于 1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目
地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
典型方格所表示的领导行为特征：
1.1型 (贫乏型管理 )
只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，
多一事不如少一事。
9.1型 (任务第一型管理 )
强调有效地控制下属，努力完成各项任务 —— 世界上一些大型的跨国公
司的总裁。
1.9型 (俱乐部型管理 )
内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。 —— 中国大多数
国有企业的管理者。
5.5型 (中间型管理 )
既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属
完成任务 —— 领导往往缺乏进取心，乐意维持现状 —— 中国的传统管理者。
9.9型 (团队型管理 )
日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（四）权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导
工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，
领导和领导者是某种既定环境的产物，具体地说，领导方
式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。即：
S＝ ?（ L,F,E）
在上式中,S－领导方式
L－领导者特征
F－追随者的特征
E－环境。
现代企业管理课件
第五节 领导
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（四）权变理论
美国当代著名心理学和管理专家，弗雷德 ·菲德勒（ Fred E,
Fiedler）认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是
职位权力, 任务结构 和 上下级关系 。
① 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级
和整个组织各个方面取得的支持的程度。
② 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
③ 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。
①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，
则为不利条件。
菲德勒共总结出八种领导形态（详见教材）。
现代企业管理课件
第六节 激励
一,激励与行为
二,激励理论
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
三,激励方式
现代企业管理课件
第六节 激励
一,激励与行为
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类
的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的
作用，因此称之为激励。
激励力＝某一行动结果的效价 × 期望值
需求 动机 行为 目标
需求满足
紧张消除 新需求
反馈
刺激
诱因
现代企业管理课件
第六节 激励
二,激励理论
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一）需要层次理论
（二）期望理论
（三）公平理论
（四）强化理论
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（一）需要层次理论
① 生理需要
② 安全需要
③ 社交需要
④ 尊重需要
⑤ 自我实现需要?马斯洛需要层次论
现代企业管理课件
第六节 激励
生理需要,人们维持生命的最基本需要，衣、食、住、行。需求强度最高，
一直到一定程度满足为止。否则，人们绝大部分行为将停留在这个水准，
其他需要不产生激励。
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
安全需要,对人身、财产、安全和职业保障的要求，以及避免基本需要被
剥夺的恐惧的需要，即自存需要。
社交需要,归属感，希望得到某一团体成员的要求，希望伙伴、朋友、同
事之间关系融洽，友谊、温暖、爱情等。
这个需要比前两种更复杂，与人的性格、经历、教育、信仰、风俗习
惯有关，通过人的接触、访问等得到满足。
尊重需要,要求得到别人认可、尊重的需要，包括：自尊心、荣誉或地位。
当满足后会产生自信心，权威、权利及控制的感觉，感到对环境的影响力。
自我实现需要,自我成就，发挥个人潜力极限之需要。实现个人理想、抱
负、事业的需要。成就感、成就欲。
如科学家、工程师、企业家、政治家、艺术家、运动员等。
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
需要模式特征不一定准确，不同国家情况不同：
⑤
④
②
①
③
⑤
④
③
②
①
发展中国家 发达国家
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
低层次需要满足后，成为高层次满足的原动力
层次从低到高并非固定，有许多例外情况，有人“为了理想、崇高社会标准与价
值观”可置安全于不顾，如马克思、江姐等。同一时刻可能同时存在几种需要。
人的行为是 优势需要 决定的。如图,A— 生理需要占优； B— 社交需要占优； C— 尊
重需要占优
低层次需要满足人数比较高，高层次需要满足人数比较少。
低层次需要满足是外部条件使人满足，高层次需求则是从内部使人满足。
生理 安全
社交
尊重 自我实现
A B C
需要的
相对强
度
心理发展
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）期望理论
美国管理科学院院士、耶鲁大学管理学院教授维克
托,弗鲁姆 (Victor Vroom)的期望理论认为,
人的积极性与被激发的力量大小有关，而激发出的
力量与追求目标的价值大小，以及实现目标的可能性大
小有关。
M=V× E
M— 激励力量 Motivation
V— 价值，目标的价值 Value
E— 期望值，概率，即目标实现的可能性 Expectation
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（三）公平理论
公平理论 —— 社会比较理论
美国心理学家亚当斯（ J,S,Adams）
基本思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影
响，还受其相对报酬的影响。
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
认可
不满意
满意
P
O
P
P
P
O
P
P
P
O
P
P
I
O
I
O
I
O
I
O
I
O
I
O
?
?
?
0I
O
I
O O
P
P ?
所做投入之感觉与评价他对某人（比较对象）
所获结果的感觉与评价他对某人（比较对象）
价入（劳动）的感觉与评一个人对他自己所做投
（报酬）的感觉与评价个人对他自己所获结果
?
?
?
?
O
O
P
P
I
O
I
O
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
认为公平，心情舒畅，努力工作。
一旦认为不公平，职工感到苦恼、不安、产生紧张心理。
为消除紧张，可能采取如下行为：
自我诠释
要求提高工资
更换比较对象
内心不满，消极怠工，发牢骚，放弃工作
现代企业管理课件
第六节 激励
（四） 强化理论
美国心理学家斯金纳 (B,F,Skinner)提出，该理论认为
人的行为是对其所获刺激的函数。
采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
强化可以分为两大类型：
1．正强化
奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得
到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
2．负强化
惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削
弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
现代企业管理课件
第六节 激励
三、激励方式
（一）激励的基本方法
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）常见的激励方式
1.直接满足
也叫“职务内”满足或“岗位上”满足。这就是工
作本身和工作中与其他人的正常关系使他得到满足。
2.间接满足
又叫“职务外”满足或“岗位外”满足。这是工作
以外，即工作过程以后获得的满足。包括工资和奖金福
利等。
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
（二）常见的激励方式
1.目标激励
2.参与激励
3.领导者激励
4.关心激励
5.公平激励
6.认同激励
7.奖励激励
8.惩罚激励
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
案例 1：通用电气公司的组织管理
思考题：
1.通用电气公司的组织管理经历了哪几种不同的组织结构
模式？分别画出各阶段采用的组织结构模式图。
2.分析通用电气公司不断进行组织变革的原因。你认为这
种组织变革是成功的吗？
现代企业管理课件
第六节 激励
第
三
章
管
理
的
基
本
职
能
案例 2,奖赏真的是有效的激励手段吗?
思考题：
1．你认为林肯电气公司的全员参与的激励计划能长期有
效吗?
2．你认为索尼公司的哲学和金西公司以及惠普公司的激
励观念是对立的吗？
3．你是否赞同案例中克罗斯比对奖金激励的观点？试说
明理由?
