第 章5
组 织 工 作
?组织工作概述
?组织理论
组织的概念有两个含义
(一 )一般意义的组织
(二 )管理学意义的组织
1,职权 。 指经由一定的正式程序所赋予某项职
位的一种权力 。 居其位者, 可以承担指挥, 监督,
控制, 以及惩罚, 裁决等等工作 。 这种权力是一种
职位的权力而不是某特定个人的权力 。
管理学意义的组织
2,职责 。 指某项职位应该完成某项任务的责任 。
3,负责 。 反映上下级之间的一种关系 。 下级有向
上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下
级的工作进行必要指导的责任 。
4,组织系统图 。 反映组织内各机构, 岗位上下左
右关系的一种图表 。
?组织工作的含义
组织工作作为一项管理职能是指在组织目标已
经确定的情况下, 将实现组织目标所需进行的各项
业务活动加以分类组合, 并根据管理宽度原理, 划
分出不同的管理层次和部门, 将监督各类活动所必
需的职权授予各层次, 各部门的主管人员, 以及规
定这些层次和部门间的相互配合关系 。
?组织工作
组织工作的目的
组织工作的目的就是要通过建立一个适
于组织成员相互合作, 发挥各自才能的良
好环境, 使组织成员都能在各自的岗位上
为组织目标的实现作出应有的贡献 。
1,组织工作是一个过程 。
2,组织工作是动态的
3,组织工作应重视非正式组织 。
?组织工作职能的特点
非正式组织是在组织成员之间感情
相投的基础上, 由于现实观点, 爱好,
兴趣, 习惯, 志向等一致而自发形成的
伙伴关系 。
?非正式组织
?非正式组织的特点：
⑴ 非正式组织在满足组织成员个人的心理和
感情需要上, 比正式组织更有优越性 。 所以应发
挥非正式组织比正式组织具有更强凝聚力的作用 。
⑵ 非正式组织形式灵活, 稳定性弱, 覆盖面
广, 几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型
的非正式组织 。
?组织工作的分析方法
1,业务活动分析 主要分析组织为实现目标应该有
哪些活动 。
2,决策分析 主要分析在各项业务活动中有哪些种
类的决策, 这些决策的重要程度如何, 应该由哪
一层次, 哪些部门或人员作出, 以及各级主管人
员参与决策的方式和程度等 。
3,关系分析 主要分析职权关系, 职责关系, 负责
关系, 沟通关系等 。
?组织工作要回答或解决的基本问题
1,决定管理宽度, 从而引起组织机构
分级的因素是什么？
2,决定各种类型部门划分的因素是什
么？ 各类基本部门划分的优缺点有哪些？
3,在把各种业务工作指令下达给既定部
门时, 要注意哪些因素？
4,在一个组织中存在着哪些职权关系？
5,为什么应该把职权分散到整个组织的
各个部分？ 确定分散程度的因素是什么？
?组织工作要回答或解决的基本问题
?组织设计的基本原则与程序
?组织工作的原则
1,统一指挥原则
2,例外原则
3,等级原则
4,部门化原则
5,分权原则
6,适度管理幅度原则
7,弹性组织原则
?组织结构设计的程序
1,确定组织目标
2,确定业务内容
3,确定组织结构
4,配备职务人员
5,规定职责权限
6,联成一体
设
计
程
序
?组织的纵向结构设计
组织的纵向结构设计, 就是确定管理幅度, 划分管理层次 。
?管理幅度
管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属
的人数 。 由于管理者的时间和精力是有限的, 其管理
能力也因个人的知识, 经验, 年龄, 个性等的不同而
有所差异, 因而任何管理者的管理幅度都有一定的限
度, 超过一定限度, 就不能做到具体, 高效, 正确的
领导 。
?确定管理幅度的因素
1,职务的性质
2,工作能力强弱
3,工作本身的性质
4,标准化和授权程度
5,信息反馈情况
?管理层次
1,管理层次与管理幅度
的关系
2,扁平结构和直式结构
管
理
层
次
扁平结构
扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构 。
扁平结构有利于缩短上下级距离, 密切上下级
之间的关系, 信息纵向流通速度快；由于管理幅度
大, 被管理者有较大的自主性和创造性, 也有利于
选择和培训下属人员 。
但由于不能严密地监督下级, 使上下级的协调较
差；管理宽度的加大, 也增加了同级间相互沟通联
络的困难 。
直式结构
直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构 。
直式结构具有管理严密, 分工细致明确, 上下级
易于协调的特点 。
但层次越多, 需要的管理人员越多, 协调工作急
剧增加, 互相扯皮的事层出不穷；由于管理严密,
影响了下级人员的积极性与创造性 。 因此, 为了达
到有效, 应尽可能地减少管理层次 。
?组织的横向结构设计
?部门的含义
部门是指组织中主管人员为完成规定的
任务有权管辖的一个特殊的领域 。
部门化是指将工作和人员组合成可以管
理的单位的过程 。
划分部门的目的
划分部门的目的, 是为了以此来明确职
权和责任归属, 以求分工合理, 职责分
明, 并有利于各部门根据其工作性质的不
同而采取不同的政策, 加强本部门的内部
协调 。
?划分部门的原则
1,部门力求维持最少
2,组织结构应具有弹性
3,确保组织目标的实现
4,检查部门与业务部门分设
?直线制
这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直
线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，
决策迅速。但要求最高管理者要通晓多种专业知
识。
?几种典型的组织结构
?直线制
经 理
班组长 班组长 班组长
这种形式适用于规模较小, 任务比较单一,
人员较少的组织 。 以制造业企业为例, 直线
制组织的结构如图所示 。
这种组织形式的特点是：在组织中设置
若干职能专门化的机构，这些职能机构在
自己的职责范围内都有权向下发布命令和
指示。
?职能制
优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作
用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析
工作。
缺陷是多头领导，不能实行统一指挥。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组
织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识
的企业管理组织。职能制组织的结构如图 5-3所示。
?职能制优缺点
经 理
职能部门
业务部门
职能部门
业务部门
班组长 班组长班组长班组长
?职能制
这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特
点而形成的组织结构形式。
它与直线制的区别就在于设置了职能机构；
它与职能制的区别就在于，职能机构只是作为直线管理者
的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥
的优点，又具有职能分工专业化的长处。
?直线职能制
但是，这种类型的组织具有职能部门之
间横向联系较差、信息传递路线较长、适
应环境变化差的缺陷。直线职能制是一种
普遍适用的组织形式，我国大多数企业和
一些非盈利组织均采用这种组织形式。如
以企业为例，这种组织可如图所示。
?直线职能制
经 理
职能部门
业务部门
职能部门
业务部门
班组长 班组长班组长班组长
职能部门职能部门
业务部门
班组长 班组长
?直线职能制
这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营
的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核
算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织
的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的
战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积
极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩
效进行考评。
?事业部制优点
这种组织结构形式的主要缺陷是，资源重
复配置，管理费用较高，且事业部之间协作
较差。
这种组织形式主要适用于产品多样化和从
事多角化经营的组织，也适用于面临市场环
境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业
和巨型企业。如图所示。
?事业部制缺点
职能部门
公司总经理
职能部门
事业部 A 事业部 C事业部 B
制造 销售 研究开发 制造 销售 研究开发制造 销售 研究开发
?事业部制
这是一种把按职能划分的部门同按产
品、服务或工程项目划分的部门结合起来
的组织形式。
在这种组织中，每个成员既要接受垂直
部门的领导，又要在执行某项任务时接受
项目负责人的指挥。
?矩阵结构
其主要优点是，灵活性和适应性较强，
有利于加强各职能部门之间的协作和配
合，并且有利于开发新技术、新产品和激
发组织成员的创造性。
?矩阵结构优点
其主要缺陷是，组织结构稳定性较差，双
重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致
项目经理过多、机构臃肿的弊端。这种组织
主要适用于科研、设计、规划项目等创新性
较强的工作或者单位。此种组织形式如图所示。
?矩阵结构缺陷
经 理
项目小组 1
项目小组 3
项目小组 2
职能部门 A 职能部门 D职能部门 C职能部门 B
?矩阵结构
?思考题
一, 名词解释：
1.组织
2.管理幅度
3.直线职能制
二, 简述组织工作中应遵循的原则 。
三, 简述影响管理幅度的因素有哪些？
四, 简述管理幅度与管理层次的关系 。
五, 试述事业部制的优缺点及其适用条件 。
?组织的概念、组织工作的含义与特点
?组织设计的原则
?组织设计的程序
?组织的纵向结构设计、组织的横向结构设计
?管理幅度、管理层次
?典型的组织结构：直线制、职能制、直线
职能制、事业部制、矩阵结构
本章内容要点
组 织 工 作
?组织工作概述
?组织理论
组织的概念有两个含义
(一 )一般意义的组织
(二 )管理学意义的组织
1,职权 。 指经由一定的正式程序所赋予某项职
位的一种权力 。 居其位者, 可以承担指挥, 监督,
控制, 以及惩罚, 裁决等等工作 。 这种权力是一种
职位的权力而不是某特定个人的权力 。
管理学意义的组织
2,职责 。 指某项职位应该完成某项任务的责任 。
3,负责 。 反映上下级之间的一种关系 。 下级有向
上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下
级的工作进行必要指导的责任 。
4,组织系统图 。 反映组织内各机构, 岗位上下左
右关系的一种图表 。
?组织工作的含义
组织工作作为一项管理职能是指在组织目标已
经确定的情况下, 将实现组织目标所需进行的各项
业务活动加以分类组合, 并根据管理宽度原理, 划
分出不同的管理层次和部门, 将监督各类活动所必
需的职权授予各层次, 各部门的主管人员, 以及规
定这些层次和部门间的相互配合关系 。
?组织工作
组织工作的目的
组织工作的目的就是要通过建立一个适
于组织成员相互合作, 发挥各自才能的良
好环境, 使组织成员都能在各自的岗位上
为组织目标的实现作出应有的贡献 。
1,组织工作是一个过程 。
2,组织工作是动态的
3,组织工作应重视非正式组织 。
?组织工作职能的特点
非正式组织是在组织成员之间感情
相投的基础上, 由于现实观点, 爱好,
兴趣, 习惯, 志向等一致而自发形成的
伙伴关系 。
?非正式组织
?非正式组织的特点：
⑴ 非正式组织在满足组织成员个人的心理和
感情需要上, 比正式组织更有优越性 。 所以应发
挥非正式组织比正式组织具有更强凝聚力的作用 。
⑵ 非正式组织形式灵活, 稳定性弱, 覆盖面
广, 几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型
的非正式组织 。
?组织工作的分析方法
1,业务活动分析 主要分析组织为实现目标应该有
哪些活动 。
2,决策分析 主要分析在各项业务活动中有哪些种
类的决策, 这些决策的重要程度如何, 应该由哪
一层次, 哪些部门或人员作出, 以及各级主管人
员参与决策的方式和程度等 。
3,关系分析 主要分析职权关系, 职责关系, 负责
关系, 沟通关系等 。
?组织工作要回答或解决的基本问题
1,决定管理宽度, 从而引起组织机构
分级的因素是什么？
2,决定各种类型部门划分的因素是什
么？ 各类基本部门划分的优缺点有哪些？
3,在把各种业务工作指令下达给既定部
门时, 要注意哪些因素？
4,在一个组织中存在着哪些职权关系？
5,为什么应该把职权分散到整个组织的
各个部分？ 确定分散程度的因素是什么？
?组织工作要回答或解决的基本问题
?组织设计的基本原则与程序
?组织工作的原则
1,统一指挥原则
2,例外原则
3,等级原则
4,部门化原则
5,分权原则
6,适度管理幅度原则
7,弹性组织原则
?组织结构设计的程序
1,确定组织目标
2,确定业务内容
3,确定组织结构
4,配备职务人员
5,规定职责权限
6,联成一体
设
计
程
序
?组织的纵向结构设计
组织的纵向结构设计, 就是确定管理幅度, 划分管理层次 。
?管理幅度
管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属
的人数 。 由于管理者的时间和精力是有限的, 其管理
能力也因个人的知识, 经验, 年龄, 个性等的不同而
有所差异, 因而任何管理者的管理幅度都有一定的限
度, 超过一定限度, 就不能做到具体, 高效, 正确的
领导 。
?确定管理幅度的因素
1,职务的性质
2,工作能力强弱
3,工作本身的性质
4,标准化和授权程度
5,信息反馈情况
?管理层次
1,管理层次与管理幅度
的关系
2,扁平结构和直式结构
管
理
层
次
扁平结构
扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构 。
扁平结构有利于缩短上下级距离, 密切上下级
之间的关系, 信息纵向流通速度快；由于管理幅度
大, 被管理者有较大的自主性和创造性, 也有利于
选择和培训下属人员 。
但由于不能严密地监督下级, 使上下级的协调较
差；管理宽度的加大, 也增加了同级间相互沟通联
络的困难 。
直式结构
直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构 。
直式结构具有管理严密, 分工细致明确, 上下级
易于协调的特点 。
但层次越多, 需要的管理人员越多, 协调工作急
剧增加, 互相扯皮的事层出不穷；由于管理严密,
影响了下级人员的积极性与创造性 。 因此, 为了达
到有效, 应尽可能地减少管理层次 。
?组织的横向结构设计
?部门的含义
部门是指组织中主管人员为完成规定的
任务有权管辖的一个特殊的领域 。
部门化是指将工作和人员组合成可以管
理的单位的过程 。
划分部门的目的
划分部门的目的, 是为了以此来明确职
权和责任归属, 以求分工合理, 职责分
明, 并有利于各部门根据其工作性质的不
同而采取不同的政策, 加强本部门的内部
协调 。
?划分部门的原则
1,部门力求维持最少
2,组织结构应具有弹性
3,确保组织目标的实现
4,检查部门与业务部门分设
?直线制
这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直
线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，
决策迅速。但要求最高管理者要通晓多种专业知
识。
?几种典型的组织结构
?直线制
经 理
班组长 班组长 班组长
这种形式适用于规模较小, 任务比较单一,
人员较少的组织 。 以制造业企业为例, 直线
制组织的结构如图所示 。
这种组织形式的特点是：在组织中设置
若干职能专门化的机构，这些职能机构在
自己的职责范围内都有权向下发布命令和
指示。
?职能制
优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作
用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析
工作。
缺陷是多头领导，不能实行统一指挥。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组
织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识
的企业管理组织。职能制组织的结构如图 5-3所示。
?职能制优缺点
经 理
职能部门
业务部门
职能部门
业务部门
班组长 班组长班组长班组长
?职能制
这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特
点而形成的组织结构形式。
它与直线制的区别就在于设置了职能机构；
它与职能制的区别就在于，职能机构只是作为直线管理者
的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥
的优点，又具有职能分工专业化的长处。
?直线职能制
但是，这种类型的组织具有职能部门之
间横向联系较差、信息传递路线较长、适
应环境变化差的缺陷。直线职能制是一种
普遍适用的组织形式，我国大多数企业和
一些非盈利组织均采用这种组织形式。如
以企业为例，这种组织可如图所示。
?直线职能制
经 理
职能部门
业务部门
职能部门
业务部门
班组长 班组长班组长班组长
职能部门职能部门
业务部门
班组长 班组长
?直线职能制
这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营
的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核
算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织
的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的
战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积
极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩
效进行考评。
?事业部制优点
这种组织结构形式的主要缺陷是，资源重
复配置，管理费用较高，且事业部之间协作
较差。
这种组织形式主要适用于产品多样化和从
事多角化经营的组织，也适用于面临市场环
境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业
和巨型企业。如图所示。
?事业部制缺点
职能部门
公司总经理
职能部门
事业部 A 事业部 C事业部 B
制造 销售 研究开发 制造 销售 研究开发制造 销售 研究开发
?事业部制
这是一种把按职能划分的部门同按产
品、服务或工程项目划分的部门结合起来
的组织形式。
在这种组织中，每个成员既要接受垂直
部门的领导，又要在执行某项任务时接受
项目负责人的指挥。
?矩阵结构
其主要优点是，灵活性和适应性较强，
有利于加强各职能部门之间的协作和配
合，并且有利于开发新技术、新产品和激
发组织成员的创造性。
?矩阵结构优点
其主要缺陷是，组织结构稳定性较差，双
重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致
项目经理过多、机构臃肿的弊端。这种组织
主要适用于科研、设计、规划项目等创新性
较强的工作或者单位。此种组织形式如图所示。
?矩阵结构缺陷
经 理
项目小组 1
项目小组 3
项目小组 2
职能部门 A 职能部门 D职能部门 C职能部门 B
?矩阵结构
?思考题
一, 名词解释：
1.组织
2.管理幅度
3.直线职能制
二, 简述组织工作中应遵循的原则 。
三, 简述影响管理幅度的因素有哪些？
四, 简述管理幅度与管理层次的关系 。
五, 试述事业部制的优缺点及其适用条件 。
?组织的概念、组织工作的含义与特点
?组织设计的原则
?组织设计的程序
?组织的纵向结构设计、组织的横向结构设计
?管理幅度、管理层次
?典型的组织结构：直线制、职能制、直线
职能制、事业部制、矩阵结构
本章内容要点
