第八章 组织设计华中科技大学管理学院本章主要内容
组织的作用
组织的基本原则
组织的基本形式
分部制
用人一,组织的作用
有关组织的名言
– 二十世纪最可怕的创造物是组织
– 有组织作主,你还怕什么呢?
组织的作用
– 确定部门
– 确定人选
– 确定职责
– 确定联络二,组织的基本原则
分工
控制幅度
责任与权力
统一指挥
授权
执行与监督分开
1,分工
分工的优点
分工的缺点
克服分工缺点的方法
合理的分工原则分工的优缺点
分工的优点
– 熟练程度提高
– 减少时间损失
– 发明新机器
– 节约劳动成本
– 提高质量
– 人尽其材
分工的缺点
– 工作单调
– 能力畸形
– 官僚机构
– 人浮于事克服分工缺点的尝试
扩大工作范围
丰富工作内容
轮换制
高薪制
丰富工作外内容
企业重构分工的原则
有无专业特长
工作量是否饱满
优点是否大于缺点
2,控制幅度
控制幅度的概念
控制幅度过宽的缺点
控制幅度过窄的缺点
控制幅度的定量方法
控制幅度的定性方法控制幅度的概念
控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数,
效率人数控制幅度过宽过窄的缺点
控制幅度过宽
– 监督不严
– 下级等上级,浪费时间
– 下级感到不被重视
– 上级劳累过度
控制幅度过窄
– 管理层次增加,费用增加
– 信息流通慢,效率低
– 管理太严,下属不满
– 可做的事太少,无聊控制幅度的定量方法
协调关系式
– 人数 1 2 3 4 5 6
– 关系数 1 6 18 44 100 222
一般原则
– 中上层 4-8人
– 中下层 8-15人
讨论,一个科只有三个人怎么办?
控制幅度的定性分析方法
工作性质
– 独立性
– 复杂性
– 协调工作量
上下级的能力
授权程度
地区间隔
3 统一指挥
一个真理,
任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响,反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处,
统一指挥的含义
一个下级只接受一个上级的指挥
一个独立的单位应由一个人最终负责
一个项目只有一个计划
讨论,
– 越级指挥怎么办?
– 现场会反映了什么问题?
– 书记和厂长到底谁大?
4.责任与权力
权力,支配资源的能力
责任,对后果应承受的义务
原则,有多大的权力就应负多大的责任 ;或负多大的责任就应有多大的责任
权力大于责任,滥用权力,交学费
责任大于权力,巧妇难做无米之炊权力的来源
上级赋给的
权力来自下级 (巴纳德的观点 )
– 下级了解命令
– 下级认为命令与组织目标一致
– 目标与个人的观念没有冲突
– 他们可以完成给定的任务管理者的责任
执行责任与终级责任
应承担的后果
– 奖励
– 惩罚
坐牢
赔偿
没有前途
监督
5,授权
授权的必要性
授权的优点
授权的缺点
影响授权的因素
有效的授权授权的必要性
人的能力 (时间 )是有限的
相对有利原则
可调动下属的积极性授权的优缺点
授权的优点
– 上级集中精力抓大事
– 下级有积极性,也得到锻炼
– 下级有时更了解情况
– 可以迅速行动,提高效率
分权的缺点
– 容易失控
– 容易产生官僚
– 容易失去利益授权的影响因素
授权的影响因素
– 决策的重要性
– 组织的大小和风格
– 上级的风格
– 下属的能力
有效的分权
– 竞争环境
– 职位的高低
– 下放的权力要明确
– 考虑下级的能力
6,执行与监督分离
没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统
世界有好人,但不能保证每个人都是好人
制度不严,好人也会被影响坏
无数事实证明,自己监督自己是不够的
组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下,
执行与监督分离 (续 )
案例分析
– 党的领导
– 企业内的监督机构
– 自己给自己发奖金
– 党员会计不需要出纳三,组织结构
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
项目小组
矩阵结构
委员会
1.直线制
优点,机构简单,统一指挥,责权明确
缺点,成败取决一人,
管理很粗糙
适用于新建小企业,
某些军事部门,项目小组
2.直线职能制
优点
– 主管人员抓大事
– 可以保证命令的统一
– 可以发挥职能人员的作用,
缺点
– 职能部门横向联系差
– 职能部门与下级主管容易产生矛盾
3.事业部制
事业部迅速发展的原因
事业部的分部方法
事业部的优点
事业部的缺点
如何有效地实行事业部制事业部产生的原因
竞争要求企业越大越好 (船大抗风险 )
市场要求企业要灵活 (船小好调头 )
庞统的连环计
现代管理的事业部制事业部的分部方法
按产品分部
按区域分部
按职能分部事业部的优点
把总公司从日常经营中解放出来
分部有权有利有积极性
灵活地应付市场
保证总公司的稳定发展
便于培养高级管理人才事业部制的缺点
总部对分部的监督问题
分部之间的协调非常困难
若公司规模太小不经济上不合算如何有效地实行事业部制
公司足够大
总公司的无形资产有巨大吸引力
要有独立的市场
要有独立的利益
要有足够的权力
4 项目小组
为了完成特定任务而临时招集在一起的人,
优点,灵活,目的性强,协调性好
缺点,临时观念,对原工作的影响
5,矩阵结构
项目小组长期化
优点,目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好
缺点,双重领导问题
适用范围,建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等
6.委员会
委员会,执行某一管理 (主要是开会决策 )
的一群人,
委员会不是独立的组织机构
委员会无处不在
委员会是效率低下的代名词委员会的优缺点
优点
– 集体决策
– 便于协调
– 集团利益得到体现
– 下级参与,有积极性
缺点
– 妥协方案
– 决策较慢
– 责任不清
– 效率较低如何发挥委员会的作用
提高委员们的素质
委员不能太多
– 决策,4-9人
– 讨论,5-15人
– 走形式,15人以上
提前做准备
要有一个好的主席或主持人四 部门区分方法
按人数分部
按时间分部
按职能分部
按地区分部
按产品分部
按过程分部
按顾客分部五,人员选拔
是用人唯亲还是用人唯贤?
为什么会用人唯亲?
怎样才能作人唯贤?
1,用人唯亲
用人唯亲
– 亲戚,亲信
优点
– 忠诚,便于指挥,不会出卖,不会取代自己
– 熟悉,知道他的缺点,便于因人制宜
缺点
– 相对能力较弱
– 对非亲的反作用按资历提升
优点
– 鼓励稳定
– 给人面子
– 资历隐含经验
– 老年人比较保守 (中偏上 )
缺点
– 年青人被压制
– 官僚机构人生负债与收益曲线利润亏损年龄人生自我安慰第一定律
付出 -所得 =贡献
2,用人唯贤
按业绩提升
按能力提升
如何用人按业绩提升
优点
– 对过去工作的肯定,重要的激励方法
– 业绩与企业的目标联系最紧
缺点
– 业绩衡量的科学性 (外力作用 )
– 新的岗位要求不同的能力按能力提升
什么叫能力?
– 概念能力
– 人事能力
– 技术能力
选择标准
– 又红
– 又专
– 迎接挑战
优缺点
– 有能力的人上得快,才能能得到发挥
– 能力的评价没有说服力
– 能力与业绩的关系
– 能力与态度的关系
3,如何用好人
新岗位的工作性质
企业的内外部环境
自己的目的
用程序决定质量本章讨论题
联系实际谈谈组织的作用,
为什么说分工是管理和组织的第一原则?
组织的基本原则为什么说起来容易,做起来较难?
你向下授权吗?为什么授权 (或不授权 )?
我国广泛实行的责权利制度是责任与权力原则的一个进步还是退步,为什么?
本章讨论题 (续 )
直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系?
谈谈事业部流行的原因及条件
矩阵结构违反统一指挥原则,为什么还流行?
如何提高委员会的效率?
分析一下中国当前的用人原则及优缺点
组织的作用
组织的基本原则
组织的基本形式
分部制
用人一,组织的作用
有关组织的名言
– 二十世纪最可怕的创造物是组织
– 有组织作主,你还怕什么呢?
组织的作用
– 确定部门
– 确定人选
– 确定职责
– 确定联络二,组织的基本原则
分工
控制幅度
责任与权力
统一指挥
授权
执行与监督分开
1,分工
分工的优点
分工的缺点
克服分工缺点的方法
合理的分工原则分工的优缺点
分工的优点
– 熟练程度提高
– 减少时间损失
– 发明新机器
– 节约劳动成本
– 提高质量
– 人尽其材
分工的缺点
– 工作单调
– 能力畸形
– 官僚机构
– 人浮于事克服分工缺点的尝试
扩大工作范围
丰富工作内容
轮换制
高薪制
丰富工作外内容
企业重构分工的原则
有无专业特长
工作量是否饱满
优点是否大于缺点
2,控制幅度
控制幅度的概念
控制幅度过宽的缺点
控制幅度过窄的缺点
控制幅度的定量方法
控制幅度的定性方法控制幅度的概念
控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数,
效率人数控制幅度过宽过窄的缺点
控制幅度过宽
– 监督不严
– 下级等上级,浪费时间
– 下级感到不被重视
– 上级劳累过度
控制幅度过窄
– 管理层次增加,费用增加
– 信息流通慢,效率低
– 管理太严,下属不满
– 可做的事太少,无聊控制幅度的定量方法
协调关系式
– 人数 1 2 3 4 5 6
– 关系数 1 6 18 44 100 222
一般原则
– 中上层 4-8人
– 中下层 8-15人
讨论,一个科只有三个人怎么办?
控制幅度的定性分析方法
工作性质
– 独立性
– 复杂性
– 协调工作量
上下级的能力
授权程度
地区间隔
3 统一指挥
一个真理,
任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响,反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处,
统一指挥的含义
一个下级只接受一个上级的指挥
一个独立的单位应由一个人最终负责
一个项目只有一个计划
讨论,
– 越级指挥怎么办?
– 现场会反映了什么问题?
– 书记和厂长到底谁大?
4.责任与权力
权力,支配资源的能力
责任,对后果应承受的义务
原则,有多大的权力就应负多大的责任 ;或负多大的责任就应有多大的责任
权力大于责任,滥用权力,交学费
责任大于权力,巧妇难做无米之炊权力的来源
上级赋给的
权力来自下级 (巴纳德的观点 )
– 下级了解命令
– 下级认为命令与组织目标一致
– 目标与个人的观念没有冲突
– 他们可以完成给定的任务管理者的责任
执行责任与终级责任
应承担的后果
– 奖励
– 惩罚
坐牢
赔偿
没有前途
监督
5,授权
授权的必要性
授权的优点
授权的缺点
影响授权的因素
有效的授权授权的必要性
人的能力 (时间 )是有限的
相对有利原则
可调动下属的积极性授权的优缺点
授权的优点
– 上级集中精力抓大事
– 下级有积极性,也得到锻炼
– 下级有时更了解情况
– 可以迅速行动,提高效率
分权的缺点
– 容易失控
– 容易产生官僚
– 容易失去利益授权的影响因素
授权的影响因素
– 决策的重要性
– 组织的大小和风格
– 上级的风格
– 下属的能力
有效的分权
– 竞争环境
– 职位的高低
– 下放的权力要明确
– 考虑下级的能力
6,执行与监督分离
没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统
世界有好人,但不能保证每个人都是好人
制度不严,好人也会被影响坏
无数事实证明,自己监督自己是不够的
组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下,
执行与监督分离 (续 )
案例分析
– 党的领导
– 企业内的监督机构
– 自己给自己发奖金
– 党员会计不需要出纳三,组织结构
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
项目小组
矩阵结构
委员会
1.直线制
优点,机构简单,统一指挥,责权明确
缺点,成败取决一人,
管理很粗糙
适用于新建小企业,
某些军事部门,项目小组
2.直线职能制
优点
– 主管人员抓大事
– 可以保证命令的统一
– 可以发挥职能人员的作用,
缺点
– 职能部门横向联系差
– 职能部门与下级主管容易产生矛盾
3.事业部制
事业部迅速发展的原因
事业部的分部方法
事业部的优点
事业部的缺点
如何有效地实行事业部制事业部产生的原因
竞争要求企业越大越好 (船大抗风险 )
市场要求企业要灵活 (船小好调头 )
庞统的连环计
现代管理的事业部制事业部的分部方法
按产品分部
按区域分部
按职能分部事业部的优点
把总公司从日常经营中解放出来
分部有权有利有积极性
灵活地应付市场
保证总公司的稳定发展
便于培养高级管理人才事业部制的缺点
总部对分部的监督问题
分部之间的协调非常困难
若公司规模太小不经济上不合算如何有效地实行事业部制
公司足够大
总公司的无形资产有巨大吸引力
要有独立的市场
要有独立的利益
要有足够的权力
4 项目小组
为了完成特定任务而临时招集在一起的人,
优点,灵活,目的性强,协调性好
缺点,临时观念,对原工作的影响
5,矩阵结构
项目小组长期化
优点,目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好
缺点,双重领导问题
适用范围,建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等
6.委员会
委员会,执行某一管理 (主要是开会决策 )
的一群人,
委员会不是独立的组织机构
委员会无处不在
委员会是效率低下的代名词委员会的优缺点
优点
– 集体决策
– 便于协调
– 集团利益得到体现
– 下级参与,有积极性
缺点
– 妥协方案
– 决策较慢
– 责任不清
– 效率较低如何发挥委员会的作用
提高委员们的素质
委员不能太多
– 决策,4-9人
– 讨论,5-15人
– 走形式,15人以上
提前做准备
要有一个好的主席或主持人四 部门区分方法
按人数分部
按时间分部
按职能分部
按地区分部
按产品分部
按过程分部
按顾客分部五,人员选拔
是用人唯亲还是用人唯贤?
为什么会用人唯亲?
怎样才能作人唯贤?
1,用人唯亲
用人唯亲
– 亲戚,亲信
优点
– 忠诚,便于指挥,不会出卖,不会取代自己
– 熟悉,知道他的缺点,便于因人制宜
缺点
– 相对能力较弱
– 对非亲的反作用按资历提升
优点
– 鼓励稳定
– 给人面子
– 资历隐含经验
– 老年人比较保守 (中偏上 )
缺点
– 年青人被压制
– 官僚机构人生负债与收益曲线利润亏损年龄人生自我安慰第一定律
付出 -所得 =贡献
2,用人唯贤
按业绩提升
按能力提升
如何用人按业绩提升
优点
– 对过去工作的肯定,重要的激励方法
– 业绩与企业的目标联系最紧
缺点
– 业绩衡量的科学性 (外力作用 )
– 新的岗位要求不同的能力按能力提升
什么叫能力?
– 概念能力
– 人事能力
– 技术能力
选择标准
– 又红
– 又专
– 迎接挑战
优缺点
– 有能力的人上得快,才能能得到发挥
– 能力的评价没有说服力
– 能力与业绩的关系
– 能力与态度的关系
3,如何用好人
新岗位的工作性质
企业的内外部环境
自己的目的
用程序决定质量本章讨论题
联系实际谈谈组织的作用,
为什么说分工是管理和组织的第一原则?
组织的基本原则为什么说起来容易,做起来较难?
你向下授权吗?为什么授权 (或不授权 )?
我国广泛实行的责权利制度是责任与权力原则的一个进步还是退步,为什么?
本章讨论题 (续 )
直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系?
谈谈事业部流行的原因及条件
矩阵结构违反统一指挥原则,为什么还流行?
如何提高委员会的效率?
分析一下中国当前的用人原则及优缺点
