沃尔玛与凯玛特 凯玛特公司 凯马特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生，但这个拥有百年历史的 公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名，甚至与当今世界 500 强之首的沃尔玛 相比也有一个辉煌的历史。当 1970 年 10 月 1 日沃尔玛上市的时候,凯玛特是美 国《廉价零售商》排列 71 家最大零售连锁店的第一名,年销售额达到 20 亿美元 , 是沃尔玛的 45 倍,分店达 488 家，是沃尔玛的 27 倍。 1974 年,凯玛特的销售额达 到 46 亿美元,而沃尔玛当时仅为 1.67 亿美元。1982 年,凯玛特的销售额达 186 亿 美元,是世界第二大零售商,是当时沃尔玛的 5 倍,店铺数则是沃尔玛的 4 倍。而这 样一个有着悠久历史规模巨大的百年老店却于 2002 年申请破产保护。其中的故 事不得不耐人深思。 1.1 凯玛特的历程 1899 年，克雷斯哲在底特律模仿伍尔沃思创建了“ 五至十美分” 一价商店,名 为克雷思哲。 1912 年，克雷思哲 85 家店销售额高达 1000 万美元。 1955 年,克雷 斯哲已经拥有 673 家商店,年销售额达到了 3.54 亿美元。但直到 1962 年 3 月 1 日 ,克雷斯哲公司经过慎重考虑，才宣布进入折价经营领域，成立了第一家名为 凯玛特的折扣商店,店址位于底特律郊区,面积为 6000 平方米。这时的凯玛特以薄 利多销为目标, 商品价格低廉, 出售全国知名品牌或自我品牌, 保证顾客满意并提 供退货服务。1963 年它通过降低股东红利的方法,建立了 53 家凯玛特折扣店,销 售额达 8300 万美元。 1964 年,克雷斯哲又开了 37 家凯玛特店,成为全美最大的折 扣商店连锁公司。 1966 年,凯玛特折扣商店销售额已达 5.76 亿美元,占克雷斯哲总 销售额的一半还多。1968 年,凯玛特商店数达到 273 家, 销售额达到 12 亿美元。 即使在经济衰退的 1970年,克雷斯哲也开了 74家新凯玛特店,使其成为继西尔斯、 彭尼之后的美国第三大日用品零售商。1976 年，克雷斯哲公司销售额达到了 84 亿美元,1977 年公司正式改名为凯玛特公司。从此 ,凯玛特成为折扣商店的代名 词。1985 年，凯马特公司拥有 2178 家凯马特商店，227 家老的克雷斯吉和朱庇 特商店。同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设 了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。然而，此举并末产生较大的利润。这 一时期，公司的另一大发展是开设了 898 家联营书店。进入 90 年代，凯马特经 营状况不断恶化。1994 年前半年，凯马特的纯利润损失 8200 万美元，到 1995 年 1 月凯马特己连续 8 个季度出现利润下降。1996 年，销售额 314 亿美元，在 全球的排名从第六位下降到第八位。这个在世界零售百强排行榜上名列前茅 ,多 次挤进前 3 名的凯玛特，于 2000 年以 370 亿美元销售额名列世界零售百强排行 榜第 8 位，但利润率为-1% 。《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 凯玛特以 362 亿美元的销售额名列第 104 位，2003 年以 308 亿美元的销售额名 列第 121 位。 1.2 凯玛特的衰退 今天, 我们评价凯玛特 ,很难断定它是一家成功的企业还是一家失败的企业。 就销售规模而论,它是一家成功的企业；就利润额而论,它又是一家不成功的企业。 凯玛特的衰落史于折扣店的衰落。回顾折扣商店的发展历史我们发现 ,美国 折扣商店在 1955 年至 1975 年是发展最快的时期,从 1975 年开始进入成熟期,一些 折扣店连锁公司破产 ,另一些被迫放慢发展速度。这就是说 ,当克雷斯哲公司正式 更名为凯玛特公司的时候 ,也就意味着凯玛特公司必 须进行业态更新。但是 ,凯玛 特的市场反应相对迟缓, 变革的方向又与消费趋势相反。首先是成长速度太快， 以致一味地关注扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理，结果使店内购物环境下 降，商品过时，还经常缺货；其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性 知名品牌的做法，转而更多地经营自有品牌，缺乏高质量的产品争夺顾客；另外， 背离了折扣百货连锁必须通过规模获得效率的原则，没有将折扣商店向大型化方 向发展，保持区域性的竞争优势，相反却把商店规模缩小到 3000 平方米，也没 有扩大经营商品的范围。这些经营上问题造成公司整体销售虽然上升，但利润却 不断下降，1976-1980 年，销售利润率从 3.1%降到了 1.3%。而此时沃尔玛的销 售收入和净利润的增长速度都超过了 40%。当时,仓储商店成为一种流行业态。 但是,惟独凯玛特对这种新型业态熟视无睹。 1984 年,凯玛特通过兼并方法,实行多 元化的扩张,吸收了不少家装公司、药店和书店,以及自助餐馆,后来又将其卖掉。 直到 1988 年,它才开始进入仓储商店业,但为时已晚。 凯玛特衰落的另一大原因即是信息技术的落后。1973 年,凯玛特的前身克雷 斯哲时期的 673 家商店,订货方式仍是由店经理手写,然后将订单邮寄至总部。订 货花费几星期 ,甚至几个月的时间 ,常常出现商品脱销 ,成本加大 ,直接导致凯玛特 1980 年利润滑坡。而沃尔玛的 64 个商店已有 22 家使用计算机订货系统，多数 零售商也在尝试使用，使得订货周期缩短，成本降低。但凯玛特并没有意识到信 息技术的落后，直到 1982 年末,凯玛特终于为 2370 家店铺配备了计算机和手持 扫描仪,加快了盘点时间,但此时还没有安装收款机,无法进行消费需要分析。而沃 尔玛在四年前就安装了用于顾客分析的收款机，在商品跟踪、添置货物、控制库 存等方面比凯玛特更有效率。 20 世纪 80 年代，当沃尔玛 80%的商品通过配送中心时，凯玛特仅有 30%的 商品实现了集中配送；凯玛特实现的每一美元销售中在配货方面要花费 5 美分， 而沃尔玛只需要不到 2 美分，这意味着沃尔玛的商品可以比凯玛特便宜 3%而仍 然享受相同的利润率，或者在价格相同时利润率增加 3%； 1988 年沃尔玛人均销 售额达到 10.3 万美元，而凯玛特仅为 8.2 万美元。 回顾凯玛特的发展历史, 不难看出: 其规模扩张速度很快, 但其利润率不令人 满意, 原因即在于战略转移速度慢，信息技术滞后，导致营运成本过高。以下是 几组数据： 1982 年，凯玛特的销售额为 186 亿美元，利润率为 1.5%， 1991 年分 别为 348 亿美元和 2.5%， 2000 年分别为 370 亿美元和-1% ；沃尔玛 1982 年的销 售额为 33 亿美元，利润率为 3.7%， 1991 年分别为 439 亿美元和 3.7%， 2000 年 分别为 1933 亿美元和 3.3%。 2002 年 1 月 22 日，凯玛特在芝加哥申请了破产保护，并先后关闭了大约 600 家商店。所列资产近 163 亿美元、债务约 103 亿美元，创下了美国历史上最大的 零售业破产案。 2.沃尔玛公司 沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。在过去的 20 年中，沃尔玛百货公 司以每年 10％的 增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲。进入 20 世纪 90 年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界 500 强企业的排名榜上， 走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线，由 1994 年排名第 12 位稳步上升为 2000 年的第 2 位；《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 拥有 45 年历 史的沃尔玛以 2198 亿美元的销售额列居榜首。2003 年再次以 2465 亿美元的销 售额居于首位。　 2.1 沃尔玛公司的历程 40 年代后半期和整个 50 年代，杂货业在美国，特别是农村小镇上仍是一种 兴旺发达的零售形式。 沃尔玛即是以杂货店起家。 1951 年，沃尔玛公司的创使 人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“ 沃顿 5 分--1 角 ”商店，主要经营花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。接着，山 姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。1952 年 10 月，第二家“ 沃 顿 5 分--1 角” 商店开业。到 1960 年，他已有 15 家商店分布在本顿威尔周围地区， 年营业总额达到 140 万美元。这时，折扣商店在美国开始进入迅速发展的成长期， 并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。这是一种低价大量进货，便宜卖出， 以经营系列综合商品为特点的零售经营形式。因此，在 1960-1962 年间，山姆考 察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。 1962 年 7 月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为 Wal-Mart。地址选在人口 只有 4500 人的阿肯色州的罗吉斯开业。之所以选在这里开店，是因为其创始人 山姆沃顿感觉到，这些小镇虽然人口不算太多，但确实存在着不少商机，且往往 被大型的连锁店所忽略。当时，沃尔玛所面对的强大的西尔斯、凯玛特等零售业 巨人的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中， 小城镇 不具备开设零售业的条件。这些巨人的原则是只有超过 25000 人的城市才能考虑 设店。而山姆沃顿的原则是，只要人口超过 4000 人就建店。他认为，小城镇潜 力巨大，是未来零售业发展的基础所在。他将小城镇作为发展零售业的细分市场， 以州为单位，一个县一个县的建点，然后一个州一个州的发展，由州再发展到全 国。1963 年，当克雷斯哲建立了 53 家折扣店,销售额达 8300 万美元时，沃尔玛 才刚刚开始考虑开第二家沃尔玛折扣店。经过近 20 年的发展， 80 年代末，沃尔 玛已有 1400 多家分店，分布在美国 29 个州，年销售收入 200 多亿美元，净收入 10 亿美元，总营业面积近 1000 万平方米，成为全美最大的折扣百货连锁公司。 到了 80 年代，山姆发现仓储俱乐部有发展前途。于 1983 年，在俄克拉何马 城成立了第一家山姆俱乐部。典型的仓储俱乐部营业面积在 1 万平方米以上，商 品组合从食品到一般商品，可以说几乎无所不包，一应俱全，可最大程度地满足 消费者一次购齐的需要。同时，仓储俱乐部的销售毛利平均只有 10-13%，不但 比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店还低一半，因此商品价格格外 便宜。保证商品种类齐全、价格又特别便宜的决窍在于只经营每大类商品中那些 需求最多、销量最大的品种、规格或品牌，而且很多商品的最小销售包装要比一 般商店大得多，这些措施能使同样商品在仓储俱乐部比普通零售店便宜 30-40%， 大大提高了对顾客的吸引力。补偿成本和稳定顾客的另一措施是实行会员制，目 标顾客是购买批量较大、从事小生意的顾客，如餐馆、食品店等。由于以上种种 优点，仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营 形式，可看作是批发和零售的一种完美结合。 1985 年，山姆店开到了 23 家， 1986 年 49 家，1989 年 105 家，销售额近 40 亿美元，在公司总销售额中的份额增至 18.8%。从 1990 年起，山姆俱乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售收入第一的 位置。 90 年代，大力发展沃尔玛购物广场。虽 然沃尔玛已经占据美国仓储俱乐部 的首位，但山姆并不满足于现状，他总结了顾客的意见及经营中的问题，又开始 试验比特级市场面积小一些的购物广场。第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一 个 9000 人口的小镇开业。毛利率为 17-18%，相比于一般超市的毛利率仍有优势。 商品组合相当于一个超市加一个折扣百货店，商品大类比超市略窄，但质量更好， 总计约 6.5 万种，食品、综合商品各一半，遵循 “一站购齐” 的原则，目标是 1 万 人口以下的小镇。第二家购物广场在离俄克拉何马州大城市杜萨 50 公里处的一 个 6000 人口的小镇开业。公司认为在这些地方设店是因为当地很多人定期要到 几十公里外的都市去购物，而购物广场较小的规模和商品组合的灵活性使之具有 适应较小社区的能力。特别是在这些地区，沃尔玛 20 多年的经营已建立起良好 的声誉和稳定的顾客群。公司将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸。 1992 年沃尔玛购物广场共开业 10 家， 1994 年 72 家，到 1996 年增至 239 家，到 2003 年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有 1471 家。 2.2 沃尔玛的信息系统战略 20 世纪 50 年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全世界商业对现代通讯 技术还无人问津。但到了 70 年代，沃尔玛就率先将卫星通讯系统运用于公司的 发展，新世纪开始，沃尔玛又投资 90 亿美元开始实施“ 互联网统一标准平台” 的 建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向 世界。由此可见，与其说她是零售企业，不如她说是科技企业。 沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了积极投资的经典事例： 1969 年，最早使用计算机跟踪存货； 1974 年，全面实现 S.K.U.单品级库存控制； 1980 年，最早使用条形码； 1984 年，最早使用 CM 品类管理软件； 1985 年，最 早采用 EDI； 1988 年，最早使用无线扫描枪；1989 年，最早与宝洁公司 （Procter&Gamble ）等大供应商实现 VMIECR 产销合作。在信息技术的支持下， 沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽 管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条 件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产 率。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统战略在业界都 是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术基 础之上的。 早在 60 年代中期，山姆·沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地 认识到：管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如：某种商品在沃尔 玛的商店里一共有多少？上周的销售量呢？昨天呢？去年呢？订购了多少商 品？什么时候可以到达？在管理信息系统应用之前，这样的工作必须通过大量的 人工计算与处理才能得到。因此实时控制处于任何地点的商店的想法只是一个梦 想而已。要在现有的基础上扩大经营规模，只有密切追踪信息处理技术的进步。 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的 管理反应进行全球运作。 1974 年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算 机进行库存控制。 1983 年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。 1984 年，沃尔马开发了一套市场营销管理软 件系统，这套系统可以使每家商店 按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。 在 1985 至 1987 年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的 应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球 4000 家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端 与总部进行实时的联系。这一切的 优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员 工可以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛 的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。 90 年代沃尔玛提出了新的零售业配送理 论：集中管理的配送中心向各商店 提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。 加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成： 1.高效的配送中心。 沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心。配送中心 则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化 的机械设施，送至此处的商品 85％都采用机械处理，这样就大大减少了人工处 理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用， 规模优势充分显示。 2.迅速的运输系统。 沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。在 1996 年 的时候，沃尔玛就已拥有了 30 个配送中心， 2000 多辆运货卡车，保证进货从仓 库到任何一家商店的时间不超过 48 小时，相对于其他同业商店平均每两周补货 一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。迅速的信息传送与先进的电脑跟 踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，，使沃尔玛各分店即使只维 持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷 运输系统的有效运作，沃尔玛 85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只 有 5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本 2%～3% ，成 为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。 3.先进的卫星通讯网络。 1983 年，沃尔玛用了 2400 万美元开始建立自己的卫星通讯系统，这套系统 的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业．在短 短数小时内便可完成“填妥订单 --各分店订单汇总-- 送出订单”的整个流程，大 大提高了营业的高效性和准确性。即任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并 通过卫星与总部相连，沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电 脑记录下来，可以随时查货、点货，且使得管理人员每天都能清楚地知道实际销 售情况。可见，沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统 使沃尔玛的配送系统完美无缺。 除了优秀的配送系统外，沃尔玛还把信息技术与经营活动进行密切配合，开 发出沃尔玛管理信息系统，该系统的应用更是使其如虎添翼，他可以迅速得到所 需的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。十多年来， 取得了惊人的成就。具体见表 2-1。沃尔玛公司的管理信息系统来自强大的国际 系统支持。沃尔玛在全球拥有 3000 多家商店、 40 多个配销中心、多个特别产品 配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波 多黎各等国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行 联系。它们有相同的补货系统、相同的 EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、 相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的 商店的资料。例如： 1.电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有 商品一一具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量， 存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰； 好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。 表 2-1 沃尔玛近十年来信息技术与经营活动密切配合 经营活动 年份 员工顾客 补货 追加订单 信息技术实现 1985 各部门自负盈亏 地区分销中心 集中采购 手控存货终端 每家装有卫星天线 1986 员工从后台转入 店内现场工作 每周有订购到送货 的周期 自动化分销中心 1987 给员工计算资金， 加快结算速度 交叉使用账台 定制 EPOS，信用卡 和储蓄系统 1988 1989 增加结账通道 全面推广电子数据 交换，72 小时订货 到货时间 多层次采购 高速扫描仪，全面的 电子数据交易能力 1990 1991 决策辅助工具的 培训 信息技术供应商 在网上进行销售 分析，追加订单与 存货管理 实时的电脑销售分析 与 DSS 能力，网上信 息技术供应商接入 1992 1993 建立新的业务部 分与报务（药业） 如果有要求可当天 送货或每天送货 减少中介层 新的专业化系统，开 始全面实施局域网 1994 1995 降低店员入库存 加快供应链速度 宣布开展全球电子邮 件项目，开发商开发 应用软件的速度提高 40% 1996 购物篮采购分析 与账台扫描仪联网的 数据仓库，手控扫描 终端 1997 1998 网上沃尔玛 实时销售与库存数 据 用于小型、当地供 应商的自动化供 应链 网上店面，用于小型 供应商的网上电子数 据交易 2.电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、己订货数量、由配销中心 送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及 Telxon 终端所能 提供的信息。 Telxon 终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商 店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都百成 集团等少数企业使用。它大小如一本 32K 书，商场员工使用它扫描商品的条形 码时，能够显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。 扫描枪的应用，使商场人员丢下了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠 的数据，而且高效、准确。 3.电脑系统给供应商的资料：一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控 制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内取得适当的信息，并加以沟 通，使员工顺利履行其职责。需要特别注意的是，沃尔玛的信息不仅供内部分店 使用，而且与供应商共享。卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递 给 4000 多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说， 他们的物流链已经远远超出了本公司的范围，沃尔玛的供应商也被包括进来。 20 世纪 80 年代末，通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而 建立起伙伴关系。沃尔玛与供应商的关系都是很友好的，因为沃尔玛认为分享信 息的收益肯定是大于风险的，与供应商共享信息是要坚持做下去的事情。通过与 供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况以便决定是否需 要供货。比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应 商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产 和发货，提高效率，降低成本。 4.对内部控制进行监督：企业内部控制是一个过程，这个过程通过纳入管理 过程的大量制度及活动来实现。要确保内部控制制度切实执行，且执行得效果良 好，内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。沃尔玛的卫星系统 可以监控到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与 经营有关的购销调存等信息。自从，沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生 了质的变化。以卫星控制台为核心，沃尔玛利用统一的产品代码 UPC 代码 （ UNIVERSAL PRODUCT CODE）对货品管理。经理们选择一件商品，扫描一 下该商品的 UPC 代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品、订货量是多少， 而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据 都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时地对销售情况、 物流情况等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系 是否正常工作，并监督每日做成的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立 了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛 的电脑分销系统和数据中心，直接从 POS 得到某供应商的商品流通动态信息， 如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、 电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。整个运作过 程协调有序，减少无效的程序，提高效率。通过这个信息系统，管理人员掌握到 第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 目前，在信息化建设上走在了零售业前沿的沃尔玛，采用了视频会议系统， 以解决传统的电话沟通方式的不便，或者是各地相关员工赶往某地进行会议，花 费高昂的差旅费用，甚至还严重影响了工作效率的问题。例如，通过视频会议系 统，全球的沃尔玛公司人员可以在世界各地进行报表分析、销售预测、企业内部 培训等。操作人员还可以将 PowerPoint、Excel 等数据表格、培训资料呈现在每 个与会者的桌面电脑上，同时， 还可以在已共享的文档上进行勾画、 修改等操作， 为他们提供了极大的方便。 从沃尔玛的成功中可以看出信息技术的采用虽然投资巨大，但是它却能降低 成本，带来无限的收益与竞争力，可谓沃尔玛成功的一大法宝。 附 1：凯马特的相关背景资料 二十世纪八九十年代，一项错误的经营战略把凯马特引入歧途——该公司不再致力于进 一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把本应用于投资 新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、 办公用品店和家用商品店，希望通过向 8 个不同领域的拓展进一步带动利润增长。谁知得不 偿失，由于经营不善，没过几年，这些“ 外来户 ”就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。由 于经营业绩不佳，凯马特公司于 2002 年申请破产保护。但凯马特没有沉沦, ，经历了此番波 折，凯马特意识到战略的重要，积极改善经营战略。随后于 2003 年 5 月摆脱破产保护，目 前该公司已经连续 4 个季度盈利。且于 2004 年 11 月，凯马特通过对经济形势和特点变化的 周密分析，看到了对变化不重视的西尔斯公司的尴尬境地，以及今后人们的消费方向，将西 尔斯兼并。希望实现两大商店优势互补，以及两家公司品牌相互交流来增加销售。事实证明, 只要调整得当, 再困难的企业也有置于死地而后生的可能。 附 2：沃尔玛的其他背景资料 1.沃尔玛信息技术的其它应用情况 （1 ）供应商：通过先进的卫星通讯系统，供应商可以清楚实际销售情况，从而调整自 己产品规格与型号的生产与供应策略。 （2 ）物流：建立全球第一个物流数据的处理中心 沃尔玛在全球第一个实现集团内部 24 小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、 配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过 POS 机打印发票，与此同时 负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信 息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 沃尔玛物流应用的信息技术包括射频技术/RF （ Radio Frenquency），在日常的运作过程 中可以跟条形码结合起来应用；便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、 发 E-mail 或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 （3 ）员工管理：沃尔玛的所有员工管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还 是商场营业员都是按计算机的指令工作行事。可以说，沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力 远不及其先进的经营理念和科学化的管理。 （4 ）采购：对电脑记录了所有销售商品情况进行分析，一一具体到每一个规格、不同 颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知 道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。 2.除了三大竞争法宝之外，沃尔玛还有一个异常突出的特点，即永远领先一步的经营思 想和策略。具体表现为以下几个方面： (1).最新的立体战略。当沃尔顿与其合伙人已有 15 家富兰克林 5-10 美分特许商店时， 一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似 的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想 遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到５万的小城镇开办折扣店是行不通的，但 沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962 年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折 扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促 销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸 法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最 有效的满足顾客要求。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上， 在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方 式起着举足轻重的作用。80 年代初，当其他零售商还在钻“ 信息化” 这个问题的牛角尖时， 沃尔玛便与休斯公司合作，花费 2400 万美元建造了一颗人造卫星，并于 1983 年发射升空和 启用。沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息 网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言： “我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。” (2).有理有节的扩张策略。沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以 60-80 年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策 上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送 中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中 心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周 围布下大约 150 个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在 店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在 跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加 拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的 1%。但 2000 年 1 月结束的财 务年度中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润——2400 万美元。 附 3 资料来源 1.http://finance.sina.com.cn/roll/20041123/094543257t.shtml 凯马特兼并西尔斯-罗巴克:“小 鱼吃大鱼”的启示 2.http://www.people.com.cn/GB/paper1631/11633/1048709.html 从巨人到侏儒 3.国外大型零售连锁企业情况推介（之七）——凯玛特（Kmart ） 4.国外大型零售连锁企业情况推介（之一）——沃尔玛（Wal-Mart ） 5.沃尔玛：利用信息技术成全其零售业霸主地位 6.http://www.ee-forum.org/eitas0.html#跟踪学习战略 使用说明 教学目的 本案例通过沃尔玛与凯玛特的对比，说明信息系统在组织战略中的作用。同 时通过对沃尔玛几十年信息系统建设里程的了解，深刻领会信息技术不仅可以支 持企业的内部运作，而且可以帮助企业赢得竞争优势。 讨论参考题 1. 有人说： “信息技术始于战略，而不是系统” ，从沃尔玛的成功事例中谈 你对此的理解。 2. 从信息技术对公司的作用角度，分析沃尔玛公司和凯马特公司成败的原 因。 使用建议 本案例可以在讲授信息系统的战略作用时使用，也可以作为综合案例使用。 教师可以在课堂上以本案例为例说明信息系统的战略作用；也可以布置学生 学生阅读，查阅沃尔玛经营战略的相关资料，写出分析报告。 分析报告可以从以下几个角度考虑： （1）零售业的特点和不同阶段信息技术的作用 （2）沃尔玛的经营战略和信息技术战略 （3）在不同时期，沃尔玛采用信息技术的决策和效果 （4）沃尔玛在中国市场信息技术的应用现状和发展策略的意见 知识要点 1.战略信息系统：战略信息系统主要是指运用信息技术来支持或体现企业竞 争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，削弱对手的竞争优势。战略信 息系统改变组织的目标 ,组织的经营管理, 组织的产品和服务 ,组织与环境的关系 , 从而使组织领先于竞争者 .。战略信息系统甚至能改 变组织的业务经营范围 ,把组 织推向新的行为方式。 2.战略信息系统有三种类型： (1)侧重市场定位的系统； (2)改善与用户和供应 商关系的系统；(3) 降低成本的系统。 3.企业如何应用信息技术战略 从内容的角度看，我们可以将企业的信息技术战略分为三个侧面来讨论： (1).跟踪学习战略—— 信息技术是一个异常复杂，变化迅速的领域，如何跟 踪它的发展，是一件困难而重要的事。这个方面的目标，可以是取决于既定的信 息技术应用开发战略，也可能是为制定应用开发战略做准备。跟踪学习战略与组 织的学习战略密切相关。组织和其决策管理层对信息技术的学习是与该课题相关 的重要内容。在制定跟踪学习战略时考虑的一些典型的问题如下： z 企业要对信息技术投以怎样的关注？ z 对信息技术技术是采取“ 前卫” 的还是保守的，或者追随同业者的态度？ z 企业的信息技术信息的来源是什么？ z 决策者、高层领导需要学习信息技术吗？他们需要学习到什么程度？ z 信息技术在员工的素质中应当占什么位置？ 可能有许多决策者自觉或不自觉地选择了一种“ 盯人” 的战略，将目光主要地 放在同行的行动上，等对方去“ 触雷” ，有了明显的路才跟上，这种策略对于在行 业中处于中下位置的中小企业，或许是“ 实际的” ，但无疑也是保守的。这种保守 的策略对于那些处于行业领先的企业，则可能随时使自己丧失领先的优势。在当 今的企业生存环境下，不管你现在对信息技术应用到什么程度，都需要对信息技 术的发展与应用，采取积极的态度，即使现在没有应用，也应当制定一套明确的 方针，关注它的发展，是自己可以在必要的时候及时行动。企业的决策者和高层 管理者，至少要使自己了解这信息技术领域对生存环境的影响，理解它的作用和 威力。 (2).应用开发的战略——在任何信息技术得到充分应用的领域中，企业对信 息技术的应用能力，是决定其生存与发展的关键因素之一，就如同先进制造加工 技术对于制造业一样重要。在制定出应用开发战略之前，我们必须首先明确： z 信息技术现在能做什么，将来能做什么？ z 需要什么条件、资源才能应用信息技术？ z 信息技术对企业的生存环境，包括政府政策、基础设施、行业规则、受 益者的需求等等有什么影响？ z 其他的竞争对手，是怎样看待和应用的，信息技术给他们带来了什么优 势？ z 如果我们掌握了信息技术，我们可以有什么样的新经营发展战略？ 比较传统而保守的应用战略，基本上是沿取代人工——“ 自动化” 的梦想，将 主要的目标集中在“ 提高效率” 这个内部的、传统的目的上。而 90 年代出现的“ 重 规划 ”意味着对信息技术企业应用的 “自动化 ”策略的扬弃，不是改进提高现有的 业务效率，而是彻底地重新创造新的业务模式。在这种背景下，信息技术就可以 直接用来营造企业的竞争优势，从而成为一种“ 竞争工具” 。 (3).系统维护的战略——我们可以从信息技术系统的复杂程度与企业业务运 作对于信息技术的依赖程度来考察系统维护战略的重要和必要性。系统维护战略 的目标，与普通的管理体系维护的目标是类似和一致的，但基于信息技术系统的 特点，我们归纳出充分、安全、可靠、低成本这几个基本要点。 作为一种基本的战略考虑，信息技术系统维护战略至少应当在考虑如何建 立、实施信息技术系统的同时就开始制定。这里是一些典型的问题： z 我们的日常业务对信息技术系统的依赖有多大？ z 我们的信息技术系统可能发生什么样的故障，风险和成本有多大？ z 我们对各种可能的故障容忍程度如何，怎样评估它？ z 怎样衡量我们的信息技术系统运作状况？ z 我们的技术和资源能够保证到什么程度？ z 我们有那些途径得到维护所需的技术、资源或直接得到维护的服务？ 自 90 年代流行的所谓的“ 外包” ，就是一种典型的信息技术系统维护战略。 但它决不仅仅是决定外包/ 内包或自行维护那么简单。深入有效的信息技术系统 维护战略，应基于对信息技术系统故障模式、风险、成本等的研究评估，它应用 开发和实施战略是紧密相关的。