第一单元 授课计划 章节  下篇 管理职能 第三章 计 划 第一节 管理问题的分析与界定  教学 目的 要求  要求了解计划的概念，计划的分类，掌握计划编制过程。重点掌握管理问题的分析模式和SWOT分析方法 以案例分析为主要方式讲解。  教学 重点 难点  教学重点： 1、对各类问题进行分析与确定 2、SWOT分析方法 教学难点： 1、管理问题分析与确定方法的掌握 2、SWOT分析方法的运用  思考 与 训练  1、计划的主要种类有哪些？ 2、战略计划、策略计划和运营计划的关系是什么？在组织中，这三种计划是如何结合的？ 3、计划工作的一般程序是什么？ 4、你作为学生会主席，面对新生入学，如何做好迎接新生工作？ 5、通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主宰你的命运”的含义呢？ 6、假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？ 7、如何运用SWOT分析方法？  下一单元预习内容要求  1、仔细阅读案例，准备下单元讨论内容。 2、调查一个组织，并围绕有助其目标实现的关键或敏感问题，为其起草一份计划方案或政策。  注：两小节课（即一次课）为一单元 第一单元 授课内容与方法 授课主要内容 授课方法 与时间分配   下篇 管理职能 第三章 计 划 【回顾与说明】 提问上一单元自己阅读的内容。介绍第三章共四节内容，分别从环境分析，创新，决策、目标管理等方面进行介绍。 【学习目标】 ●知识点： 1、了解计划的类型，理解计划职能的内容； 2、理解目标管理的实质与特点，掌握目标管理的步骤与方法； 3、掌握获取信息、分析管理问题的方法与能力； 4、掌握创造性思维与创新方法； 5、掌握决策的分类、程序与方法； ●技能点： 1、编制计划书的能力。 2、制定目标的能力 3、具有创新能力 4、具有决策的能力 第一节 环境分析与问题界定 【本节点睛】 聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析。 【走进管理】 【案例3.1】 　乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1、卧室和会客室家具销售量增加20％； 2、餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3、总生产费用降低10％； 4、减少补缺职工人数3％； 5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。 【讲授与训练】 一、计划职能概述 （一）计划职能涵义 1、计划职能的涵义（Planning） (1)广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程； (2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。 2、计划职能的地位 计划职能在管理各项职能中的地位集中体现在首位性上。这种首位性一方面是指计划职能在时间顺序上是处于计划---组织---领导---控制四大管理职能的始发或第一职能位置上的；另一方面是指计划职能对整个管理活动过程及其结果施加影响具有首要意义。 （二）计划的种类 1、按计划的期限划分 长期计划：5年以上的计划 中期计划：1年以上5年以下的计划 短期计划：1年以下的计划 注意：这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。 2、按层次划分 (1)战略计划：决定的是企业在未来时间内的工作目标和发展方向，是企业最重要的一种计划。战略计划一般是由企业的高层管理人员制定。它有三个显著特点：一是长期性；二是普遍性，；三是权威性。 (2)生产经营计划：企业生产经营计划是企业在战略计划的指导下，根据企业的经营目标、方针、政策等制定的计划。生产经营计划的特点是整体性和系统性，它一般包括利润计划、销售计划、生产计划、成本计划、物资供应计划等。另外，生产经营计划一般多以年度计划为主。 (3)作业计划：它是企业生产经营计划的实施计划，是企业的短期计划。作业计划的特点是具体明确，即它一般是由基层管理人员或企业负责计划工作的职能人员制定，指标具体，任务明确。 3、按计划内容划分：专项计划与综合计划；各种企业职能计划 （三）计划职能的基本程序 1、分析环境，预测未来；在做计划时，管理者首先要考虑企业的各种环境因素，这既包括企业的内部环境，也包括企业的外部环境；既要考虑企业的现实环境，也要考虑企业的未来环境。而通过对外部环境，特别是未来环境的分析和预测，为确定可行性目标提供依据。 2、制定目标；目标通常是指组织预期在一定期间内达到的数量和质量指标。目标是计划的灵魂，也是企业行动的方向。 3、设计与抉择方案；为实现目标，要合理配置人、财、物等诸种资源，选择正确的实施途径与方法，制定系统的计划方案。。 4、编制计划；要依据计划目标与所确定的最优方案，按照计划要素与工作要求，编制计划。 5、计划的实施与反馈。 计划付诸实施，管理的计划职能并未结束。为了保证计划的有效执行，要对计划进行跟踪反馈，及时检查计划执行情况，分析计划执行中存在的问题，并对计划执行结果进行总结。 二、环境分析 管理者的一项重要工作就是弄清楚管理环境能够给企业提供机会或造成威胁的因素。要分析管理环境中机会和威胁的重要性，管理者必须掌握环境的复杂程度和环境变化的速度。 例：比较一个路边餐馆的管理者和麦当劳快餐店的高层管理者。作为一家地方性的小餐馆，管理者要操心的是有没有充足的供应，如食品供应能不能跟上；服务人手够不够等。麦当劳的高层管理者正好相反，他们考虑的是如何最有效的把食品分发到各分店去；怎样做才能确保公司不会对雇员有种族歧视或年龄歧视；面对竞争对手的竞争如何应对等。显而易见，管理者应对的因素越多，管理环境越复杂。 组织规模越大，管理者应付的各种环境就越多。只有掌握正确的分析方法，管理者才能妥当地制定计划，选择最有的目标和行事方式。这里重点介绍：SWOT分析方法 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmental opportunities) 和威胁(threats)进行确定。这种分析方法就是参照企业的各种技术、产品等重要因素及其水平进行细致的定量评价。 SWOT分析的第一步就是明确公司的优势与劣势。管理人员所面临的任务就是明确公司在当前环境下所具有的优势与劣势。 SWOT分析的第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。必须加以考虑的机会和威胁（见表）。 在SWOT分析完成，公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 优势与劣势 潜在优势 潜在劣势   设计良好的战略？ 强大的产品线？ 宽的市场覆盖面？ 良好的营销技巧？ 品牌知名度？ 研发能力与领导水平？ 信息处理能力？…… 不良战略？ 过时、过窄的产品线？ 不良营销计划？ 丧失信誉？ 研发创新下降？ 部门之间争斗？ 公司控制力量薄弱？……  机会与威胁 潜在机会 潜在威胁   核心业务拓展？ 开发新的细分市场？ 扩大产品系列？ 将研发导入新领域？ 打破进入堡垒？ 寻找快速增长的市场？…… 公司和性业务受到攻击？ 国内外市场竞争加剧？ 为设置进入堡垒？ 被兼并的可能？ 新产品或替代场品的出现？ 经济形势的下滑？……   ●康佳的SWOT分析：（见教材） １．企业外部经营环境分析 外部环境分析包括对一般环境的分析和任务环境的分析。通过外部环境的分析，主要是要找出企业经营的机会，以便抓住机会，促进发展；同时，要发现威胁，以主动地规避风险。企业内部环境的分析，主要包括，对营运因素、企业的组织结构、组织文化进行分析。 ２．企业内部经营环境分析 　　通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除；同时要找出优势，下大气力加以培育，把已有的优势作强作大，真正建立企业在经营上的竞争优势 三、管理问题的分析与确定 管理者进行计划与决策，首先必须对所处的内外环境进行分析，对所要解决的管理问题进行分析。 （一）管理问题分析与确定的模式 要解决管理问题，前提必须是对管理问题有正确和深刻的了解。这就需要在搜集大量信息的基础上，用科学的方法和技术分析问题，并进而确定问题，以便有效地解决问题。 分析与确定管理问题的基本模式如图3.2所示。 ●基本工作过程。首先，是搜集信息，对与管理问题相关的信息进行搜集与整理；其次，分析问题，这是最为关键的环节；再次，在科学分析的基础上，准确地确定问题，界定问题的范围、性质；最后，提出解决问题的方向或思路。 图3.2管理问题分析与确定模式 ●方法。包括搜集信息的方法、观察问题的方法、分析问题的方法等。 ●内容。要分析和确定管理问题，就是要具体地分析和确定管理问题的状态、性质和趋势等内容。具体包括：(1)机会与问题；(2)任务与目标；(3)态势与趋势；(4)条件与环境。 （二）管理问题分析确定的方法与技术 1、信息搜集方法。搜集信息的方法种类很多，这里介绍几类基本的方法。 2、观察方法。观察方法按不同的分类标志，可以有多种多样的方法类别。 3、分析方法。对管理问题进行科学分析常用的方法主要有： （三）确定管理问题，提出解决问题的方向 根据前面提出的分析与确定管理问题的模式，应重点界定以下问题： ●识别与认识机会与挑战。要制定计划或进行决策，首先要认识当前面临的形势，分清是机遇还是挑战。要利用各种信息，作深入、细致的分析，寻找确认对组织生存与发展的利与弊，在质和量上科学界定。 ●正确地认识与把握管理的任务与目标。首先，应准确地认定任务与目标到底是什么；其次，要深入了解任务与目标的具体要求与达到标准、完成时限、责任者等；再次，要分析所处现状、所需条件等；最后，要分析实现的困难程度及成功概率。 ●态势与趋势。既要了解问题的历史，但更应准确把握问题的现状，即目前所处的状态水平、利与弊、优势与劣势，并注意依据现有信息推测未来走向、发展趋势。 ●条件与环境。条件与环境是管理问题赖以存在的基础。主要包括：从管理者主观条件上看，有解决这类问题的热情、信心、优势、经验、技术、信息等；从客观环境上看，有国家大的宏观环境，经济、文化环境，有行业、市场和社区的形势、氛围、习惯、行为等。 ●明确解决问题的方向与思路。管理者在分析确定管理问题之后，应进一步明确解决这一问题的方向与思路。例如，是主动进攻还是防御退却；是在原阵地攻坚渗透，还是转移阵地，另辟蹊径；是采用传统成熟战术取胜，还是标新立异，出奇制胜；是耐心做好说服教育工作，还是重奖重罚，加大管理力度，等等。 【案例分析】 运用分析与界定管理问题的方法，对“走进管理”中的案例“乔森家具公司五年目标”进行分析。 分析的问题： 1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？ 2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？ 3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？ 4.你能为解决这一问题提出建议吗？ 【单元小结】主要从计划的定义、基本特征、种类，对管理的第一个职能----计划进行介绍。要求了解计划的构成要素，计划的分类标准，掌握计划编制过程。 【自我评估】 你是一个称职的计划人员吗？ 提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3、我一直都是用台历或约会簿作为辅助 4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类 6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 7、我经常征求别人的意见和建议 8、我想所有的问题都应当立刻得到解决 根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是： 2和8答案为“否”，其余为“是”  回顾与说明 讲授 （1-3分钟） 学习目标 讲授 （1分钟） 走进管理 介绍案例 （5分钟） 讲授与训练 （90分钟） 略讲（12分） 学生阅读 举例说明 详讲（35分） 图表法 案例分析 详讲（10分） 图表法 案例分析 （30分钟） 单元小结 （1分钟） 自我评估 （3-5分钟）   第二单元 授课计划 章节 第二节 创新与运筹  教学 目的 要求  理解创造力的来源，掌握创意产生的方法，和培养创新能力的途径；提高运筹能力。  教学 重点 难点  教学重点：重点掌握创造力的来源，寻求创意的方法 具体如下： 1、创造力的来源 2、寻求创意的方法 3、创新思维的训练 教学难点： 1、如何掌握寻求创意的方法 2、创新思维如何训练。  思考与 训练  1、简述创造力的来源 2、寻求创意的方法有哪些？ 3、韦伯.扬的创意法。 4、奥斯本核对表法 3、通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？那些最具可行性？那些最不可行？为什么？ 4、列举出一些最近在你周围新建立的企业，他们能够生存的机会有多大？为什么？你会给主管或管理者提什么建议以提高他们成功的可能性？ 5、在同学中间成立小型的专门工作小组，任务是找出一项能对你的学校有积极意义的创新活动，并简要列出实施该创意的行动计划。  下一单元预习内容要求  1、做好实践训练项目的准备工作----开一个“创新思维”班会 2、在同学中间成立小型的专门工作小组，目的是找出一项能对你的学校有积极意义的创新活动。  注：两小节课（即一次课）为一单元 第二单元 授课内容与方法 授课主要内容 授课方法 与时间分配   第二节 创新与运筹 【回顾与说明】 回顾与提问上单元的内容；这一单元主要分析创造力的来源，介绍几种创意的寻求方法，以及如何培养自己的创新能力。 【本节点睛】 管理无定法。创新是管理的灵魂，创新是管理巨大威力的不竭之源。 【走进管理】 【案例3.2】 如有人问：轮胎可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如“当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。 美国明尼苏达采矿公司能产生新颖的思想并转换成盈利的产品，如玻璃纸袋、防刮保护材料、带有松紧的一次性尿布等；同样，英特尔公司在芯片微型化方面领先于所有的制造商，当时，386和486芯片的开发成功，使该公司占有了与IBM兼容的个人计算机微处理器市场的75%份额。 以50亿美元的年销售收入作为支撑，该公司每年投入12亿美元用于厂房和设备，8亿美元用于研究开发，从而保证有新的更有力的铲平源源推出，使公司保证竞争的领先地位。那么如何创新呢？ 【讲授与训练】 一、创造力的来源 计划职能，作为为未来行动进行谋划的行为，关键在于有新的构想和创意。没有创意，就没有高质量的决策与战略，就不会有高水平的计划，未来的管理行动就很难取得成功。 管理中创新，靠的是创造力，而创造力的大小受很多因素影响和制约。创造力来源模式如图3.2所示。 1、创新精神。创新精神是创新的灵魂。没有创新精神，就没有创新实践。创新精神主要体现在以下三个方面：(1)强烈的创新欲望。即管理者出于事业心、责任感，或兴趣、好奇心等，产生出巨大的创新需要。(2)敢于创新的勇气。创新，在追求成功的同时，必然伴随着风险。只有“敢”字当头，勇于创新，创新行为才可能发生。(3)创新意识、创新观念。只有具备现代、科学的创新观念、创新思想，才会有正确、有效的创新活动。 2、知识、经验与技能。管理者所拥有的知识、经验与技能是创新的知识基础。创新就是对传统的突破，但不是在零起点飞跃的，而总是在过去知识、经验、技能基础上的飞跃。管理者的管理理论基础越扎实，实际管理经验越丰富，管理的技能越高超，他就越有条件进行管理上的创新。 3、创造方法。创造方法及指导创造方法的创造性思维则是创造力最直接、最重要的来源。管理者只有具有创造性思维，并能有效运用创造方法，才能卓有成效地开展管理创新活动。 4、勤奋工作。卓有成效的创新也依赖于勤奋工作。创新不是天上掉下来的，不是人们随意想象出来的，而是通过脚踏实地，辛勤工作，在艰苦的实践中完成的。 以上四方面来自管理者自身，是创造力的直接来源；以下两方面则来自外部的影响因素，具有促进创造力形成的作用。 5、激励。激励给创造者注入动力，会作用于管理者创新精神，促其勤奋工作，并间接地促进知识、经验、技能与创造方法的掌握。管理中的激励主要包括对创造者以精神鼓励，特别是激发他们的成就感和追求成功的欲望，同时包括各种形式的奖励等。 6、环境。环境是激发或抑制创新的重要条件，营造宽松而富有激励的环境会有效地促进创新。具体而言，包括放宽约束，鼓励自主决策，实行自我控制，制定宽松政策，允许犯错误，鼓励冒险精神，营造有利于创新的团体氛围等。 上述六方面因素的综合作用，就会产生巨大的创造力 图3.2创造力来源模式 【案例分析】 【案例3.3】 接吻青蛙 在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在那里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由"执行冠军"领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出"式样健全的产品"，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一～二个。一个有价值的口号是"为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"。"接吻青蛙"经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是"如果你不想犯错误，那么什么也别干"。 分析创新精神 二、创意产生方法 目前，提高人类创造力的理论和方法有许多，以下介绍几种常用的产生创意的方法： 1、詹姆斯.韦伯.扬创意法 最广为人知的构想产生方法是詹姆斯.韦伯.扬所提出的。韦伯.扬生前曾任美国智威汤逊广告公司创意主任，并于1940年提出其产生构想的概念。 韦伯.扬创意法在构想是有五个特定步骤： （1）收集原始资料 （2）用心检查这些资料 （3）孵化阶段 （4）构想的产生 （5）最后形成与发展构想 韦伯.扬最重要的观点是“新构想是不折不扣的老要素之新组合” 2、奥斯本核对表法 奥斯本核对表法是在新产品开发中最具盛名的创意方法。该方法就是利用一张预先准备好的核对表，以此为索引，由计划、有意识地将个人头脑中的构想引导出来。不管是个人还是团体都可以用奥斯本核对表，以询问的方式，引出构想。 如通过“把公共汽车加倍”的思考，可以想出双层公共汽车。 奥斯本核对表 1、有没有其他用途----维持现状？稍做改变？ 2、能否借用其他创意----有什么类似的东西？能借用别人的创意吗？过去有没有类似的东西？能不能模仿什么？可以模仿谁的东西？ 3、可否改变形状、颜色、运动----重新塑造以下；实折改变意义、颜色、运动、声音、味道、形状、类型。 4、能否变大----加上一点什么；多花一点时间；增加次数；拉长；变薄；附加其他价值；重叠起来；夸张看看。 5、能否变小----试着取消一些东西；压缩看看；变小些；变低；缩短；除去；变成流线型看看。 6、能否替换----用别人去代替；用其他要素代替；用其他材料代替；改变一下程序；采用其他动力等等。 7、能否对调----保要素对调；换成其他类型；改用别种排列；采用别种顺序；原因和结果对调；改变速度等等。 8、能否颠倒----正、负反过来；里外颠倒；上下颠倒；功能颠倒等等。 9、能否加以组合----变成合金如何？组合起来如何？组合成单件如何？将目的组合起来；将创意组合起来等等。 3、狄波诺的“水平思考” 狄波诺在其《管理上的水平思考法》一书中提出了著名的“水平思考”法。 水平思考法的特点。水平思考法一般是一种“不连续”的思考，或是“为改变而改变”的思考。与水平思考相对立的是传统逻辑上的“垂直思考”。垂直思考是从一种信息状态直接到另一种状态，他像建塔，以一块石头稳定地置于另一块石头之上；或像挖洞，把你已有的一个洞在挖下去成一个更深的洞。 狄波诺从10个方面对水平思考与垂直思考进行比较分析： 序号 垂直思考 水平思考  1 选择性的思考 生生不息性的思考  2 他的移动之又出现一个方向后才移动 他的移动则是为了产生一个方向  3 分析性的思考 激发性的思考  4 按部就班的思考 可跳来跳去的思考  5 用此方法者，必须每一步都正确 不一定每一步都正确  6 为封闭某些途径要用否定 不用否定  7 要集中排出不相关者 欢迎闯入的机会  8 类别、分类与名称都是固定的 不固定  9 遵循最可能的途径 探索最不可能的途径  10 是无限的过程 或然性的过程  狄波诺认为可从下面几个角度来激发“水平思考”并突破垂直思考： 1、对目前情况进行选择； 2、对目前假定进行挑战 3、创新 4、暂停判断一个时期； 5、把一个普通方法反其道而行 6、根据目前情况进行推类 7、用头脑风暴法 总之，水平思考的概念不像传统的垂直思考那样要“彻底想通”，而是“想出”新的以前所未考虑到的可能解决问题大方法与途径。 4、头脑风暴法 头脑风暴法是美国BBDO广告公司的阿列克斯.奥斯本创造的创意方法。简单地说，头脑风暴法是在会议中运用集思广益的方法，以收集众人的构想的一种思考。 通常分以下几个步骤： (1)选定项目。 确定所面临的问题或所需要解决的问题，并由此确定有关会议的主题。 (2)头脑风暴。 召集会议集思广益，召集会议注意事项： 1）选出5-7名左右的会议参加者。人数过多将会减少每个人发言的机会并增加管理难度，会议参加者应尽可能使不同领域的人。 2）确定会议主持者 3）召开会议前，给参加会议者设计师及最低程度的预备和知识等相关资料。但有时为了避免先入为主，也可以不提供资料。 4）会议的时间安排在90分左右较为适宜。 另外，会议中还应遵循民下基本原则： 1)禁止批评他人意见； 2)充分自由发挥，荒唐无稽都可以； 3)注重数量不注重质量，其目的是提出尽可能多的想法； 4)可自由组合、改善、追加他人的想法。 在会议中除了遵循以上原则外，还可以灵活使用奥斯本核对表及KJ图表。以引出更多的创意。 (3)选择与评估 头脑风暴引出的创意是否有效，还需要针对目的及目标进行选择与评价，并考虑其实现的难度及障碍。一般地，选择与评估创意的常用方法是矩阵评价表法。 学生练习： 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？那些最具可行性？那些最不可行？为什么？ 5、凯斯勒的创意法 亚瑟凯斯勒创意法的概念建立于“二旧换一新”的构想。“二旧换一新：是指一个新构想通常可以出自两个相互抵触的想法的再生组合。换句话说，两个相当普通的概念或想法、两种情况、甚至两个事件放在一起，经由“二旧换一新”，产生一个全新的构想。 下面，我们以一广告创意实例来说明凯斯勒的“二旧换一新”的创意法。 劳温堡是第一种在美国市场上上市的德国啤酒，其价格昂贵、品质优良。上市的广告宣传创意若按一般的创意方法，其广告无外乎：“劳温堡……超级品质”或“当你想要惟一佳品的时候……劳温堡”或“卓越的标记”等等之类。 但是，事实上创意者按凯斯勒的“二旧化一新”创意，提出的广告构想是： “当他们用光劳温堡时，就订香槟酒”（在美国消费心目中香槟酒是高品质的，而啤酒是大众消费品）。 显然，这一构想具有以下效果： （1）他虽没有说劳温堡是一种最高品质的啤酒，但却表达出“劳温堡是一种最高品质的啤酒”的概念。 （2）此构想表达了一种关系，即将本产品与另一种更被接受的高品质象征相联系。此外，这种联系能证明本产品合理。 （3）这一构想采用了与正常思考反其道而行之的方法。即不说啤酒是可民代替香槟的选择，而做相反的提示。 总之，这一构想将两个不相关的构想，甚至互相抵触（香槟酒是高档的、啤酒是低档的）的构想经过结合，产生了另一个更使人注目的构想。这就是“二旧化一新”的作用。 三、管理方案的科学运筹 有了创意之后，就需要进行科学运筹，拟订周密的方案。 1、科学安排计划要素 ⑴目标。要根据本组织的基本功能及具体任务要求，结合主客观条件，科学合理地制定目标。 ⑵对策与措施。要对如何实现目标提出科学、可行的方案、途径、程序、措施等。 ⑶要合理有效地配置资源，要正确地确定目标实现的时间界限，要明确执行主体，制定明确的责任制。 2、合理配置资源 ⑴按目标、任务分配资源。 ⑵正确处理重点与一般的关系。 ⑶资源使用的有效性与经济性。 ⑷巧妙运筹时空与活动 3、活动运筹 ⑴一项活动的运筹。包括活动题目、内容、形式、过程，以及相关工作，都要进行周密计划，科学安排，这样，才能取得预期效果。 ⑵当同时有多项活动时，要合理安排，有机协调。 4、程序运筹 (1)要根据工作环节或阶段之间的关联或依存关系安排先后顺序，打基础的工作在先，后继性的工作在后，搞好衔接。(2)要注意各环节与阶段的连贯性，使各环节、阶段之间紧密衔接，形成工作链条。(3)注意关键线路法思想的运用。 5、空间运筹 要注意地点对活动的适应程度；要充分利用地点、场所对活动效果的增强或放大作用；要注意空间上活动的并存与协调；要尽可能节约在地点场所上的开支。 6、弹性与应变 在对管理方案进行运筹时，一定要注意方案在实施中可能遇到意外：或目标、任务变化；或主客观环境变化。 【阅读资料】见附录 【单元小结】这一单元主要介绍分析和确定管理问题的模式，在此基础上分析创造力的来源，介绍几种创意的寻求方法，以及如何培养自己的创新能力。 【自我评估】 你是一位开创人吗？ 该测验由Bridgeport大学的心理学家John Braun 教授所设计，该测验或能帮助你对自己的了解，今摘录如下： 1、假如你的双亲是移民，你的测验积分就加一分，否则减一分。 2、通常，成功的“开创人”在学校中，并不是顶尖的人物。假如你是顶尖的学生，扣四分；相反地，加四分。 3、“开创人”在学校中，并不热心于团体活动。假如你参加这些活动，则扣一分；否则，加一分。 4、作为一个年轻人，“开创人”总是喜欢独处。你喜欢独处吗？是的话加一分；否则减一分。 5、孩童时代就从事企业工作，譬如小摊贩之类，加两分；因为早期就从事工作的人，比较懂得选择工作。否则扣两分。 6、坚持自己的立场做事，即使遭遇到艰难困苦，仍然如此的加一分。否则减一分。 7、“小心”即意味着不愿冒险。你是否为小心的人？是的话扣四分；否则加四分。 8、假如你比你的同伴胆大，加四分；否则扣四分。 9、假如在行事时，他人的意见常盖过你的意见，则减一分；否则加一分。 10、假如对日常例行事物的厌烦，有时是激发你去做事的一种激励因素的话，加两分；否则减两分。 11、假如你喜欢工作的话，你愿意熬夜吗？是的话增两分；否则扣两分。 12、假如要你不眠不休的工作，你仍愿意的话加四分；否则减四分。 13、“开创人”一般都喜欢各项活动，以致不停地由一项计划跳到另一项计划。当你完成一项计划后是否立即进行另一项计划？是的话加两分；否则减两分。 14、你愿意用你的积蓄，去开创事业吗？去加强学习提高自己的层次吗？是的话加两分；否则减两分。 15、假如你愿意向人借贷，以弥补资金的不足，就加两分；否则就减两分。 16、假如你失败了，是否会重新开始？是的话就加四分；否则，就扣四分。 17、假如你的失败反而让你想去寻求高薪的工作，就要扣一分；否则加一分。 18、你认为“开创人”是冒险的吗？如是则减两分；否则加两分。 19、假如你会做出长期与短期目标，则加一分；否则减一分。 20、假如你比他人对现金流动，有更丰富的知识和经验，就可得两分；否则减两分。 21、假如你是勇往直前的就加两分；否则就减两分。 22、假如你是个乐观主义者，就加两分；相反的，若是悲观主义者，就扣两分。 最后计算你的得分，若你的最后得分大于30分你可以做任何事情！若你的得分在30和15分之间说明你有创造力的潜质，但还须加强！如你的最后得分小于15分，说明你的能力可能在其他方面。 【管理游戏】 头脑风暴法 目的：运用头脑风暴法，培养学生的创新能力。 时间：20-30分钟 要求：组成三个或四个小组，指定一位发言人在老师提问时向全班报告你们小组的发现与结论。运用头脑风暴法确定将开办饭店的类型。 主要内容：你和你的同学试图决定在购物中心开设一家什么样的饭店。困扰你们的问题是，这个城市有了很多的饭店，这些饭店能够提供各种价位的不同种类的餐饮服务。你们拥有开设任何一种类型饭店的足够资源。你们所面对的题是决定什么样的饭店是最成功的。 步骤： 1、小组集体花5-10分钟时间，来形成你们最可能成功的饭店类型。每位小组成员都要尽可能地富有创新性和创造力，对任何提议都不能加以批评。 2、指定一位小组成员把所提出的各种方案写下来。 3、再用10-15分钟时间讨论各个方案的优点与不足。作为集体，确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案。 4、在做出你们的决策后，对头脑风暴法的优点与不足进行讨论，确定是否有产生阻碍的现象。  回顾与说明 提问 （1-3分钟） 走进管理 头脑风暴法 （5-8分钟） 讲授与训练(50-60分钟） 详讲 图表法 举例说明 详讲 学生讨论 (10-20分钟) 学生练习 学生阅读 单元小结 （3分钟） 自我评估： （5-8分钟） 管理游戏 课下完成   第三单元 授课计划 章节 第三节 决 策  教学 目的 要求  决策是计划职能的核心环节。理解决策的程序，包括调查与分析、设计备选方案、选择决策方案、审查与反馈等。重点掌握确定型决策盈亏平衡分析等方法；风险型决策主要决策树方法；非确定型决策有乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。 以做习题的方式讲解。  教学 重点 难点  教学重点：重点掌握决策方法 1、盈亏平衡分析。 2、决策树方法 教学难点： 盈亏平衡分析与决策树方法各自的优缺点。  思考与 训练  1、决策的“软”“硬”技术包括那些？ 2、运用数学知识，求证盈亏平衡分析 3、结合你的生活实际，运用决策树法，对你的所能支配的货币投向进行决策。 4、结合你的生活实际，运用非确定型决策技术，对你所遇到的非确定型决策进行决策。  下一单元预习内容要求  1、预习下一单元计划编制的内容 2、阅读书中课后的案例分析  注：两小节课（即一次课）为一单元 第三单元 授课内容与方法 授课主要内容 授课方法 与时间分配   第三节 决 策 【回顾与说明】 这一单元主要讲授决策的分类，决策的程序和确定型决策盈亏平衡分析等方法；风险型决策主要决策树方法；非确定型决策有乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。 【本节点睛】 管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 【走进管理】 【案例3.4】 经营决策 行 业：饮食业 主 题：经营决策；创业 中国平安保险公司广州分公司（寿险） 1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？ 【讲授与训练】 一、决策及分类 （一）决策的涵义与重要性 1、决策的涵义。决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 管理决策，从广义上讲，包括调查研究、预测、分析研究问题，设计与选择方案，直至付诸实施等一系列活动。 在狭义上，决策仅指对未来行动方案的抉择行为。 2、决策的重要性。决策的重要性主要体现以下两方面：(1)决策是计划职能的核心。履行计划职能，最核心的环节是进行决策。(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。因为决策失误，必然导致管理与经营行为的失败。 （二）决策的类型 1、按决策的作用范围可分为：(1)战略决策，指有关组织长期发展等重大问题的决策。 (2)战术决策，指有关实现战略目标的方式、途径措施的决策。(3)业务决策，指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策。 2、按决策的时间可分为：(1)中长期决策，一般为3-5年，甚至时间更长。(2)短期决策，一般在1年以内。 3、按照制定决策的层次可分为：(1)高层决策，指组织中最高层管理人员作出的决策。(2)中层决策，指组织内处于高层和基层之间的管理人员所作的决策。(3)基层决策，指基层管理人员所作的决策。 4、按决策的重复程度可分为：(1)程序化决策，指按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，如签订购销合同等。(2)非程序化决策，指对不经常发生的业务工作和管理工作所作的决策，如新产品开发决策等。 5、按决策的时态，可分为：(1)静态决策，指一次性决策，即对所处理的问题一次性敲定处理办法，如公司决定购买一批商品等；(2)动态决策，指对所要处理的问题进行多期决策，在不断调整中决策，如公司分三期进行投资项目的决策等。 6、按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度可分为：(1)确定型决策， (2)风险型决策， (3)不确定型决策 7、按决策行为划分 （1）个体决策 ①影响决策过程的个体因素 个人的感知方式，特别是经验 个人的价值观、道德标准、行为准则 ②个体决策的优缺点 优点：决策速度快；责任明确 缺点：容易出现因循守旧、先入为主等问题 （2）群体决策 ① 影响决策过程的群体因素 特有的群体心理现象：如舆论、从众现象、默契、情绪、士气等 ② 群体决策的优缺点 优点：可以掌握更多的信息；更多的可选方案；参与决策使参与者更好地了解制定的决策方案，使满意度提高，利于决策的实施。 缺点：决策所用的总时间一般比个人决策要长；过多地依赖群体决策，会限制管理者采取迅速、必要行动的能力；容易出现责任不清的问题。 讨论："从众现象" 二、决策程序 由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序，如图3.4所示。 图3.4决策程序 1、调查与分析 2、设计备选方案 3、选择决策方案 4、审查与反馈 三、定性决策方法 决策的“硬”方法与“软”方法 定性决策方法 畅谈会法，又称头脑风暴法；征询法；提喻法；方案前提分析法。 四、定量决策方法 定量决策方法，即决策的硬方法，可以分为静态决策分析法和动态决策分析法。这里主要介绍静态决策分析法。 1、确定型决策方法 （1）盈亏平衡分析的基本模型。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入决策问题。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。如图3.5所示，随着产量的增加，总成本与销售额随之增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额(即总收入)，此时不盈利也不亏损，正对应此点的产量口即为平衡点产量；销售额只即为平衡点销售额。同时，以A点为分界，形成亏损与盈利两个区域。此模型中的总成本是由固定成本和变动成本构成的。按照是以平衡产量Q还是以平衡点销售额R作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量(销量)法和盈亏平衡点销售额法。 成本·销售额 销售额 总成本 平衡点 盈利 R A 总固定成本 亏损 0 Q 产量（销量） 图3.5盈亏平衡分析基本模型 （2）盈亏平衡点产量(销量)法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为： 式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 当要获得一定的目标利润时，其公式为： 式中：B为预期的目标利润额； Q为实现目标利润B时的产量或销量。 例：某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少? 解：（1） 40 000(件) 即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。 (2)  44 000(件) 即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。 2、风险决策方法 在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。 ●决策树法的涵义。指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。下面结合实例介绍这一方法的运用。 例：某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。 （详细内容见书） ●决策树分析法的基本步骤 (1)从左向右画出决策树图形。首先从左端决策点(用 表示)出发，按备选方案引出相应的方案枝(用“一”表示)，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案结点(用“○”表示)，再由各方案结点引出各个状态枝(也称作概率枝，用“——”表示)，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端(用“△”表示)注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明时间长度。如图3.6所示。 (2)计算各种状态下的期望值。根据表3.2数据资料计算如下： 表3.2 各方案损益值表 单位:万元 自然状态 损益值 方案  需求量 较高  需求量 一般  需求量 较低  需求量 很低  A方案 70 50 30 20  B方案 100 80 20 -20  C方案 85 60 25 5  决策树图 大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】 ×3=60（万元） 中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】 ×3=55.2(万元) 小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】 ×3=51.6(万元) (3)选择最佳方案。 不确定型决策方法 不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。 例：某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见表3.2。（答案详见教材） ●乐观法(大中取大法)。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。具体方法是：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即B方案的100万元作为决策方案，如表3.3所示。 ●悲观法(小中取大法)。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的，故从最坏的结果中选最好的。其具体方法是：先从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案20元；B方案-20元，C方案5万元；然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案(A方案20万元)作为决策方案。 ●平均法(等概率法)。这种方法决策是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待，因此，没各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化成风险型决策。 ●后悔值法(大中取小法)。这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。这种决策方法的步骤是：先从各种自然状态下找出最大收益值；再用各个方案的收益值去减最大收益值，求得后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。如表3.4所示，三个方案最大后悔值分别为30、40、20。因为C方案的最大后悔值最小(20)，故选中该方案。 上述四种方法，在实际中往往是同时运用。并将用四种方法决策被选中次数最多的方案作为决策方案。 【单元小结】主要讲授决策的分类，掌握决策的程序和确定型决策盈亏平衡分析等方法；风险型决策主要决策树方法；非确定型决策有乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。 【自我评估】 你的直觉能力如何？ 对下面的每一个问题，选出你第一意向的答案，然后在此答案上画圈。你诚实地去做。 1、当你希望从事第一个项目时，你希望： a、知道问题是什么，但由你自由地决定如何解决他； b、在你动手前，得到如何问题的明确指示。 2、当你从事一个胡萝卜时，你愿意和你一起工作的同事是： a、讲示实际的； b、富于想象的。 3、你取欣赏的人是： a、有创造精神的； b、细心的。 4、你选择的朋友肢是： a、认真的和勤奋工作的； b、激动的和容易动感情的。 5、当你向你的同事征求问题的建议时，你会： a、如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少或决不感到恼火； b、如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会感到恼火。 6、一天工作 开始时，你经常： a、很少制定或遵循具体的计划； b、首先制定一个要遵循的计划。 7、当你和数字打交道时，你发现你： a、很少或从不会发生实质性差错； b、经常发生实质性差错。 8、你觉得你： a、一天工作中很少做白日梦，即使做了，你也确实不喜欢这样； b、一天中常做白日梦并以此为乐。 9、当你处理问题时： a、你宁愿遵照搭救或规则，如果有的话； b、如果有的话，你常避开指示和规则。 10、当你谋略将一些事物组合在一起时，你宁愿： a、一步一步写出如何组合它们的说明； b、当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子。 11、你发现最使你恼火的人看上去是： a、没有条理的； b、有条理的。 12、当你必须处理一个意想不到的危机时： a、你形势感到焦虑； b、你对形势的挑战感到兴奋。  回顾与说明 提问 （1-3分钟） 走进管理 头脑风暴法 （5-8分钟） 讲授与训练 (50-60分钟) 略讲 学生阅读 详讲 学生讨论 图表法 学生阅读 详讲 图表法 学生练习 学生练习 学生练习 略讲 对比分析 单元小结 （5分钟） 自我评估： （5-8分钟）   第四单元 授课计划 章节  第四节 计划职能实务  教学 目的 要求  在上一单元的基础上，进一步介绍计划的编制方法，目标制定。学完本单元能让学生掌计划编制技巧。  教学 重点 难点  教学重点： 1、计划书的构成 2、目标管理 教学难点： 1、各种计划编制的技巧 2、如何评价目标  思考 与 训练  1、计划的内容有什么？ 2、因素计划法的优点是什么？ 3、计划文本的构成。 5、目标制定的过程是什么？  下一单元预习内容要求  实践训练 策划技能比赛 策划书（打印稿）报软盘  注：两小节课（即一次课）为一单元 第四单元 授课内容与方法 授课主要内容 授课方法 与时间分配   第四节 计划职能实务 【回顾与说明】 提问上一单元的主要内容，本单元主要介绍计划编制的方法，计划的内容，以及目标管理。 【本节点睛】 凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。 【走进管理】 小赵有计划吗？ 个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？ （教师：从管理学上来说，个体户小赵是有“计划”的。因为，小赵对这次业务活动进行了谋划，了解近来的行情，并估计好卖，也就是作了预测，并在促销和代销中对资源进行了组织。但是，小赵的“计划”并没有科学的调研与预测，没有系统的计划方案，属于一种不完善的计划。） 【讲授与训练】 一、目标制定 目标管理(MBO)，是美国管理学者彼得·德鲁克于1954年首先提出来的。现已被世界各国广泛应用。 1. 制定目标的依据：主要依据组织宗旨与主客观条件。 2.目标标准：特定而又易于量度 既要有目标项目，又要有目标标准，并能加以度量。 ★例如目标是：制造高素质的产品（×） 将产品的可靠度增至99.99%（√） 3. 目标水平：实际而又具有挑战性 ★目标容易达到－→失去激励员工的作用 ★比登天还难－→员工会放弃争取 4.应注意的问题 ⑴要有明确的责任者；⑵制定完成目标的期限；⑶将目标与报酬联系起来；⑷要坚持民主程序。 二、战略与政策（学生自学） 三、计划的编制 （一）计划的内容 计划的主要内容为： 1.内外环境分析； 2.未来行动的目标； 3.未来活动的工作方案，包括活动内容、要求、途径、措施等； 4.资源配置方案，包括执行人、资金保证、物资配备、完成时限等。 ㈡计划的方法 1、因素分析法 这种方法是一种把直接因素分析与间接因素分析、质的分析与量的计算有机结合起来确定计划指标的方法。 因素分析法的特点。（1）包含两个组成部分。首先，要找出影响计划指标的各种因素；然后，在一定假设条件下，根据企业的实际经济资料进行计算。（2）要求四步走。第一，计划工作人员要在理论分析的基础上，准确把握影响计划指标的各种因素；第二，根据实际工作经验，判断这些分析的准确性；第三，把各种因素具体化，并建立具体的计算公式；第四，整理计算所需的各种数据，最后再依据公式进行计算。 2、滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。 滚动计划法的特点。(1)计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。 (2)计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。 例如，某电子公司在1995年制定了1996至2000年的五年计划，采用滚动计划法。到1996年底，该公司的管理者就要根据1996年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制1997年至2001年的五年计划，以此类推。如图3.1所示。 图3.1滚动计划法 滚动计划法的优点。(1)可使计划与实际紧密结合，提高计划的准确性，更好地发挥计划的指导作用；(2)使长期计划、中期计划、短期计划有机结合，从而使计划与不断变化的环境因素相协调，使各期计划在调整中一致；(3)具有相当的弹性，可以有效规避风险，适应竞争需要，提高组织应变力。 二、计划文书的构成 不同种类、不同类别的计划书结构不同。但是，计划书的构成与计划过程的顺序应该是一致的。一般地，企业的计划书大致有以下8个部分、共计11项内容构成。如下表： 计划书的构成 部 分 内 容 说 明  1、计划导入 （1）封面 计划书的脸面，应充满魅力   （2）前言 表明计划者的动机及计划者的态度   （3）目录 计划书的目录  2、计划概要 （4）计划概要 概述计划书的整体思路与内容  3、计划背景 （5）现状分析 明确计划的出发点，说明计划的必要性及其前提  4、计划意图 （6）目的、目标设定 确定计划的目的、目标，说明计划的意义，  5、计划方针 （7）概念的形成 明确计划的方向、原则，规定计划的内容  6、计划构想 （8）确定实施策略的结构 明确计划实施的结构及其组织保证，提高计划的效果   （9）具体实施计划 计划的具体内容，将实现目标的方法具体化  7、计划设计 （10）确定实施计划 实施计划所需时间、费用、售货员及其他资源；预测计划可能获得的效果  8、附录 （11）参考资料 附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度   三、计划书的构成样例 ●新商品计划书 1、形成商品的概念 （1）命名；（2）包装、设计。 2、目标市场（使用者、购买者、推荐者等） 3、竞争商品 （1）竞争商品 ；（2）类似商品。 4、本企业商品的市场定位 5、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统） 6、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等） 7、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法） 8、渠道 （1）营销渠道 ；（2）维修服务。 9、市场导入策略 （1）销售促进策略； （2）市场导入手段， 等等。 10、广告计划（广告活动计划） 11、价格（关于成本、价格等） 12、开发推进（设计、试制、原材料等）。 ●进入市场计划书 1、主要商品 （1）对象商品的概要；（2）商品群展开 2、目前市场状况 （1）所售商品分析；（2）销售状况分析。 3、今后的方针与安排 4、商品对象（目标） （1）商品××目标；（2）商品××市场。 5、分销渠道分析 6、进入市场所存在的问题 7、广告宣传计划 8、营业系统 9、个别工具的设计案 （1）样品方案；（2）价格表 ●促销活动计划书（店内促销） 1、计划的名称 （1）活动名称；（2）副标题。 2、计划的目的（销售促进等） 3、计划的主题（活动主题） 4、对象商品 5、计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法） 6、计划的对象（目标顾客） 7、计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等） 8、促销场所（店内） 9、促销时间 10、店内装饰 11、制品种类（广告传单、POP、卡片等） 12、通知方法（广告等） 13、运营计划 （1）店内任务安排；（2）与以往计划的区别。 14、计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果） ●“美味”饮食店商业环境调查计划书 封面 目录 结论概要 开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划。 1、前言 前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要 2、物品概要 3、都市条件 位置、区域规定；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市场；市场前景。 4、开设条件 场所条件、位置、环境、道路及交通 5、商业环境条件 商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。 6、结论 各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算 7、资料集 周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围内人口资料。 ●会议计划书 1、计划的名称 2、计划的目的 3、计划的主题 4、计划的内容 （1）整个会议；（2）个别计划。 5、会议的目标人员及人数 6、会议场所 7、会议日期 8、会场设计 （1）会场设计；（2）个别展示；（3）展示品准备。 9、制品种类（广告、节目单、民意测验等） 10、宣传方法 11、运营计划 （1）任务分配（报名、进行、闭会）；（2）人员计划。 12、计划的效果（费用计划、预想效果等） 13、相关者一览表（主办者、协办者等） 【管理游戏】 制定行动计划 目的：在本游戏中，假设学生是某公司的服务人员，先回顾服务人员所必需的技巧，评价自己的能力，并制定提高自己这方面能力的行动计划。该游戏可以帮助学生掌握制定计划的步骤及内在逻辑关系。 时间：15-20分钟 所需材料：向学生分发材料（见附录） 步骤： 1、将材料分发给学生，限他们5—10分钟内完成第一页上的选择内容。 2、完成第一页上的选择内容后，要求每个学生在第二页写出自己需要改进的两项服务技巧，并制定一份行动计划工作表。 3、如果有时间，将每两人分成一对小组，让每个学生在行动计划工作表上以“你的技巧”为题，写上他或她想要改进的技巧。然后让大家与自己的搭档交换工作表。 4、每个参与者将为其搭档制定一个行动计划，以帮助其在工作表列出的领域内成为超级明星。这部分游戏限时5分钟。 小提示：教师可将这些行动计划张贴在教室内，并对做得好的学生进行表扬。 讨论题：（现场回答） 1、让另外一些人利用头脑分暴法为你出主意有帮助吗？ 2、你的搭档是否想到了一些你不曾想到过的观点？ 附录： 第一页材料：尽管你天生在一些领域很突出，而在另一些领域次之，但你的工作使你有机会通过科学可行的计划来精通他们．填表时不要弄虚作假！没有人监视你。 回学校去 如果你在一项技巧上需要很大改进，那么将它填入这一行。   起伏不定 如果你在一项技巧上熟练度一般，那么将它填入这一行。    超级明星 在这一航天上你掌握最好的技巧，他们是你工作中的财富。    第二页材料： 行动计划工作表 你的技巧 你的行动计划 你的技巧 你的行动计划 【单元小结】主要掌握计划编制方法和计划书的构成以及目标管理的制定过程。 【课后作业】】 1.模拟公司的商业计划书 参照计划书编制样例制定商业计划书，每个模拟公司起草一份商业计划书，主要按照以下步骤进行。（详见第五单元实践训练项目一） 2.运用目标管理原理与方法，为你所在的班级设计一份简要的目标管理方案。  回顾与说明 （1-3分钟） 走进管理 学生讨论 头脑风暴法 （5-8分钟） 讲授与训练 (60-70分钟) 学生阅读 图表分析 详讲 举例说明 表格分析 详讲 学生分析 学生分析 学生分析 学生分析 学生分析 管理游戏 15-20分钟 单元小结 （2分钟）   第五单元 实训计划 章节  第三章 计 划  教学 目的 要求  通过计划职能的理论讲解，在学生掌握了一定的理论知识之后，进行计划职能的实践训练，目的是增强学生的动手能力与计划与决策能力的提高。利用组建的模拟公司，采用小组策划，进行评比。 达到训练一下技能的目的主要让同学们掌握计划与决策的能力。具体包括： 1.制定计划的能力，编制计划书的能力； 2.推行目标管理的能力； 3.培养创新思维，掌握创新方法的能力； 4.正确地分析界定问题，进行决策的能力。  教学 重点 难点  教学重点： 指导学生策划书如何制作 教学难点： 1、如何指导和组织学生进行策划 2、怎样才能产生新的创意？ 3、在资源有限的条件下，如何运筹，合理使用资源。  训练作业与复习思考题  1、前期调查 2、搜集资料 3、编制策划书 4、评比 5、为以后实施策划书做准备  下一单元预习内容要求  预习 第四章组织  注：两小节课（即一次课）为一单元 第五单元 实训内容与方法 授课主要内容 授课方法 与时间分配  项目一：企业环境分析 【实训目标】 1.培养分析外部环境的能力； 2.培养分析内部环境的能力。 【实训内容与要求】 1.实地调查一家企业，或搜集一家企业的系统资料。 2.运用“五力”分析法，分析该企业的外部环境。 3.运用价值链理论与方法，分析该企业的内部环境。 【成果与检测】 1.每个人都要提供一份企业外部环境分简要报告； 2.每个人都要提供一份企业内外部环境分简要报告； 3.由教师对学生的两个报告评定分数。 项目二：系列实训之三——活动策划 【实训目标】 1.培养创新能力与策划能力； 2.掌握实际编制计划的方法； 【实训内容与要求】 1.在调研的基础上，运用创造性思维，策划一项活动，制定计划书。要求： ⑴所策划的活动的内容与主题，既可以由教师统一指定，又可以由学生自选。选题尽可能是与所学专业业务相关。 ⑵应通过调研，占有较为充分的材料。 ⑶要运用创造性思维，所策划的活动一定要有创意。 ⑷要科学地规划有关要素，计划书的结构要合理、完整。 2.在每个人进行个别策划的基础上，以模拟公司为单位，运用“头脑风暴法”等方法，组织深入研讨，形成公司的创意。 3.进行系统的活动策划，编制公司的活动策划书或计划书。 【成果与检测】 1.每个人都要起草一份策划书； 2.公司的策划书或计划书； 3.由教师与学生共同对各公司的策划创意与计划编制进行评估，确定成绩。 　 项目三：角色扮演——晋升的可能 依照下列脚本，扮演总裁以及现任助理销售经理的角色。老师将同学分为五组，每两个同学一组分别扮演总裁和助理销售经理，同学先在课下准备，然后在课堂上表演，最后由同学讨论看看那组同学演得好！ ABC公司的助理销售经理已担任现职六个月了。由于过去十八个月以来，销售业绩一直不好，销售经理已经被解雇。现在销售部人心浮动，业绩大幅下滑。ABC公司总裁决定暂时将该项工作制订给助理销售经理，并要他遵守下列约定： 1、你不能增列广告预算 2、你必须继续让Metro-Media传播公司做广告 3、你不能做任何人事的更动 4、你必须对本会计年度的销售业绩，负起完全的责任。 这个角色扮演，以模拟总裁和助理销售经理会谈的方式，来对谈上述谈话。你可以以自己所想的必要情况，来扮演你被指定的角色。  （100分钟） 教师作裁判 给予适当总结，点评汇报 评比  附录 阅读资料： 珍妮特·沃斯与戈登·德莱顿的创意法 珍妮特·沃斯（Jeannette Vos）与戈登·德莱顿（Gorden Dryden）在《学习的革命》一书中提出的创意法与韦伯·扬创意法类似。他们将整个创意过程分十二个步骤： 1、界定问题 预先明确而不限制地界定你的问题。 2、界定最佳结果并设想他如何实现 界定你想要的东西（理想化的）。然后，组织你的1000个活跃的脑神经细胞，在现实与理想结果之间架桥梁。它也极大地促进理想结果的有形化以及“用你思想的眼睛”设想可能有的最好结果。 3、收集所有的材料 材料可以是特殊的，即那些直接与你的工作行业或问题相关的材料；也可以是一般的即那些你从千百种不同的方面中收集来的材料。 4、打破模式 要创造性地解决问题，必须开辟新的道路、寻找新的突破点、发现新的联系，即必须打破原有模式。打破原有模式的简单方法是，使你面临的问题参照奥斯本核对表进行改变后会怎么样？ 5、走出你自己领域 试着把你目前的先入之见放在一边，用来解决问题的要素不应该仅仅是那些特别针对你卷入其中的行业或过程的东西，只使用这些将会得出同样的老结论。因为让你的大脑1+1，它自动得出2 的结论，它是被程序化。创意者必须永远记得去求索新的东西。 6、尝试各种各样的组合，因为一个新想法通常是老要素的新组合，所以去尽量尝试各种各样的组合，但他们出现时赶快记下来。 随意选择任何东西,如一种颜色、一个国家、一个行业，使这与你的问题或答案联系起来，但不要太集中于你的特殊领域，或者努要不要与你的先入之见所限制，要尽可能地阅读，特别是阅读那些远离你自己专业的、谈论未来和挑战的文章。 7、使用你所有的感官 有意识地试着投入你所有的感官，如果你的问题已经被精确界定了，那么时这想象某些答案。伟大的爱因斯坦就是做白日梦时，想象他以一道光座太空旅行，发明了相对论。 8、关掉----让他酝酿 你吃下去好食物以后，体内的消化也会做余下的事，创意的消化也便是潜意识。 9、利用音乐或自然放松 放松的技巧可以因人而异，如听音乐、散步、游泳等。 10、把他带进睡眠 在临睡前，回忆你的问题及理想的解决方式。你的潜意识会接管他，他从来不睡觉。 11、我找到了！他突然出现了! 12、在检验它 但新的答案出现后，在检验它，看是否完全解决了你的问题？你能否修正或改进他？