第五章 领 导
学习目标
主要内容
重点内容网络图
1,了解有关领导概念，掌握领导方式理论；
2,掌握权力形成机制与运用要领；
3,掌握指挥的形式与要领；
4,掌握激励的理论与方法；
5,掌握沟通的方法与艺术。
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学习目标
1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；
2.培养有效指挥的能力；
3.培养激励员工的能力；
4.培养人际交往与沟通的能力。
返回
学习目标
主要内容
第一节 领导理论与领导方式
第二节 权力与指挥
实践训练 案例分析
第三节 激励理论
第四节 激励实施系统
第五节 沟通
实践训练
返回
第一节 领导理论与领导方式
本节点睛
走进管理
讲授与训练
案例分析
单元小结
思考与训练
返回
把你的下级看成, 经济人,
就会物质刺激；看成, 社会
人,, 就会实施激励；看成
,现代人, 就会无为而治 。
—— 主讲教师的话
返回
看球赛引起的风波
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看球赛引起的风波
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星
期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人
几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转
播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的
车间大会上，他一口气点了 IO几个人的名。没想到
他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名
的青年，他们不服气的异口同声地说：, 主任，你
调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且 ……”
主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：, 我
不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看
电视，扣发当月的奖金。, 下一页
谁知，就在宣布, 禁令, 的那个周末晚上，
车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有 6名不在
岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班
长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：
,昨天都好好的，今天一上班都送来了, 。说着，
凑到主任身边劝道：, 主任，说真个的，其实我
也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要
灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两
全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期
五就把活提前干完了，您也不 ……” 车间主任没等
班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不
吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去 ……
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看球赛引起的风波
看球赛引起的风波
分析与思考
1,车间主任会采取什么举动？
2．你认为二班年轻人的作法合理吗？
3,在一个组织中如何采取有效措施解决
群体需要与组织目标的冲突？
4,如果你是这位车间主任，应如何处理
这件事？
返回
讲授与训练
一, 领导的实质
二, 人性假设理论
三, 领导方式理论
返回
一、领导的实质
1．领导的定义（管理者指挥、带领和激励下
属努力实现组织目标的行为）。
2．领导的实质
领导实质上是一种对他人的影响力，
即管理者对下属及组织行为的影响力。领
导的基础是下属的追随与服从。
3,领导手段
指挥, 激励, 沟通 。
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二、人性假设理论
,经济人, 假设认为人的一切行为都是为了最大
限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺
激，实行严格监督控制的方式。
,社会人, 假设认为人有强烈的社会心理需要,
职工的, 士气, 是提高生产率最重要的因素；采
取重视人际关系, 鼓励职工参与的方式 。
,自我实现人, 假设认为人特别重视自身社会价
值, 以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献, 自
我控制方式 。
,复杂人, 假设认为人的需要是多种多样的，其
行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、
权变管理方式。 返回
三、领导方式理论
（ 一 ） 领导方式理论
（ 二 ） 当代对领导方式研究
的 新成果
返回
（一）领导方式理论
1,特性理论
基本观点：最古老的领导理论
观点 。 关注领导者个人, 并试图确
定能够造就伟大管理者的共同特性 。
这实质上是对管理者素质进行的早
期研究 。
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（一）领导方式理论
2,行为理论
基本观点：行为理论主要研究领导者
应该做什么和怎样做才能使工作更有效 。
集中在两个方面：一是领导者关注的重点
是什么, 是工作的任务绩效, 还是群体维
系？ 二是领导者的决策方式, 即下属的参
与程度 。
管理方格 理论
管理方格理论
1.1
9.91.9
对工作的关心
9.1.
对
人
的
关
心
5.5
⑴ 1.1：放任式管理
⑵ 9.1：任务式管理
⑶ 1.9：俱乐部式的管理
⑷ 9.9：团队式的管理
⑸ 5.5：中间道路式管理
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课堂讨论
什么样的领导方式有效？请用
你接触到或搜集到的实例加以说明。
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（一）领导方式理论
3,情景理论
? 基本观点：情景理论认为, 不存在一种普遍
适用, 唯一正确的领导方式, 只有结合具体
情景, 因时, 因地, 因事, 因人制宜的领导
方式, 才是有效的领导方式 。 其基本观点可
用下式反映：
? 有效领导 = F(领导者, 被领导者, 环境 )
? 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导
过程所处的环境的函数。
?, 目标 -途径, 理论
返回
,目标 -途径, 理论
返回
情景要素 行为方式 领导有效性
下
级
特
性
指
示
型
领
导
支
持
型
领
导
参
与
型
领
导
激
励
型
领
导
满
足
需
要
提
高
绩
效
决定 导致
环
境
特
点
（二）当代对领导方式研
究的新成果
领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力
团结带领组织成员去实现目标的领导方式。
变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持
创新，善于鼓动的领导方式。
后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通过
不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的
英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一
种领导方式。
返回
介绍领导的实质，分析人性假
设理论和与之相对应的领导方式，
重点研究管理方格理论，并结合实
际进行分析。
返回
案例分析 —— 哪种领导类型最有效
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集
团。最近，对该公司的三个重要部门经理
进行了一次有关领导类型的调查。
讨论
1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方
式？这些模式都是建立在什么假设的基础
上的？试预测这些模式各将产生什么结果？
2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有
效？为什么？
返回
（详见实训指导大纲 )
1,结合实际谈谈怎么理解什么是领导,
怎样进行领导？
2,不同人性假设的主要观点及其领导方
式是什么?
3,怎样理解领导方式及有关理论?
4,举例说明各种领导方式的优缺点 。
5,在学完本单元后, 作为领导者自我评
价一下, 你的长处与不足是什么？
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思考与训练
第二节 权力与指挥
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
校园体验
自我评估
思考与训练
返回
权威是有效指挥的条件，
正确指挥又是权威形成的途径。
—— 主讲教师的话
返回
如果你是某公司的总经理,在周末收到一个
重要客户的电话 。 客户非常着急,因为他们向公
司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件 。
但是这个公司全体人员都下班了 。 在这种情况下,
你认为应该采取哪种做法?
A,告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他
解决 。
B,认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自
处理 。
C,打电话给主管经理让他设法马上处理 。
D,请值班人员打电话给主管经理安排处理 。
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讲授与训练
一,权力的形成
二,权力的运用
三,指挥 及其有效性
四,指挥艺术
返回
一、权力的形成
（ 一 ） 领导权力
（ 二 ） 权力的形成机制
返回
（一）领导权力
领导的权力广义上来自两个方面
一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中
所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属
正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及
拥有与丧失。
二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主
要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有
的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个
人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程
度上属威信范畴。
返回
（二）权力的形成机制
1,影响权力的因素
⑴组织；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因素。
2．被管理者追随与服从心理分析
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追逐
利益
理性
信从
恐惧
心理
情感
因素
追随与
服从
自我
实现
正统
观念
权力的形成机制
3．管理者权力构成分析
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权力的形成机制
4．管理者的权力（含权威）形成机制模型。
返回
组织授权 领导者素质与行为
被管理者的服从
权力
二、权力的运用
1,正确处理权力的自主与制衡
保证管理者独立地运用权力 。
要建立必要的权力制衡体制 。
2,科学地使用权力
坚持从实际出发, 按客观规律办事 。
运用权力要同民主管理相结合, 要同思想工
作相结合, 要同身教相结合 。
正确处理相关人员的职权关系 。
3,加大奖惩力度
重视奖惩效应 。
加大奖惩力度, 放大奖惩效应 。
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课堂讨论
假如你是一个领导，你将
怎样增强你的权威？
返回
三、指挥及其有效性
广义上的指挥，主要包括指示、部署、
指导与协调等基本手段，并具体体现为：
工作实施准备。要“吃透两头”；配置好
资源。
工作部署。选准时机；部署任务；实行严
格的工作责任制。
指导与激励。
工作协调 。
返回
工作协调
工作协调的类型。主要包括横向协调与纵
向协调。
工作纵向协调的原则。 ⑴ 坚持维护统一指
挥原则； ⑵ 相互尊重职权； ⑶ 加强信息沟
通； ⑷ 建立清晰的等级链，并明确划定各
自的职责权限。
工作横向协调的基本方式。主要有三种：
一是 制度方式 ；
二是 组织方式 ；
三是 人际关系方式 。 返回
横向协调方式 —— 制度方式
⑴ 对经常性业务与工作制定标准、程序
与规范；
⑵ 通过例会制度进行协调；
⑶ 建立有联系的横向部门之间的信息沟
通制度；
⑷ 采用联合办公和现场调度的形式进行
协调。
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横向协调方式 —— 组织方式
⑴ 建立常设委员会或任务小组
⑵ 依需要设立临时性的委员会或任务小
组
⑶ 由一名上级领导来分管
⑷ 设置专职的协调部门，专司协调工作
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横向协调方式 —— 人际关
系方式
⑴ 培养健康融合的组织文化，建立合作、
融洽的人际关系；
⑵ 使需要密切配合的部门合署办公；
⑶ 建立基层管理运营组织。
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四、指挥艺术
（一）载体不同的 指挥形式
（二）强制程度不同的 指挥形式
（三）指示与 规范
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（一）载体不同的指挥形式
口头指挥 (1)内容表达要清晰、准确； (2)用
语简洁有，详略得当； (3)讲究语言艺术。
书面指挥 (1)加强针对性； (2)增强规范性；
(3)提高写作质量。例,请示
会议指挥 (1)控制会议的议题与规模、次数；
(2)必须做好充分的会前准备； (3)科学地掌
握会议； (4)狠抓会议内容的落实与反馈。
返回
请 示
标题：关于 *****的请示
主送机关,***
正文,1.背景； 2.请示事项； 3.说明（必
要性、可行性）； 4.需说明的相关内容。
结尾：落款（时间、抄送）
作业：每人写一份请示（主送董事会或经
理）应请示一个有一定难度的事项
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（二）强制程度不同的指挥形式
命令、决定
(1)必须遵循客观规律，坚持从实际出发；
(2) 必须采取简明扼要的表达方式，并有很强的可
操作性；
(3)注意实施方式的艺术性和有效性。
建议与说服
(1)要以平等的身份进行交流；
(2)管理者提出的见解、意见要有较高水平；
(3)加强信息反馈与控制。
暗示、示范
(1)要有鲜明的目的性；
(2)选择恰当的行为方式；
(3)要有其他形式的有机配合。 返回
（三）指示与规范
指示
对某一管理问题做出的一次性
指令或要求。
规范
用以解决某一类问题的原则、
程序、办法。
返回
本节主要掌握权力的构成机制，
如何科学运用权力，指挥的形式与
要领，特别是工作协调。
返回
测试你的领导作风
(详见实训指导大纲）
返回
自我评估
校园体验
晚上 11点多钟，男生宿舍三楼的卫生间上
水管突然爆裂，此时楼门和校门已经关闭，
人们都沉睡在梦中，只有邻近的几个宿舍
的学生惊醒，水不断地从卫生间顺着东西
走廊涌出，情况非常紧急 ……
假如你身处其中，如何利用你的指挥能力
化险为夷，请分组进行讨论。假如由你指
挥，如何提出指挥方案？
返回
思考与训练
1,怎样理解领导权威的来源?
2,怎样正确地运用权力?
3,怎样实现有效指挥?
返回
案例分析 —— 看球赛引起的风波
(详见案例 5.1）
运用所学知识，分析案例，培养处理矛盾
与指挥的能力。
分析与思考：
1,车间主任会采取什么举动？
2,你认为二班年轻人的作法合理吗？
3,在一个组织中如何采取有效措施解决群
体需要与组织目标的冲突？
4,如果你是这位车间主任，应如何处理这
件事？
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第三节 激励理论
本节点睛
走进管理
讲授与训练
案例分析
单元小结
思考与训练
情景剧
返回
兴趣是参与的动力, 参与是
兴趣的起点 。 激励的巨大源泉在于
所参与的活动本身 。
—— 主讲教师的话
返回
华东输油管理的激励方式
（详见案例库）
?如何调动员工的积极性？
返回
【 案例 5.2】
讲授与训练
一, 激励机制
二, 激励理论
返回
一、激励机制
1,激励的涵义
激励：是指管理者运用各种管理手段,
刺激被管理者的需要, 激发其动机, 使
其朝向所期望的目标前进的心理过程 。
2,激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性 。
3,激励的特点
最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿
性 。
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一、激励机制
4,激励要素
动机：动机是推动人从事某种行为的心
理动力。激励的核心要素就是动机。
需要：需要是激励的起点与基础。人的
需要是人们积极性的源泉和实质。
外部刺激：这是激励的条件。它是指在
激励的过程中，人们所处的外部环境中
诸种影响需要的条件与因素。主要指各
种管理手段及相应形成的管理环境。
行为：被管理者采取有利于组织目标实
现的行为, 是激励的目的 。
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一、激励机制
5,激励过程模式
激励的实质过程：
是在外界刺激变量
（各种管理手段与
环境因素）的作用
下，使内在变量
（需要、动机）产
生持续不断的兴奋，
从而引起被管理者
积极的行为反应
（实现目标的努力）。 激励的过程模式
返回
二、激励理论
1,需要层次论
2,双因素论
3,期望理论
4,公平理论
返 回
1,需要层次论
需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕,马斯洛
1943年提出来的。
（ 1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。
（ 2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧
失职业、财物等威胁方面的需要。
（ 3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同
事和睦相处、关系融洽的欲望。
（ 4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与
受人尊重两个方面。
（ 5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜
能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次
的需要，是无止境的。 下一页
1．需要层次论
后来，补充了求知的
需要和求美的需要。
马斯洛认为：
（ 1）只有低一层次需
要得到基本满足之
后，较高层次需要
才发挥对人行为的
推动作用（低层次
需要并未消失）；
（ 2）人的行为主要受
优势需要所驱使。
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1．需要层次论
对管理实践的启示
1）正确认识被管理者需要的多层次性；
2）找出受时代、环境及个人条件差异
影响的优势需要，有针对性地进行
激励。
讨论：, 雷锋现象, 与需要层次论的观
点一致吗？
返回
2．双因素论
双因素论是美国心理学家赫茨伯格于 20世纪 50年
代提出来的 。
（ 1） 保健因素 这属于和工作环境或条件相关的
因素 。 当人们得到这些方面满足时, 只是消除了
不满, 却不会调动人们的工作积极性 。
（ 2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素，
包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到
的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋
升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会
对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
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2．双因素论
对管理实践的启示
（ 1）善于区分管理实践中存在的两类因素。
（ 2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，
实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，
千方百计地使员工满意自己的工作。
（ 3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶
层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素
是各不相同的，应灵活地加以确定。
学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。
返回
3．期望理论
美国心理学家弗鲁姆于 1964年系统地提出了期望
理论 。 这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬
之间的因果关系来研究激励的过程 。
基本内容：这种理论认为, 人们对某项工作积
极性的高低, 取决于他对这种工作能满足其需
要的程度及实现可能性大小的评价 。
激发力量 =效价×期望值
?激发力量：激励作用的大小
?效价：指目标对于满足个人需要的价值
?期望值：指采取某种行动实现目标可能性的
大小
下一页
对管理实践的启示
（ 1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为
效价大的项目或手段。
（ 2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应
是大多数人经过努力能实现的。
学生讨论,若人们的工作不能满足其需要的程度
将产生怎么样消极后果。
返回
3．期望理论
4．公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯于 1965年提出的
基本内容,公平理论认为, 人的工作积极性不仅
受其所得的绝对报酬的影响, 更重要的是受其相对
报酬的影响 。 这种相对报酬是指个人付出劳动与所
得到的报酬的比较值 。 包括两种：
（ 1） 横比, 即在同一时间内以自身同其他人的相比
较；
（ 2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。
前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。
下一页
4．公平理论
对管理实践的启示
（ 1） 必须将相对报酬作为有报酬作为有
效激励的方式 。
（ 2） 尽可能实现相对报酬的公平性 。
返回
理解激励的含义和实质,理解激
励的构成要素,了解激励的过程模式,
理解和运用激励的各种理论。
返回
结合前面的案例进一步讨论分析
请你根据需要和激励理论分析华东
输油管理局的行为。
返回
案例分析
思考与训练
1,结合实际谈谈在管理中激励的重要性 。
2,怎样理解激励的含义 。
3,怎样理解激励模式?
4,主要激励理论的要点有哪些?
5,搜集有关运用激励理论较成功的案例 。
返回
第四节 激励实施系统
本节点睛
走进管理
讲授与训练
案例分析
单元小结
思考与训练
返回
激励是一种内心体验, 管
理是一种外在刺激 。 在合理外
在刺激下的预期内心体验, 必
然内驱出预期的效率化行为 。
—— 主讲教师的话
返回
赵副厂长该怎么办
赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分
管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌
握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点
调查。一个星期后，他发现工人劳动积极
性不高，主要原因是奖金太低，所以每天
产量多的工人生产二十几只零件，少的生
产十几只零件 ………,
思考题：赵林德在激励员工时有哪些不妥
之处, 该如何改正？
返回
【 详见案例 5.6】
讲授与训练
一,激励的实施系统的基本模式
二,激励实施系统的构成
返回
一、激励的实施系统的基本模式
（ 一 ） 激励行为的五个子系统
1,目标与成就子系统 。
2,工作兴趣与体验子系统 。
3,人际关系与互动子系统 。
4,思想教育子系统 。
5,物质利益驱动子系统 。
下一页
（二）激励实施系统模式
物质利
益驱动
管理行为 被管理者需求 环 境
目标
成就
兴趣
体验
人际
互动
激励的实现
思想
教育
返回
二、激励实施系统的构成
（一） 目标与成就激励系统
（ 二 ） 工作兴趣与体验子系统
（ 三 ） 人际关系与互动子系统
（ 四 ） 思想教育子系统
（ 五 ） 物质利益驱动子系统
返回
（一）目标与成就激励系统
目标激励
参与激励
竞赛（竞争）激励
学生讨论：
什么是目标？通过设立目标来
激励员工能达到怎样的激励效果？
返回
（二）工作兴趣与体验激励系统
工作适应性
工作的意义与工作的挑战性
工作的完整性
工作的自主性
工作扩大化
工作丰富化
及时获得工作成果反馈
下一页
课堂讨论
请就你接触或搜集的实例，说
明应怎样进行工作兴趣与体验激励？
返回
（三）人际关系与互动激励系统
感情激励
（ 1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以
增强亲和影响力。（ 2）促进下级之间关系的
协调与融合。（ 3）营造健康、愉悦的团体氛
围，满足组织成员的归属感。
尊重激励 （ 1） 要尊重下级人格 。 （ 2） 要尽
力满足下级成就感 。 （ 3） 支持下级自我管理,
自我控制 。
榜样激励, 榜样的力量是无穷的,,管理者
应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。
（ 1）先进典型的榜样激励。（ 2）管理者自
身的模范作用。 返回
（四）思想教育激励系统
政治教育
思想工作
表扬与批评：
应用时主要应注意以下几点,（ 1） 坚持
以表扬为主, 批评为辅； （ 2） 必须以事
实为依据； （ 3） 要讲究表扬与批评的方
式, 时机, 地点, 注重实际效果； （ 4）
批评要对事不对人； （ 5） 要尽量减少批
评的次数； （ 6） 批评与表扬的适当结合 。
下一页
表扬可以提高员工工作的积极
性，那么批评会不会对员工激励起
到相反的作用呢？应怎样进行科学
的表扬与批评？
返回
课堂讨论
（五）物质利益激励系统
奖酬激励
（ 1） 设计奖酬机制与体系要为实现工作目
标服务 。 关键是奖酬与贡献直接挂钩的科
学化与定量化 。
（ 2） 要确定适当的刺激量 。 要依工作完成
情况, 人的贡献, 总体奖酬水平, 公平合
理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差
别 。
（ 3） 奖酬要同思想工作有机结合 。
关心照顾
处罚 返回
本节主要掌握激励的实施系统，
目标激励、工作激励、人际关系激
励，物质激励。
返回
案例分析 —— 案例 5.1节约后的致歉
一家拥有 700个床位的美国中西部医院门前有一个停
车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带
来了诸多的不便。刚从大学拿到工商管理硕士学位的
莫里，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车
场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不
曾预料到的事实 …… 医院并不需要作 1000万美元的投
资，它需要的只是强化已颁布的职工停车规定。
……
不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理
道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式
的任务 !他不久就离开这家医院。现在他明白了过度
的坦诚与精明为人之间有何等的区别。
返回
思考与训练
1,结合实际谈谈在管理中如何正确使用激励
的各种方式 。
2,每种激励的方式和手段有哪些具体的形式？
3,搜集有关运用激励方式和手段较成功的案
例 。
4,学生讨论：处罚是否是一种有效的激励方
式 。
5,举例说明：让学生在给定的一个情景中,
设计一个与情景中所给工作相适应的奖酬
水平, 学会运用奖酬这种激励手段 。
返回
第五节 沟通
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
实践训练
思考与训练
返回
沟通是现代管理的神经系统 。
企业没有有效的沟通, 就会成为
可怕的, 植物人企业, 。
—— 主讲教师的话
返回
张经理的沟通经验
某公司张经理在实践中深深体会到, 充分与员工沟
通才能调动员工积极性, 在竞争中立于不败之地 。
首先, 张经理直接与员工沟通, 避免中间环节 。 他
告诉员工自己的电子信箱, 要求员工尤其是外地员
工大胆反映实际问题 。
其次, 为了建立与员工的沟通体制, 公司又建立了
经理公开见面会制度 ……
请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择,
这些方式有何特点？ 沟通的主要内容是什么？ 从这
个沟通案例中, 分析管理者在沟通中所起的作用 。
返回
【 详见案例 5.7】
讲授与训练
一,沟通的基本模式
二,沟通障碍与有效沟通
三,沟通类型与沟通技巧
四,沟通的语言艺术
返回
一、沟通的基本模式
（一）沟通的涵义与类型
沟通：为达到一定目的,将信息、思
想和情感在个人或群体间进行双向传播与
交流的过程。
按信息流向划分；按信息传递的途径划分；
按信息传递的媒介划分；按信息传递的范
围划分。
（二）管理沟通的要素
沟通主体, 沟通对象, 沟通内容,
沟通渠道, 噪声, 反馈 。
下一页
（三）管理沟通模型
沟通内容
沟通主体 沟通对象
反 馈
沟通渠道
返回
二、沟通障碍与有效沟通
（ 一 ） 管理沟通的障碍
1.物理方面的沟通障碍； 2.管理方面的沟通
障碍； 3.心理方面的沟通障碍； 4.语言方
面的沟通障碍 。
（ 二 ） 有效沟通的原则
1.明确沟通的目标； 2.具备科学的思维；
3.管制信息流； 4.择恰当的沟通渠道与方式
方法； 5.讲究语言艺术； 6.了解沟通对象 。
下 一 页
课堂讨论
请列举你接触或搜集的实例说
明沟通的障碍与原则。
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三、沟通艺术
（一） 信息沟通
（二） 情感沟通
（三） 行为（态度）
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（一）信息沟通
要有效沟通信息应注意：
1,沟通主体方面：包括清晰度与有可信度。
2,沟通对象方面：对信息的需求程度与接
受信息的能力。
3,沟通渠道方面：沟通的方式、途径、时
间、地点、手段等。
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（二）情感沟通
1,研究并尽可能满足沟通对象的社会心
理需要
2,真诚、热情、助人为乐
3,运用 心理规律,促进情感融通
下一 页
运用心理规律，促进情感融通
(1)相似性原则。指在人们交往的过程中，存在或具
备某些相同或相近属性或特征的人们之间容易相
互喜欢与吸引。
(2)互补性原则。是指人们有时愿意与某些与自己存
在不相同属性与特征的人相处，以寻找某种互补
效应。
(3)相近性原则。这是指人们由于在地域或空间的接
近，而是人们之间容易形成密切的关系。
⑷ 相互性原则，也称报答性原则。它是指在沟通、
交际过程中，一方对另一方面的看法与态度直接
地决定着另一方对这一方的看法与态度。
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课堂讨论
怎样理解管理过程中的感情投资？
举例说明感情融通的心理规律？
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（三）行为（态度）沟通
要掌握态度 变化机制 。
把握与运用影响态度 改变的因素 。
善于运用说服技巧 与策略 。
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要掌握态度变化机制
态度是指对客观现象的一种认知、感情表
达和行为倾向的相对稳定系统。
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图 5.9 态度改变机制
把握与运用影响态度改变的因素
⑴ 对传播者的估价 ；
⑵ 交流信息差异 ；
⑶ 受传者特征 ；
⑷ 社会压力 ；
⑸ 情境。
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善于运用说服技巧与策略
⑴ 在把握态度改变机制的基础上，掌
握一些社会心理规律；
⑵ 运用巧妙的导入策略；
⑶ 正确地运用诱导技巧与策略。
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四、沟通的语言艺术
（一）研究语言表达的 种类及特点
（二）倾听的 技巧
（三）说的 技巧
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（一）研究语言表达的种类及特点
语言表达形式包括：听、说、读、写和体
态语言五种。又可以归纳为口头语言、书
面语言和非语言 (即体态语言 )三种类型。
口头和书面语言的主要区别是,(1)准备和
延续的时间不同； (2)可修改性不同； (3)
规范精练程度不同； (4)反馈的及时性不同。
体态语言，具有动作性、可视性、跨文化
通用性、非完善性等特点。
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（二）倾听的技巧
倾听“是我们对任何人一种最高的恭维”。
倾听是多重沟通的过程。
以真诚的态度倾听，并运用体态语言去
“恭听”。
要适时进行必要的提问或回应，引导对
方讲下去。
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（三）说的技巧
要言之有理，并有足够信息量。
选择对方感兴趣或擅长的话题谈。
尊重与赞美。
回避忌讳的话题。
传递信息的语言要准确、简明，生动。
善于运用体态语言。
运用幽默。
要注意说话的数量、速度与声调控制。
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介绍了沟通的障碍与原则，重
点讲授沟通的艺术。
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思考与训练
1,结合实际谈谈怎么理解沟通？
2,怎样实现有效沟通?
3,为什么会出现沟通障碍, 怎样消除沟通障碍？
4,沟通有哪些技巧？ 如何运用？
5,怎样进行有效的信息沟通?
6,假如你是一个领导, 你采用哪些方式或类型与你的下
属进行沟通?
7,举例说明什么是沟通？
8,沟通在管理中有什么意义？
9,沟通有哪些方式？
10,沟通与谈话是什么关系？
11,怎样理解管理过程中的感情投资？ 举例说明哪些沟通
方式属于情感沟通？ 返回
实践训练 —— 迷失在海上
你搭乘私人游艇，漂泊在南太平洋上。由于
异常无名火，使得游艇的大部分和一些设备
已被烧毁。现在游艇正慢慢地下沉。由于重
要的航海设备已经被烧毁了，你的位置并不
明确；而且你和全体游客正在狂乱地想把这
场火熄灭。依你的判断，你正在最接近陆地
的西南方，大约 1000里的地方。
下面所列的八项物品在这场大火后, 并没有
损坏 。 除了这些物品外, 还有一艇堪用的人
工橡胶救生筏和几只船桨, 足以负载你和游
客 。 其他所有生存者的口袋里, 还有一包香
烟, 几盒火柴, 和五张一元的纸币 。 下一页
为了你的生存, 请你将下列八项物品, 依其重要性
加以排列 。 将最重要的项目写上, 1”, 次要的写
上, 2”, 以此类推, 将最不重要的写上, 8” 。
六分仪, 五加仑桶装的水, 蚊帐, 太平洋地图, 小
型电晶体收音机, 逐鲨器, 一夸脱的波多黎各
Rican酒, 钓鱼用箱包 。
在每位同学对上面各项加以排列之后，把个人排列
结果交给老师保留，请老师将同学们分为几组。各
组先在课下进行讨论，取得一致后在课上进行讨论，
然后，由老师组织进行全班, 公投,,看哪些小组
的结果更接近大家的意见。
下一页
实践训练 —— 迷失在海上
实践训练 —— 迷失在海上
各组采用团体一致的方法，排列出相同的项目。这意味着在团
体决策之前，这八项物品的每一项排列，必须经过每位团体成
员的同意。要达成一致性是相当困难的。因此，并不是每一项
物品的排列，都要每位成员完全同意。然而，作为一个团体，
至少要做到大致上的同意。以下是达成一致性的某些原则：
? 1,避免为了你自己个人的判断而争论：而要依照理性的基础,
来进行这项任务 。
? 2,避免冲突和只为了达成一致性, 而改变了你的注意 。
? 3,应避免采用, 降低冲突, 的技巧, 如多数决, 平均决, 或
交换条件 。
在决策上, 把意见的差异当作是一种助力, 而不是一种阻力 。
要求,1,小组讨论； 2, 全班讨论 。 要准备好发言提纲 。
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实践训练
一,迷失在海上
二,实践训练（ 作业）
三,校园体验 （课后完成）
四,管理游戏
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情 景 剧
是否应该辞退李芳？
（详见实训指导大纲）
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二、实践训练 —— 实地交际与沟通
实训目标
1,培养与陌生人交际的能力； 2.培养与别人沟通的能力。
实训内容与要求
1,主动同一位相关专业的陌生人士交往，交流某个专业问
题；
2,或者同一位认识的人，通过沟通解决一个难题；
3,运用交际与沟通理论，讲究交际与沟通的艺术；
4,事先要有精心的策划；时候要进行简要的小结。
成果与检测
1,完成表 5.1；
2,班级组织一次交流，每个公司推荐 2人介绍交际与沟通
过程及体会；
3,由教师与学生进行评估与打分。 返回
（详见教材；课后完成）
三、校园体验
（ 课后完成 ）
你的目标是什么？它是如何激励你的？
哪些课程能激发你的学习热情？
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（详见实训指导大纲）
管理游戏（课后完成）
游 戏
教师首先将学员分成多个小组,每个小组 6
一 8人。小组划分完,培训师要求各小组成
员在小组内部选举出 1位, 董事长,,然后
由, 董事长, 从小组成员中挑选并任命 1位
经理,其他小组成员作为员工。组织框架基
本构建起来后 ……
结合案例信息,分析各各小组表现差异的原
因
返回
（详见实训指导大纲）
重点内容网络图 返回
领导实质
管理方格,新成果
领导实质与手段
权力形成机制
使用权力与奖惩
会议,命令、说服,指
示与规范
激励过程模式
需要层次论、双因素论
、期望理论
人性假设演进人性假设理论
领导方式
领导理论与方式
权力形成
权力运用
指挥艺术
激励机制
激励理论
激励方式与手段 社会心理激励,工作激励
有效沟通 沟通原则
权力与指挥
激 励
信息、情感和行为沟通
技巧
倾听与会话技巧 突
沟通技巧
沟通语言艺 术
沟 通
培
养
：
领
导
与
沟
通
能
力
有效指挥 工作协调
学习目标
主要内容
重点内容网络图
1,了解有关领导概念，掌握领导方式理论；
2,掌握权力形成机制与运用要领；
3,掌握指挥的形式与要领；
4,掌握激励的理论与方法；
5,掌握沟通的方法与艺术。
下一页
学习目标
1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；
2.培养有效指挥的能力；
3.培养激励员工的能力；
4.培养人际交往与沟通的能力。
返回
学习目标
主要内容
第一节 领导理论与领导方式
第二节 权力与指挥
实践训练 案例分析
第三节 激励理论
第四节 激励实施系统
第五节 沟通
实践训练
返回
第一节 领导理论与领导方式
本节点睛
走进管理
讲授与训练
案例分析
单元小结
思考与训练
返回
把你的下级看成, 经济人,
就会物质刺激；看成, 社会
人,, 就会实施激励；看成
,现代人, 就会无为而治 。
—— 主讲教师的话
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看球赛引起的风波
下一页
看球赛引起的风波
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星
期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人
几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转
播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的
车间大会上，他一口气点了 IO几个人的名。没想到
他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名
的青年，他们不服气的异口同声地说：, 主任，你
调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且 ……”
主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：, 我
不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看
电视，扣发当月的奖金。, 下一页
谁知，就在宣布, 禁令, 的那个周末晚上，
车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有 6名不在
岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班
长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：
,昨天都好好的，今天一上班都送来了, 。说着，
凑到主任身边劝道：, 主任，说真个的，其实我
也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要
灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两
全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期
五就把活提前干完了，您也不 ……” 车间主任没等
班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不
吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去 ……
下一页
看球赛引起的风波
看球赛引起的风波
分析与思考
1,车间主任会采取什么举动？
2．你认为二班年轻人的作法合理吗？
3,在一个组织中如何采取有效措施解决
群体需要与组织目标的冲突？
4,如果你是这位车间主任，应如何处理
这件事？
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讲授与训练
一, 领导的实质
二, 人性假设理论
三, 领导方式理论
返回
一、领导的实质
1．领导的定义（管理者指挥、带领和激励下
属努力实现组织目标的行为）。
2．领导的实质
领导实质上是一种对他人的影响力，
即管理者对下属及组织行为的影响力。领
导的基础是下属的追随与服从。
3,领导手段
指挥, 激励, 沟通 。
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二、人性假设理论
,经济人, 假设认为人的一切行为都是为了最大
限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺
激，实行严格监督控制的方式。
,社会人, 假设认为人有强烈的社会心理需要,
职工的, 士气, 是提高生产率最重要的因素；采
取重视人际关系, 鼓励职工参与的方式 。
,自我实现人, 假设认为人特别重视自身社会价
值, 以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献, 自
我控制方式 。
,复杂人, 假设认为人的需要是多种多样的，其
行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、
权变管理方式。 返回
三、领导方式理论
（ 一 ） 领导方式理论
（ 二 ） 当代对领导方式研究
的 新成果
返回
（一）领导方式理论
1,特性理论
基本观点：最古老的领导理论
观点 。 关注领导者个人, 并试图确
定能够造就伟大管理者的共同特性 。
这实质上是对管理者素质进行的早
期研究 。
下一页
（一）领导方式理论
2,行为理论
基本观点：行为理论主要研究领导者
应该做什么和怎样做才能使工作更有效 。
集中在两个方面：一是领导者关注的重点
是什么, 是工作的任务绩效, 还是群体维
系？ 二是领导者的决策方式, 即下属的参
与程度 。
管理方格 理论
管理方格理论
1.1
9.91.9
对工作的关心
9.1.
对
人
的
关
心
5.5
⑴ 1.1：放任式管理
⑵ 9.1：任务式管理
⑶ 1.9：俱乐部式的管理
⑷ 9.9：团队式的管理
⑸ 5.5：中间道路式管理
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课堂讨论
什么样的领导方式有效？请用
你接触到或搜集到的实例加以说明。
下一页
（一）领导方式理论
3,情景理论
? 基本观点：情景理论认为, 不存在一种普遍
适用, 唯一正确的领导方式, 只有结合具体
情景, 因时, 因地, 因事, 因人制宜的领导
方式, 才是有效的领导方式 。 其基本观点可
用下式反映：
? 有效领导 = F(领导者, 被领导者, 环境 )
? 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导
过程所处的环境的函数。
?, 目标 -途径, 理论
返回
,目标 -途径, 理论
返回
情景要素 行为方式 领导有效性
下
级
特
性
指
示
型
领
导
支
持
型
领
导
参
与
型
领
导
激
励
型
领
导
满
足
需
要
提
高
绩
效
决定 导致
环
境
特
点
（二）当代对领导方式研
究的新成果
领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力
团结带领组织成员去实现目标的领导方式。
变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持
创新，善于鼓动的领导方式。
后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通过
不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的
英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一
种领导方式。
返回
介绍领导的实质，分析人性假
设理论和与之相对应的领导方式，
重点研究管理方格理论，并结合实
际进行分析。
返回
案例分析 —— 哪种领导类型最有效
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集
团。最近，对该公司的三个重要部门经理
进行了一次有关领导类型的调查。
讨论
1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方
式？这些模式都是建立在什么假设的基础
上的？试预测这些模式各将产生什么结果？
2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有
效？为什么？
返回
（详见实训指导大纲 )
1,结合实际谈谈怎么理解什么是领导,
怎样进行领导？
2,不同人性假设的主要观点及其领导方
式是什么?
3,怎样理解领导方式及有关理论?
4,举例说明各种领导方式的优缺点 。
5,在学完本单元后, 作为领导者自我评
价一下, 你的长处与不足是什么？
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思考与训练
第二节 权力与指挥
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
校园体验
自我评估
思考与训练
返回
权威是有效指挥的条件，
正确指挥又是权威形成的途径。
—— 主讲教师的话
返回
如果你是某公司的总经理,在周末收到一个
重要客户的电话 。 客户非常着急,因为他们向公
司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件 。
但是这个公司全体人员都下班了 。 在这种情况下,
你认为应该采取哪种做法?
A,告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他
解决 。
B,认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自
处理 。
C,打电话给主管经理让他设法马上处理 。
D,请值班人员打电话给主管经理安排处理 。
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讲授与训练
一,权力的形成
二,权力的运用
三,指挥 及其有效性
四,指挥艺术
返回
一、权力的形成
（ 一 ） 领导权力
（ 二 ） 权力的形成机制
返回
（一）领导权力
领导的权力广义上来自两个方面
一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中
所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属
正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及
拥有与丧失。
二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主
要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有
的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个
人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程
度上属威信范畴。
返回
（二）权力的形成机制
1,影响权力的因素
⑴组织；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因素。
2．被管理者追随与服从心理分析
下一页
追逐
利益
理性
信从
恐惧
心理
情感
因素
追随与
服从
自我
实现
正统
观念
权力的形成机制
3．管理者权力构成分析
下一页
权力的形成机制
4．管理者的权力（含权威）形成机制模型。
返回
组织授权 领导者素质与行为
被管理者的服从
权力
二、权力的运用
1,正确处理权力的自主与制衡
保证管理者独立地运用权力 。
要建立必要的权力制衡体制 。
2,科学地使用权力
坚持从实际出发, 按客观规律办事 。
运用权力要同民主管理相结合, 要同思想工
作相结合, 要同身教相结合 。
正确处理相关人员的职权关系 。
3,加大奖惩力度
重视奖惩效应 。
加大奖惩力度, 放大奖惩效应 。
返回
课堂讨论
假如你是一个领导，你将
怎样增强你的权威？
返回
三、指挥及其有效性
广义上的指挥，主要包括指示、部署、
指导与协调等基本手段，并具体体现为：
工作实施准备。要“吃透两头”；配置好
资源。
工作部署。选准时机；部署任务；实行严
格的工作责任制。
指导与激励。
工作协调 。
返回
工作协调
工作协调的类型。主要包括横向协调与纵
向协调。
工作纵向协调的原则。 ⑴ 坚持维护统一指
挥原则； ⑵ 相互尊重职权； ⑶ 加强信息沟
通； ⑷ 建立清晰的等级链，并明确划定各
自的职责权限。
工作横向协调的基本方式。主要有三种：
一是 制度方式 ；
二是 组织方式 ；
三是 人际关系方式 。 返回
横向协调方式 —— 制度方式
⑴ 对经常性业务与工作制定标准、程序
与规范；
⑵ 通过例会制度进行协调；
⑶ 建立有联系的横向部门之间的信息沟
通制度；
⑷ 采用联合办公和现场调度的形式进行
协调。
返回
横向协调方式 —— 组织方式
⑴ 建立常设委员会或任务小组
⑵ 依需要设立临时性的委员会或任务小
组
⑶ 由一名上级领导来分管
⑷ 设置专职的协调部门，专司协调工作
返回
横向协调方式 —— 人际关
系方式
⑴ 培养健康融合的组织文化，建立合作、
融洽的人际关系；
⑵ 使需要密切配合的部门合署办公；
⑶ 建立基层管理运营组织。
返回
四、指挥艺术
（一）载体不同的 指挥形式
（二）强制程度不同的 指挥形式
（三）指示与 规范
返回
（一）载体不同的指挥形式
口头指挥 (1)内容表达要清晰、准确； (2)用
语简洁有，详略得当； (3)讲究语言艺术。
书面指挥 (1)加强针对性； (2)增强规范性；
(3)提高写作质量。例,请示
会议指挥 (1)控制会议的议题与规模、次数；
(2)必须做好充分的会前准备； (3)科学地掌
握会议； (4)狠抓会议内容的落实与反馈。
返回
请 示
标题：关于 *****的请示
主送机关,***
正文,1.背景； 2.请示事项； 3.说明（必
要性、可行性）； 4.需说明的相关内容。
结尾：落款（时间、抄送）
作业：每人写一份请示（主送董事会或经
理）应请示一个有一定难度的事项
返回
（二）强制程度不同的指挥形式
命令、决定
(1)必须遵循客观规律，坚持从实际出发；
(2) 必须采取简明扼要的表达方式，并有很强的可
操作性；
(3)注意实施方式的艺术性和有效性。
建议与说服
(1)要以平等的身份进行交流；
(2)管理者提出的见解、意见要有较高水平；
(3)加强信息反馈与控制。
暗示、示范
(1)要有鲜明的目的性；
(2)选择恰当的行为方式；
(3)要有其他形式的有机配合。 返回
（三）指示与规范
指示
对某一管理问题做出的一次性
指令或要求。
规范
用以解决某一类问题的原则、
程序、办法。
返回
本节主要掌握权力的构成机制，
如何科学运用权力，指挥的形式与
要领，特别是工作协调。
返回
测试你的领导作风
(详见实训指导大纲）
返回
自我评估
校园体验
晚上 11点多钟，男生宿舍三楼的卫生间上
水管突然爆裂，此时楼门和校门已经关闭，
人们都沉睡在梦中，只有邻近的几个宿舍
的学生惊醒，水不断地从卫生间顺着东西
走廊涌出，情况非常紧急 ……
假如你身处其中，如何利用你的指挥能力
化险为夷，请分组进行讨论。假如由你指
挥，如何提出指挥方案？
返回
思考与训练
1,怎样理解领导权威的来源?
2,怎样正确地运用权力?
3,怎样实现有效指挥?
返回
案例分析 —— 看球赛引起的风波
(详见案例 5.1）
运用所学知识，分析案例，培养处理矛盾
与指挥的能力。
分析与思考：
1,车间主任会采取什么举动？
2,你认为二班年轻人的作法合理吗？
3,在一个组织中如何采取有效措施解决群
体需要与组织目标的冲突？
4,如果你是这位车间主任，应如何处理这
件事？
返回
第三节 激励理论
本节点睛
走进管理
讲授与训练
案例分析
单元小结
思考与训练
情景剧
返回
兴趣是参与的动力, 参与是
兴趣的起点 。 激励的巨大源泉在于
所参与的活动本身 。
—— 主讲教师的话
返回
华东输油管理的激励方式
（详见案例库）
?如何调动员工的积极性？
返回
【 案例 5.2】
讲授与训练
一, 激励机制
二, 激励理论
返回
一、激励机制
1,激励的涵义
激励：是指管理者运用各种管理手段,
刺激被管理者的需要, 激发其动机, 使
其朝向所期望的目标前进的心理过程 。
2,激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性 。
3,激励的特点
最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿
性 。
下一页
一、激励机制
4,激励要素
动机：动机是推动人从事某种行为的心
理动力。激励的核心要素就是动机。
需要：需要是激励的起点与基础。人的
需要是人们积极性的源泉和实质。
外部刺激：这是激励的条件。它是指在
激励的过程中，人们所处的外部环境中
诸种影响需要的条件与因素。主要指各
种管理手段及相应形成的管理环境。
行为：被管理者采取有利于组织目标实
现的行为, 是激励的目的 。
下一页
一、激励机制
5,激励过程模式
激励的实质过程：
是在外界刺激变量
（各种管理手段与
环境因素）的作用
下，使内在变量
（需要、动机）产
生持续不断的兴奋，
从而引起被管理者
积极的行为反应
（实现目标的努力）。 激励的过程模式
返回
二、激励理论
1,需要层次论
2,双因素论
3,期望理论
4,公平理论
返 回
1,需要层次论
需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕,马斯洛
1943年提出来的。
（ 1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。
（ 2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧
失职业、财物等威胁方面的需要。
（ 3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同
事和睦相处、关系融洽的欲望。
（ 4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与
受人尊重两个方面。
（ 5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜
能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次
的需要，是无止境的。 下一页
1．需要层次论
后来，补充了求知的
需要和求美的需要。
马斯洛认为：
（ 1）只有低一层次需
要得到基本满足之
后，较高层次需要
才发挥对人行为的
推动作用（低层次
需要并未消失）；
（ 2）人的行为主要受
优势需要所驱使。
下一页
1．需要层次论
对管理实践的启示
1）正确认识被管理者需要的多层次性；
2）找出受时代、环境及个人条件差异
影响的优势需要，有针对性地进行
激励。
讨论：, 雷锋现象, 与需要层次论的观
点一致吗？
返回
2．双因素论
双因素论是美国心理学家赫茨伯格于 20世纪 50年
代提出来的 。
（ 1） 保健因素 这属于和工作环境或条件相关的
因素 。 当人们得到这些方面满足时, 只是消除了
不满, 却不会调动人们的工作积极性 。
（ 2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素，
包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到
的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋
升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会
对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
下 一 页
2．双因素论
对管理实践的启示
（ 1）善于区分管理实践中存在的两类因素。
（ 2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，
实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，
千方百计地使员工满意自己的工作。
（ 3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶
层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素
是各不相同的，应灵活地加以确定。
学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。
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3．期望理论
美国心理学家弗鲁姆于 1964年系统地提出了期望
理论 。 这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬
之间的因果关系来研究激励的过程 。
基本内容：这种理论认为, 人们对某项工作积
极性的高低, 取决于他对这种工作能满足其需
要的程度及实现可能性大小的评价 。
激发力量 =效价×期望值
?激发力量：激励作用的大小
?效价：指目标对于满足个人需要的价值
?期望值：指采取某种行动实现目标可能性的
大小
下一页
对管理实践的启示
（ 1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为
效价大的项目或手段。
（ 2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应
是大多数人经过努力能实现的。
学生讨论,若人们的工作不能满足其需要的程度
将产生怎么样消极后果。
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3．期望理论
4．公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯于 1965年提出的
基本内容,公平理论认为, 人的工作积极性不仅
受其所得的绝对报酬的影响, 更重要的是受其相对
报酬的影响 。 这种相对报酬是指个人付出劳动与所
得到的报酬的比较值 。 包括两种：
（ 1） 横比, 即在同一时间内以自身同其他人的相比
较；
（ 2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。
前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。
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4．公平理论
对管理实践的启示
（ 1） 必须将相对报酬作为有报酬作为有
效激励的方式 。
（ 2） 尽可能实现相对报酬的公平性 。
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理解激励的含义和实质,理解激
励的构成要素,了解激励的过程模式,
理解和运用激励的各种理论。
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结合前面的案例进一步讨论分析
请你根据需要和激励理论分析华东
输油管理局的行为。
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案例分析
思考与训练
1,结合实际谈谈在管理中激励的重要性 。
2,怎样理解激励的含义 。
3,怎样理解激励模式?
4,主要激励理论的要点有哪些?
5,搜集有关运用激励理论较成功的案例 。
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第四节 激励实施系统
本节点睛
走进管理
讲授与训练
案例分析
单元小结
思考与训练
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激励是一种内心体验, 管
理是一种外在刺激 。 在合理外
在刺激下的预期内心体验, 必
然内驱出预期的效率化行为 。
—— 主讲教师的话
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赵副厂长该怎么办
赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分
管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌
握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点
调查。一个星期后，他发现工人劳动积极
性不高，主要原因是奖金太低，所以每天
产量多的工人生产二十几只零件，少的生
产十几只零件 ………,
思考题：赵林德在激励员工时有哪些不妥
之处, 该如何改正？
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【 详见案例 5.6】
讲授与训练
一,激励的实施系统的基本模式
二,激励实施系统的构成
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一、激励的实施系统的基本模式
（ 一 ） 激励行为的五个子系统
1,目标与成就子系统 。
2,工作兴趣与体验子系统 。
3,人际关系与互动子系统 。
4,思想教育子系统 。
5,物质利益驱动子系统 。
下一页
（二）激励实施系统模式
物质利
益驱动
管理行为 被管理者需求 环 境
目标
成就
兴趣
体验
人际
互动
激励的实现
思想
教育
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二、激励实施系统的构成
（一） 目标与成就激励系统
（ 二 ） 工作兴趣与体验子系统
（ 三 ） 人际关系与互动子系统
（ 四 ） 思想教育子系统
（ 五 ） 物质利益驱动子系统
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（一）目标与成就激励系统
目标激励
参与激励
竞赛（竞争）激励
学生讨论：
什么是目标？通过设立目标来
激励员工能达到怎样的激励效果？
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（二）工作兴趣与体验激励系统
工作适应性
工作的意义与工作的挑战性
工作的完整性
工作的自主性
工作扩大化
工作丰富化
及时获得工作成果反馈
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课堂讨论
请就你接触或搜集的实例，说
明应怎样进行工作兴趣与体验激励？
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（三）人际关系与互动激励系统
感情激励
（ 1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以
增强亲和影响力。（ 2）促进下级之间关系的
协调与融合。（ 3）营造健康、愉悦的团体氛
围，满足组织成员的归属感。
尊重激励 （ 1） 要尊重下级人格 。 （ 2） 要尽
力满足下级成就感 。 （ 3） 支持下级自我管理,
自我控制 。
榜样激励, 榜样的力量是无穷的,,管理者
应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。
（ 1）先进典型的榜样激励。（ 2）管理者自
身的模范作用。 返回
（四）思想教育激励系统
政治教育
思想工作
表扬与批评：
应用时主要应注意以下几点,（ 1） 坚持
以表扬为主, 批评为辅； （ 2） 必须以事
实为依据； （ 3） 要讲究表扬与批评的方
式, 时机, 地点, 注重实际效果； （ 4）
批评要对事不对人； （ 5） 要尽量减少批
评的次数； （ 6） 批评与表扬的适当结合 。
下一页
表扬可以提高员工工作的积极
性，那么批评会不会对员工激励起
到相反的作用呢？应怎样进行科学
的表扬与批评？
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课堂讨论
（五）物质利益激励系统
奖酬激励
（ 1） 设计奖酬机制与体系要为实现工作目
标服务 。 关键是奖酬与贡献直接挂钩的科
学化与定量化 。
（ 2） 要确定适当的刺激量 。 要依工作完成
情况, 人的贡献, 总体奖酬水平, 公平合
理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差
别 。
（ 3） 奖酬要同思想工作有机结合 。
关心照顾
处罚 返回
本节主要掌握激励的实施系统，
目标激励、工作激励、人际关系激
励，物质激励。
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案例分析 —— 案例 5.1节约后的致歉
一家拥有 700个床位的美国中西部医院门前有一个停
车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带
来了诸多的不便。刚从大学拿到工商管理硕士学位的
莫里，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车
场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不
曾预料到的事实 …… 医院并不需要作 1000万美元的投
资，它需要的只是强化已颁布的职工停车规定。
……
不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理
道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式
的任务 !他不久就离开这家医院。现在他明白了过度
的坦诚与精明为人之间有何等的区别。
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思考与训练
1,结合实际谈谈在管理中如何正确使用激励
的各种方式 。
2,每种激励的方式和手段有哪些具体的形式？
3,搜集有关运用激励方式和手段较成功的案
例 。
4,学生讨论：处罚是否是一种有效的激励方
式 。
5,举例说明：让学生在给定的一个情景中,
设计一个与情景中所给工作相适应的奖酬
水平, 学会运用奖酬这种激励手段 。
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第五节 沟通
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
实践训练
思考与训练
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沟通是现代管理的神经系统 。
企业没有有效的沟通, 就会成为
可怕的, 植物人企业, 。
—— 主讲教师的话
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张经理的沟通经验
某公司张经理在实践中深深体会到, 充分与员工沟
通才能调动员工积极性, 在竞争中立于不败之地 。
首先, 张经理直接与员工沟通, 避免中间环节 。 他
告诉员工自己的电子信箱, 要求员工尤其是外地员
工大胆反映实际问题 。
其次, 为了建立与员工的沟通体制, 公司又建立了
经理公开见面会制度 ……
请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择,
这些方式有何特点？ 沟通的主要内容是什么？ 从这
个沟通案例中, 分析管理者在沟通中所起的作用 。
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【 详见案例 5.7】
讲授与训练
一,沟通的基本模式
二,沟通障碍与有效沟通
三,沟通类型与沟通技巧
四,沟通的语言艺术
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一、沟通的基本模式
（一）沟通的涵义与类型
沟通：为达到一定目的,将信息、思
想和情感在个人或群体间进行双向传播与
交流的过程。
按信息流向划分；按信息传递的途径划分；
按信息传递的媒介划分；按信息传递的范
围划分。
（二）管理沟通的要素
沟通主体, 沟通对象, 沟通内容,
沟通渠道, 噪声, 反馈 。
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（三）管理沟通模型
沟通内容
沟通主体 沟通对象
反 馈
沟通渠道
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二、沟通障碍与有效沟通
（ 一 ） 管理沟通的障碍
1.物理方面的沟通障碍； 2.管理方面的沟通
障碍； 3.心理方面的沟通障碍； 4.语言方
面的沟通障碍 。
（ 二 ） 有效沟通的原则
1.明确沟通的目标； 2.具备科学的思维；
3.管制信息流； 4.择恰当的沟通渠道与方式
方法； 5.讲究语言艺术； 6.了解沟通对象 。
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课堂讨论
请列举你接触或搜集的实例说
明沟通的障碍与原则。
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三、沟通艺术
（一） 信息沟通
（二） 情感沟通
（三） 行为（态度）
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（一）信息沟通
要有效沟通信息应注意：
1,沟通主体方面：包括清晰度与有可信度。
2,沟通对象方面：对信息的需求程度与接
受信息的能力。
3,沟通渠道方面：沟通的方式、途径、时
间、地点、手段等。
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（二）情感沟通
1,研究并尽可能满足沟通对象的社会心
理需要
2,真诚、热情、助人为乐
3,运用 心理规律,促进情感融通
下一 页
运用心理规律，促进情感融通
(1)相似性原则。指在人们交往的过程中，存在或具
备某些相同或相近属性或特征的人们之间容易相
互喜欢与吸引。
(2)互补性原则。是指人们有时愿意与某些与自己存
在不相同属性与特征的人相处，以寻找某种互补
效应。
(3)相近性原则。这是指人们由于在地域或空间的接
近，而是人们之间容易形成密切的关系。
⑷ 相互性原则，也称报答性原则。它是指在沟通、
交际过程中，一方对另一方面的看法与态度直接
地决定着另一方对这一方的看法与态度。
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课堂讨论
怎样理解管理过程中的感情投资？
举例说明感情融通的心理规律？
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（三）行为（态度）沟通
要掌握态度 变化机制 。
把握与运用影响态度 改变的因素 。
善于运用说服技巧 与策略 。
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要掌握态度变化机制
态度是指对客观现象的一种认知、感情表
达和行为倾向的相对稳定系统。
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图 5.9 态度改变机制
把握与运用影响态度改变的因素
⑴ 对传播者的估价 ；
⑵ 交流信息差异 ；
⑶ 受传者特征 ；
⑷ 社会压力 ；
⑸ 情境。
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善于运用说服技巧与策略
⑴ 在把握态度改变机制的基础上，掌
握一些社会心理规律；
⑵ 运用巧妙的导入策略；
⑶ 正确地运用诱导技巧与策略。
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四、沟通的语言艺术
（一）研究语言表达的 种类及特点
（二）倾听的 技巧
（三）说的 技巧
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（一）研究语言表达的种类及特点
语言表达形式包括：听、说、读、写和体
态语言五种。又可以归纳为口头语言、书
面语言和非语言 (即体态语言 )三种类型。
口头和书面语言的主要区别是,(1)准备和
延续的时间不同； (2)可修改性不同； (3)
规范精练程度不同； (4)反馈的及时性不同。
体态语言，具有动作性、可视性、跨文化
通用性、非完善性等特点。
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（二）倾听的技巧
倾听“是我们对任何人一种最高的恭维”。
倾听是多重沟通的过程。
以真诚的态度倾听，并运用体态语言去
“恭听”。
要适时进行必要的提问或回应，引导对
方讲下去。
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（三）说的技巧
要言之有理，并有足够信息量。
选择对方感兴趣或擅长的话题谈。
尊重与赞美。
回避忌讳的话题。
传递信息的语言要准确、简明，生动。
善于运用体态语言。
运用幽默。
要注意说话的数量、速度与声调控制。
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介绍了沟通的障碍与原则，重
点讲授沟通的艺术。
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思考与训练
1,结合实际谈谈怎么理解沟通？
2,怎样实现有效沟通?
3,为什么会出现沟通障碍, 怎样消除沟通障碍？
4,沟通有哪些技巧？ 如何运用？
5,怎样进行有效的信息沟通?
6,假如你是一个领导, 你采用哪些方式或类型与你的下
属进行沟通?
7,举例说明什么是沟通？
8,沟通在管理中有什么意义？
9,沟通有哪些方式？
10,沟通与谈话是什么关系？
11,怎样理解管理过程中的感情投资？ 举例说明哪些沟通
方式属于情感沟通？ 返回
实践训练 —— 迷失在海上
你搭乘私人游艇，漂泊在南太平洋上。由于
异常无名火，使得游艇的大部分和一些设备
已被烧毁。现在游艇正慢慢地下沉。由于重
要的航海设备已经被烧毁了，你的位置并不
明确；而且你和全体游客正在狂乱地想把这
场火熄灭。依你的判断，你正在最接近陆地
的西南方，大约 1000里的地方。
下面所列的八项物品在这场大火后, 并没有
损坏 。 除了这些物品外, 还有一艇堪用的人
工橡胶救生筏和几只船桨, 足以负载你和游
客 。 其他所有生存者的口袋里, 还有一包香
烟, 几盒火柴, 和五张一元的纸币 。 下一页
为了你的生存, 请你将下列八项物品, 依其重要性
加以排列 。 将最重要的项目写上, 1”, 次要的写
上, 2”, 以此类推, 将最不重要的写上, 8” 。
六分仪, 五加仑桶装的水, 蚊帐, 太平洋地图, 小
型电晶体收音机, 逐鲨器, 一夸脱的波多黎各
Rican酒, 钓鱼用箱包 。
在每位同学对上面各项加以排列之后，把个人排列
结果交给老师保留，请老师将同学们分为几组。各
组先在课下进行讨论，取得一致后在课上进行讨论，
然后，由老师组织进行全班, 公投,,看哪些小组
的结果更接近大家的意见。
下一页
实践训练 —— 迷失在海上
实践训练 —— 迷失在海上
各组采用团体一致的方法，排列出相同的项目。这意味着在团
体决策之前，这八项物品的每一项排列，必须经过每位团体成
员的同意。要达成一致性是相当困难的。因此，并不是每一项
物品的排列，都要每位成员完全同意。然而，作为一个团体，
至少要做到大致上的同意。以下是达成一致性的某些原则：
? 1,避免为了你自己个人的判断而争论：而要依照理性的基础,
来进行这项任务 。
? 2,避免冲突和只为了达成一致性, 而改变了你的注意 。
? 3,应避免采用, 降低冲突, 的技巧, 如多数决, 平均决, 或
交换条件 。
在决策上, 把意见的差异当作是一种助力, 而不是一种阻力 。
要求,1,小组讨论； 2, 全班讨论 。 要准备好发言提纲 。
返回
实践训练
一,迷失在海上
二,实践训练（ 作业）
三,校园体验 （课后完成）
四,管理游戏
返回
情 景 剧
是否应该辞退李芳？
（详见实训指导大纲）
返回
二、实践训练 —— 实地交际与沟通
实训目标
1,培养与陌生人交际的能力； 2.培养与别人沟通的能力。
实训内容与要求
1,主动同一位相关专业的陌生人士交往，交流某个专业问
题；
2,或者同一位认识的人，通过沟通解决一个难题；
3,运用交际与沟通理论，讲究交际与沟通的艺术；
4,事先要有精心的策划；时候要进行简要的小结。
成果与检测
1,完成表 5.1；
2,班级组织一次交流，每个公司推荐 2人介绍交际与沟通
过程及体会；
3,由教师与学生进行评估与打分。 返回
（详见教材；课后完成）
三、校园体验
（ 课后完成 ）
你的目标是什么？它是如何激励你的？
哪些课程能激发你的学习热情？
返回
（详见实训指导大纲）
管理游戏（课后完成）
游 戏
教师首先将学员分成多个小组,每个小组 6
一 8人。小组划分完,培训师要求各小组成
员在小组内部选举出 1位, 董事长,,然后
由, 董事长, 从小组成员中挑选并任命 1位
经理,其他小组成员作为员工。组织框架基
本构建起来后 ……
结合案例信息,分析各各小组表现差异的原
因
返回
（详见实训指导大纲）
重点内容网络图 返回
领导实质
管理方格,新成果
领导实质与手段
权力形成机制
使用权力与奖惩
会议,命令、说服,指
示与规范
激励过程模式
需要层次论、双因素论
、期望理论
人性假设演进人性假设理论
领导方式
领导理论与方式
权力形成
权力运用
指挥艺术
激励机制
激励理论
激励方式与手段 社会心理激励,工作激励
有效沟通 沟通原则
权力与指挥
激 励
信息、情感和行为沟通
技巧
倾听与会话技巧 突
沟通技巧
沟通语言艺 术
沟 通
培
养
：
领
导
与
沟
通
能
力
有效指挥 工作协调
