第一单元 授课计划 章节 第四章 组 织 第一节 组织结构设计  教学目的要求 1、了解组织职能、组织工作的原则； 2、掌握组织结构设计的要求与方法； 3、掌握组织结构的类型；各种类型分别适合什么样的组织 主要采用案例分析与实际操作的方法讲解。  教学重点难点 教学重点： 1、组织原则 2、组织横向结构设计 3、直线职能制的组织。 4、事业部制的组织 教学难点： 直线职能制与事业部制的异同是什么 管理幅度与管理层次的关系  思考 与 训练 1、举例说明什么是组织？ 2、组织结构设计的要求与方法有哪些？ 3、事业部制的特点 4、假如你是一名机构调整工作的负责人，在机构调整时你将遵循哪些基本的原则？ 5、直线制、直线职能制、矩阵制、委员会制的特点 6、你愿意在职能型组织结构还是在事业部性组织结构里工作？为什么？ 7、如果你知道某个公司是矩阵制结构，你将会更会有兴趣在那里工作或对那里工作的兴趣不大？解释你的选择。为在举证性组织里更有效的工作，你将做哪些准备？ 8、你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事那种类型的活动。 9、选择一个你曾经工作的组织，画出它的组织结构图并用本章的术语来描绘它。你喜欢在那里工作吗？为什么？  下一单元预习内容要求 第二节 职权配置与规范设计 1、到企业做一个采访 采访一位董事会成员，讨论它对自己工作的看法。 2、你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样克服困难？ 3、预习下一单元内容 4、阅读书中课后的案例分析  注：两小节课（即一次课）为一单元 第一单元 授课内容与方法 授课主要内容 授课方法 与时间分配  第四章 组 织 【回顾与说明】 组织是管理四大职能中继计划职能之后的第二大职能。本章首先介绍组织工作的基本原则；其次，重点研究组织结构的设计与建立；然后，分析组织联系与组织规范问题；接着研究人员配备问题。 【学习目标】 ●知识点： 1.了解组织结构的构成与形式，掌握组织结构设计的基本原理； 2.掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理； 3.掌握人力资源管理的内容与要求； 4.理解人员组合和群体管理的原理与要求； 5.理解“团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。 ●技能点: 1.掌握部门划分的方法； 2.学会协调职权关系的方法与艺术； 3.掌握制定制度规范的要求与方法； 4.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求； 5.掌握奖酬体系设计的方法与要求； 6.具备群体管理与团队建设的初步能力。 第一节 组织结构设计 【本节点睛】 管理组织是管理的工具，有效而最简单的组织就是最佳的组织。 ——主讲教师的话 【走进管理】 【案例4.1】 王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。 请同学们思考： 1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？ 2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？ 3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。 【讲授与训练】 一、组织职能与组织结构设计 在确定了计划与战略之后，管理者就需要执行组织职能。 （一）组织职能的概念 组织职能的概念。组织职能是指为有效实现活动或系统的目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。 例如，一家足球俱乐部，设计组织结构，建立组织系统，就是狭义的组织职能；而从这家足球俱乐部制定目标与战略，建立组织系统，推进组织运行与控制，最后确保组织目标实现的全部工作就是广义的组织职能。 （二）组织职能的基本内容 (1)设计并建立组织结构； (2)设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行； (3)人员配备与人力资源开发； (4)组织协调与变革。 （三）组织结构设计的原则 1、有效实现目标与机构精简相结合原则。 2、专业分工与协作相结合原则。 3、有效幅度与合理层次相结合原则。 4、统一指挥与分权管理相结合原则。 5、责权利相结合原则。 6、稳定性和适应性相结合原则。 7、择优选拔与最佳组合相结合原则。 8、人才使用与人才发展相结合原则。 【案例分析】 请运用所讲的组织原则对王厂长的观点进行分析。 1．有人说王：“工厂长年龄不大、资格不老。架子倒不小”，你怎么认为？ 2．王厂长的哪些领导方法可借鉴？哪些需要完善？ （四）组织结构设计的影响因素 (1)组织目标与任务；(2)组织环境；(3)组织的战略及其所处发展阶段；(4)生产条件与技术状况；(5)组织规模；(6)人员结构与素质。 注意：根据组织的总目标设置各项运动与管理职能，明确关键职能；并将其分解为具体的业务与管理工作。依各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其权责，进行岗位培训。 二、组织的横向结构设计 组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题。 （一）部门划分的原则 部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。 部门划分的原则： 1、有效性原则。 2、专业化原则。 3、满足社会心理需要原则。 （二）部门划分的方法 1、按人数划分部门。2、按运动项目划分部门。3、按职能划分部门。4、按区域划分部门。 三、组织的纵向结构设计 组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。 （一）管理幅度与管理层次 1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过小，会造成资源的浪费；而管理幅度过大，又难以实现有效的控制。 决定管理幅度的主要因素有：⑴管理工作的性质与难度；⑵管理者的素质与管理能力；⑶被管理者的素质与工作能力；⑷工作条件与工作环境。 古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。 2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。 举例说明 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。 （二）组织的高层结构与扁平结构 由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不同，就会形成高层结构和扁平结构两种组织结构类型。 1、高层结构的特点。高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2、扁平结构的特点。扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。 学生讨论：什么样的组织结构最为普遍适用，才能达到最有效的效果。 【案例分析】分权问题 最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。" 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。 四、组织结构的基本类型 （一）直线制 1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。如图4、1所示。 图4.1直线制组织结构形式 2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4、适用。适用于小型组织。 （二）职能制 1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。如图4.2所示。 2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。 3、缺点。破坏统一指挥原则。 4、适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。 图4.2 职能制 （三）直线——职能制 1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。 2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。 4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 图4.3直线——职能制组织结构形式 （四）事业部制与多维组织 一些大规模的综合性的组织和产业中的大型企业，有时采用事业部制或多维组织模式。 图4.4事业部制组织结构形式 1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场的大规模组织。 2、多维组织。由直线指挥、专业职能指导、地区分布等多维因素构成的复合型组织模式。 适用：大规模、多元化、跨地区的组织或产业。 学生讨论： 请分析比较事业部制与直线职能制得联系与区别。 （五）矩阵制 1、含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。横向上，是各运动项目或研究项目组。在项目负责人的主持下，从纵向的各职能部门抽调人员，组成项目组，共同从事运动项目或研究项目的工作。项目完成后，返回本部门，项目组随即撤销。如图4.5所示。 2、优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3、缺点：破坏命令统一原则。4、适用：主要适用于突击性、临时性任务。如运动项目集训、大型赛事组织、运动项目科研等。 学生讨论： 就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。 （六）委员会制 1、委员会制的含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。委员会组织在组织中广泛使用。 2、属性：组织或运动中的委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。 3、优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。 4、缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。 5、适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。 【单元小结】 本单元主要介绍管理幅度，管理层次，组织设计原则，组织设计程序，重点掌握组织设计原则和管理幅度与管理层次的关系。介绍直线制，直线职能制，事业部制，矩阵制，委员会制的结构与特点 【实践训练】 根据课后案例4.3陷于困境的经理重新设计组织结构图，并说明理由。 【课后作业】 课后实施： 1、召开“模拟公司”会议，根据商务计划书确定“公司”组织结构，进行组织结构的设计。（详见实训计划） 2、选择一个你曾经工作的组织，画出它的组织结构图并用本章的术语来描绘它。你喜欢在那里工作吗？为什么？ 3、到企业做一个采访 采访一位董事会成员，讨论它对自己工作的看法  回顾与说明 （1-3分钟） 学习目标 （3分钟） 走进管理 教师介绍 （5分钟） 讲授与训练 （70分钟） 略讲 略讲 详讲 学生讨论 学生阅读 详讲 详讲 学生讨论 详讲 图表法 略讲 图表法 详讲 图表法 详讲 图表法 详讲 图表法 略讲 单元小结 课后完成  第二单元 授课计划 章节 第二节 职权配置与规范设计  教学目的要求 学完组织结构设计，只完成了组织设计的框架或主体。还需要在组织结构设计的基础上，对组织联系与组织规范进行设计与完善。本单元主要掌握职权关系、集权与分权、组织规范的内容。 主要采用案例分析与实际操作的方法讲解。  教学重点难点  教学重点： 1、正确处理职权关系 2、分权的实施 3、组织制度规范 教学难点： 1、怎样理解职权分配问题？ 2、怎样制定与执行组织的制度规范？  思考与 训练  1、怎样理解职权分配问题？ 2、怎样制定与执行组织的制度规范？什么是制度化管理？ 3、在CEO位置上，有什么好处和坏处？ 4、你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样克服困难？ 5、采访一位董事会成员，讨论它对自己工作的看法。 6、选择一个拟从事的工作，用管理跨度、授权、责任、职权、和职责等属于描述它。  下一单元预习内容要求  预习：人员配备与考核 1、人员如何配备 2、如何招聘与考核  注：两小节课（即一次课）为一单元 第三单元 授课内容与方法 授课主要内容 授课方法 与时间分配  第二节 职权配置与规范设计 【回顾与说明】 学完组织结构设计，只完成了组织设计的框架或主体。还需要在组织结构设计的基础上，对组织联系与组织规范进行设计与完善。本单元主要掌握职权关系、集权与分权、组织规范的内容。 【本节点睛】 “人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管理则是客观管理机制的产物。 ——主讲教师的话 【走进管理】 【案例4.5】 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 "戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 "昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？" 讨论： 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，我发现了什么问题？ 在组织的总体框架完成后，需要通过建立一定的职权关系与制度规范，将各职位、各机构联系起来，以形成一个稳定规范、协调运行的有机组织。组织联系主要包括两个方面：一是在不同部门或管理层次之间配置职权问题；二是建立健全系统的制度规范体系的问题。 【讲授与训练】 组织结构设计，只完成了组织设计的框架或主体。还需要在组织结构设计的基础上，对组织联系与组织规范进行设计与完善。 一、职权与职权配置 职权是构成组织结构的核心要素，是组织联系的主线，对于组织的合理构建与有效运行具有关键性作用。 （一）职权 1、职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。 2、职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。 （二）正确处理职权关系 1、建立明晰的职权结构。 （1）建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院长—系主任—系副主任—教研室主任。 （2）明确划分权责界限。 （3）制定并严格执行政策、程序和规范 越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。 2、协调职权关系。 （1）要互相尊重职权。（2）加强沟通与配合。 不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。 二、集权与分权 （一）集权与分权的性质与特征 1、集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。 2、集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。 3、决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。 4、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。 （二）影响集权与分权的主要因素 1、组织因素。（1）组织规模的大小；（2）所管理的工作的性质与特点；（3）管理职责与决策的重要性；（4）管理控制技术发展程度。 2、环境因素。⑴组织所面临环境的复杂程度。⑵组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。 3、管理者与下级因素。⑴管理者的素质、偏好与个性风格。⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。⑶管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。 （三）分权的实施 1、分权的标志。 （1）决策的数量。大量的决策由基层做出，则分权程度较高。 （2）决策的范围。基层决策涉及的范围越广，说明分权程度越高。 （3）决策的性质。较多的重大性质的决策由基层做出，则分权程度较高。 （4）对下级决策的控制程度。下级做出的决策需要经常向上级请示与汇报，则分权程度较低。 2、分权的途径。 （1）制度分权。（2）工作授权。 三、授权。 （一）授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。 （二）授权的要求。授权的要求有：依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。 课堂讨论： 锦州辽西化妆品商行授权营业员在产品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果，问能否出现隐瞒不报的现象，如果出现，是否仍然放权？作为总经理怎么办？ 四、组织的制度规范 （一）组织的制度规范的类型与特点 组织的制度规范主要包括四大类： 1、组织的基本制度。组织的基本制度是指规定组织构成和组织方式、决定组织性质的基本制度。 2、组织的管理制度。组织的管理制度是指对组织各领域、各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系。 例如，组织中的各种职权关系与联系的组织制度、各种部门与岗位的权责制度、各种管理程序与标准的管理制度等。 3、组织的技术与业务规范。组织的技术与业务规范，是指组织中的各种关于技术标准、技术规程的规定，以及对业务活动的工作标准与处理程序的规定。 4、组织中个人行为规范。这是针对组织中的个人，对其行为进行引导与约束所制定的规范。如员工职业道德规范等。 组织的制度规范的特点主要有:⑴权威性。制度规范是由组织或其上级指定颁布的，要求其成员必须执行。有很高的权威性。⑵规范性。制度体系不但具有高度的统一性、标准性，而且，体现规律的要求，对组织成员进行科学合理的指导与规范。⑶强制性。制度就是组织中的法，强制要求其成员执行、遵守。⑷稳定性。组织的规章制度一经制定，就是相对稳定的，要在一定期间内严格执行。 提问：举一个简单的例子来说明组织的制度规范。 （二）组织制度规范的制定与执行 1、 组织制度规范制定的原则。 ⑴法制性原则。⑵目标性原则。⑶科学性原则。 ⑷系统性原则 2、组织制定制度规范的程序。 ⑴调研与目标。⑵制定草案。⑶讨论与审定。 ⑷试行。⑸正式执行。 3、组织制度规范的执行。 ⑴加强宣传教育。 ⑵明确责任，狠抓落实，严格执行。 ⑶坚持原则性与灵活性的统一。 （三）组织的制度化管理 1、制度化管理的实质。 组织中的制度化管理，或称规范化管理，就是国家管理中的“法治”模式，它是同“人治”相区别的。 所谓制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。制度化管理具有很强的客观性、规范性、正规性、稳定性。而“人治”靠的是管理者的个人权威及其情感好恶进行管理。 2、制度化管理的优越性。 3、制度化管理的要求。 ⑴要建立健全科学、系统的制度规范体系。 ⑵要树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的基本权威。 ⑶要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。 【单元小结】本单元主要掌握职权关系、集权与分权、组织规范的内容。 【案例分析】 【案例4.6】授权的障碍 B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 1、李老板在授权上的主要障碍是什么？ 2.这种障碍的原因可能是什么？3.什么好的建议？ 【自我评估】 你的权力倾向如何？ 观 点 不赞同 两可 赞同   极不赞同 基本 不赞同  基本赞同 极为赞同  1 与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话 1 2 3 4 5  2 当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由 1 2 3 4 5  3 完全信任他人的人只会自找麻烦 1 2 3 4 5  4 不在这儿那儿走些捷径是很难直到前面的 1 2 3 4 5  5 可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要电动机得当，它就会暴露出来 1 2 3 4 5  6 一个人只能采取人合乎道义的行动 1 2 3 4 5  7 大多数人本质上是好的、善良的 1 2 3 4 5  8 对撒谎决不能原谅 1 2 3 4 5  9 大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却 1 2 3 4 5  10 一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的 1 2 3 4 5   你的权力倾向如何？ 这项测试是用来计算你的马基雅维主义分数。为了求出你的得分，将问题1，2，4，5，9，10的得分加起来，而对其他4个问题，将得分反转，即5变成1,4变成2，2变成4，1变成5。然后合计你10个问题的全部分数。美国的国民意见研究中心采用此法对美国成年人进行了测试，发现国民的平均得分为25分，采用马氏测试的研究结果表明，女性比男性更具有马氏倾向；老年人的马氏测试分数低于年轻人；马氏分数高的职业多是那些强调控制和操纵个人的职业，如管理者、律师、精神病医生和行为科学家。  回顾与说明 （1-3分钟） 走进管理 头脑风暴法 学生讨论 （10分钟） 讲授与训练 （60分钟） 略讲 详讲 略讲 略讲 详讲 学生讨论 （10分钟） 学生阅读 提问 详讲 详讲 单元小结 （2分钟） 案例分析 （20分钟） 自我评估 （8分钟）  第三单元 授课计划 章节 第三节 人员配备与考核  教学目的要求 主要掌握人员选聘与组合；人员培训与考核 主要采用案例分析与情景模拟的方法讲解。  教学重点难点  教学重点： 1、人员选聘与组合 2、人员考核 教学难点： 1、人员组合 2、人员考核的方法  思考 与 训练  1、怎样进行人员选聘与组合？ 2、人员考核的内容与方法有哪些？  下一单元预习内容要求  预习： 情景模拟 ： 总经理竞聘  注：两小节课（即一次课）为一单元 第三单元 授课内容与方法 授课主要内容 授课方法 与时间分配  第三节 人员配备与考核 【回顾与说明】主要介绍人力资源管理的内容与要求，掌握人员选聘与组合；人员培训与考核 【本节点睛】 “垃圾是放错地方的人才”，企业不会没有“人才”，而只会没有好的人才“机制”。 ——主讲教师的话 【走进管理】 【案例4.7】 考核不会让你吃惊 ----北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。 ----对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 【讲授与训练】 一、人力资源管理的内容与要求 （一）人力资源与人力资源管理 1、人力资源的含义。 当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。 现代管理的一个重要趋势就是以人为中心的管理。现代管理的核心就是对人的管理，从这个意义上说，“管理就是管人”。因此，人力资源管理是极为重要的 理解人力资源的含义要把握几个要点： ⑴人是组织最宝贵的资源，它将决定其他资源作用的发挥； ⑵组织的全体成员都属于人力资源，而不仅限于“人才”。 ⑶人力资源不仅可以带来效益，而其本身是可以被不断开发的。 2、人力资源管理的含义。 在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。 在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。 3、人力资源管理的内容。 人力资源管理包括从对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制到对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展等极为丰富的内容。鉴于一些内容在有关章节中进行研究， 本节主要研究一下两方面内容：⑴人员选聘与组合。即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才，并进行优化组合。⑵人力资源开发。将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、有效激励、科学考核、系统培养，以促进人的全面发展。 （二）人力资源管理的要求 1、人与事的科学配合。 选拔配备人员最基本的要求是“人”与“事”的科学配合。要使人才的类型、特长与其所从事的工作的性质、特殊要求相一致，使最适宜的人担任最适宜的职务。 2、要择优选拔人才。 要选拔最优秀的人才到组织中担任运动员、教练员和管理者，而且要破格选拔，决不可论资排辈。没有一流的人才，就没有一流的业绩。 3、要用人所长。任何人都是有优点，又有缺点的。关键是能否做到用人所长。择其长而用之，就会最大限度地发挥人的作用。 4、要人才互补、优化组合。在组织中，需要各种各样的人才。只有把不同类型的人才合理地组合到一起，实行优化组合，才能实现组织的整体最优。 5、要公平竞争。是竞争极为激烈的行业。要选拔与培养优秀的人才，就必须引入竞争机制，公开选拔，公平竞争。 6、要有效激励。要通过各种形式，进行有效激励，最大限度地调动组织中成员的积极性，充分发挥他们的潜能。 7、要使人才全面发展。对人才，不能只使用不培养。必须坚持在使用中全面培养，使人才全面发展。 二、人员选聘与组合 （一）人员选聘 1、人员选聘方式。 ⑴内部选拔。 ⑵对外公开招聘。 ⑶其他方式。如运动员通过谈判转会等方式进行选聘。 无论是专业人才，还是管理人才，选聘的重要方式是公开招聘。要采用各种有效形式，对应聘者进行测试。包括心理测试、知识测试、能力测试，具体方式有书面测试与面试 2、选聘的基本程序。 公开招聘的基本程序是： ⑴人力资源计划与招聘决策。根据组织目标的需要，制定人力资源计划，并做出具体的招聘决策。 ⑵发布招聘信息。要利用多条渠道，广泛发布招聘信息，以吸引更多的人才应聘。 ⑶招聘测试。 ⑷审查聘用。对应聘者进行全面的审查评定，最后决定是否聘用。 ⑸培训上岗。决定聘用后，要进行全面的岗位培训，以适应岗位工作。有的还要经过试用。 【网络冲浪】海尔的员工培训（登陆海尔网站） 培训是传递文化的不二法门，岗前培训也是企业文化教育的重要形式，新员工进厂后第一课就是讲企业文化，大学毕业生分配到厂，听的第一个报告也是企业文化。员工学习与培训中有了收获、体会，提倡以漫画形式诠释理念，员工称之为"海尔员工画与话"，这个活动大大加深了海尔理念。日本神户大学已将这个《画与话》收进学校教材。 （二）人员组合与流动 1、实现最佳组合的途径。 ⑴组织成员的相容性。组织的相容性是指组织的成员之间具有相同或相似的思想、志向、性格等，关系融洽，愉快共事。这是最佳组织人员组合的基础。 ⑵组织成员的互补性。组织成员的互补性是指组织成员之间具有不同的素质、能力、个性风格，使其形成一种互补效应，从而发挥人员组合的整体优势。组织的管理者应对其组织的成员进行科学组合，在注意人员组合同质化的同时，寻求适度异质组合，实现组织的相容性与互补性的结合，以建立最佳组合。 如在管理人员的组合中，在统一思想、统一目标、统一行动的前提下，实现最佳年龄组合、最佳知识技能组合、最佳气质性格组合 2、人员流动。行业人才竞争激烈，人员流动也就是必然现象。 ⑴人员流动的利弊分析。人员流动有利于促进的交流与发展；有利于人才的培养；有利于人才的使用与资源的节约；有利于人才的竞争与促进组织活力的增强。其最大的弊端是造成本组织人才的流失。 ⑵人员流动的对策。首先，对人员流动应树立正确的观念，特别是人才管理的动态观念、人才培养观念、人才竞争观念；要千方百计地留住人才，重在培养，全力培养更多的人才，认可必要的流动；要用优惠政策挖掘与招聘人才，在流动中管理人才，在流动中培养人才，在流动中招揽与汇集人才；制定人才流动的有关政策法规，完善与发展人才市场。 ⑶人员交流的形式与方法。人员进行流动的基本渠道是通过人才市场。一些人才流动的特殊方式可供借鉴：各地区与单位之间的运动员交流协作、委托代训流动、有偿转会流动、协作攻关流动、业余兼职等。 三、人员培训 组织人力资源管理的最为重要的任务之一就是引导与促进人的全面发展。 ㈠人员培训的意义 ㈡人员培训的内容 1.职员培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；有关理论知识；技术与能力；身体素质。 2.管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；理论知识与技术；管理理论与技能。 ㈢人员培训的方式 1.管理者培训的方式：日常培训；实战培养；参加短训班；脱产进修；在岗培训；定期轮训；学术交流；出国考察；脱产学习等。 2.员工培训的方式：岗前培训；岗位练兵；脱产培训等。 四、人员考核 （一）人员考核的含义与作用 1、含义。人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。 2、人员考核的作用。 （二）人员考核的内容 对人员进行考核，主要涉及德、能、勤、绩和个性。 1、德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。 2、能：是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。 3、勤：是指人员的工作积极性和工作态度。 4、绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。 5、个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。 （三）人员考核的要求 1、考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。 2、要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。 3、要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。 4、要注意考核结果的正确运用。包括考核结果同本人见面，同劳动报酬、工作安排与职务晋升挂钩。 （四）人员考核的程序 1、制定考核计划； 2、制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员； 3、衡量工作，收集信息； 4、分析考核信息，做出综合评价；5、考核结果的运用。 （五）人员考核的方法 1、实测法 2、成绩记录法 3、书面考试法。 4、直观评估法 5.、情景模拟法 6、民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法。 7、因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。 【单元小结】掌握人员选聘与组合；人员培训与考核。要实现最佳人员组合，要采取正确的人员流动对策。人员考核按照一定的标准，采用科学的方法。 【角色扮演】 面试 这是一家美商独资企业，坐落在上海浦东金桥。面试是在一个大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必须经过一个一尘不染却无处放置雨具的大厅，大门边站着一位笑容可掬的接待小姐，你是径自走进去还是和旁人一样面面相觑地站着？接着，要请你用电脑打字，中英文各一份，上面有许多十分明显的错误，你是否需要纠正？但要求你在规定的时间内完成。  回顾与说明 （1-3分钟） 走进管理 头脑风暴法 （5-8分钟） 讲授与训练 （50-60分钟） 学生阅读 详讲 案例分析 提问 略讲 学生阅读 学生阅读 详讲 单元小结 （3-5分钟） 情景模拟 （10-20分钟）  第四单元 实训计划 章节 实践训练  教学目的要求 通过本章实训，主要培养学生未来执行组织与人事职能的能力。具体包括： 1.分析与设计组织结构的能力； 2.协调职权关系的能力； 3.制定组织制度规范的能力； 4.招聘、应聘，管理与考核人的能力。 采用情景模拟的方法讲解。  教学重点难点  如何组织好竟聘比赛，调动学生的积极性。  训练作业与复习思考题  角色扮演 总经理竞聘  下一单元预习内容要求  预习： 第五章 领导  注：两小节课（即一次课）为一单元 授课主要内容 授课方法 与时间分配  【实践训练】 项目一：系列实训之四——建立组织结构与公司制度 【实训目标】 1.培养组织结构的初步设计能力； 2.培养制定制度规范的基本能力。 【实训内容与要求】 1.设置公司组织机构。运用所学知识，根据所设定的模拟公司的目标与业务需要，研究设置所需的模拟公司组织机构，并画出组织结构框图： （1）“公司”建立的是何种组织结构形式； （2）“公司”设置哪些机构或部门； （3）“公司”的基本业务流程。 2.建立公司的制度规范，包括公司的企业专项管理制度、部门（岗位）责任制和生产技术标准、生产技术规程等。 【成果与检测】 1.公司的组织系统图； 2.公司的基本业务流程； 3.公司的主要制度规范； 4.班级组织一次交流，每家公司推荐2名成员介绍其起草的管理制度； 5.由教师与学生为各公司和学生评估打分。 项目二：角色扮演——招聘 【实训目标】 1.培养人员招聘工作的能力； 2.训练应聘的能力与心理素质。 【实训内容与要求】 1.角色扮演的情景设定：根据模拟公司的工作计划建立组织结构，各模拟公司组织招聘各部门负责人（班级统一制定编制或职数）；各模拟公司招聘由总经理主持，公司成员均为招聘组成员；每名学生可向不超过三家公司（不含本公司）应聘；各公司根据每个应聘者的表现决定聘任;招聘程序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课上完成角色扮演。 2.各公司要制定招聘计划，包括招聘目的、招聘岗位、任用条件、招聘程序，特别是聘用的决定办法。 3.每个人要写出应聘提纲，或应聘讲演稿。一定要体现出应聘竞争优势。 4.以公司为单位，组织招聘活动。 【成果与检测】 各公司提供招聘计划书；  情景模拟 学生讨论 （100分钟）  第五单元 实训内容与方法 每个人提供应聘提纲或讲演稿； 评估各公司招聘的组织状况的好坏，并以前来应聘者的人数为重要衡量指标； 评价每个人的表现，特别是受到其他公司聘任的频次； 项目三：校园体验——团队建设 【实训目标】 1.培养群团管理的能力； 2.培养团队建设的初步能力。 【实训内容与要求】 1.分析学生所在的班级、小组或寝室的群体状况（和谐程度、优势与缺点、团体氛围等），并表述群体的目标。 2.每个人制定一份团队建设方案。 3.班级组织交流，每个公司推荐2名成员作介绍，并对团队建设问题进行研讨。 【成果与检测】 1.每人提交一份团队建设方案； 2.由教师与学生共同对每个人的表现进行评估打分。 由教师作出统计与综合评估。