1
第四章 组 织
学习目标
主要内容
重点内容网络图
2
1,掌握部门划分的方法；
2,学会协调职权关系的方法与艺术；
3,掌握制定制度规范的要求与方法；
4,掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；
5,掌握奖酬体系设计的方法与要求；
6,具备群体管理与团队建设的初步能力。 返回
学习目标
1,掌握组织结构设计的基本原理；
2,掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；
3,掌握人力资源管理的内容与要求；
4,理解人员组合和群体管理的原理与要求；
5,理解, 团队, 的本质特征、类型、团队建设的阶段。
3
主要内容
第一节 组织结构设计
第二节 职权关系与组织规范
第三节 人力资源管理
第四节 人员组合与团队建设
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4
第一节 组织结构设计
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本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
实践训练 ——设计组织结构
思考与训练
5
没有统一指挥, 就没有
统一的组织；没有分权与授
权, 就没有活力与效率 。
——主讲教师的话
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6返回
【 详见案例 4.1】王厂长的等级链
7
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革
工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主
张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一
一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的
命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什
么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长
只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指
令对他是不起作用的 ……
请同学们思考,你对王厂长的做法有何评论？
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【 详见案例 4.1】王厂长的等级链
8
讲授与训练
一,组织职能与组织结构设计
二,组织横向结构设计
三,组织纵向结构设计
四,组织结构的基本形式
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9
一、组织职能与组织结构
设计概述
（一）组织职能的概念
（二）组织职能的基本内容
（三）组织工作的原则
（四）组织结构及其设计的程序
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10
（一）组织职能的概念
1．组织的双重涵义
从静态的角度看,,组织, 是指有着共同目标
与功能的、由人组成的群体。, 组织, 是指一
种实体。
从动态角度讲,,组织, 是指对一个社会组织
的要素与活动进行运作的工作行为与过程。
,组织, 是指一种活动。
2．组织职能的概念
从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系
的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工
作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工
作目标的实现的全部工作过程。 返回
11
（二）组织职能的基本内容
1．设计组织结构，建立组织系统。
2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织
的制度规范体系。
3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面
提高人员素质，加强人力资源管理与开发。
4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促
进组织的变革与发展。
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12
（三）组织工作的原则
1．有效实现目标与机构精简相结合原则。
2．专业分工与协作相结合原则。
3．有效幅度与合理层次相结合原则。
4．统一指挥与分权管理相结合原则。
5．责权利相结合原则。
6．稳定性和适应性相结合原则。
7．择优选拔与最佳组合相结合原则。
8．人才使用与人才发展相结合原则。
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13
（四）组织结构及其设计程序
(一 )组织结构
组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与
组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构
建起来的组织框架体系。
(二 )组织设计的程序
1．确定组织总体目标和设计的原则。
2．进行工作职能分析和职能设计。
3．设计组织结构。
4．设计联系方式。
5．制定管理规范。
6．人员配备与培训。
7．反馈与修订。 返回
14
二、组织的横向结构设计
（一）部门划分的原则
（二）部门划分的方法
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15
（一）部门划分的原则
1．有效性原则
2．专业化原则
3．满足社会心理需要原则
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16
（二）部门划分的方法
1．按人数划分部门。
2．按生产经营过程划分部门。
3．按产品划分部门。
4．按职能划分部门。
5．按区域划分部门。
6．按时间、设备、服务对象划分部门。
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17
三、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度与管理层次
（二）组织的高层结构、扁平结构
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18
（一）管理幅度与管理层次
1．管理幅度是指一名管理者直接管理下级
的人数。
2．管理层次是指组织内部从最高一级管理
组织到最低一级管理组织的组织等级。
3．管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
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19
（二）组织的高层结构与扁平结构
1．高层结构的特点
⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于
增强管理者权威；为下级提供晋升机会。
⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利
于调动下级积极性。
2．扁平结构的特点
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有
利于培养下级管理能力；有利于信息传输；
节省管理费用。
⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；
横向沟通与协调难度大。 返回
20
案例分析 ——分权问题
最近一家公司的总裁感叹道：,我们对地方分权长
期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的
不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股
有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人
人的精神。 "他还说,"表面上把企业分成较小的
单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，
事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期
导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。 "
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平
式组织的缺点。
返回
【 详见案例 4.2】
21
四、组织结构的基本形式
（一） 直线制
（二） 职能制
（三） 直线 ——职能制
（四） 事业部制
（五） 矩阵制
（六） 委员会制
返回
22
(一 )直线制
1．含义
直线制是指组织没有职能
机构，从最高管理层到最
基层，实行直线垂直领导。
2．优点
沟通迅速；指挥统一；责
任明确。
3,缺点
管理者负担过重；难以胜
任复杂职能 。
4．适用
适用于小型组织。
图 4.1 直线制组织结构形式
返 回
部主任
经 理
部主任 部主任
柜组长 柜组长 柜组长
23
(二 )职能制
1,含义
在组织内设置若干职能部
门, 并都有权在各自业务
范围内向下级下达命令 。
也就是各基层组织都接受
各职能部门的领导 。
2,优点
有利专业管理职能的充分
发挥 。
3,缺点
破坏统一指挥原则 。
4,适用
上图所示的这种原始意义
上的职能制无现实意义 。 图 4.2 职能制组织结构形式
返回
职能
机构
职能
机构
职能
机构
职能
机构
经 理
工 段 或 班 组
工 人
24
（三）直线 ——职能制1,含义
直线职能制是指在组织内
部, 既设置纵向的直线指
挥系统, 又设置横向的职
能管理系统, 以直线指挥
系统为主体建立的两维的
管理组织 。 如图 4.3所示 。
2,优点
既保证组织的统一指挥,
又加强了专业化管理 。
3,缺点
直线人员与参谋人员关系
难协调 。
4．适用
目前绝大多数组织均采用
这种组织模式。
图 4.3 直线 ——职能制组织结构形式
返回
职能
科室
班组长
职能组
车间主任
职能
科室
职能
科室
职能
科室
车间主任车间主任
职能组
班组长 班组长
厂 长
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（四）事业部制
1,事业部制
在直线职能制框架基础上, 设置独立核算, 自主
经营的事业部, 在总公司领导下, 统一政策, 分散经
营 。 是一种分权化体制 。
划分事业部的标志,主要按产品, 项目, 或地域
划分事业部 。
优点,有利于发挥事业部积极性, 主动性, 更好
地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培
养综合管理人员 。
缺点,存在分权带来的不足：指挥不灵, 机构重
叠；对管理者要求高 。
适用,面对多个不同市场大规模组织 。 下一页
26
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门 职能部门
事业部 A 事业部 B 事业部 C
职能
部门
经理
职能
部门
经理
职能
部门
经理
职能
部门
经理
职能
部门
经理
职能
部门
经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图 4.4 事业部制组织结构形式 下一页
27
事业部制与直线职能制在结构形式
上很类似，你认为这两者的本质差别
是什么？
返回
课堂讨论
28
（五）矩阵制
1,含义 。 矩阵制是
由按职能划分的纵
向指挥系统与按项
目组成的横向系统
结合而成的组
织 。
2,优点 。 纵横结合,
有利于配合；人员
组合富有弹性 。
3,缺点 。 破坏命令
统一原则 。
4,适用 。 主要适用
于突击性, 临时性
任务 。
总经理
职能部门
I总经理
职能部门
II总经理
A项目
小组
B项目
小组
C项目
小组
下一页
29
课堂讨论
学生讨论：
就你所了解的组织或工作，指出矩阵
制所适应的对象。
返回
30
（六 ） 委员会制
1,委员会制的含义 。 委员会制是一种执行某方面职能而设置的
管理者群体组织形式 。 它实行集体决策, 集体领导的体制 。
2,属性 。 组织委员会, 既可以是临时的, 又可以是常设的；其
职权属性, 既可以是直线性质的, 又可以是参谋性质的 。
3,优点 。 最大优点是集体决策, 更加科学可靠；可代表各方利
益, 协调各种职能；如果是临时性的委员会, 可不设专职人员,
富有弹性 。
4,缺点 。 委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集
体决策, 责任不清 。
5,适用 。 一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组
建委员会进行管理 。
学生讨论,你愿意加入董事会吗？ 为什么？ 如果你愿意,
你喜欢那种类型的组织？ 作为董事会成员, 你觉得你将最积极
从事哪种类型的活动 。 返回
31
本单元主要介绍组织结构设计，
重点是组织横向结构与纵向结构设计、
组织结构形式等问题。
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32
思考与练习
1,举例说明什么是组织？
2,如何理解组织工作的原则？
3．组织结构设计的要求与方法有哪些？
4,组织结构有哪些基本类型？
返回
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实践与训练
——4.1 设计公司组织结构
确定本公司的组织结构模式和领导体制；
设计公司的主要组织机构；
由总经理任命本公司各成员的职位，并确定
分工。
返回
34
第二节 职权关系与组织规范
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
实践与训练
自我评估
思考与训练
返回
35
,人治, 是个人权力与主
观好恶的化身；而制度化管理
则是借助客观机制管理的形式。
——主讲教师的话
返回
36
产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士
打来电话,"我在产科当护士长已经四个月了，我简
直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两
个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人 ……
讨论：
1．有人越权行事了吗？
2．是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？
3．这个案例中，我发现了什么问题？
返回
【详见案例 4.5】巴恩斯医院
37
讲授与训练
一, 职权关系
二, 集权与分权
三, 组织的制度规范
返回
38
一、职权关系
（一） 职权
（二） 职权分配
（三） 正确处理职权关系
返回
39
（一）职 权
1,职权与职责 。 职权, 是指由于占据组织中的
职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责,
是指担当组织职位而必须履行的责任 。 职权是
履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权
力所要达到的目的和必须履行的义务 。
2．职权类型。管理者的职权有 3种类型：
（ 1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥
权；
（ 2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和
专业指导权；
（ 3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直
线主管人员授予的决策与指挥权。 返回
40
（二）职权分配
1,职权分配的含义 。 是指为有效履行职责,
实现工作目标, 而将组织的权力在各管理
部门, 管理层次, 管理职务中进行配置与
分授 。
2．职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依
目标需要而将职权在同一管理层次的各管
理部门和人员之间进行合理配置。⑵职权
纵向分配。即依目标需要而将职权在不同
管理层次的部门或人员之间进行分配。职
权纵向分配的关键，是解决好集权与分权
的关系问题。
返回
41
（三）正确处理职权关系
职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系 。
1,建立明晰的职权结构 。
⑴ 建立清晰的等级链
例如, 一所院校的等级链：院长 —副院长 —系主任 —系副
主任 —教研室主任 。
⑵ 明确划分权责界限
⑶ 制定并严格执行政策, 程序和规范
越权处理, 不尊重他人职权, 是造成职权危机的最突出因
素 。 所以, 各管理者必须充分尊重别人的职权, 以建立融
洽的职权关系 。
2,协调职权关系 。
⑴ 要互相尊重职权 。 ⑵ 加强沟通与配合 。
不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下
级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作
中的支持与配合。 返回
42
二、集权与分权
（一） 集权与分权的性质与特征
（二） 影响集权与分权的主要因素
（三） 分权的实施
返回
43
（一）集权与分权的性质与特征
1,集权与分权的性质 。 集权与分权是指职权在不同管理层之间的
分配与授予 。 职权的集中和分散是一种趋向性, 是一种相对的
状态 。 组织中的权力较多地集中在组织的高层, 即为集权；权
力较多地下放给基层, 则为分权 。
2．集权与分权的优缺点。 集权有利于组织实现统一指挥、协调工
作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，
从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权
的优缺点则正与集权相反。
3,决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小 。
高层管理者应重点控制计划, 人事, 财务等决策权；而将业务
与日常管理权尽可能多地放给基层 。
4．应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。
现代管理中总的趋势是加强职权分权化。
返回
44
（二）影响集权与分权的主要因素
1,组织因素
⑴ 组织规模的大小； ⑵ 所管理的工作的性质与特
点； ⑶ 管理职责与决策的重要性； ⑷ 管理控制
技术发展程度 。
2,环境因素
⑴ 组织所面临环境的复杂程度； ⑵ 组织所属部门
各自面临环境的差异程度 。 这些环境因素都关系
到集权与分权问题 。
3．管理者与下级因素
⑴管理者的素质、偏好与个性风格；⑵被管理者
的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；⑶管理
者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分
权程度。 返回
45
（三）分权的实施
1,分权的标志
⑴ 决策的数量 ⑵ 决策的范围
⑶ 决策的性质 ⑷ 对下级决策的控制程度
2,分权的途径
⑴ 制度分权
⑵ 工作 授权 （ 见下页 ）
返回
46
授 权
1,授权的优越性。 授权有利于组织目标的实现；授权有利于领
导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；
授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于
培养、锻炼下级。
2,授权的要求。 依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放
给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过
程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对
性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由
上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任
自流，上级必须保有必要的控制。
3,授权的步骤
返回
47
课堂讨论
锦州辽西化妆品商行授权营业员在商
品价格上，可以有一定的自主权，取得一
定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如
果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎
么办？
返回
48
三、组织的制度规范
（一） 组织的制度规范的类型与特点
（二） 组织制度规范的制定
（三） 组织制度规范的执行
（四） 组织的制度化管理
返回
49
（ 一）组织的制度规范的类型与特点
1.组织制度规范的类型
2.组织制度规范的功能
3.组织制度规范的特点
返回
50
组织的制度规范主要包括四大类
1,组织的基本制度
2,组织的管理制度
3,组织的技术与业务规范
4,组织中个人行为规范
返回
51
制度规范的基本功能
⑴ 规范功能
⑵ 制约功能
⑶ 协调功能
返回
52
制度规范的特点
⑴ 权威性
⑵ 规范性
⑶ 强制性
返回
53
（二）组织制度规范的制定
1,组织制度规范制定的原则
⑴ 法制性原则； ⑵ 目标性原则； ⑶ 科学性原
则 。
⑷ 系统性原则 。
2,组织制定制度规范的程序
返回
3,管理制度的制定
4,技术与业务规范的制定
54
3,管理制度的制定
企业专业管理制度的制定
部门（岗位）责任制的制定
返回
55
企业的专业管理制度的基本内容
⑴ 该项管理工作的目的、地位与意义；
⑵ 做好该项工作的指导方针与原则；
⑶ 开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；
⑷ 该项管理工作的范围与内容；
⑸ 管理工作的具体程序、方法与手段；
⑹ 该项管理工作完成的时限与达到的标准；
⑺ 该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；
⑻ 该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方
式等。
返回
56
部门（岗位）责任制的基本内容
部门责任制
主要规定各职能部门或生产经营单位
的工作范围、目标、权限、协作关系等，
以保证实行科学有序的管理。
岗位责任制
主要是规定岗位（主要指个人）的职
责、工作程序与方法、达到的标准，以及
相应的奖惩等，以保质保量地完成工作任
务。
返回
57
4,技术与业务规范的制定
生产技术标准
这是对企业产品或工程等在质量、技术、
规格等方面所作的规定
生产技术规程
这是对企业的产品设计、生产制造、服务
运作、设备使用与维护等生产技术活动的
程序、方法所作的规定
返回
58
（三）组织制度规范的执行
1,加强宣传教育, 使制度深入人心 。
2,明确责任, 狠抓落实, 严格执行 。
3,坚持原则性与灵活性的统一。
返回
59
（四）组织的制度化管理
1,制度化管理的实质 。 制度化管理, 就是倚
重制度规范体系进行管理的模式 。 其实质就
是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管
理机制进行管理 。
2．制度化管理的优越性。 ⑴ 制度化管理的科
学性； ⑵ 制度化管理的客观性； ⑶ 制度化管
理的规范性； ⑷ 制度化管理的稳定性。
3．制度化管理的要求。 ⑴ 要建立健全科学、
系统的制度规范体系； ⑵ 要树立, 法治, 观
念，在组织内树立制度规范的权威； ⑶ 要将
坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极
性、创造性有机结合起来。 返回
60
本单元主要掌握职权关系,
集权与分权, 组织规范的内容 。
返回
61
实 践 训 练
返回
案例分析 4.1
实践训练 4.2
实践训练 4.3
62
案例分析 4.1 形同虚设的总经理助理
王新是北京某经贸管理干部学院的教师，蓝星电子公司
招聘总经理助理。该电子公司的总经理赵平看中了他，
而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：, 我平时
市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待
了。, 王新踌躇满志地回答：, 您放心吧。,
王新干了 2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮
丧感。 问题：
1,请对该公司的职权关系进行分析，指出产生问题的原
因。
2,您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经理助理？赵
平应该如何用好王新？
3,您认为赵平应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？
4,如果您是王新，您会怎么做？为什么这样做？
下一页
63
案例分析的要求
1,课后在阅读的基础上, 每个人要
写出分析提纲；
2,由小组组织讨论 （ 请课代表协
助 ） ；
3,下次课进行大组讨论 （ 每组至少
推出两个代表, 其他人提倡自由发
言 ） 。
返回
64
实践与训练
4.2制定公司规范
制订本公司的管理方针和经营战略
制订各领导人员的岗位权责制度和人
员考核制度
返回
65
实践与训练
4.3 交流（竞聘与制定规范）
交流总经理竞聘讲演（每个公司推荐
2人）
交流管理规范（每个公司推荐 2人）
返回
66返回
自我评估－ 你的权力倾向如何？
序
号 观 点
不赞同
两可
赞同
极不
赞同
基本不
赞同
基本
赞同
极赞
同
1 与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话 1 2 3 4 5
2 当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由 1 2 3 4 5
3 完全信任他人的人只会自找麻烦 1 2 3 4 5
4 不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面 1 2 3 4 5
5 可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要动机得当，它就会暴露 1 2 3 4 5
6 一个人只能采取合乎道义的行动 1 2 3 4 5
7 大多数人本质上是好的、善良的 1 2 3 4 5
8 对撒谎决不能原谅 1 2 3 4 5
9 大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却 1 2 3 4 5
10 一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的 1 2 3 4 5
67
思考与训练
1．怎样理解职权分配问题？
2．怎样制定与执行组织的制度规范？什么是制
度化管理？
3．在 CEO位置上，有什么好处和坏处？
4．你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样
克服困难？
5．为所在班或系制定一份管理制度。
6．选择一个拟从事的工作，用管理跨度、授权、
责任、职权、和职责等属于描述它。
返回
68
第三节 人力资源管理
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
角色扮演
思考与训练
返回
69
,垃圾是放错地方的人
才,, 企业不会没有, 人才,,
而只是没有好的人才, 机制, 。
——主讲教
师的话
返回
70
北电网络公司的员工考核主要分为两个方
面，一方面是员工的行为（ Behaviors）,另一
个是绩效目（ Performance/Outcome）。 …… 一
个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一
个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自
己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对
你的评价，这就是 360度考核。
返回
【详见案例 4.7】
考核不会让你吃惊
71
讲授与训练
一,人力资源管理的内容与原则
二,人员选聘
三,人员培训与发展
四,人员考核
五,人员奖酬
返回
72
一、人力资源管理的内容与原则
（一）人力资源与人力资源管理
（二）人力资源管理的原则
返回
73
（ 一）人力资源 与人力资源管理
1,人力资源的含义
当把人的资源看成是组织最重要, 最有活力,
最能为组织带来效益的资源时, 组织的全体成员就
是人力资源 。
2,人力资源管理的含义
在狭义上, 人力资源管理是指为实现组织目标,
对组织成员所进行的计划, 组织, 领导, 控制行为 。
在广义上, 人力资源管理包括狭义的人力资源管理
和人力资源开发 。 人力资源开发是指对人力资源的
充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展 。
3,人力资源管理的内容
⑴ 人力资源需求预测与规划； ⑵ 人员选聘与组
合； ⑶ 人员使用与激励； ⑷ 人力资源开发 。 人的领
导与激励问题在下一章中研究 。 返回
74
（二）人力资源管理的原则
1．人与事的科学配合。
2．要择优选拔人才。
3．要用人所长。
4．要人才互补、优化组合。
5．要公平竞争。
6．要有效激励。
7．要使人才全面发展。
返回
75
二、人员选聘
（一）管理者选聘方式
⑴内部选拔。
⑵对外公开招聘。
⑶其他方式。
（二）员工选聘的程序
⑴人力资源计划与招聘决策。
⑵发布招聘信息。
⑶招聘测试。
⑷审查聘用。
⑸培训上岗。
返回
76
（二）人员组合与流动
1．人员组合的综合效应。 三种效应。
2．实现最佳组合的途径。
⑴ 组织成员的相容性。
⑵ 组织成员的互补性。
3．人员流动。
⑴ 人员流动的利弊分析。
⑵ 人员流动的对策。树立人才管理的动态观念、
培养观念、竞争观念；留住人才，重在培养；靠优
惠政策挖掘与招聘；完善与发展人才市场。
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77
三、人员培训
（一）人员培训的基本内容
1,员工培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；
业务理论知识；技术与能力。
2,管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；
业务知识与技术；管理理论与技能。
（二）人员培训的方式
1,管理者培训方式：日常培训；实战培养；参加
短训班；脱产进修；在岗培训；定期轮训；学术
交流；出国考察；脱产学习等。
2,员工培训的方式：岗前培训；岗位练兵；脱产
培训等。
（三）促进员工的全面发展
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78
促进员工的全面发展
促进员工的全面发展是一切社会组织的最根
本性任务。
促进员工全面发展的途径：
⑴ 充分发挥其议政和参与管理的积极作用； ⑵ 支持
他们在工作中的改革与创新，满足其成就事业、自
我实现的需要； ⑶ 建立终身学习的体系； ⑷ 鼓励员
工健康的个性发展和人格的自我完善； ⑸ 满足员工
的各种社会心理需要；⑹使本组织的成员有高质量
的、愉悦的社会生活；⑺树立组织成员的社会责任
意识。
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79
海尔的员工培训
培训是传递文化的不二法门, 岗前培
训也是企业文化教育的重要形式, 新员工
进厂后第一课就是讲企业文化, 大学毕业
生分配到厂, 听的第一个报告也是企业文
化 。 员工学习与培训中有了收获, 体会,
提倡以漫画形式诠释理念, 员工称之为 "海
尔员工画与话 ",这个活动大大加深了海尔
理念 。 日本神户大学已将这个, 画与话,
收进学校教材 。
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80
四、人员考核
㈠ 人员考核的含义与作用
㈡ 人员考核的内容
㈢ 人员考核的要求
㈣ 人员考核的程序
㈤ 人员考核的方法
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81
㈠ 人员考核的含义与作用
1,含义
人员考核是指按照一定的标准，采
用科学的方法，衡量与评定人员完成
岗位职责任务的能力与效果的管理方
法。
2,人员考核的作用
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82
㈡ 人员考核的内容
1,德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。
2,能：是指人员的工作能力。主要包括人员的
基本业务能力、技术能力、管理能力与
创新能力等。
3,勤：是指人员的工作积极性和工作态度。
4,绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性
成果和不易量化的可评估成果。
5,个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特
点等。
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83
㈢ 人员考核的要求
1,考核最基本的要求是必须坚持客观
公正的原则。
2,要建立由正确的考核标准、科学的
考核方法和公正的考核主体组成的考
核体系。
3,要实行多层次、多渠道、全方位、
制度化的考核。
4,要注意考核结果的正确运用。
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84
㈣ 人员考核的程序
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85
㈤ 人员考核的方法
1,实测法
2,成绩记录法
3,书面考试法
4,直观评估法
5,情景模拟法
6,民主测评法，即由组织的人员集体打分评估
的考核方法
7,因素评分法，即分别评估各项考核因素，为
各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一
种考核方法
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86
五、人员奖酬
（一） 奖酬设计目标与原则
（二） 薪酬形式与制度
（三） 奖金的确定与发放
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87
（一）奖酬设计目标与原则
奖酬设计的目标
奖酬设计的原则
激励性奖酬体系的设计要领
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88
奖酬设计的目标
⑴ 最首要的目标就是能有力吸引社会上的优
秀人才来本企业工作，并能保证企业现有
核心员工安心于本企业工作。
⑵ 奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽
可能大的激励作用。
⑶ 促进员工能力的不断开发。
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89
奖酬设计的原则
⑴ 最基本的就是坚持按劳分配原则
⑵ 激励性原则
⑶ 系统性原则
⑷ 直接性原则
⑸ 公平性原则
⑹ 灵活性原则
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90
（二）薪酬形式与制度
工资差别
工资形式
⑴ 计时工资； ⑵ 计件工资； ⑶ 奖励
工资； ⑷ 津贴。
工资制度及其设计方法
结构工资制度
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91
（三）激励性奖酬体系的设
计要领
⑴ 加大薪酬的浮动比例
⑵ 必须与绩效紧密挂钩
⑶ 突出技能工资的作用
⑷ 科学地确定岗位薪酬差别
⑸ 注重奖酬激励的长期性
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92
工资制度及其设计方法
两大类工资制度：
⑴ 工人实行技术等级工资制； ⑵ 管理
人员实行职务等级工资制
设计工资制度有两种方法：
⑴ 综合法； ⑵ 分解法
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93
结构工资制度
⑴ 基本工资 ⑸ 绩效工资
⑵ 技能工资 ⑹ 工龄工资
⑶ 岗位工资 ⑺ 津贴
⑷ 职务工资 ⑻ 奖金
依需要对上述工资形式进行组合
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94
奖金的确定与发放
奖励体系的构成要素
⑴ 奖励指标； ⑵ 奖励条件； ⑶ 奖金比
例与标准； ⑷ 受奖人范围； ⑸ 资金来
源。
奖励的形式与方法
返回
95
奖励的形式与方法
奖励的形式
从奖励的指标上划分；从时间上划分；
从对象上划分。
奖励方法
⑴ 指标分配法； ⑵ 提成法； ⑶ 系数法；
⑷ 标准折合法； ⑸ 分等法。
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96
本节主要讲授人力资源管
理的内容与要求，重点是人员
选聘；人员培训；人员考核；
人员奖酬等。
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97
角色扮演 1——面试
这是一家美商独资企业, 坐落在上海浦
东金桥 。 面试是在一个大雨滂沱的早晨 。
要走到考官面前必须经过一个一尘不染却
无处放置雨具的大厅, 大门边站着一位笑
容可掬的接待小姐, 你是径自走进去还是
和旁人一样面面相觑地站着？ 接着, 要请
你电脑打字, 中英文各一份, 上面有许多
十分明显的错误, 你是否需要纠正？ 但要
求你在规定的时间内完成 。
下一页
98
角色扮演 2——竞聘
各模拟公司组织招聘各部门负责人及业务人
员，各公司招聘范围为班级全体成员，每位
同学可以交叉报名应聘，最终看那个公司的
应聘成功率最高！招聘程序按课程讲授内容
进行，同学们先在课下进行精心准备，在课
上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘
程序如下：
1．制定招聘计划； 2．进行工作分析 3．确
定招聘条件； 4．招聘实施公布：公司外招
聘和公司内部招聘； 5．具体实施过程：填
写履历表、复核、面试、体检、测试、试用、
就职。 返回
99
思考与训练
1．怎样进行人员选聘与组合？
2．人员考核的内容与方法有
哪些？
返回
100
第四节 人员组合与团队建设
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
思考与训练
实践与训练
返回
101
如果说, 人群, 是, 散沙,
的话，那么,,团队, 就是
,混凝土, 。
——主讲教师的话
返回
102
你为王洪出主意
王洪是一位公司的总经理,最近他
发现公司中存在很多小团体 。 他知道这
个问题处理不好会影响员工的工作情绪
和工作业绩,但他不知道如何去处理这
个问题,如果你是他的一位顾问,你会为
他出什么样的主意?
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103
讲授与训练
一,人员组合
二,群体管理
三,团队建设
返回
104
一、人员组合
人员组合解决人与人的配合问题
（一）人员组合的原理与效应
（二）实现最佳组合的途径
返回
105
（一）人员组合的原理与效应
人员组合的原理
⑴ 人员组合最基本的原理是同素异构原
理。
⑵ 技术匹配原理。
⑶ 社会心理相容与互补原理。
人员组合的综合效应
(1)最佳效应组合,Z>X+Y
(2)低效效应组合,Z=X+Y
(3)最差效应组合,Z<X+Y
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106
（二）实现最佳组合的途径
实现最佳知识、技能组合
实现最佳年龄组合
实现最佳气质、性格组合
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107
二、群体管理
（一）正式群体与非正式群体
（二）群体的心理和谐
（三）群体的心理冲突
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108
（一）正式群体与非正式群体
正式群体
⑴ 正式群体是为实现组织目标而建立； ⑵ 是
按组织的章程和组织规程建立； ⑶ 其成员有
明确的编制； ⑷ 是建立在组织效率逻辑和成
本逻辑的基础之上的。
非正式群体
⑴ 非正式群体是适应组织成员的某种需要而
逐步形成的； ⑵ 是自发形成的； ⑶ 非正式群
体没有正式的组织形态、名称与规程； ⑷ 是
建立在感情逻辑基础上的。
正确处理正式群体与非正式群体的关系 返回
109
正确处理正式群体与
非正式群体的关系
⑴ 正确分析与对待非正式群体
⑵ 对非正式群体积极引导
⑶ 做好非正式群体核心人物的工作
⑷ 在组织上实现非正式群体与正式群体的统一
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110
（二）群体的心理和谐
建立正确的群体目标
有效发挥群体规范的作用
适宜发挥群体压力的作用
提高群体凝聚力
⑴ 教育与思想工作； ⑵ 建立合理的目标结
构与激励模式； ⑶ 提高领导者的威信； ⑷
感情融通与关系协调； ⑸ 善于运用外部环
境压力。
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111
（三）群体的心理冲突
群体心理冲突的作用
⑴ 消极作用； ⑵ 冲突的积极作用
分清冲突的性质，区别对待
区别建设性冲突与破坏性冲突，采取不同方
法
依冲突强度，采取不同的策略
⑴ 当冲突强度过大时； ⑵ 当冲突强度过小时
群体冲突的处置方法
⑴ 协商法； ⑵ 回避法； ⑶ 仲裁法； ⑷ 调节法
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112
三、团队建设
（一）团队的兴起
（二）团队的类型
（三）团队建设的阶段
（四）团队建设的要领
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113
（一）团队的兴起
从传统的垂直式管理组织到扁平式的团队管
理组织。
团队：有明确目标与个人角色定位，强调自
主管理，自我控制，沟通良好，合作协调的
一种扁平型组织形式。
团队的特征：
⑴ 团队属扁平型组织； ⑵ 团队有明确的目标；
⑶ 强调自主管理，自我控制； ⑷ 形成一种跨
部门、交叉功能的融合体系； ⑸ 构建合作、
协调的团体。
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114
（二）团队的类型
工作团队
主要承担企业生产经营等基本工作任务。
项目团队
主要承担某个工作项目或解决特殊问题
等专题性任务。
管理团队
主要负责对下属一些部门或人员进行指
导与协调。
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115
（三）团队建设的阶段
现代组织的发展趋势是由传统的工作群体向自我管理团
队发展。
初始阶段：按照现代团队的理念与模式进行教育与训练，
逐渐地，这位监督者的职责会先被分派给某些团队成员。
过渡阶段：随着团队成员必须担负起更多与团队每日运
作管理有关的职责，团队领导者的角色也逐渐由监督者
变为协调者。
成长阶段：团队领导者（或称协调者）脱离了团队。
团队成员则担负起制定例行决策的责任。
成熟阶段：第一线的监督者角色也消失殆尽，团队成员
完全负责团队的整个工作。
返回
116
（四）团队建设的要领
现代组织的发展趋势是由传统的工作群体
向自我管理团队发展
科学地设定目标
打造团队文化
促进跨部门整合与技能互补团队成员接受
新的职责与角色，需要新的技能：
⑴ 技术性技能； ⑵ 行政技能； ⑶ 人际技能；
⑷ 决策与解决问题的技能。
维持小规模的团队
重新设计信息系统
重新设计报酬系统
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117
本节主要讲授人员组合、
群体管理和团对建设问题。
重点是群体管理和团对建设
问题。
返回
118
思考与训练
1,人员组合的综合效应?怎样实现最佳组合?
2,怎样处理正式群体与非正式群体的关系？
3,怎样促进心理和谐，正确处理心理冲突？
4,怎样理解, 团队, 与, 命令型, 组织的本
质差 别？团队有哪些类型？
5,团队建设有哪几个阶段？怎样建设有效团
队？
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119
实践与训练 ——校园体验
团队建设
1,分析学生所在的班级、小组或寝室
的群体状况。
2,每个人制定一份团队建设方案。
3,班级组织交流，每个公司推荐 2名
成员作介绍，并对团队建设问题进行
研讨。
返回
120
重点内容网络图
返回
划分原则与 方法
直线职能制、事业部制,
矩阵制
组织横向设计
集权分权与 授权
管理制度,业务
规范与 制度化管理
管理原则
选聘途径与程序
方式与全面发展
高层与扁平结构组织纵向设计
组织形式
组织结构设计
职权配置
规范设计
管理内容与原 则
人员选聘
人员培训
人员考核 考核内容与方法
人员奖酬 设计要领, 工资形式与制度,奖金
职权配置与规范
人力资源管理
人员组合原理
心理和谐与冲突
特征、类型、建设
阶段与 要领
人员组合
群体管理
团队建设
组合与团队
培
养
：
组
织
与
人
事
能
力
第四章 组 织
学习目标
主要内容
重点内容网络图
2
1,掌握部门划分的方法；
2,学会协调职权关系的方法与艺术；
3,掌握制定制度规范的要求与方法；
4,掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；
5,掌握奖酬体系设计的方法与要求；
6,具备群体管理与团队建设的初步能力。 返回
学习目标
1,掌握组织结构设计的基本原理；
2,掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；
3,掌握人力资源管理的内容与要求；
4,理解人员组合和群体管理的原理与要求；
5,理解, 团队, 的本质特征、类型、团队建设的阶段。
3
主要内容
第一节 组织结构设计
第二节 职权关系与组织规范
第三节 人力资源管理
第四节 人员组合与团队建设
返回
4
第一节 组织结构设计
返回
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
实践训练 ——设计组织结构
思考与训练
5
没有统一指挥, 就没有
统一的组织；没有分权与授
权, 就没有活力与效率 。
——主讲教师的话
返回
6返回
【 详见案例 4.1】王厂长的等级链
7
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革
工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主
张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一
一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的
命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什
么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长
只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指
令对他是不起作用的 ……
请同学们思考,你对王厂长的做法有何评论？
返回
【 详见案例 4.1】王厂长的等级链
8
讲授与训练
一,组织职能与组织结构设计
二,组织横向结构设计
三,组织纵向结构设计
四,组织结构的基本形式
返回
9
一、组织职能与组织结构
设计概述
（一）组织职能的概念
（二）组织职能的基本内容
（三）组织工作的原则
（四）组织结构及其设计的程序
返回
10
（一）组织职能的概念
1．组织的双重涵义
从静态的角度看,,组织, 是指有着共同目标
与功能的、由人组成的群体。, 组织, 是指一
种实体。
从动态角度讲,,组织, 是指对一个社会组织
的要素与活动进行运作的工作行为与过程。
,组织, 是指一种活动。
2．组织职能的概念
从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系
的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工
作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工
作目标的实现的全部工作过程。 返回
11
（二）组织职能的基本内容
1．设计组织结构，建立组织系统。
2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织
的制度规范体系。
3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面
提高人员素质，加强人力资源管理与开发。
4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促
进组织的变革与发展。
返回
12
（三）组织工作的原则
1．有效实现目标与机构精简相结合原则。
2．专业分工与协作相结合原则。
3．有效幅度与合理层次相结合原则。
4．统一指挥与分权管理相结合原则。
5．责权利相结合原则。
6．稳定性和适应性相结合原则。
7．择优选拔与最佳组合相结合原则。
8．人才使用与人才发展相结合原则。
返回
13
（四）组织结构及其设计程序
(一 )组织结构
组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与
组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构
建起来的组织框架体系。
(二 )组织设计的程序
1．确定组织总体目标和设计的原则。
2．进行工作职能分析和职能设计。
3．设计组织结构。
4．设计联系方式。
5．制定管理规范。
6．人员配备与培训。
7．反馈与修订。 返回
14
二、组织的横向结构设计
（一）部门划分的原则
（二）部门划分的方法
返回
15
（一）部门划分的原则
1．有效性原则
2．专业化原则
3．满足社会心理需要原则
返回
16
（二）部门划分的方法
1．按人数划分部门。
2．按生产经营过程划分部门。
3．按产品划分部门。
4．按职能划分部门。
5．按区域划分部门。
6．按时间、设备、服务对象划分部门。
返回
17
三、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度与管理层次
（二）组织的高层结构、扁平结构
返回
18
（一）管理幅度与管理层次
1．管理幅度是指一名管理者直接管理下级
的人数。
2．管理层次是指组织内部从最高一级管理
组织到最低一级管理组织的组织等级。
3．管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
返回
19
（二）组织的高层结构与扁平结构
1．高层结构的特点
⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于
增强管理者权威；为下级提供晋升机会。
⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利
于调动下级积极性。
2．扁平结构的特点
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有
利于培养下级管理能力；有利于信息传输；
节省管理费用。
⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；
横向沟通与协调难度大。 返回
20
案例分析 ——分权问题
最近一家公司的总裁感叹道：,我们对地方分权长
期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的
不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股
有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人
人的精神。 "他还说,"表面上把企业分成较小的
单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，
事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期
导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。 "
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平
式组织的缺点。
返回
【 详见案例 4.2】
21
四、组织结构的基本形式
（一） 直线制
（二） 职能制
（三） 直线 ——职能制
（四） 事业部制
（五） 矩阵制
（六） 委员会制
返回
22
(一 )直线制
1．含义
直线制是指组织没有职能
机构，从最高管理层到最
基层，实行直线垂直领导。
2．优点
沟通迅速；指挥统一；责
任明确。
3,缺点
管理者负担过重；难以胜
任复杂职能 。
4．适用
适用于小型组织。
图 4.1 直线制组织结构形式
返 回
部主任
经 理
部主任 部主任
柜组长 柜组长 柜组长
23
(二 )职能制
1,含义
在组织内设置若干职能部
门, 并都有权在各自业务
范围内向下级下达命令 。
也就是各基层组织都接受
各职能部门的领导 。
2,优点
有利专业管理职能的充分
发挥 。
3,缺点
破坏统一指挥原则 。
4,适用
上图所示的这种原始意义
上的职能制无现实意义 。 图 4.2 职能制组织结构形式
返回
职能
机构
职能
机构
职能
机构
职能
机构
经 理
工 段 或 班 组
工 人
24
（三）直线 ——职能制1,含义
直线职能制是指在组织内
部, 既设置纵向的直线指
挥系统, 又设置横向的职
能管理系统, 以直线指挥
系统为主体建立的两维的
管理组织 。 如图 4.3所示 。
2,优点
既保证组织的统一指挥,
又加强了专业化管理 。
3,缺点
直线人员与参谋人员关系
难协调 。
4．适用
目前绝大多数组织均采用
这种组织模式。
图 4.3 直线 ——职能制组织结构形式
返回
职能
科室
班组长
职能组
车间主任
职能
科室
职能
科室
职能
科室
车间主任车间主任
职能组
班组长 班组长
厂 长
25
（四）事业部制
1,事业部制
在直线职能制框架基础上, 设置独立核算, 自主
经营的事业部, 在总公司领导下, 统一政策, 分散经
营 。 是一种分权化体制 。
划分事业部的标志,主要按产品, 项目, 或地域
划分事业部 。
优点,有利于发挥事业部积极性, 主动性, 更好
地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培
养综合管理人员 。
缺点,存在分权带来的不足：指挥不灵, 机构重
叠；对管理者要求高 。
适用,面对多个不同市场大规模组织 。 下一页
26
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门 职能部门
事业部 A 事业部 B 事业部 C
职能
部门
经理
职能
部门
经理
职能
部门
经理
职能
部门
经理
职能
部门
经理
职能
部门
经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图 4.4 事业部制组织结构形式 下一页
27
事业部制与直线职能制在结构形式
上很类似，你认为这两者的本质差别
是什么？
返回
课堂讨论
28
（五）矩阵制
1,含义 。 矩阵制是
由按职能划分的纵
向指挥系统与按项
目组成的横向系统
结合而成的组
织 。
2,优点 。 纵横结合,
有利于配合；人员
组合富有弹性 。
3,缺点 。 破坏命令
统一原则 。
4,适用 。 主要适用
于突击性, 临时性
任务 。
总经理
职能部门
I总经理
职能部门
II总经理
A项目
小组
B项目
小组
C项目
小组
下一页
29
课堂讨论
学生讨论：
就你所了解的组织或工作，指出矩阵
制所适应的对象。
返回
30
（六 ） 委员会制
1,委员会制的含义 。 委员会制是一种执行某方面职能而设置的
管理者群体组织形式 。 它实行集体决策, 集体领导的体制 。
2,属性 。 组织委员会, 既可以是临时的, 又可以是常设的；其
职权属性, 既可以是直线性质的, 又可以是参谋性质的 。
3,优点 。 最大优点是集体决策, 更加科学可靠；可代表各方利
益, 协调各种职能；如果是临时性的委员会, 可不设专职人员,
富有弹性 。
4,缺点 。 委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集
体决策, 责任不清 。
5,适用 。 一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组
建委员会进行管理 。
学生讨论,你愿意加入董事会吗？ 为什么？ 如果你愿意,
你喜欢那种类型的组织？ 作为董事会成员, 你觉得你将最积极
从事哪种类型的活动 。 返回
31
本单元主要介绍组织结构设计，
重点是组织横向结构与纵向结构设计、
组织结构形式等问题。
返回
32
思考与练习
1,举例说明什么是组织？
2,如何理解组织工作的原则？
3．组织结构设计的要求与方法有哪些？
4,组织结构有哪些基本类型？
返回
33
实践与训练
——4.1 设计公司组织结构
确定本公司的组织结构模式和领导体制；
设计公司的主要组织机构；
由总经理任命本公司各成员的职位，并确定
分工。
返回
34
第二节 职权关系与组织规范
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
实践与训练
自我评估
思考与训练
返回
35
,人治, 是个人权力与主
观好恶的化身；而制度化管理
则是借助客观机制管理的形式。
——主讲教师的话
返回
36
产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士
打来电话,"我在产科当护士长已经四个月了，我简
直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两
个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人 ……
讨论：
1．有人越权行事了吗？
2．是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？
3．这个案例中，我发现了什么问题？
返回
【详见案例 4.5】巴恩斯医院
37
讲授与训练
一, 职权关系
二, 集权与分权
三, 组织的制度规范
返回
38
一、职权关系
（一） 职权
（二） 职权分配
（三） 正确处理职权关系
返回
39
（一）职 权
1,职权与职责 。 职权, 是指由于占据组织中的
职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责,
是指担当组织职位而必须履行的责任 。 职权是
履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权
力所要达到的目的和必须履行的义务 。
2．职权类型。管理者的职权有 3种类型：
（ 1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥
权；
（ 2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和
专业指导权；
（ 3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直
线主管人员授予的决策与指挥权。 返回
40
（二）职权分配
1,职权分配的含义 。 是指为有效履行职责,
实现工作目标, 而将组织的权力在各管理
部门, 管理层次, 管理职务中进行配置与
分授 。
2．职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依
目标需要而将职权在同一管理层次的各管
理部门和人员之间进行合理配置。⑵职权
纵向分配。即依目标需要而将职权在不同
管理层次的部门或人员之间进行分配。职
权纵向分配的关键，是解决好集权与分权
的关系问题。
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41
（三）正确处理职权关系
职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系 。
1,建立明晰的职权结构 。
⑴ 建立清晰的等级链
例如, 一所院校的等级链：院长 —副院长 —系主任 —系副
主任 —教研室主任 。
⑵ 明确划分权责界限
⑶ 制定并严格执行政策, 程序和规范
越权处理, 不尊重他人职权, 是造成职权危机的最突出因
素 。 所以, 各管理者必须充分尊重别人的职权, 以建立融
洽的职权关系 。
2,协调职权关系 。
⑴ 要互相尊重职权 。 ⑵ 加强沟通与配合 。
不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下
级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作
中的支持与配合。 返回
42
二、集权与分权
（一） 集权与分权的性质与特征
（二） 影响集权与分权的主要因素
（三） 分权的实施
返回
43
（一）集权与分权的性质与特征
1,集权与分权的性质 。 集权与分权是指职权在不同管理层之间的
分配与授予 。 职权的集中和分散是一种趋向性, 是一种相对的
状态 。 组织中的权力较多地集中在组织的高层, 即为集权；权
力较多地下放给基层, 则为分权 。
2．集权与分权的优缺点。 集权有利于组织实现统一指挥、协调工
作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，
从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权
的优缺点则正与集权相反。
3,决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小 。
高层管理者应重点控制计划, 人事, 财务等决策权；而将业务
与日常管理权尽可能多地放给基层 。
4．应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。
现代管理中总的趋势是加强职权分权化。
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44
（二）影响集权与分权的主要因素
1,组织因素
⑴ 组织规模的大小； ⑵ 所管理的工作的性质与特
点； ⑶ 管理职责与决策的重要性； ⑷ 管理控制
技术发展程度 。
2,环境因素
⑴ 组织所面临环境的复杂程度； ⑵ 组织所属部门
各自面临环境的差异程度 。 这些环境因素都关系
到集权与分权问题 。
3．管理者与下级因素
⑴管理者的素质、偏好与个性风格；⑵被管理者
的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；⑶管理
者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分
权程度。 返回
45
（三）分权的实施
1,分权的标志
⑴ 决策的数量 ⑵ 决策的范围
⑶ 决策的性质 ⑷ 对下级决策的控制程度
2,分权的途径
⑴ 制度分权
⑵ 工作 授权 （ 见下页 ）
返回
46
授 权
1,授权的优越性。 授权有利于组织目标的实现；授权有利于领
导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；
授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于
培养、锻炼下级。
2,授权的要求。 依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放
给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过
程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对
性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由
上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任
自流，上级必须保有必要的控制。
3,授权的步骤
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47
课堂讨论
锦州辽西化妆品商行授权营业员在商
品价格上，可以有一定的自主权，取得一
定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如
果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎
么办？
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48
三、组织的制度规范
（一） 组织的制度规范的类型与特点
（二） 组织制度规范的制定
（三） 组织制度规范的执行
（四） 组织的制度化管理
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49
（ 一）组织的制度规范的类型与特点
1.组织制度规范的类型
2.组织制度规范的功能
3.组织制度规范的特点
返回
50
组织的制度规范主要包括四大类
1,组织的基本制度
2,组织的管理制度
3,组织的技术与业务规范
4,组织中个人行为规范
返回
51
制度规范的基本功能
⑴ 规范功能
⑵ 制约功能
⑶ 协调功能
返回
52
制度规范的特点
⑴ 权威性
⑵ 规范性
⑶ 强制性
返回
53
（二）组织制度规范的制定
1,组织制度规范制定的原则
⑴ 法制性原则； ⑵ 目标性原则； ⑶ 科学性原
则 。
⑷ 系统性原则 。
2,组织制定制度规范的程序
返回
3,管理制度的制定
4,技术与业务规范的制定
54
3,管理制度的制定
企业专业管理制度的制定
部门（岗位）责任制的制定
返回
55
企业的专业管理制度的基本内容
⑴ 该项管理工作的目的、地位与意义；
⑵ 做好该项工作的指导方针与原则；
⑶ 开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；
⑷ 该项管理工作的范围与内容；
⑸ 管理工作的具体程序、方法与手段；
⑹ 该项管理工作完成的时限与达到的标准；
⑺ 该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；
⑻ 该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方
式等。
返回
56
部门（岗位）责任制的基本内容
部门责任制
主要规定各职能部门或生产经营单位
的工作范围、目标、权限、协作关系等，
以保证实行科学有序的管理。
岗位责任制
主要是规定岗位（主要指个人）的职
责、工作程序与方法、达到的标准，以及
相应的奖惩等，以保质保量地完成工作任
务。
返回
57
4,技术与业务规范的制定
生产技术标准
这是对企业产品或工程等在质量、技术、
规格等方面所作的规定
生产技术规程
这是对企业的产品设计、生产制造、服务
运作、设备使用与维护等生产技术活动的
程序、方法所作的规定
返回
58
（三）组织制度规范的执行
1,加强宣传教育, 使制度深入人心 。
2,明确责任, 狠抓落实, 严格执行 。
3,坚持原则性与灵活性的统一。
返回
59
（四）组织的制度化管理
1,制度化管理的实质 。 制度化管理, 就是倚
重制度规范体系进行管理的模式 。 其实质就
是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管
理机制进行管理 。
2．制度化管理的优越性。 ⑴ 制度化管理的科
学性； ⑵ 制度化管理的客观性； ⑶ 制度化管
理的规范性； ⑷ 制度化管理的稳定性。
3．制度化管理的要求。 ⑴ 要建立健全科学、
系统的制度规范体系； ⑵ 要树立, 法治, 观
念，在组织内树立制度规范的权威； ⑶ 要将
坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极
性、创造性有机结合起来。 返回
60
本单元主要掌握职权关系,
集权与分权, 组织规范的内容 。
返回
61
实 践 训 练
返回
案例分析 4.1
实践训练 4.2
实践训练 4.3
62
案例分析 4.1 形同虚设的总经理助理
王新是北京某经贸管理干部学院的教师，蓝星电子公司
招聘总经理助理。该电子公司的总经理赵平看中了他，
而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：, 我平时
市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待
了。, 王新踌躇满志地回答：, 您放心吧。,
王新干了 2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮
丧感。 问题：
1,请对该公司的职权关系进行分析，指出产生问题的原
因。
2,您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经理助理？赵
平应该如何用好王新？
3,您认为赵平应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？
4,如果您是王新，您会怎么做？为什么这样做？
下一页
63
案例分析的要求
1,课后在阅读的基础上, 每个人要
写出分析提纲；
2,由小组组织讨论 （ 请课代表协
助 ） ；
3,下次课进行大组讨论 （ 每组至少
推出两个代表, 其他人提倡自由发
言 ） 。
返回
64
实践与训练
4.2制定公司规范
制订本公司的管理方针和经营战略
制订各领导人员的岗位权责制度和人
员考核制度
返回
65
实践与训练
4.3 交流（竞聘与制定规范）
交流总经理竞聘讲演（每个公司推荐
2人）
交流管理规范（每个公司推荐 2人）
返回
66返回
自我评估－ 你的权力倾向如何？
序
号 观 点
不赞同
两可
赞同
极不
赞同
基本不
赞同
基本
赞同
极赞
同
1 与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话 1 2 3 4 5
2 当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由 1 2 3 4 5
3 完全信任他人的人只会自找麻烦 1 2 3 4 5
4 不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面 1 2 3 4 5
5 可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要动机得当，它就会暴露 1 2 3 4 5
6 一个人只能采取合乎道义的行动 1 2 3 4 5
7 大多数人本质上是好的、善良的 1 2 3 4 5
8 对撒谎决不能原谅 1 2 3 4 5
9 大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却 1 2 3 4 5
10 一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的 1 2 3 4 5
67
思考与训练
1．怎样理解职权分配问题？
2．怎样制定与执行组织的制度规范？什么是制
度化管理？
3．在 CEO位置上，有什么好处和坏处？
4．你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样
克服困难？
5．为所在班或系制定一份管理制度。
6．选择一个拟从事的工作，用管理跨度、授权、
责任、职权、和职责等属于描述它。
返回
68
第三节 人力资源管理
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
角色扮演
思考与训练
返回
69
,垃圾是放错地方的人
才,, 企业不会没有, 人才,,
而只是没有好的人才, 机制, 。
——主讲教
师的话
返回
70
北电网络公司的员工考核主要分为两个方
面，一方面是员工的行为（ Behaviors）,另一
个是绩效目（ Performance/Outcome）。 …… 一
个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一
个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自
己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对
你的评价，这就是 360度考核。
返回
【详见案例 4.7】
考核不会让你吃惊
71
讲授与训练
一,人力资源管理的内容与原则
二,人员选聘
三,人员培训与发展
四,人员考核
五,人员奖酬
返回
72
一、人力资源管理的内容与原则
（一）人力资源与人力资源管理
（二）人力资源管理的原则
返回
73
（ 一）人力资源 与人力资源管理
1,人力资源的含义
当把人的资源看成是组织最重要, 最有活力,
最能为组织带来效益的资源时, 组织的全体成员就
是人力资源 。
2,人力资源管理的含义
在狭义上, 人力资源管理是指为实现组织目标,
对组织成员所进行的计划, 组织, 领导, 控制行为 。
在广义上, 人力资源管理包括狭义的人力资源管理
和人力资源开发 。 人力资源开发是指对人力资源的
充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展 。
3,人力资源管理的内容
⑴ 人力资源需求预测与规划； ⑵ 人员选聘与组
合； ⑶ 人员使用与激励； ⑷ 人力资源开发 。 人的领
导与激励问题在下一章中研究 。 返回
74
（二）人力资源管理的原则
1．人与事的科学配合。
2．要择优选拔人才。
3．要用人所长。
4．要人才互补、优化组合。
5．要公平竞争。
6．要有效激励。
7．要使人才全面发展。
返回
75
二、人员选聘
（一）管理者选聘方式
⑴内部选拔。
⑵对外公开招聘。
⑶其他方式。
（二）员工选聘的程序
⑴人力资源计划与招聘决策。
⑵发布招聘信息。
⑶招聘测试。
⑷审查聘用。
⑸培训上岗。
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76
（二）人员组合与流动
1．人员组合的综合效应。 三种效应。
2．实现最佳组合的途径。
⑴ 组织成员的相容性。
⑵ 组织成员的互补性。
3．人员流动。
⑴ 人员流动的利弊分析。
⑵ 人员流动的对策。树立人才管理的动态观念、
培养观念、竞争观念；留住人才，重在培养；靠优
惠政策挖掘与招聘；完善与发展人才市场。
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77
三、人员培训
（一）人员培训的基本内容
1,员工培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；
业务理论知识；技术与能力。
2,管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；
业务知识与技术；管理理论与技能。
（二）人员培训的方式
1,管理者培训方式：日常培训；实战培养；参加
短训班；脱产进修；在岗培训；定期轮训；学术
交流；出国考察；脱产学习等。
2,员工培训的方式：岗前培训；岗位练兵；脱产
培训等。
（三）促进员工的全面发展
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78
促进员工的全面发展
促进员工的全面发展是一切社会组织的最根
本性任务。
促进员工全面发展的途径：
⑴ 充分发挥其议政和参与管理的积极作用； ⑵ 支持
他们在工作中的改革与创新，满足其成就事业、自
我实现的需要； ⑶ 建立终身学习的体系； ⑷ 鼓励员
工健康的个性发展和人格的自我完善； ⑸ 满足员工
的各种社会心理需要；⑹使本组织的成员有高质量
的、愉悦的社会生活；⑺树立组织成员的社会责任
意识。
返回
79
海尔的员工培训
培训是传递文化的不二法门, 岗前培
训也是企业文化教育的重要形式, 新员工
进厂后第一课就是讲企业文化, 大学毕业
生分配到厂, 听的第一个报告也是企业文
化 。 员工学习与培训中有了收获, 体会,
提倡以漫画形式诠释理念, 员工称之为 "海
尔员工画与话 ",这个活动大大加深了海尔
理念 。 日本神户大学已将这个, 画与话,
收进学校教材 。
返回
80
四、人员考核
㈠ 人员考核的含义与作用
㈡ 人员考核的内容
㈢ 人员考核的要求
㈣ 人员考核的程序
㈤ 人员考核的方法
返回
81
㈠ 人员考核的含义与作用
1,含义
人员考核是指按照一定的标准，采
用科学的方法，衡量与评定人员完成
岗位职责任务的能力与效果的管理方
法。
2,人员考核的作用
返回
82
㈡ 人员考核的内容
1,德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。
2,能：是指人员的工作能力。主要包括人员的
基本业务能力、技术能力、管理能力与
创新能力等。
3,勤：是指人员的工作积极性和工作态度。
4,绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性
成果和不易量化的可评估成果。
5,个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特
点等。
返回
83
㈢ 人员考核的要求
1,考核最基本的要求是必须坚持客观
公正的原则。
2,要建立由正确的考核标准、科学的
考核方法和公正的考核主体组成的考
核体系。
3,要实行多层次、多渠道、全方位、
制度化的考核。
4,要注意考核结果的正确运用。
返回
84
㈣ 人员考核的程序
返回
85
㈤ 人员考核的方法
1,实测法
2,成绩记录法
3,书面考试法
4,直观评估法
5,情景模拟法
6,民主测评法，即由组织的人员集体打分评估
的考核方法
7,因素评分法，即分别评估各项考核因素，为
各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一
种考核方法
返回
86
五、人员奖酬
（一） 奖酬设计目标与原则
（二） 薪酬形式与制度
（三） 奖金的确定与发放
返回
87
（一）奖酬设计目标与原则
奖酬设计的目标
奖酬设计的原则
激励性奖酬体系的设计要领
返回
88
奖酬设计的目标
⑴ 最首要的目标就是能有力吸引社会上的优
秀人才来本企业工作，并能保证企业现有
核心员工安心于本企业工作。
⑵ 奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽
可能大的激励作用。
⑶ 促进员工能力的不断开发。
返回
89
奖酬设计的原则
⑴ 最基本的就是坚持按劳分配原则
⑵ 激励性原则
⑶ 系统性原则
⑷ 直接性原则
⑸ 公平性原则
⑹ 灵活性原则
返回
90
（二）薪酬形式与制度
工资差别
工资形式
⑴ 计时工资； ⑵ 计件工资； ⑶ 奖励
工资； ⑷ 津贴。
工资制度及其设计方法
结构工资制度
返回
91
（三）激励性奖酬体系的设
计要领
⑴ 加大薪酬的浮动比例
⑵ 必须与绩效紧密挂钩
⑶ 突出技能工资的作用
⑷ 科学地确定岗位薪酬差别
⑸ 注重奖酬激励的长期性
返回
92
工资制度及其设计方法
两大类工资制度：
⑴ 工人实行技术等级工资制； ⑵ 管理
人员实行职务等级工资制
设计工资制度有两种方法：
⑴ 综合法； ⑵ 分解法
返回
93
结构工资制度
⑴ 基本工资 ⑸ 绩效工资
⑵ 技能工资 ⑹ 工龄工资
⑶ 岗位工资 ⑺ 津贴
⑷ 职务工资 ⑻ 奖金
依需要对上述工资形式进行组合
返回
94
奖金的确定与发放
奖励体系的构成要素
⑴ 奖励指标； ⑵ 奖励条件； ⑶ 奖金比
例与标准； ⑷ 受奖人范围； ⑸ 资金来
源。
奖励的形式与方法
返回
95
奖励的形式与方法
奖励的形式
从奖励的指标上划分；从时间上划分；
从对象上划分。
奖励方法
⑴ 指标分配法； ⑵ 提成法； ⑶ 系数法；
⑷ 标准折合法； ⑸ 分等法。
返回
96
本节主要讲授人力资源管
理的内容与要求，重点是人员
选聘；人员培训；人员考核；
人员奖酬等。
返回
97
角色扮演 1——面试
这是一家美商独资企业, 坐落在上海浦
东金桥 。 面试是在一个大雨滂沱的早晨 。
要走到考官面前必须经过一个一尘不染却
无处放置雨具的大厅, 大门边站着一位笑
容可掬的接待小姐, 你是径自走进去还是
和旁人一样面面相觑地站着？ 接着, 要请
你电脑打字, 中英文各一份, 上面有许多
十分明显的错误, 你是否需要纠正？ 但要
求你在规定的时间内完成 。
下一页
98
角色扮演 2——竞聘
各模拟公司组织招聘各部门负责人及业务人
员，各公司招聘范围为班级全体成员，每位
同学可以交叉报名应聘，最终看那个公司的
应聘成功率最高！招聘程序按课程讲授内容
进行，同学们先在课下进行精心准备，在课
上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘
程序如下：
1．制定招聘计划； 2．进行工作分析 3．确
定招聘条件； 4．招聘实施公布：公司外招
聘和公司内部招聘； 5．具体实施过程：填
写履历表、复核、面试、体检、测试、试用、
就职。 返回
99
思考与训练
1．怎样进行人员选聘与组合？
2．人员考核的内容与方法有
哪些？
返回
100
第四节 人员组合与团队建设
本节点睛
走进管理
讲授与训练
单元小结
思考与训练
实践与训练
返回
101
如果说, 人群, 是, 散沙,
的话，那么,,团队, 就是
,混凝土, 。
——主讲教师的话
返回
102
你为王洪出主意
王洪是一位公司的总经理,最近他
发现公司中存在很多小团体 。 他知道这
个问题处理不好会影响员工的工作情绪
和工作业绩,但他不知道如何去处理这
个问题,如果你是他的一位顾问,你会为
他出什么样的主意?
返回
103
讲授与训练
一,人员组合
二,群体管理
三,团队建设
返回
104
一、人员组合
人员组合解决人与人的配合问题
（一）人员组合的原理与效应
（二）实现最佳组合的途径
返回
105
（一）人员组合的原理与效应
人员组合的原理
⑴ 人员组合最基本的原理是同素异构原
理。
⑵ 技术匹配原理。
⑶ 社会心理相容与互补原理。
人员组合的综合效应
(1)最佳效应组合,Z>X+Y
(2)低效效应组合,Z=X+Y
(3)最差效应组合,Z<X+Y
返回
106
（二）实现最佳组合的途径
实现最佳知识、技能组合
实现最佳年龄组合
实现最佳气质、性格组合
返回
107
二、群体管理
（一）正式群体与非正式群体
（二）群体的心理和谐
（三）群体的心理冲突
返回
108
（一）正式群体与非正式群体
正式群体
⑴ 正式群体是为实现组织目标而建立； ⑵ 是
按组织的章程和组织规程建立； ⑶ 其成员有
明确的编制； ⑷ 是建立在组织效率逻辑和成
本逻辑的基础之上的。
非正式群体
⑴ 非正式群体是适应组织成员的某种需要而
逐步形成的； ⑵ 是自发形成的； ⑶ 非正式群
体没有正式的组织形态、名称与规程； ⑷ 是
建立在感情逻辑基础上的。
正确处理正式群体与非正式群体的关系 返回
109
正确处理正式群体与
非正式群体的关系
⑴ 正确分析与对待非正式群体
⑵ 对非正式群体积极引导
⑶ 做好非正式群体核心人物的工作
⑷ 在组织上实现非正式群体与正式群体的统一
返回
110
（二）群体的心理和谐
建立正确的群体目标
有效发挥群体规范的作用
适宜发挥群体压力的作用
提高群体凝聚力
⑴ 教育与思想工作； ⑵ 建立合理的目标结
构与激励模式； ⑶ 提高领导者的威信； ⑷
感情融通与关系协调； ⑸ 善于运用外部环
境压力。
返回
111
（三）群体的心理冲突
群体心理冲突的作用
⑴ 消极作用； ⑵ 冲突的积极作用
分清冲突的性质，区别对待
区别建设性冲突与破坏性冲突，采取不同方
法
依冲突强度，采取不同的策略
⑴ 当冲突强度过大时； ⑵ 当冲突强度过小时
群体冲突的处置方法
⑴ 协商法； ⑵ 回避法； ⑶ 仲裁法； ⑷ 调节法
返回
112
三、团队建设
（一）团队的兴起
（二）团队的类型
（三）团队建设的阶段
（四）团队建设的要领
返回
113
（一）团队的兴起
从传统的垂直式管理组织到扁平式的团队管
理组织。
团队：有明确目标与个人角色定位，强调自
主管理，自我控制，沟通良好，合作协调的
一种扁平型组织形式。
团队的特征：
⑴ 团队属扁平型组织； ⑵ 团队有明确的目标；
⑶ 强调自主管理，自我控制； ⑷ 形成一种跨
部门、交叉功能的融合体系； ⑸ 构建合作、
协调的团体。
返回
114
（二）团队的类型
工作团队
主要承担企业生产经营等基本工作任务。
项目团队
主要承担某个工作项目或解决特殊问题
等专题性任务。
管理团队
主要负责对下属一些部门或人员进行指
导与协调。
返回
115
（三）团队建设的阶段
现代组织的发展趋势是由传统的工作群体向自我管理团
队发展。
初始阶段：按照现代团队的理念与模式进行教育与训练，
逐渐地，这位监督者的职责会先被分派给某些团队成员。
过渡阶段：随着团队成员必须担负起更多与团队每日运
作管理有关的职责，团队领导者的角色也逐渐由监督者
变为协调者。
成长阶段：团队领导者（或称协调者）脱离了团队。
团队成员则担负起制定例行决策的责任。
成熟阶段：第一线的监督者角色也消失殆尽，团队成员
完全负责团队的整个工作。
返回
116
（四）团队建设的要领
现代组织的发展趋势是由传统的工作群体
向自我管理团队发展
科学地设定目标
打造团队文化
促进跨部门整合与技能互补团队成员接受
新的职责与角色，需要新的技能：
⑴ 技术性技能； ⑵ 行政技能； ⑶ 人际技能；
⑷ 决策与解决问题的技能。
维持小规模的团队
重新设计信息系统
重新设计报酬系统
返回
117
本节主要讲授人员组合、
群体管理和团对建设问题。
重点是群体管理和团对建设
问题。
返回
118
思考与训练
1,人员组合的综合效应?怎样实现最佳组合?
2,怎样处理正式群体与非正式群体的关系？
3,怎样促进心理和谐，正确处理心理冲突？
4,怎样理解, 团队, 与, 命令型, 组织的本
质差 别？团队有哪些类型？
5,团队建设有哪几个阶段？怎样建设有效团
队？
返回
119
实践与训练 ——校园体验
团队建设
1,分析学生所在的班级、小组或寝室
的群体状况。
2,每个人制定一份团队建设方案。
3,班级组织交流，每个公司推荐 2名
成员作介绍，并对团队建设问题进行
研讨。
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划分原则与 方法
直线职能制、事业部制,
矩阵制
组织横向设计
集权分权与 授权
管理制度,业务
规范与 制度化管理
管理原则
选聘途径与程序
方式与全面发展
高层与扁平结构组织纵向设计
组织形式
组织结构设计
职权配置
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人员选聘
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人员考核 考核内容与方法
人员奖酬 设计要领, 工资形式与制度,奖金
职权配置与规范
人力资源管理
人员组合原理
心理和谐与冲突
特征、类型、建设
阶段与 要领
人员组合
群体管理
团队建设
组合与团队
培
养
：
组
织
与
人
事
能
力
