绩效管理
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业选修课
第一章 概论
第一节 绩效与绩效管理
一、绩效及其影响因素
1、什么是绩效
Performance：执行、履行、表现、成绩
在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生
产出的结果的记录。
只开花不结果
任务绩效与关系绩效（冯谖与孟尝君）
组织绩效与个人绩效
第一节 绩效与绩效管理
2、绩效的性质
多因性：霍桑实验
多维性：失之东隅，收之桑隅
动态性
第一节 绩效与绩效管理
3、影响因素
技能：
激励：
环境：
机会：
第一节 绩效与绩效管理
二、绩效管理
1、什么是绩效管理
Performance Management
管理者用来确保员工的工作活动和工作产
出与组织的目标保持一致的手段与过程。
管理变革的认同错位
决策层感受到市场的变化；
决策层感受到竞争的压力；
决策层感受到生存的危机；
决策层感受到变革的必须。
问题：
企业中、基层是否有相同的感受？
关键词：
层次不同、角度不同、感受也不同！
企业不同层级的关注点
企业高层：
品牌信誉、市场份额、持续发展；
企业中层：
完成任务、地位认同、待遇增加；
企业基层：
环境舒适、工作稳定、收入保证。
关键词：
市场只对企业高层的关注点有反应！
“目标”与“任务”
什么是“目标”？
什么是“任务”？
什么是“计划”？
问题：
您的公司是目标型还是任务型企业？
关键词：
必须区分目标与任务！
管理的“五星标准”
一星级,企业领导在，员工就会好好干；
二星级,领导不在场，员工也会好好干；
三星级,领导定计划，员工按照计划干；
四星级,领导定目标，员工制定计划干；
五星级,领导定方向，员工形成团队干！
第一节 绩效与绩效管理
2、绩效管理的目的
战略目的：
管理目的：
开发目的：
第一节 绩效与绩效管理
3,绩效管理不等于绩效评价
不能将绩效评估等同于绩效管理；
绩效评估只是绩效管理的一部分；
只做评估而忽略其他环节 —失败 ！
以往企业管理的重心
领导 ——服从命令；
理解 ——坚决执行；
经验 ——模仿照搬；
公平 ——绝对平均；
资格 ——论资排辈。
表现形式,自上而下。
现代企业管理的重心
教导（领导） ——学习、人力资源；
团队（理解） ——均衡、共同的愿景；
创新（经验） ——应变、危机管理；
绩效（公平） ——测评、考核；
能力（资格） ——甲 A、甲 B。
表现形式,360度全方位。
以往管理者工作侧重
1、部门建设；
2、平衡协调；
3、充当“法官”；
4、规章制度。
现代管理者工作侧重
1、设定目标；
2、绩效考核；
3、指挥教导；
4、企业文化。
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥；
立场坚定、爱憎分明；
吃苦在前、享受在后；
三大纪律、八项注意；
鞠躬尽瘁、死而后已！
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性, 的判断能力 ;
领导, 团队, 的能力；
推动, 项目, 的能力；
有效, 授权, 的能力；
360度, 沟通, 的能力；
解决, 问题, 的能力 。
传统 现在
关注过去, 秋后算帐
针对人, 评价性格
气氛严肃
感到突然
缺乏资料
凭主观印象
单向 （ 上下 ） 沟通
我是 老板
强推 下达明年工作目标
参考 过去, 更 重视未来
针对事, 评价行为
气氛诚恳, 互信
评估系统的连续性
注重资料积累, 充分数据
凭事实 根据
双向沟通 /员工有权 知晓 结果
我是顾问 和教练, 具体建议提
出问题, 征求 反馈, 聆听了解
员工想法
共同制定明年目标
绩效管理的历史性变化
绩效管理的历史性变化
与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核
结果的运用与处理方式不当
奖酬与发展二大系统同时并举, 绩效为
依据的薪酬分配机制, 建立利益共同体
对绩效管理不重视，认为可有可无，绩
效考核仅被视为一项独立的管理行为，
并未与企业整体的人力资源管理及开发
工作相联系
高层领导亲自抓, 公司成立绩效管理委
员会, 部门经理具体实施, 人力资源部
门协助, 配合系列培训和辅导, 发布系
列政策制度流程
对考核工作的组织与实施不够规范、严
谨
有详细周密的实施计划, 方案, 工具,
案例
没有建立淘汰的人力资源竞争机制 建立, 末尾淘汰制,, 竞聘上岗
绩效考核的内容指标建构不完善、指标
模糊、不同职位使用同样指标、只重点
考核财务指标
除了财务指标外, 还要考核客户面, 内
部管理流程面和员工的学习和创新面的
指标体系
定位模糊、定位偏差、考评使用不对称 定位清晰, 考核标准明确
考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和
形式主义倾向严重甚至暗箱操作
能有效地避免十多种绩效仿考核的误区
绩
效
考
核
重
视
体
力
缺
少
思
考
别
人
规
定
目
标
行
动
欠
责
任
心
没
有
主
动
性
绩
效
管
理
体
力
加
能
力
强
调
思
考
需
要
创
造
性
自
己
制
定
目
标
情
报
加
行
动
责
任
心
强
确
立
主
动
性
绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理是什么
绩效管理是一个持续的交流过程；
该过程由员工和主管达成协议来保证完成；
协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
1,期望员工完成的实质性的工作职责；
2,员工的工作对公司实现目标的影响；
3,以明确条款说明, 工作完成得好, 的含义；
4,员工和主管间如何共同完善和提高绩效；
5,以什么标准来衡量工作绩效；
6、指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事；
迫使员工更好或更努力工作的棍棒；
只在绩效低下时使用的工具；
一月或一年一次的填表工作 。
关键词,
绩效管理是团队间持续沟通的过程！
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去；
白天的时间总是不够；
员工太胆小, 以致该决策时不决策；
员工不明白为什么要做这些工作；
员工对谁该做什么和谁该负责有异议；
员工给经理提供的重要信息太少；
问题发现太晚以致无法阻止它扩大；
员工工作质量低下；
员工们重复犯相同的错误 。
员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好；
不知道他们有什么样的权力；
工作完成很好时没有得到认可；
没有机会学习新技能；
发现上司对自己不满但不知怎么办；
自己不能做任何简单的决策；
管得过细, 喘不过气；
缺乏完成工作所需要的资源 。
绩效管理的功能
使你不必陷入各种事务中 （ 过细管理 ） ；
帮助员工掌控合理自我决策, 节省你的时间；
减少员工之间因职责不明而产生的误解；
减少出现当你需要信息时没有信息的局面；
帮助员工找到错误和低效率原因 （ 重复错误 ） 。
绩效管理成功的要素
合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；
告诉员工绩效管理的益处以获取支持；
不要将绩效管理同绩效评价混淆起来；
评价只是绩效管理系统的一个环节；
管理绩效必须将所有环节结合起来使用 。
绩效管理的实用性准则
越简单越好；
文字工作越少越好；
尽量减少官僚程序；
越节省时间越好；
它需要最大限度的愉快；
或者是尽量减少不愉快 。
它应满足员工和组织的需要；
如大家认为浪费时间, 它就可能无效 。
第一节 绩效与绩效管理
4、绩效管理系统模型
计划绩效
监控绩效
评价绩效
反馈绩效
没有沟通就不是绩效管理
第一节 绩效与绩效管理
三、绩效管理系统的评价标准
战略一致性
明确性
可接受性
效度
信度
第二节 绩效管理的发展趋势
一、目标管理
定义：目标管理就是每一个人根据公司的
总目标，而建立起特定工作目标，并自行
负责计划、执行、控制、考核的管理方法。
英文,Management By Objectives? 简
称,MBO?
结论：
1、目标管理是企业
进行管理的一种方法
2、目标管理是员工
实现自我需求和
企业需求的桥梁
3、目标管理是围绕
目标实现的一系列活动
实践中的目标定义
故事一
故事二
香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，
年轻人都还抱着梦想
同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。
科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发
现 10年后这些人。。。
平均
成绩
有标记
小组
无标记
小组
15％
社会
财富
与价值
时间
依靠个人
奋斗者
暴富者
有一个心理学家请两个体育成绩相同的学
生进行跳高测试，并记录下成绩
在比较高的一个成绩处划上标记后请第一
组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高
进行第二组测试的时候，在比较高的成绩
标注线上注明, 及格成绩, 然后提出最好
成绩
跳完之后发现。。
第二节 绩效管理的发展趋势
二,360度绩效反馈计划
来自上级监督者的自上而下的反馈
来自下属的自下而上的反馈
来自本人的反馈
来自平级同事的反馈
来自企业外部客户和供应商的反馈
第二节 绩效管理的发展趋势
强调组织关心人们付出的行动甚于他们达
到的结果
反馈出于对被评价者有帮助的人，能向被
评价者提供全面而有价值的信息。
有利于提高员工对绩效反馈信息的认同度。
第二节 绩效管理的发展趋势
三、以人员开发为目的的绩效管理
强调“平衡”的”综合计分卡”
双向沟通式的绩效管理过程
第二节 绩效管理的发展趋势
四、“重视软体型”绩效管理
强调制度中的过程规定、评价标准、评价
表格等体现为有形文件的内容。
评价方法、技巧、评价者对绩效管理制度
的认识。
“不是你做了什么，而是你做的方式。”
绩效管理工作流程图
绩效计划,
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估,
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理,
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈,
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用,
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业选修课
第一章 概论
第一节 绩效与绩效管理
一、绩效及其影响因素
1、什么是绩效
Performance：执行、履行、表现、成绩
在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生
产出的结果的记录。
只开花不结果
任务绩效与关系绩效（冯谖与孟尝君）
组织绩效与个人绩效
第一节 绩效与绩效管理
2、绩效的性质
多因性：霍桑实验
多维性：失之东隅，收之桑隅
动态性
第一节 绩效与绩效管理
3、影响因素
技能：
激励：
环境：
机会：
第一节 绩效与绩效管理
二、绩效管理
1、什么是绩效管理
Performance Management
管理者用来确保员工的工作活动和工作产
出与组织的目标保持一致的手段与过程。
管理变革的认同错位
决策层感受到市场的变化；
决策层感受到竞争的压力；
决策层感受到生存的危机；
决策层感受到变革的必须。
问题：
企业中、基层是否有相同的感受？
关键词：
层次不同、角度不同、感受也不同！
企业不同层级的关注点
企业高层：
品牌信誉、市场份额、持续发展；
企业中层：
完成任务、地位认同、待遇增加；
企业基层：
环境舒适、工作稳定、收入保证。
关键词：
市场只对企业高层的关注点有反应！
“目标”与“任务”
什么是“目标”？
什么是“任务”？
什么是“计划”？
问题：
您的公司是目标型还是任务型企业？
关键词：
必须区分目标与任务！
管理的“五星标准”
一星级,企业领导在，员工就会好好干；
二星级,领导不在场，员工也会好好干；
三星级,领导定计划，员工按照计划干；
四星级,领导定目标，员工制定计划干；
五星级,领导定方向，员工形成团队干！
第一节 绩效与绩效管理
2、绩效管理的目的
战略目的：
管理目的：
开发目的：
第一节 绩效与绩效管理
3,绩效管理不等于绩效评价
不能将绩效评估等同于绩效管理；
绩效评估只是绩效管理的一部分；
只做评估而忽略其他环节 —失败 ！
以往企业管理的重心
领导 ——服从命令；
理解 ——坚决执行；
经验 ——模仿照搬；
公平 ——绝对平均；
资格 ——论资排辈。
表现形式,自上而下。
现代企业管理的重心
教导（领导） ——学习、人力资源；
团队（理解） ——均衡、共同的愿景；
创新（经验） ——应变、危机管理；
绩效（公平） ——测评、考核；
能力（资格） ——甲 A、甲 B。
表现形式,360度全方位。
以往管理者工作侧重
1、部门建设；
2、平衡协调；
3、充当“法官”；
4、规章制度。
现代管理者工作侧重
1、设定目标；
2、绩效考核；
3、指挥教导；
4、企业文化。
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥；
立场坚定、爱憎分明；
吃苦在前、享受在后；
三大纪律、八项注意；
鞠躬尽瘁、死而后已！
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性, 的判断能力 ;
领导, 团队, 的能力；
推动, 项目, 的能力；
有效, 授权, 的能力；
360度, 沟通, 的能力；
解决, 问题, 的能力 。
传统 现在
关注过去, 秋后算帐
针对人, 评价性格
气氛严肃
感到突然
缺乏资料
凭主观印象
单向 （ 上下 ） 沟通
我是 老板
强推 下达明年工作目标
参考 过去, 更 重视未来
针对事, 评价行为
气氛诚恳, 互信
评估系统的连续性
注重资料积累, 充分数据
凭事实 根据
双向沟通 /员工有权 知晓 结果
我是顾问 和教练, 具体建议提
出问题, 征求 反馈, 聆听了解
员工想法
共同制定明年目标
绩效管理的历史性变化
绩效管理的历史性变化
与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核
结果的运用与处理方式不当
奖酬与发展二大系统同时并举, 绩效为
依据的薪酬分配机制, 建立利益共同体
对绩效管理不重视，认为可有可无，绩
效考核仅被视为一项独立的管理行为，
并未与企业整体的人力资源管理及开发
工作相联系
高层领导亲自抓, 公司成立绩效管理委
员会, 部门经理具体实施, 人力资源部
门协助, 配合系列培训和辅导, 发布系
列政策制度流程
对考核工作的组织与实施不够规范、严
谨
有详细周密的实施计划, 方案, 工具,
案例
没有建立淘汰的人力资源竞争机制 建立, 末尾淘汰制,, 竞聘上岗
绩效考核的内容指标建构不完善、指标
模糊、不同职位使用同样指标、只重点
考核财务指标
除了财务指标外, 还要考核客户面, 内
部管理流程面和员工的学习和创新面的
指标体系
定位模糊、定位偏差、考评使用不对称 定位清晰, 考核标准明确
考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和
形式主义倾向严重甚至暗箱操作
能有效地避免十多种绩效仿考核的误区
绩
效
考
核
重
视
体
力
缺
少
思
考
别
人
规
定
目
标
行
动
欠
责
任
心
没
有
主
动
性
绩
效
管
理
体
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强
调
思
考
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要
创
造
性
自
己
制
定
目
标
情
报
加
行
动
责
任
心
强
确
立
主
动
性
绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理是什么
绩效管理是一个持续的交流过程；
该过程由员工和主管达成协议来保证完成；
协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
1,期望员工完成的实质性的工作职责；
2,员工的工作对公司实现目标的影响；
3,以明确条款说明, 工作完成得好, 的含义；
4,员工和主管间如何共同完善和提高绩效；
5,以什么标准来衡量工作绩效；
6、指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事；
迫使员工更好或更努力工作的棍棒；
只在绩效低下时使用的工具；
一月或一年一次的填表工作 。
关键词,
绩效管理是团队间持续沟通的过程！
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去；
白天的时间总是不够；
员工太胆小, 以致该决策时不决策；
员工不明白为什么要做这些工作；
员工对谁该做什么和谁该负责有异议；
员工给经理提供的重要信息太少；
问题发现太晚以致无法阻止它扩大；
员工工作质量低下；
员工们重复犯相同的错误 。
员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好；
不知道他们有什么样的权力；
工作完成很好时没有得到认可；
没有机会学习新技能；
发现上司对自己不满但不知怎么办；
自己不能做任何简单的决策；
管得过细, 喘不过气；
缺乏完成工作所需要的资源 。
绩效管理的功能
使你不必陷入各种事务中 （ 过细管理 ） ；
帮助员工掌控合理自我决策, 节省你的时间；
减少员工之间因职责不明而产生的误解；
减少出现当你需要信息时没有信息的局面；
帮助员工找到错误和低效率原因 （ 重复错误 ） 。
绩效管理成功的要素
合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；
告诉员工绩效管理的益处以获取支持；
不要将绩效管理同绩效评价混淆起来；
评价只是绩效管理系统的一个环节；
管理绩效必须将所有环节结合起来使用 。
绩效管理的实用性准则
越简单越好；
文字工作越少越好；
尽量减少官僚程序；
越节省时间越好；
它需要最大限度的愉快；
或者是尽量减少不愉快 。
它应满足员工和组织的需要；
如大家认为浪费时间, 它就可能无效 。
第一节 绩效与绩效管理
4、绩效管理系统模型
计划绩效
监控绩效
评价绩效
反馈绩效
没有沟通就不是绩效管理
第一节 绩效与绩效管理
三、绩效管理系统的评价标准
战略一致性
明确性
可接受性
效度
信度
第二节 绩效管理的发展趋势
一、目标管理
定义：目标管理就是每一个人根据公司的
总目标，而建立起特定工作目标，并自行
负责计划、执行、控制、考核的管理方法。
英文,Management By Objectives? 简
称,MBO?
结论：
1、目标管理是企业
进行管理的一种方法
2、目标管理是员工
实现自我需求和
企业需求的桥梁
3、目标管理是围绕
目标实现的一系列活动
实践中的目标定义
故事一
故事二
香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，
年轻人都还抱着梦想
同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。
科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发
现 10年后这些人。。。
平均
成绩
有标记
小组
无标记
小组
15％
社会
财富
与价值
时间
依靠个人
奋斗者
暴富者
有一个心理学家请两个体育成绩相同的学
生进行跳高测试，并记录下成绩
在比较高的一个成绩处划上标记后请第一
组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高
进行第二组测试的时候，在比较高的成绩
标注线上注明, 及格成绩, 然后提出最好
成绩
跳完之后发现。。
第二节 绩效管理的发展趋势
二,360度绩效反馈计划
来自上级监督者的自上而下的反馈
来自下属的自下而上的反馈
来自本人的反馈
来自平级同事的反馈
来自企业外部客户和供应商的反馈
第二节 绩效管理的发展趋势
强调组织关心人们付出的行动甚于他们达
到的结果
反馈出于对被评价者有帮助的人，能向被
评价者提供全面而有价值的信息。
有利于提高员工对绩效反馈信息的认同度。
第二节 绩效管理的发展趋势
三、以人员开发为目的的绩效管理
强调“平衡”的”综合计分卡”
双向沟通式的绩效管理过程
第二节 绩效管理的发展趋势
四、“重视软体型”绩效管理
强调制度中的过程规定、评价标准、评价
表格等体现为有形文件的内容。
评价方法、技巧、评价者对绩效管理制度
的认识。
“不是你做了什么，而是你做的方式。”
绩效管理工作流程图
绩效计划,
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估,
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理,
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈,
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用,
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
