绩效管理
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业选修课
绩效管理工作流程图
绩效计划,
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估,
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理,
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈,
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用,
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
第二章 绩效计划
第一节 概述
一、绩效计划的目的和内容
绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标
准共同制定并修改绩效目标以及实现目标的步
骤的过程。
绩效标准是针对工作制定的，绩效目标是针对
个人设定的。
绩效标准确定应达到何种要求，绩效目标包含
做什么和如何做。
第一节 概述
二、谁来作绩效计划
人力资源管理专业人员：指导
直线管理者：最终责任人
员工：参与目标设定
第二节 如何确定绩效标准
一、绩效标准的含义
职务是指组织所规定的应承担的工作
职位是具有某个确定位置的职务
职务工作的内容决定职务类型，职务工作
的难易程度决定职务等级。
绩效标准包括职务标准和职能标准
第二节 如何确定绩效标准
二、如何制定绩效标准
1、步骤：
确定各部门工作一览表
确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、
资格，形成职能标准等级表
确定每个人的分工（工作要项）
确定相应的职务标准
确定每位员工的职能标准
修正职务标准以达成共识
第二节 如何确定绩效标准
2、如何制定工作要项
对职务工作中所包含的重要工作职责的逐
条陈述
方法：共同讨论、从上而下、自下而上
练习：
制定学生公寓管理员的工作要项
第二节 如何确定绩效标准
3、绩效标准的特征
基于工作本身而非工作者
是工作执行情况可以接受的绩效水平
标准是一般员工可以达成的
标准为众人所知，并十分明确
标准经双方沟通认同
第二节 如何确定绩效标准
标准具体并可衡量
标准有时间限制
标准可以改变
标准数量据需要而定
标准以文字表述
第二节 如何确定绩效标准
4、如何制定绩效标准（ P40）
管理者拟定
下属拟定
分头拟定
练习：
拟定学生公寓管理员的绩效标准
第二节 如何制定并修改绩效计划
一,SMART原则
1、明确具体 (specific)
2、可衡量 (measurable)
3、行为导向 (action-oriented)
4、切实可行 (realistic)
5、时间与资源限制 (time and resource
constrained)
第二节 如何制定并修改绩效计划
二、如何制定绩效目标
1、目标的来源
? 公司战略规划
? 顾客意见 — 越来越重要
? 主管目标
? 同事的意见
? 员工意见
? 职位说明书
? 市场 / 同行 / 竞争对手
2、设定目标的程序
（ 1）自上而下
（ 2）自下而上
最高
管理层
中层主管
〔 经理 〕
基层主管
〔 科长、主任、职员 〕
上下目标的 一致 性
公司
目标
分部
目标
部门
目标
个人
目标
3、设定目标的步骤
上级目标与方针，应明示部属
部属可质疑目标，彼此充分讨论
部属设定本身的目标
上级与部属讨论所设定目标
目标修订及整理
将目标加以书面化
目标体系图
总目标
经理目标
科长目标
员工目标
与组织目标直接
相关程度高
与组织目标直接
相关程度低
〔 为间接目标 〕
将企业目标层层落实
企业战略
企业目标
岗位
质检
岗位
生产
岗位
研发
岗位
服务
岗位
市场
拓展
岗位
销售
岗位
工程
岗位
支持
部门 Ⅰ
目标
部门 Ⅱ
目标
部门 Ⅲ
目标
员
工
A
员
工
B
员
工
C
员
工
D
总 目 标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1年）
还要有长期的（ 3年或 5年）
二、总目标的种类
? 利润目标
? 销售目标
? 产量目标
? 成本目标
? 研究发展目标
? 投资目标
? 管理改进目标
目标分解
量化全公司的目标为阶段性目标；
分摊量化以后的公司目标到所有部门；
部门将量化以后的公司目标分派到岗；
个人岗位对量化目标任务的落实检查。
单 位 目 标
一、单位目标的重要性
1,总目标能否实现的有力保证；
2,承上启下，目标分解的枢纽；
二、单位目标的类型
1,直线部门目标；
2,幕僚部门目标；
三、要有详细的实施计划
1,计划的时间性、阶段性要明确；
2,计划要有可操作性；
3,最好要有备选方案；
4,要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；
目标认同
自上而下 〈 工作目标 〉 已经诞生
上下级平等沟通
双方认同 〈 工作目标 〉 其中一方不认同
承诺
<绩效考核 >
和后果责任
双向提出完
成目标的资
源，支援
终止
传统行业和 IT行业的绩效目标
传统行业：
明确的组织分工
明确的岗位职责
全部工作落实到个人
明确的过程控制
明确的 KPI量化
明确的考评系统
明确的正向强化措施
IT高科技行业
? 机动的组织分工
? 不固定的岗位职责
? 全部工作由团队完成
? 不强调过程控制
? 不容易量化 KPI标准
? 缺乏明确的评估
? 难以完全采用奖惩
课堂练习
以下是某公司总经理 2002年经营目标：
1,提高 20%市场份额；
2,增加 20%销售额；
3,降低 20%成本；
4,减少 10%员工人数；
5,推广绩效考核系统，培养后备干部；
6,产品一次合格率提高 5%；
要求：请对以上目标进行分解
角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、
生产经理
只有 25%的经理人
将企业战略与部门目标连接
人的因素
只有 5%的员工
理解企业战略
沟通的因素
60%的组织
不能将预算与战略
有机结合起来
资源的因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间
少于每月 1小时
管理层因素
不 能有效进行战略
管理
90%的公司
无法有效的执行公司战略
培育执行性
企业文化
将战略落实到行动上
整合资源
以提升绩效
资源
把战略演化为
员工的日常工作
员工
沟通
战略性监控
与反馈
管理层
将战略转化
为执行语言
执行性企业文化
企业战略执行中的困难与原因
? 设定平衡计分卡目标时
? 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标
? 没有充分考虑整合企业内, 人力、财力、物力, 等资源的配套
? 没有统一工作的方向
? 拟定计划时
? 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中
? 没有明确他们的衡量指标
? 执行战略、监控绩效时
? 缺乏合理的业务流程及称职的员工
? 缺乏实时监控和报告
? 没有将结果与绩效考核挂钩
战略执行的三大支柱
目标分解
目标设置
目标监控
企业战略实现的要素
就是将战略转化成一整套可执行的
绩效衡量标准与体系，
来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么。”
绩效实时监控
组织能力
KPI层层分解设置公司平衡计 分卡
平衡计分卡
战略地图
策略规划与执行表 管理驾驶舱
关键绩效指标
沟通与协商
分析评估
信息系统的支持
战略执行的关键步骤
第二节 如何制定并修改绩效计划
绩效计划举例（ P46）
练习：
制定学生公寓管理员的绩效计划
目标陈述举例
结果 对结果的衡量 /程度 完成的时限
销售经理,
在 12个月内将 X X 地区的产品销量提高 10%
提高 在 XX地区的销量 提高 10% 12 个月
表示行动
的动词
知识改变命运，
教育成就未来！
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人力资源管理专业选修课
绩效管理工作流程图
绩效计划,
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估,
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理,
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈,
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用,
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
第二章 绩效计划
第一节 概述
一、绩效计划的目的和内容
绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标
准共同制定并修改绩效目标以及实现目标的步
骤的过程。
绩效标准是针对工作制定的，绩效目标是针对
个人设定的。
绩效标准确定应达到何种要求，绩效目标包含
做什么和如何做。
第一节 概述
二、谁来作绩效计划
人力资源管理专业人员：指导
直线管理者：最终责任人
员工：参与目标设定
第二节 如何确定绩效标准
一、绩效标准的含义
职务是指组织所规定的应承担的工作
职位是具有某个确定位置的职务
职务工作的内容决定职务类型，职务工作
的难易程度决定职务等级。
绩效标准包括职务标准和职能标准
第二节 如何确定绩效标准
二、如何制定绩效标准
1、步骤：
确定各部门工作一览表
确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、
资格，形成职能标准等级表
确定每个人的分工（工作要项）
确定相应的职务标准
确定每位员工的职能标准
修正职务标准以达成共识
第二节 如何确定绩效标准
2、如何制定工作要项
对职务工作中所包含的重要工作职责的逐
条陈述
方法：共同讨论、从上而下、自下而上
练习：
制定学生公寓管理员的工作要项
第二节 如何确定绩效标准
3、绩效标准的特征
基于工作本身而非工作者
是工作执行情况可以接受的绩效水平
标准是一般员工可以达成的
标准为众人所知，并十分明确
标准经双方沟通认同
第二节 如何确定绩效标准
标准具体并可衡量
标准有时间限制
标准可以改变
标准数量据需要而定
标准以文字表述
第二节 如何确定绩效标准
4、如何制定绩效标准（ P40）
管理者拟定
下属拟定
分头拟定
练习：
拟定学生公寓管理员的绩效标准
第二节 如何制定并修改绩效计划
一,SMART原则
1、明确具体 (specific)
2、可衡量 (measurable)
3、行为导向 (action-oriented)
4、切实可行 (realistic)
5、时间与资源限制 (time and resource
constrained)
第二节 如何制定并修改绩效计划
二、如何制定绩效目标
1、目标的来源
? 公司战略规划
? 顾客意见 — 越来越重要
? 主管目标
? 同事的意见
? 员工意见
? 职位说明书
? 市场 / 同行 / 竞争对手
2、设定目标的程序
（ 1）自上而下
（ 2）自下而上
最高
管理层
中层主管
〔 经理 〕
基层主管
〔 科长、主任、职员 〕
上下目标的 一致 性
公司
目标
分部
目标
部门
目标
个人
目标
3、设定目标的步骤
上级目标与方针，应明示部属
部属可质疑目标，彼此充分讨论
部属设定本身的目标
上级与部属讨论所设定目标
目标修订及整理
将目标加以书面化
目标体系图
总目标
经理目标
科长目标
员工目标
与组织目标直接
相关程度高
与组织目标直接
相关程度低
〔 为间接目标 〕
将企业目标层层落实
企业战略
企业目标
岗位
质检
岗位
生产
岗位
研发
岗位
服务
岗位
市场
拓展
岗位
销售
岗位
工程
岗位
支持
部门 Ⅰ
目标
部门 Ⅱ
目标
部门 Ⅲ
目标
员
工
A
员
工
B
员
工
C
员
工
D
总 目 标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1年）
还要有长期的（ 3年或 5年）
二、总目标的种类
? 利润目标
? 销售目标
? 产量目标
? 成本目标
? 研究发展目标
? 投资目标
? 管理改进目标
目标分解
量化全公司的目标为阶段性目标；
分摊量化以后的公司目标到所有部门；
部门将量化以后的公司目标分派到岗；
个人岗位对量化目标任务的落实检查。
单 位 目 标
一、单位目标的重要性
1,总目标能否实现的有力保证；
2,承上启下，目标分解的枢纽；
二、单位目标的类型
1,直线部门目标；
2,幕僚部门目标；
三、要有详细的实施计划
1,计划的时间性、阶段性要明确；
2,计划要有可操作性；
3,最好要有备选方案；
4,要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；
目标认同
自上而下 〈 工作目标 〉 已经诞生
上下级平等沟通
双方认同 〈 工作目标 〉 其中一方不认同
承诺
<绩效考核 >
和后果责任
双向提出完
成目标的资
源，支援
终止
传统行业和 IT行业的绩效目标
传统行业：
明确的组织分工
明确的岗位职责
全部工作落实到个人
明确的过程控制
明确的 KPI量化
明确的考评系统
明确的正向强化措施
IT高科技行业
? 机动的组织分工
? 不固定的岗位职责
? 全部工作由团队完成
? 不强调过程控制
? 不容易量化 KPI标准
? 缺乏明确的评估
? 难以完全采用奖惩
课堂练习
以下是某公司总经理 2002年经营目标：
1,提高 20%市场份额；
2,增加 20%销售额；
3,降低 20%成本；
4,减少 10%员工人数；
5,推广绩效考核系统，培养后备干部；
6,产品一次合格率提高 5%；
要求：请对以上目标进行分解
角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、
生产经理
只有 25%的经理人
将企业战略与部门目标连接
人的因素
只有 5%的员工
理解企业战略
沟通的因素
60%的组织
不能将预算与战略
有机结合起来
资源的因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间
少于每月 1小时
管理层因素
不 能有效进行战略
管理
90%的公司
无法有效的执行公司战略
培育执行性
企业文化
将战略落实到行动上
整合资源
以提升绩效
资源
把战略演化为
员工的日常工作
员工
沟通
战略性监控
与反馈
管理层
将战略转化
为执行语言
执行性企业文化
企业战略执行中的困难与原因
? 设定平衡计分卡目标时
? 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标
? 没有充分考虑整合企业内, 人力、财力、物力, 等资源的配套
? 没有统一工作的方向
? 拟定计划时
? 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中
? 没有明确他们的衡量指标
? 执行战略、监控绩效时
? 缺乏合理的业务流程及称职的员工
? 缺乏实时监控和报告
? 没有将结果与绩效考核挂钩
战略执行的三大支柱
目标分解
目标设置
目标监控
企业战略实现的要素
就是将战略转化成一整套可执行的
绩效衡量标准与体系，
来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么。”
绩效实时监控
组织能力
KPI层层分解设置公司平衡计 分卡
平衡计分卡
战略地图
策略规划与执行表 管理驾驶舱
关键绩效指标
沟通与协商
分析评估
信息系统的支持
战略执行的关键步骤
第二节 如何制定并修改绩效计划
绩效计划举例（ P46）
练习：
制定学生公寓管理员的绩效计划
目标陈述举例
结果 对结果的衡量 /程度 完成的时限
销售经理,
在 12个月内将 X X 地区的产品销量提高 10%
提高 在 XX地区的销量 提高 10% 12 个月
表示行动
的动词
知识改变命运，
教育成就未来！
